¿A quiénes llamamos interesados clave?

Las partes interesadas son “aquellos individuos, grupos u organizaciones que pueden afectar,
ser afectadas o percibirse a sí misma afectada por una decisión, actividad o resultado de un
proyecto”. Se clasifcan según dos variables: su nivel de influencia y su interés en el proyecto,
para determinar las estrategias a seguir con ellas, y aquellas que poseen una alta influencia e
interés son los denominados interesados clave.

Los interesados clave son aquellos que, si retiraran su apoyo, causaría el fracaso del proyecto,
ya que no son reemplazables, no son sustituibles por otras. Su infuencia proviene de que
controlan decisiones con consecuencias positivas o negativas sobre el proyecto, o de su
posición respecto de otros actores (por ejemplo, ministros o directores encargados del
presupuesto), o de sus relaciones personales con otros interesados con control de decisiones.

Habilidades de influencia sobre los interesados clave

Todo integrante de un equipo de gestión de proyectos requiere desarrollar capacidades en la

gestión de las personas del proyecto. Dentro de éstas se encuentra la gestión de los
interesados en general, y en particular la del compromiso de los interesados clave. Debajo se
muestra un diagrama de ocho dimensiones asociadas a las capacidades para el desarrollo,
sostén y ampliación de la infuencia sobre dichos actores del proyecto:

Fuente: elaboración propia

Interacción con los interesados clave

Los interesados clave y en especial el Gerente del proyecto, dependen uno del otro para el
éxito del proyecto y su capacidad para entregar los benefcios previstos. Es decir, requieren de
una relación de interdependencia: relación de reciprocidad abierta a las opciones y de
dependencia mutua entre ambos. Dicha interdependencia surge de una relación

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personalizada entre el interesado clave y el gerente del proyecto, que puede no lograrse
desde el inicio de la relación y que requiere posicionarse frente al interesado clave como líder ,
en un modo de infuencia en las decisiones compartidas. En el cuadro de abajo se muestra la
diferencia entre asumir el rol de experto (columna izquierda) y el rol de líder (derecha).

Fuente: elaboración propia

Agregarle valor en la toma de decisiones

Cuando el equipo de proyecto desea infuenciar a los interesados clave dispone de los
momentos privilegiados que constituyen las reuniones de trabajo. Allí puede agregar valor
promoviendo un mayor abanico de posibilidades de acción a través de tácticas basadas en
promover la interdependencia como base para la toma de decisiones:

a) Definir claraeen e el rrprósi p uee se ueiere lpgrar

b) Cperrender de an eeanp la agenda de rrepceracipnes del in eresadp clave

c) Alineaeien p del rrprósi p y la agenda del in eresadp en en eensaje rrinciral

d) Definir ueé infpreación cperar ir:

e) Ayedar a redefinir lps rrpbleeas, pfrecerle neevas rersrec ivas

f) Ppner a rreeba las rreeisas del in eresadp rara pear ena decisión ¿

g) “Rperer el hielp” cpn ena cpnversación spcial inicial

h) “Ganchp” de arer era uee car ere la a ención del in eresadp rara darle el eensaje

i) Usar el ieerp de eanera efec iva deran e la reenión cpn el in eresadp

La toma de decisiones en proyectos

Las decisiones que se toman en un proyecto impactan en el balance entre sus variables
críticas (costo, tiempo, alcance). La teoría del globo de Schibi & Lee, afrma que las variables
clave de un proyecto pueden asimilarse a un globo infado, donde las demandas sobre una
variable del proyecto, provoca un cambio en las otras que requieren de atención, al igual que
en un globo, éste se expande cuando se presiona un punto. Por otro lado, la noción de “ scope
creep” (“ampliación del alcance”) refere el agregar características o funciones adicionales de

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un nuevo producto, requisitos o trabajos que están más allá del alcance acordado, lo cual
produce modifcaciones en las variables claves del proyecto.

