EL

MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
 DEFINICIÒN
• El mantenimiento predictivo (MPD)
emplea varias tecnologías para
determinar la condición del equipo o de
los componentes mediante la medición y
el análisis de la tendencia de parámetros
físicos con el efecto de detectar, analizar
y corregir problemas en los equipos
antes de que se produzca la falla.
 CARACTERISTICAS:
• Se trata de un sistema de advertencia
temprana que le indica que algo malo
esta sucediendo en el equipo, antes de
que Ud. pueda oirlo, verlo o sentirlo.
• Por lo general, un problema detectado
por medio del MPD se puede corregir
con un costo equivalente a 1 - 10% de lo
que le hubiera costado reparar la falla.
 TECNOLOGIAS DE MPD

1. ELEMENTOS MECÀNICOS
A. Equipo o componentes giratorios
(motores, bombas, generadores,
ventiladores, turbinas, engranajes,
cojinetes):
- Lubricaciòn.
- Fuerza.
 LUBRICACIÒN

PARÀMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIÒN
• Corriente dialèctica • Sensor de lubricaciòn
• Anàlisis espectrogràfico • Programa de verifi-
de aceite. caciòn de aceite.
• Anàlisis ferrogràfico de • Ferrògrafo de lectura
aceite. directa.
• Viscocidad. • Viscosimetro.
• Cromatografia en fase gas. • Cromatògrafo.
 CALOR

PARÀMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIÒN
• Temperatura. • Termòmetro.
• Pèrdida tèrmica. • Piròmetro.
• Conductividad. • Contadores de sensi-
• Fugas. bilidad tèrmica.
• Termografia infrarroja.
• Pistola de aire caliente.
• Medidor de ultrasonido
 FUERZAS
PARÀMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIÒN
• Vibraciòn: • Medidor de velocidad
- Desequilibrio. de vibraciones.
- Alineaciòn. • Analizador de frecuencias.
• Energia de impulso • Medidor de impulso de
sobre cojinete. choque.
• Deformaciòn. • Medidor de deformaciòn.
• Emisiòn acùstica. • Probador de tensiòn de fajas.
• Conjunto balanceador.
 TECNOLOGIAS DE MPD
B. Equipo o componentes fijos (equipo de
producciòn, màquinas herramientas,
calderos, vàlvulas, intercambiadores de
calor, trampas de vapor, etc.)
- Calor.
- Espesor o defecto.
- Fuerzas.
 ESPESOR O DEFECTO
PARÀMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIÒN
• Deformaciòn. • Probador de ultrasonido
• Esfuerzo. de espesor.
• Impacto. • Rayo sònico.
• Vibraciòn. • Tintes penetrantes.
• Presiòn. • Rayo X.
• Vacio. • Emisiòn Acùstica.
• Magnaflux.
• Flujo ZI.
 FUERZAS

PARÀMETROS DE HERRAMIENTA
MEDICIÒN
• deformaciòn. • Med. de deformaciòn.
• Esfuerzo. • Prueba de presiòn.
• Impacto. • Mediciòn de fragilidad
• Vibraciòn. esfuerzo/ revestimiento.
• Presiòn. • Prueba hidràulica.
• Vacio. • Analizador de vibraciones.
• prueba de vacio.
 TECNOLOGIAS DE MPD
2. ELEMENTOS ELECTRICOS
A. Equipos elèctricos (Generadores, motores,
Transformadores, capacitores, disyuntores,
alimentadores de energia, cables, etc.)
- Calor.
- Capacitancitancia.
- Resistencia.
- Vibraciòn.
 CALOR

PARÀMETROS DE HERRAMIENTA O
MEDICIÒN METODO

• Explorador infrarrojo.
• Termòmetro.
• Temperatura. • Contadores de sensi-
bilidad tèrmica.
• Trazador de temperatura
 CAPACITANCIA
PARÀMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIÒN METODO
• Pèrdida actual. • Prueba de sobre-
• Oxidaciòn. potencial de CC.
• Voltaje. • Doble prueba.
• Anàlisis dielèctrico
del aceite.
• Cromatografia en
fase gaseosa.
• Voltimetro, trazador.
 RESISTENCIA

PARÀMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIÒN METODO

• OHMS • Prueba de Megger.

• Medidor de protecciòn
accidental de un cond-
uctor a tierra.
 VIBRACIÒN

PARÀMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIÒN METODO
• Velocidad. • Medidor de velocidad
• Energia de choque. de vibraciones.
• Medidor de impulso
de choque.
• Anàlisis de frecuencia.
• Balance
 TECNOLOGIAS DE MPD

B. Equipos de control (Dispositivos de

arranque del motor, conmutador,
reles, etc.)
- Calor.
- Capacitancia.
- Resitencia.
- Condiciòn.
 CALOR
PARÀMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIÒN METODO

• Temperatura. • Explorador infrarrojo.

CAPACITANCIA
PARÀMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIÒN METODO

• prueba de carga
• Perdida de corriente.
• Doble car.
 RESISTENCIA

PARÀMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIÒN MEDICION

• OHMS. • Prueba de Megger.

• Comparaciòn de ondas
de impulso. .
 CONDICION

PARÀMETROS DE HERRAMIENTAO
MEDICIÒN MEDICION

• OHMS. • Visual/Recambio.
• Desgaste.
• Calibradores.
• Oxidaciòn/Picaduras.
Monitoreo de condición de los equipos
• Què màquinas deben incluirse en el
monitoreo de condicion de los equipos?
- Criticidad: Equipos que se han muy importante
para el proceso.
- Estado Actual:
- ROI: Costo de monitoreo de condiciòn vs. costo
potencial de averias, perdida de producciòn y
reparaciòn.
Monitoreo de condición de los equipos
• Decida que desea monitorear, por maquina los
primeros 4 ò 5 items son, por lo general, las
condiciones mas significativas a monitorear:
- Temperatura.
- Vibraciòn.
- Estado del Aceite.
- Caracterisiticas elèctricas de funcionamiento.
- Presiòn.
Monitoreo de condiciòn de los equipos
- Flujo.
- Tensiòn y esfuerzo.
- Movimiento y desplazamiento mecànico.
- Estado de los componentes metalùrgicos.
- Sònica.
- pH y conductividad.
Monitoreo de condiciòn de los equipos

• El monitoreo de un solo factor (p.e. sòlo la

vibraciòn) no le permitirà contar con un
panorama real ni completo del estado del
equipo.
Deben aplicarse varios criterios diferentes
(dos como minimo y de 3 a 5 freferente-
mente).
Monitoreo de condiciòn de los equipos
• Existen dos mètodos bàsicos de monitoreo
de equipos (recopilaciòn de datos):
- Instalaciòn fija: con tendidos de cables
centralizados en registradores o micropro-
cesadores. (Siderurgias, refineria, procesos
quimicos etc.)
- Indicadores portàtiles: Dispositivos de
mediciòn/registros.
 Monitoreo de condiciòn de los equipos
• Los datos medidos y registrados deben analizarsa,
marcar su tendencia, interpretarse y luego deben
tomarsa decisiones (acciones correctivas):
- Entrada de datos.
- Anàlisis de datos, muestras o valores
comparativos.
- Conclusiones y toma de decisiones.
- Planificar acciòn correctiva.
 Prevenciòn de posibles averias o
reparaciones costosas
Situaciòn real:
• En muchas empresas, màs del 50%
de todas las averias de los equipos
se deben a fallas de los monitores
o de los cojinetes!!
Cuànto significarà para su empresa una
reducciòn del 50% de las averias?
 Tècnicas de MPD

• Anàlisis de impulso de choque.

• Anàlisis de espectrografico de aceite.
• Anàlisis ferrogràfico de particulas.
• Inspeccion infrarroja.
• Ensayo de ultrasonido.
 Tècnicas de MPD

• Termografia.
• Anàlisi acùstico.
• Ensayos no destructivos.
• Anàlisis de rayos X.
• Resistencia elèctrica (Megger).
• Mediciòn de temperaturas.
• Mediciòn de presiòn, etc.
Anàlisis de vibraciones/ monitoreo de
vibraciones
• Instrumentos:
- Traductores, aceleròmetro, detectores de
impulsos, sondas ultrasònicas, medidores de
vibraciones, detector de vibraciones,
balanceadores, recopilador portàtil de datos.
• Se mide vibraciones a distintas R.P.M. con el
objeto de detectar un exceso que pueda
provocar averias. Se analiza la tendencia.
Rangos de velocidad limite y clasificaciòn de
màquinas, segùn ISO 2372
V rms V eq. pico Seriedad
(rm/s) (in/s) Clase I Clase II Clase III Clase IV

0.28 0.02
0.45 0.03 BUENO
0.71 0.04
1.12 0.06 A
1.80 0.10
2.80 0.16 SATISFACTORIO
4.50 0.25 B
7.10 0.39 TOLERABLE
11.2 0.62
18.0 1.00 C
28.0 1.56
45.0 2.50 INACEPTABLE
71.0 3.95
D
 Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372

• Clase I:
Partes individuales de màquinas
motores, conectados integramentecon la
màquina en su condiciòn normal de ope-
raciòn (Motores elèctricos hasta 15 Kw).
 Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372

• Clase II:
Màquinas de medianas (Motores
elèctricos entre 15 y 75 Kw) sin base esp-
ecial; rigidamente montadas sobre màquinas
(hasta 300 Kw) con base especial.
 Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372
• Clase III:
Màquinas grandes con masa rotati-
vas montadas sobre bases rigidas,los cuales
estàn relativamente rigidos en la direcciòn
de la medida de la vibraciòn.
 Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372

• Clase IV:
Màquinas con masa rotativas,
montadas sobre bases relativamente flex-
ibles en la direcciòn de la medida de la
vibraciòn (p.e. turbogeneradores).
ANÀLISIS DE VIBRACIÒN EN
RODAMIENTOS
Velocidad ("/seg) Rotura
Limite de Ingenieria
Se origina 0.6
ranura
Inaceptable: Reemplace
Se rompe la pelicula
de aceite.
0.45
Observe con cuidado
Critico 0.30
Normal
Normal 0.15

Bièn 2 a 3 semanas
antes de la falla

Tiempo
VELOCIDAD DE VIBRACION VS
R.P.M.
Velocidad ("/seg)
Linea de
Alarma

R.P.M.
1000 2000 3000
 Mètodos de impulso de choque
• Instrumentos:
- Transductores, aceleròmetros, detectores de
impulsos, sondas ultrasònicas, medidores de
vibraciones, conjuntos balanceadores,
recopilador portàtil de datos.
• Miden fundamentalmente los impulsos de choque
generados por los cojinetes. Se utiliza para
predecir la resistencia de las vàlvulas.
 Impulso de Choque
• La velocidad de vibraciòn de los
equiposrotativos es una medida de fuerza
ejercida sobre los cojinetes.
• Las fuerzas elevadas arruinan ràpidamente
los cojinetes.
• El siguiente cuadro explica el concepto con
claridad.

Una de las principales causas de la existencia de

fuerzas elevadas es un equipo.
 Vida ùtil del cojinete en funciòn de la
velocidad de vibraciòn

Veloc. de Vibraciòn Estado del equipo

0.15 in/s Bajo nivel de fuerza. La vida ùtil del
cojinete deberia sercomo minimo de 10 a 16
años, con lubricaciòn adecuada.

0.30 in/s El doble del nivel de fuerza normal. La vida

ùtil se reduceen un factor de 8 y se incrementa en
11/2 a 2 años con lubricaciòn adecuada.
Veloc. de Vibraciòn Estado del equipo
0.60 in/s Fuerzas muy elevadas. La vida ùtil del
cojinete serà solo de 6 semanas. El nivel
de fuerza es suficientemente alto como para
romper la tensiòn superficial de la pelicula
0.90 in/s Fuerzas sumamente elevadas. El cojinete
se averia con cada revoluciòn. La vida ùtil del
cojinete es de 3 dias a unas pocas semanas.
 Vibraciòn: Puntos y frecuencia
de mediciòn.

Frecuencia (mm/seg)
2
3
Inaceptable
1 Nunca 2
Tres puntos de
veces/mes Peligro
mediciòn:
1 Horizontal Aceptable
2 Vertical Normal
3 Axial
1 vez/mes
 Anàlisis Espectrografico
de aceite
• Instrumentos:
- Viscosimetro, espectròmetro, kit de prueba
de lubricaciòn.
• Permite analizar el estado del aceite y
del combustible, viscosidad, oxcidaciòn,
contaminaciòn, y determinaciòn de la
necesidad de cambio de aceite.
 Anàlisis ferrogràfico de
particulas
• Instrumentos:
- Ferrògrafo de lectura directa, ferrògrafo
analitico, ferroscopio.
• Identifican diversas aleaciones de
las particulas de desgastes, ferrosas y no
ferrosas y detectan la pieza que presenta
desgaste anormal.
 Inspecciòn Infrarroja

• Intrumentos:
- Explorador infrarrojo, càmara de infrarrojo.
radiòmetro de imàgenes tèrmicas de
infrarrojo, termòmetro laserico de infrarrojo.