La escalera de inferencias

Cuando el Gerente participa del proceso de toma de decisiones con interesados clave, y para
prevenir una incidencia de las decisiones en las variables clave del proyecto, puede valerse de
la escalera de inferencias, un dispositivo conceptual y práctico que consiste en comprender
que las acciones de una persona parten de su construcción subjetiva de la realidad y que ese
proceso ocurre habitualmente de manera “transparente” para la propia persona, es decir, no se
da cuenta. Dicho proceso es un encadenaeien p secesivp que va desde los datos observados
por la persona hasta las decisiones que toma para la acción, donde cada paso del
encadenamiento es un “escalón” de mayor nivel de interpretación de esos datos observados.
Los escalones del proceso inferencial se muestran en el gráfco de abajo:

Fuente: Senge,P.(2005) La quinta disciplina en la práctica. Ediciones Granica .

La clave del uso de esta herramienta es escuchar como el interesado clave hace
descripciones de lo que vio, escuchó (datos seleccionados) y en especial cpep le da sen idp y
jezga lps hechps, ya que éstas son las bases de sus decisiones para la acción.

Desafar las premisas para decidir

Para desafar las premisas que usa el interesado clave para decidir, se vale de la indagación, el
hacer preguntas, para exrlprar los tres componentes temporales que fundamentan un juicio y
que surgen de la escalera de inferencias:

a) El pasado: Las observaciones de los hechos externos que ha hecho quién decide.

Ejemplo de decisión: “vamos a reducir los contactos con los representantes de los
benefciarios ya que son demasiado demandantes”

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Preguntas posibles para desafar las premisas de esa decisión: ¿Qué hechos ocurrieron que le
permitan fundamentar eso?, ¿Cuántas veces ocurrieron esos hechos?, ¿en qué situaciones
fueron demandantes?

b) El presente: Comprender el “patrón de medida” que usa quién decide e indica que signifca
el o los adjetivos usados por el interesado clave para juzgar (esto es la cualidad subjetiva del
juicio).

Preguntas para desafar las premisas (ejemplo anterior): ¿Qué signifca para usted que son
“demandantes”?, ¿hasta qué punto usted aceptaría que le hagan pedidos o demandas?

c) El futuro: Comprender el propósito del juicio, qué es aquello que quiere evitar o quiere
promover que ocurra, de qué modo quiere “orientar” su futuro, el cual todavía no conoce.

Preguntas para desafar las premisas (ejemplo anterior): ¿De qué se quiere proteger reduciendo
los contactos?, ¿cómo le gustaría que fuesen los benefciarios?

Escenario multiparte

Cualquier proyecto es un éxito si cumple con sus objetivos y cumple (o idealmente, supera) las
expectativas de sus partes interesadas. El equipo de proyecto se encuentra siempre en una
situación en la que se enfrenta a las demandas, pedidos, de múltiples partes, que forman un
epsaicp de relacipnes eás p eenps in ercpnec adas en re sí. Dichas relaciones, a pesar de, o
debido a su interconectividad, tienen intereses que pueden ser dispares, y representan
entonces un desafío a la hora de tomar decisiones en conjunto. En consecuencia, el acuerdo o
consenso común entre todas las partes puede, en algunas circunstancias, tornarse complejo,
ya que un acuerdo podría no satisfacer todos los intereses de las partes interesadas.

Mapeo de relaciones entre las partes interesadas

Ante el desafío anterior se requiere cperrender las relacipnes entre los interesados clave, el
Gerente de proyecto y otros interesados, pues facilita ver cómo un acuerdo con una parte
puede afectar a las otras. Una manera de hacerlo se deriva del mapeo de relaciones elaborado
por James Sebenius. En él se procede caracterizando: a) los intereses del Gerente, b) los
intereses de los interesados clave y de otras partes interesadas relacionadas con la decisión a
tomar y c) las relaciones principales existentes entre los interesados. Las relaciones pueden
tener diferentes ra rpnes principales de relación, que pueden tener diferente intensidad:

a) La adhesión (también llamado deferencia) es un patrón de relación donde la Parte A casi

segeraeen e hará lo que hace la Parte B, o hará lo que la Parte B aconseja, indica, o pide a la
Parte A que haga. Una forma de identifcar patrones de adhesión entre partes interesadas es
preguntarse: "¿Qeién adhiere a ueién?".