• Imàgenes de infrarrojode todas las àreas

o de los componentes que indican una
distribuciònexavta de la temperatura.
 Ensayo Ultrasònico

• Instrumentos:
- Explorador ultrasònico, transmisor
ultrasònico, auricular acùstico,
registradores.
• Detecta y mide niveles de sonido y señales
acùsticas con el objeto de inspeccionar
cojinetes, detectar perdidas (de gas, aire,
liquidos en trampas de vapor, vàlvulas,
intercambiadores de calor).
 Termografia (Mediciòn de
temperatura)

• Instrumentos:

Termòmetros compactos, de infrarrojo, con visor

de làser, termòmetro de bolsillo, termòmetro
bimetàlico de aire/superficie,
indicadores/mediciones de temperatura,
termocuplas.
 Termografia (Mediciòn de
temperatura)

• Mide temperatura de superficiede las màquinas

y sus componentes, materiales,
contrucciones, sistemas elèctricos
(conmutadores, transformadores), hornos
trampas de vapor, cañerias,
aislacciones, etc.
 Anàlisis Acùstico

• Instrumentos:
Micròfono, por anofono, analizador de
frecuencias, medidores de nivel de
sonido.
• Mide los sonidos normalmente audibles para
el oido humano, con el objeto de detectar
deterioros en los cojinetes y problemas
similares.
 Ensayos no destructivos
• Instrumentos:
Termografia infrarroja, liquido penetrante,
particula magnètica, ensayo de ultrasonido,
radiografias (rayos X).
• Prueba los componentes del equipo que
resultan sospechosos (por antigüedad,
fragilidad, etc), estructuras de soporte de
carga, etc.
 Anàlisis de Rayos X

• Instrumentos:
Equipo de rayos X
• Verificar la existencia de grietas, la
composiciòn, enclusiones, etc. en los
componentes del equipo, material
estructural, producto.
Es parte del ensayo no destructivo.
 Resistencia Elèctrico
Analisis del motor
• Instrumentos:
Prueba demegger, Analizador de bobinado,
medidor de sobretensiòn, osciloscopio.
• Realizar ensayos sobre la integridad dielèctrica
de la aislaciòn entre giros, bobinas y fases.
Verifica la existencia de cortocircuitos en los
motores.
 Ensayos con tintes penetrantes

• Instrumentos:
Diversos tintes, equipo de vacio o de
presiòn.
• Verificar la existencia de perdidas, grietas o
fracturas en los materiales sistemas hidràlicos.
Tambien se le emplea para ensayos no
destructivos.
 Anàlisis/Mediciòn de la Presiòn
• Instrumentos:
Manometros, indicadores de vacio, vàlvulas
de alivio.
• Mide la presiòn (o vacio) en calderas,
tanques, intercambiadores, sistemas
neumàticos, etc.
Advierte la excesiva presiòn (o vacio) y
puede parar al equipo (presion de alivio).
Se le puede usar para determinar el estad del
equipo (grado de contaminaciòn) y la limpieza.
 Ejercicio
• Se tiene un intercambiador de calor.
- Actualmente se realiza mant. reactivo. Se
han realizado 6 reparaciones de 16 hrs c/u.
- El jefe de mantenimiento sugiere realizar
una de las siguientes alternativas:
* Emplear un ciclo de limpieza de 2 hrs cada
4 semanas.
* Emplear un limite de ingenieria de 50 PSIG
como diferencia de presiòn.
- En todos los casos el costo por intervenciòn
es $ 5000. Què alternativa deberà seguirse?
Diagrama empleando limite de ingenieria
de 50 Psig.

Limpieza
2 horas.
Presiòn
1 2 3 4 5 6
50

0 6 16 20 27 36 43 52
SEMANAS
 EL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
IMPORTANCIA DEL TPM

EL MANTENIMIENTO COMO
CONCEPTO DE LA EMPRESA
 ASPECTOS Y DESAFIOS DE
LA INDUSTRIA ACTUAL

* Competencia global.
* Satisfacciòn total del Cliente.
* El desafio de la Calidad.
* Justo a tiempo (Just in Time).
* Reducciòn del tiempo del ciclo de producciòn
* Costos: de Producciòn y Mantenimiento.
* Aumento de la Capacidad de producciòn.
* Confiabilidad de los equipos.
 OTROS DESAFIOS:

* Productividad.
* Condiciòn de los equipos
* Seguridad y Medio Ambiente.
* Participaciòn total de los operadores.
* Reducciòn de energia
* Cuidado y limpieza de la Empresa.
* Tiempo de preparaciòn y reemplazos.
* Perfeccionamiento del empleado.
* Relaciòn con los sindicatos.
DEFINICIÒN DEL TPM

“ES EL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO QUE IMPLICA LA
PARTICIPACIÒN TOTAL DE CADA
UNO DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA”.
DEFINICIÒN DEL TPM
(Para nuestra realidad)
“ EL TPM MEJORA
PERMANENTEMENTE
LA EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS
EQUIPOS, CON LA ACTIVA
PARTICIPACIÒN DE LOS
OPERADORES”.
EDWARD
HARTMANN
 METAS DEL TPM

• CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA.

• CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS

CAUSADOS POR LOS EQUIPOS.

• CERO PERDIDAS DE VELOCIDAD DE

LOS EQUIPOS
 QUE SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?

1. Efectividad econòmica total.

2. Cobertura total.
3. Sistema de mantenimiento total
- Mantenimiento Preventido/Predictivo
- Prevenciòn del Mantenimiento
- Mantenimiento Correctivo
- Mejoramiento de los Equipos
- Sistema computarizado de Gestiòn del
Mantenimiento.
4. Participaciòn total de todos los operadores.
LOGROS Y BENEFICIOS DEL
TPM

QUE NOS OFRECE

 FALLAS DE LOS EQUIPOS

• El nùmero de fallas inesperadas

en los equipos se han reducido
en un 99%.

• Las llamadas por servicio tècnico

se han reducido en un 29% en
solo tres meses.
 TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
DE LOS EQUIPOS

• Se ha logrado un aumento del 40% del

tiempo productivo de los equipos por:

- Reducciòn de paradas.
- Reducciones de tiempo no productivo y
paradas menores.
- Reducciòn del tiempo de reemplazo.
- Reducciòn del tiempo de parada para
mantenimiento.
 VELOCIDAD DE LOS
EQUIPOS

• Se ha logrado un aumento del 10%

en la velocidad de los equipos:

- Reemplazando piezas desgastadas.