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b) La influencia es un patrón de relación donde es rrpbable que la Parte A siga el ejemplo de
la Parte B, o haga lo que la Parte B aconseja, indica o le pide que haga. Los patrones de
infuencia pueden identifcarse entre las partes interesadas preguntándose: "¿Qeién reede
ayedar a lpgrar en aceerdp cpn lps deeás?".

c) El antagonismo es un patrón de relación en el que la Parte A no sigue el ejemplo de la Parte

B, o no hace lo que la Parte B aconseja, indica o pide. Un medio para identifcar patrones de
antagonismo entre las partes interesadas es preguntándose "¿Qeién reede ieredir el aceerdp
cpn p rps?".

Una manera de representar gráfcamente los patrones de relaciones tratando de aproximar la

complejidad del asunto es hacerlo elaborando una tabla que permita vincular de a pares a las
partes interesadas. En el cuadro III.2 se muestra un ejemplo de aplicación del análisis de las
relaciones de partes interesadas, entre un interesado clave, que actúa como decisor y a quien
el Gerente de proyecto desea infuenciar, y otros actores que forman parte del entorno de la
decisión.
Cuadro I. Ejemplo de análisis de las relaciones entre partes interesadas

Fuente: elaboración propia

Puede entenderse viendo la primera columna que el interesado clave, el Actor 1 y

probablemente el 2, pueden formar una coalición frente al gerente al compartir sus intereses
sobre un tema dado. También se observa en la segunda columna que el actor 1 posee
infuencia sobre el interesado clave y el actor 2, lo cual lo convierte en un actor infuyente.
Finalmente se observan dos patrones diferentes en la relación entre el interesado clave y el
gerente: aunque el gerente antagoniza, en sus intereses con el decisor, posee infuencia sobre
el decisor.

El desafío táctico

Una vez que se ha logrado comprender los intereses y estructura de relaciones, puede
pensarse cómo enfocar un proceso de infuencia sobre las partes. Para ello existen tres
criterios principales para elegir una secuencia de infuencia en la negociación de una decisión:

1) enfoque de la mayoría: consiste en priorizar la infuencia sobre las partes "más cercanas" a
los propios intereses y luego sobre las partes "más difíciles", para crear una mayoría que
busque imponerse. En el ejemplo del Cuadro I se ve que el gerente carece de adhesión e
infuencia sobre los actores 1 y 2 para armar una mayoría que incida sobre el decisor clave.

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2) enfoque de “ir en reversa”: consiste en ver qué actores intermedios arman una cadena de
infuencia sobre el decisor clave para poder llegar a él. La cadena de infuencia podría
expresarse de la siguiente manera: Decisor es infuenciado/adhiere al actor 1 - el actor 1 es
infuenciado/adhiere al actor 2 - el actor 2 es infuenciado/adhiere al Gerente.

En el ejemplo del Cuadro I, se ve que el interesado clave sólo es infuenciado por el Actor 1
pero el gerente antagoniza con éste actor, por lo cual no logra armar una cadena de infuencia
“en reversa”.

3) enfoque “piramidal”: consiste en iniciar la infuencia sobre las partes más "duras" y
poderosas frente a la posición de quién quiere infuenciar, con el objetivo de que si se lo logra,
no tendrá oposición de los restantes actores. En el ejemplo del Cuadro I, ésta táctica consistiría
en lograr infuenciar al interesado clave directamente. Es la única opción viable de las tres
tácticas en éste ejemplo.