- Ajustando todos los pernos.
- Mejorando la lubricación.
- Mejorando el mantenimiento
Preventivo.
CALIDAD
• Se ha logrado un aumento de la
Productividad de 50% a través de:
- Menos fallas.
- Menos tiempo no productivo y paradas
menores.
- Menor tiempo de preparación y de
recambios.
- Mas tiempo productivo.
- Mayor velocidad.
- Menos rechazos (Más piezas buenas)
- Menor contaminación.
 COSTOS DE MANTENIMIENTO

• Se ha logrado una reducción del 30%

de los costos del mantenimiento:

- Menores tiempos de desplazamiento.

- Menos atrasos, mejor utilización.
- Disminución de trabajos consumidores
de tiempo (Trabajos de rutina).
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO PASA DE "BAJA
TECNOLOGIA" A "ALTA TECNOLOGIA" (HIGHTECH):
Agregar trabajos de

alta tecnologia
alta tecnologia: TRABAJO DE

Dpto. que
Incorpora
ALTA
- EQUIPO:

deMantenimiento
TECNOLOGIA

· Mejoramiento DEPARTAMENTO

Actual
Dpto.
DE
· Overhaul MANTENIMIENTO

· Monitoreo DE "RUTINA“
(Aprox. 30%).
- MP PRINCIPAL:
· Mant. Predictivo.
· Nuevo diseño de DELEGAR A
Equipos OPERADORES
· Entrenamiento de
operadores
 SEGURIDAD

• La meta del TPM es: CERO ACCIDENTES

EJEMPLO:

EL RÈCORD EN UNA COMPAÑIA QUIMICA EN USA:

(TENNESSEE EASTMAN)

TRES ACCIDENTES LEVES EN LOS ÙLTIMOS CUATRO

AÑOS
HABIENDO REALIZADO 1 200 000 TAREAS TPM

TASA DE ACCIDENTES: 3/1200000 = 0,0000025

 RETORNO DE LA INVERSIÒN
• EMPRESA JAPONESA (DAI NIPPON)

COSTO TOTAL (Periodo de 3años): U$$ 2'000 000

AHORRO TOTAL : U$$ 5'500 000

• EMPRESA NORTEAMERICANA
(TENNESSEE EASTMAN)

COSTO ANUAL: U$$ 1'000 000

AHORRO TOTAL: U$$ 5'000 000
RETORNO DE LA INVERSIÒN (ROI)
EFECTOS DEL TPM EN EL PERSONAL

• Orgullo
• Mayor satisfacción laboral
• Mejoramiento de trabajo en equipo
• Mejoramiento de habilidades
• Mayor sentido de "propiedad" del equipo
• Menor rotación de personal
• Mejoramiento del ambiente laboral
 MAXIMIZACION DE LA
EFECTIVIDAD DE LOS
EQUIPOS

DESCUBRIENDO PERDIDAS Y
MIDIENDO LA EFICIENCIA
 LAS 6 CAUSAS IMPORTANTES DE PERDIDAS
1. Parada de las máquinas
•TIEMPO DE PARADA
2. Tiempo de preparación y ajuste

•VELOCIDAD REDUCIDA 3. Marcha en vacío y paradas cortas

4. Velocidad reducida

•ERRORES 5. Defectos del proceso

6. Fallas de arranque
 PERDIDAS EN EQUIPOS QUE SE
DEBEN MEDIR:
1. Fallas de equipos.
2. Preparación y Ajustes.
3. Periodos de inactividad y paradas
menores.
4. Velocidad reducida (en %)
5. Defectos de Proceso (en %)
6. Otros (Definidos para cada equipo).
 INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL TIEMPO
DE TRABAJO DEL EQUIPO

1. Parada de máquina
TIEMPO DISPONIBLE
2. Tiempo de preparación y
Tiempo de trabajo Perdidas ajuste
por
parada
3. Paradas pequeñas y
Tiempo de Perdidas marcha en vacío
trabajo neto de
4. Velocidad reducida
velocidad
Tiempo de Perdidas
trabajo por fallas 5.Defectos del Proceso
disponible
6. Rendimiento reducido
 MEDICIÒN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD

• EL TEEP
(TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY)
(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)

Considera la utilización planificada y la efectividad

de los equipos.
Se relaciona directamente con la capacidad de la
planta.

TEEP = UTILIZACIÒN (EU) X EFECTIDAD GLOBAL(OEE)

 MEDICIÒN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
• EL OEE(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)
- Es la medida tradicional de efectividad de los
Equipos.
- Excluye paradas planeadas.
- Incluye tiempo de preparación.
- EL TPM tiene un impacto màs directo sobre OEE.

OEE = DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD

(EA) (PE) (RQ)
 MEDICIÒN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
• EL NEE (NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)
- Expresa la real calidad y efectividad de los
equipos mientras esta funcionando.
- Excluye paradas planeadas y las paradas
requeridas para cambios y ajustes.

NEE = TIEMPO DE FUNC. X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD

(UT) (PE) (RQ)
 DEFINICION PARA EL CALCULO DE PERDIDAS

•T. Funcionamiento = T. Disponibilidad - T. Parada planificada

•T. Operación = T. Funcionamiento - T. de preparación
•T. Neto operación = T. Operación - T. Parada - T. perdido.
•T. Per. Utilizable = T. Neto operación - T. Periodo por defectos
T. Disponible T. Parada T. T. Parada T. Perdido T. Perdido
(TD) planificada Preparación (TPE) (TPE) por defectos
(TPP) (TPR) (TPD)

8 horas/turno Se programa Avería, Paradas Tiempo

Preparación, perdido
cero cualquier menores,
x3 turnos x producción, recambios, otra falla del faltan, piezas debido a la
7 días = descansos, calibraciones equipo no o el operador, necesidad
almuerzo planificada perdidas de de rehacer
1440 min/dia Mant.Planif pruebas velocidad el trabajo.
 CALCULO DE INDICES
•TEEP
•Tiempo total disponible : 1440 min UTILIZACION = 60.4%
•planificado para no funcionar: -480 min (TD - TPP) /TD = (1440-570)/1440=60.4%
•paradas planificadas : -980 min
•OEE
•Tiempo de funcionamiento : 1440 min DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%

•preparaciones y ajustes : -480 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%

•NEE
•Tiempo de operación : 1440 min DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
- Parada no planificada : -480 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
•Tiempo neto de operación: -980 min
-No produc. Y paradas menores -240 min DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
- Velocidad reducida (10% T. Neto: 1440 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
•Tiempo de operación utilizable : -980 min
- Defectos en el proceso (6 piezas) DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
(equivalente a 6 x 15 min.) -9 min (TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
•Tiempo productivo neto: 426 min
 CALCULO DE PRODUCTIVIDAD Y
EFECTIVIDAD:
• TEEP (Productividad Efectiva Total)
Utilización x Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
= 60.4% x 86.2% x 58.0% x 97.9% = 29.6%

• OEE (Efectividad global)

Disponibilidad x Eficiencia x Tasa de calidad
= 86.2% x 58.0% x 97.9% = 49.0%

• NEE (Efectividad Neta)

Tiempo de func. x Eficiencia x Taza de calidad
= 93.7 x 58.0% x 97.9% = 53.2%
QUE DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS:

• Después de una exitosa instalación del TPM

se puede lograr:
- Disponibilidad: Màs de 90%
- Eficiencia en Rendimiento Màs de 95%
- Tasa de Calidad: Màs de 99%
- OEE > 90% x 95% x 99%
- OEE > 85%
 EL EFECTO ACUMULATIVO DEL TPM SOBRE LA
EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

OEE ACTUAL
49.0%

% DE
DISPONIBILIDAD OEE FINAL
>85%
% DE CALIDAD

DISPONIBILIDAD
% DE
OEE + TPM = OEE DESPUES
DE LA
ACTUAL INSTALA-CIÓN
DEL TPM

% DE EFICIENCIA
% DE EFICIENCIA
 MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
• Basado en el ejemplo anterior, la nueva OEE de
85% representa un mejoramiento de la
productividad del 73.5%
• Pero es poco probable que este mejoramiento se
logre en toda la planta. Solo es para algunas
máquinas individuales.
• Sin embargo se logra un 50% de mejoramiento
en la productividad de toda la planta en aquellas
empresas que han calificado al TPM.
UN PROGRAMA TPM A
LA
MEDIDA

ANTECEDENTES Y
ELEMENTOS PARA SU
AMPLIACIÒN
 SISTEMAS DE TRABAJO ANTIGUO
SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO

SUPERVISOR SUPERVISOR

OPERADOR MECANICO

3 2 1 0 1 2 3
ALTO BAJO BAJO ALTO
Nivel de Habilidad
 ZONA DE ACCION DEL TPM
Línea Organizacional Antigua

TAREAS NIVEL DE HABIL.OPER. NIVEL DE HABIL.MEC.

6 5 4 3 2 1 1 2 3 6 5 4
1. Aislamiento de trampa de vapor. xxxxxxxxxx

2. Ajuste de sellos en la bomba. xxxxxxxxxx

3. Sincronizado de turbogenerador. xxxxxxxxxx

xxxxxxxxxx
4. Inspección interna de la turbina.
5. Inicializar circuito de frenado del xxxxxxxxxx
motor de la bomba.

Zona de trabajo del TPM

Interacción de Ingeniería de procesos
áreas
productivas Soporte a operación
antes del TPM PRODUCTO

OPERADOR

Soporte de Electricista y Soporte de

Ingeniería Mecánico
Mecánico Ingeniería
de Planta General Instrumentista Eléctrica
Interacción Ingeniería de
procesos
de la
Soporte a
Administración operación PRODUCTO

después del TPM OPERADOR

Mecánico Electricista y
Mecánico
General
Instrumentista
Soporte de Soporte de
Ingeniería Ingeniería
de Planta Eléctrica
 ANTECEDENTES

• MODELO JAPONÈS:
- Existe compromiso corporativo.
- No hay restricciones de costos.
- Se permite la planificación a lo largo del plazo.
- No hay limites de tiempo para reuniones.
- Más presión para tener éxito.
- Los empleados ofrecen su tiempo
voluntariamente.
- Distintas actitudes de los empleados.
- Distinto estilo de administración.
 ANTECEDENTES

• MODELO OCCIDENTAL:
- Menor compromiso de la alta gerencia.
- Apoyo organizacional insuficiente.
- Menor presión desde los altos cargos.
- Restricciones de costos.
- restricciones de tiempo.
- Sobrecarga de entrenamiento y
reuniones.
 CONCLUSIÒN

• Para tener èxito con el TPM se necesita:

- Ser pragmàticos.
- Hacer un programa a nuestra medida. -
Emplear el TPM Para aplicar las herramientas
correctas en la secuencia adecuada. -
Asegurése que la alta gerencia entienda y apoye
el programa. - Lleve
a cabo un estudio de facilidad que
establezca las bases y que al plan de
instalación.
 CONCLUSIÒN

• El desarrollo de la estrategia de instalacióòn

requiere los siguientes datos determinados por
el estudio de factibilidad:
- Necesidades de equipo , de producción de
calidad. -
Necesidades de entrenamiento de
habilidades. -
Expansión de la capacidad instalada. -
Cultura corporativa. -
Prioridad y secuencia de instalación del TPM.
 EL TPM NO ES:
• Un programa de mantenimiento.
• Otro método para reducir costos.
• Un proceso para reducir personal.
• Una manera de eliminar trabajadores
(electricistas, mecánicos, instrumentistas).
• La maravilla que resuelve todos los problemas.
• Reemplazo de personal de mantenimiento por
operadores.
 Porqué emplear el TPM?

• EL TPM le hará ahorrar dinero.

• Mejorara la calidad de los productos.
• Mejorara la seguridad.
• Reducirá los desperdicios.
• Mejorara el mantenimiento.
• Incrementara la disponibilidad de los equipos.
• Mejorara la relación entre operadores y
• personal de mantenimiento.
 Porquè emplear el TPM?

• Provee enriquecimiento del trabajo y mejora la

responsabilidad de los operadores.
• Reducirá los trabajos de emergencia.
• Reducirá el tiempo que el personal de
mantenimiento invertía en realizar tareas
sencillas.
• Mejorara la habilidad y la flexibilidad de todos
los empleados.
 Que empresas utilizan TPM:

• Aquellas con multiples descripciones

de trabajo.

• Aquellas que buscan incrementar sus

ganancias.

• Aquellas con mùltiples culturas.

 LA APLICACION DEL TMP
(A nuestra realidad)
TPM - EM
Gestión de los equipos
TPM
GESTION TPM - PM
PRODUCTIVA TOTAL
Mantenimiento
DE LOS EQUIPOS
preventivo predictivo

TPM - AM
Mantenimiento autónomo
 LOS COMPONENTES DEL TPM

• TPM - AM
(EL MANTENIMIENTO AUTÒNOMO)

• TPM - PM
(EL MANT. PREVENTIVO/PREDICTIVO

• TPM - EM
(LA GESTION DE LOS EQUIPOS)
 COMPONENTES DEL TPM
TPM - AM
- Equipo autodirigidos.
- Participación de los empleados.
- Mejoramiento de las habilidades.
TPM - Involucración de los empleados.

Gestión Productiva TPM - PM

- MP realizado por el operador.
de los Equipos - Inspecciones de los equipos.
- MP dinámico.
- Mantenimiento predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los equipos.
- Análisis de pérdidas.
- CATS.
 EL TPM - AM

• El enfoque es el mantenimiento autónomo

realizado por los operadores.
• Se requiere gran cantidad de entrenamiento.
• Los operadores deben certificarse en varios
niveles de habilidades.
• Se debe llevar acabo una transferencia
organizada de tareas.
• Crea enriquecimiento de trabajo y orgullo.
• Los costos son altos pero el ROI también lo es.
 ENTRENAMIENTO DE LOS
OPERADORES BAJO EL TPM - AM
Nivel de
Posible Conocimiento
Operadores
Conoc. Avanzado
título: Involucrados Ent. Hab. Avaz. Mant.
TO/3 Avz.
Algunos
TO/2 Conoc. Específico
La Mayoría Hab. Especiales
Entrenam.
TO/1 Todos Específico
OP Conoc. Básico
Entrenamiento
Básico
No involucrados con
Sin Entrenamientos el equipo
 EL TPM - PM

• El enfoque es en la Gestiòn de los Equipos

(Mejoramientos de los Equipos).
• Después del análisis aplicar técnicas de solución
de problemas en grupos de trabajo (CATS).
• Deben participar operadores, personal de
Mantenimiento e Ingenieros.
• Realizar análisis de fallas y mejorar los equipos.
• Toma tiempo el entrenamiento de los grupos en
solución de problemas y trabajo en grupo.
 EL TPM - EM

• El enfoque es en el MP y en el MPD.
• Debe desarrollarse una orientación
sistemática (Con o sin TPM).
• Decidir cuando y que tipo de mantenimiento
preventivo va a ser transferido a los
operadores.
• El mantenimiento predictivo es un trabajo
de alta tecnología y normalmente es
realizado por el personal de mantenimiento.
 ENFOQUE EN LA GESTIÒN DE
LOS EQUIPOS
• El TPM es màs que Mantenimiento.
• El término TPM es mejor aceptado por
los Empleados.
• El enfoque debería ser a la Gestión de
los equipos y no al funcionamiento.
• Los componentes del TPM permiten
que la instalación responda a las
necesidades reales de la empresa.
 GESTIÒN DE LOS EQUIPOS

• Mejorar los equipos a su màs alto nivel

de rendimiento.
• Mantener los equipos a su màs alto
nivel de rendimiento y disponibilidad
requerida.
• Adquirir nuevos equipos con un nivel
definido de alto rendimiento y bajo
costo del ciclo de vida (LCC).
 MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MAS
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO
• Determinar el rendimiento y condición actual
del equipo.
• Identificación del problema analizando
perdidas.
• Desarrollar mejoras.
• Emplee tècnicas de resolución de problemas.
• Utilice todos los recursos disponibles:
Operadores, Personal de Mantenimiento,
Ingenieros, Proveedores.
MANTENER LOS EQUIPO A SU MAS ALTO
NIVEL DE RENDIMIENTO REQUERIDO
• Mediante un sistema de mantenimiento
preventivo. (Con o sin TPM)
• Incorporando el Mantenimiento Predictivo.
• Realizando inspecciones para determinar los
defectos "escondidos".
• Manteniendo los equipos limpios.
• Empleando los dos mejores recursos con los
que se cuenta: Los operadores y el personal
de Mantenimiento.
 ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Y
BAJO COSTO DEL CICLO DE VIDA
• El mayor costo del ciclo de vida (LCC) se determina
en la etapa de diseño.
• Es importante que exista retroalimentación desde
operacion y mantenimiento a la etapa de diseño.
• De esta forma se elimina del diseño los problemas
del pasado.
• Incorporar tecnologia avanzada al diseño.
• Incorporar sistemas de diagnòstico.
 CICLO DE VIDA
DE UN EQUIPO
Hasta el 80% se
1. DISEÑO DEL EQUIPO determina aquí
PROCESO
2. FABRIC. DEL EQUIPO
COSTO DE
3. ENTREGA ADQUISICION

RETRO- 4. INSTALACION
ALIMENTACION
5. OPERACION Costo más alto se
acumula aquí
6. MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO
¿Qué cantidad de mantenimiento autónomo
puedo obtener?. Por su puesto, cuánto más,
mejor, será el resultado de un período
prolongado y cuidadosamente orquestado de
capacitación y reestructuración.
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO

El mantenimiento autónomo vale la pena el

esfuerzo. Su equipo funcionará mejor porque el
PM, las inspecciones y el mantenimiento de rutina
se realizará de acuerdo a lo programado. Se
reducirán los costos de mantenimiento pues gran
parte del tiempo de traslado y espera de los
expertos en reparaciones desaparecerá.
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO
Cuando el equipo se descomponga, no estará
tanto tiempo fuera de producción, porque en
muchos casos los operadores estarán
capacitados para saber que hacer para que
vuelva a funcionar.
Sus operaciones no sólo estarán capacitados,
sino también altamente motivados para realizar el
trabajo de mantenimiento.
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO
Comprenderán como funcionan sus máquinas y
desearán que operen en óptimas condiciones.
Puesto que obtendrá más tiempo de producción
de sus equipos, el mantenimiento autónomo le
proporcionará una mayor producción y una mejor
calidad: la meta final de todo proceso de
fabricación.
4. RECONOCIMIENTO DE LAS
LIMITACIONES
Deberá establecer la capacidad de aprendizaje de
sus obreros,deberá determinar si pueden ser
motivados para aprender y que pasos deberá
seguir para entusiasmarlos.
¿Como reaccionará su personal de
mantenimiento ante el mantenimiento autónomo?
¿Lo considerarán como una amenaza a su
seguridad laboral, como una trampa, y se rehusan
a cooperar?
¿ Cómo los convencerá para que apoyen el TPM?
¿Y cuál será el papel del departamento de
mantenimiento, una vez que los operadores
tomen a su cargo el mantenimiento de rutina y el
TPM?. El departamento de mantenimiento no va
perder su trabajo por el TPM, ni debiera hacerlo.
Debe planear redirigir sus actividades hacia
metas nuevas y más elevadas.
Se debe encontrar el tiempo para llevar a cabo la
capacitación necesaria de mantenimiento
autónomo.
¿Qué tareas pueden realizar sus operadores?
¿Pueden limpiar sus equipos?¿Y qué hay
respecto de lubricar sus máquinas?¿Pueden
inspeccionar sus máquinas?. Si los entrena
apropiadamente.¿Qué ocurre con las
preparaciones, ajustes, mantenimiento
preventivo y reparaciones menores de los
equipos?.
Dependerá en gran medida de su capacidad de
entrenamiento, de cuanto puedan aprender y de
su motivación, de cuanto quieran hacer.
4. CAPACITACIÓN: LA CLAVE PARA EL
TPM-AM
El éxito de la instalación del TPM-AM en una
planta reside en la capacitación.
¿Quién estará a cargo de la capacitación?. Por lo
general, el personal de mantenimiento es el más
idóneo para hacerlo. Ellos conocen el equipo y a
los operadores.Otras posibilidades son los
integrantes del departamento de capacitación.En
ocasiones, hasta los proveedores pueden ser una
buena opción.
4.1. CAPACITACIÓN DURANTE LA
REALIZACIÓN DEL TRABAJO (OJT)
La mayor parte de la capacitación debe llevarse
a cabo en el lugar de trabajo. Es la forma más
rápida y fácil de hacerlo. Generalmente, la
capacitación para el TPM-AM se realiza
mediante reacciones breves acerca de un tema
en particular que sólo toman de 20 a 30 minutos
cada una.
El desafío consiste en planificar cuándo puede
robarle tiempo a las horas normales de trabajo
para dedicarlas a la capacitación.
Este plan debe coordinarse adecuadamente
con la producción para asegurar un mínimo de
interrupción de las tareas.
4.2. NIVELES DE CAPACITACIÓN

No todos los operadores requieren capacitación

al máximo nivel (ni pueden hacerlo).
5. EL COSTO DEL TPM-AM

Salvo que realice grandes mejoras en los

equipos, probablemente los costos de
capacitación sean los más elevados al instalar el
TPM
6. CERTIFICACIÓN

A medida que los operadores pasa de un nivel

al siguiente, debe documentar dicho avance.
Se debe examinar a cada operador luego de
que éste haya completado todos los cursos
requeridos para un determinado nivel o grado
de especialización.
 7. EL CONCEPTO DE MAQUINA
El generar incentivos para promover su programa
de TPM-AM es un aspecto importante para el éxito
del mantenimiento autónomo. Recuerde, usted
desea motivar a sus operadores, imbuirlos de un
sentimiento de orgullo respecto de que saben cómo
cuidar sus máquinas. El concepto "Mi máquina" es
vital para el TPM-AM. Puede que hayan aprendido
algo acerca de cómo mejorar sus equipos con el
TPM-EM y que comiencen a participar en el PM de
"su" máquina.
El equipo que les "pertenece" presenta un mejor
aspecto y funcionamiento y por ello, desarrollan
cierto grado de orgullo.
Ahora el desafío consiste en mejorarlo más aún y
"ocuparse de él". Algunos equipos eligen sus
propios nombres, a veces hasta colocan sus fotos
en su máquina para indicar que es de su
"propiedad". Esto debe alentarse, o incluso es
iniciado por la gerencia, ya que sirve como una
importante herramienta de motivación.
Una vez que los operadores asumen la
"titularidad" de sus equipos, advertirá un
marcado cambio de actitud.
Lo que no debe olvidar es que esta motivación,
es orgullo respecto de la especialización y la
propiedad de las máquinas es un elemento
vital del TPM-AM
El TPM-AM es un método excelente para reducir
costos y mejorar la productividad. Requiere de
una planificación minuciosa, de un compromiso
firme respecto de una capacitación adecuada y
de operadores bien motivarlos que deseen que
su máquinas funcionen al máximo de eficiencia.
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
1. INTRODUCCION
Por lo general es un gerente de nivel medio o un
ingeniero el que "descubre" el TPM. Luego, debe
"venderlo" o justificar su uso ante la gerencia
superior. Parte de dicho proceso de justificación,
o simplemente el hecho de averiguar si la planta
está preparada para el TPM, es la realización del
estudio de factibilidad.
Se debe trabajar para lograr la aceptación del TPM
y luchar para conseguir personal y fondos. Puesto
que por lo general no se dispone de estos
recursos en abundancia y se los debe aplicar con
sabiduría, es adecuado recurrir a un estudio de
factibilidad a fin de determinar la viabilidad y los
beneficios de una instalación del TPM,determinar
las prioridades )donde existe la mayor necesidad
de mejorar el rendimiento de los equipos) y
comenzar por áreas que ofrezcan las mejores
posibilidades de éxito.
2. CONTENIDO DE UN ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
Las dos caras de la moneda del TPM son los
equipos y el personal. Por lo tanto, su estudio de
factibilidad debe centrarse en estos dos factores.
Además, se debe evaluar su nivel actual de
mantenimiento (particularmente, el PM.
Las tareas principales de un estudio de
factibilidad características son:
2.1. EVALUACION DEL RENDIMIENTO Y
ESTADO ACTUALES DE SU EQUIPO

Esto incluye todas sus máquinas importantes y

una muestra representativa del resto.
a) Efectividad del Equipo y Pérdidas
Usted mide verdadera efectividad de su equipo y
determina y cuantifica sus pérdidas observando el
equipo durante un tiempo, usando un "Formulario
de Observación y Cálculo de OEE".
Puede que sean necesario períodos mayores de
observación (hasta 24 horas). Aún así, tal vez no
se logre un panorama preciso de las averías y
haya que investigar los registros de averías o de
mantenimiento.

La realización de las observaciones de OEE es

la tareas que le consumirá más tiempo en su
estudio de factibilidad.
Pero también es la herramienta más
importante con la que cuenta para mejorar el
equipo según el TPM-EM y determinar el
mantenimiento necesario para la máquina.
La determinación del potencial de mejorar del
equipo y el desarrollo de prioridades se
basarán en sus cálculos iniciales de OEE.
b) Aprovechamiento del equipo
En este punto se recaban las cifras para el
tiempo muerto planificado a fin de calcular el
aprovechamiento del equipo. Una vez
determinada dicha cifra, puede calcular la
TEEP (Productividad Total Efectiva de los
Equipos).
c) Estado del Equipo
El análisis del estado del equipo realizado por
el operador, forman parte de los datos del
estudio de factibilidad.
2.2. EVALUACION DE PERSONAL
Incluya a todos los operadores, al personal de
mantenimiento y a los supervisores de primera
línea. Particular.
a) Determine las especializaciones requeridas
Confeccione una lista que contenga las tareas
habituales que realice un operador en su máquina
y agregue las posibles tareas futuras que se
realizan con el TPM. Determine el nivel de
especialización requerido para la realización de
tareas actuales y futuras a cargo del operador.
Esta lista se refiere a los equipos, no a los
operadores.
b) Determine las especializaciones disponibles
Agregue los nombres de los operadores (o los
números de código) y el nivel actual de
especialización, utilizando el mismo cuadro de
especializaciones.
c) Análisis de especialización
Ahora podrá analizar el formulario terminado. Le
indicará, en forma precisa y cuantificable, cuáles
son los requisitos de capacitación. Utilice el
mismo método y proceso para el personal de
mantenimiento (técnicos) y, de ser apropiado, para
los supervisores y para los líderes de los equipos.
d) Determine el nivel de educación
Muchas empresas realizan estadísticas sobre
la formación de su personal y, si se dispone
dichos datos, éstos servirán para el punto de
referencia del TPM.
e) Determine las aptitudes de capacitación
Puesto que la capacitación es una de las
principales actividades del TPM, es muy útil tener
algún indicio de cuáles son las aptitudes de
capacitación (básicamente, de los operadores). La
mejor información se obtiene a partir de haber
completado exitosamente cursos previos de
capacitación organizados por la compañía
f) Determine el nivel de motivación
Este es un importante indicador del éxito
potencial de su instalación de TPM, si bien es
difícil de medir. En ocasiones, se hizo de una
encuesta, en la que se incluyeron varias
preguntas del tipo "¿qué ocurriría si...?"
g) Renovación de los Empleados
Determine el índice de renovación de cada
departamento y documéntelo para utilizarlo como
complemento de su punto de referencia.
Generalmente, el TPM reduce dicho índice .
2.3. EVALUACION DEL ESFUERZO DE
MANTENIMIENTO Y SUS
RESULTADOS
Esta evaluación se lleva a cabo en todos los
equipos de importancia crítica 1 y 2.
a) Evaluación del mantenimiento imperante
Es importante determinar que cantidad y tipo de
mantenimiento se está realizando en sus
equipos.
Reúna información sobre las siguientes
funciones.
* Limpieza
* Lubricación
* PM
* Inspecciones
* Mantenimiento Predictivo (PDM)
* Otro mantenimiento planificado
* Mantenimiento de averías
Y obtenga respuestas a las siguientes
preguntas:
* ¿Se dispone de listas de verificación o de
órdenes de trabajo para esta tarea?
* ¿Se dispone de una programación para
esta tarea?
* ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento (o
de realización)?
* ¿Quién lleva a cabo esta función?
¿Se dispone de un informe?
* ¿Cuánto tiempo se destina el mantenimiento
de averías?
* ¿Cuánto tiempo se destina al PM y al PDM?
* ¿Cuánto tiempo se destina a otras de
mantenimiento planificado?
la meta consiste en determinar y cuantificar
toda deficiencia, que luego formará parte de
la instalación del TPM.
b) Mantenimiento propuesto
Sobre la base de las conclusiones de la
evaluación del mantenimiento, es muy sencillo
desarrollar el mantenimiento propuesto para
cada máquina. Este puede incluir altos
porcentajes de cumplimiento de actividades de
PM ya realizadas, recomendaciones para lista
de verificación adicionales, programas e
informes necesarios y el agregado de tareas
que no se están llevando a cabo. En esta
etapa se evidencian las primeras
oportunidades para una mayor participación
del operador.
 c) Compromiso con el PM
Un bajo porcentaje de cumplimiento del PM indica
una falta de compromiso con el PM.¿Existe
personal dedicado únicamente al PM? ¿O las
emergencias sobrepasan por completo al
departamento de mantenimiento? ¿Se cuenta con
controles de PM que supervisan su realización?
¿El sistema es completo?. Si se llega a la
conclusión de que existe poco compromiso con el
PM y con su cumplimiento, esto indica que se
requiere la aplicación urgente del TPM-PM.
d) Historias de los equipos
Determine si existen historias de equipos
disponibles, al menos respecto de sus
máquinas más importantes. Si las hay, ¿están
actualizadas y se las emplea para el análisis de
averías repetitivas en los equipos?
e) Gestión de Mantenimiento
Deben evaluarse brevemente los siguientes
temas:
* Procedimiento de solicitud de mantenimiento.
* Sistema de órdenes de trabajo.
* Planificación y programación.
* Empleo de normas o cálculos estimativos.
* Sistema de inventario y almacenamiento.
* Controles e informes de mantenimiento.
* Empleo de CMMS.
Con o sin TPM, es fundamental contar con un
buen sistema de gestión de mantenimiento para
realizarlo y controlarlo en forma eficiente y
productiva.
f) Organización del mantenimiento
Documente la organización y el personal de
mantenimiento existente, básicamente para
incluirlos en la documentación inicial.
2.4. DETERMINACION DEL ESTADO DE
LIMPIEZA Y CUIDADO DE LA PLANTA
Existe una relación directa entre la limpieza y el
cuidado y la productividad y la calidad. Una planta
sucia, con equipos sucios y sin disciplina no puede
fabricar artículos de alta calidad con un elevado
nivel de productividad. ¿Cómo puede evaluarlo?
¿Los pisos de su planta están limpios, los pasillos
están demarcados y sin obstáculos? ¿Hay
manchas de suciedad y grasa por todas partes,
incluso en la vestimenta del personal de
mantenimiento (y tal vez en la de los operadores)?.
2.4. DETERMINACION DEL ESTADO DE
LIMPIEZA Y CUIDADO DE LA PLANTA

La evaluación de dichos factores incrementará el

nivel de consciencia en su planta. Quizás deba
abocarse primero a la limpieza y el cuidado de la
planta antes de implmentar el TPM o de
considerarlo como una de sus primeras etapas.
2.5. EVALUAR LA CULTURA DE LA
COMPAÑÍA
La cultura de la compañía y el clima de la
empresa tienen una gran influencia sobre el
éxito del TPM. ¿Cuenta con equipos ya
existentes?, ¿Trabajan?, ¿Existe un espíritu de
equipo en su planta, un alto grado de
cooperación?
2.5. EVALUAR LA CULTURA DE LA
COMPAÑÍA
Las respuestas a este tipo de preguntas le
permitirán conocer la cultura de su compañía. Si
las respuestas son negativas en su mayoría,
necesita una "chispa", algo que el TPM puede
proporcionar, pero se requiere de un mayor
trabajo de motivación. Si las respuestas son
positivas, el TPM encajará a la perfección.
2.6. DESARROLLAR COSTO, BENEFICIOS
Y ROI (RETORNO DE LA INVERSION)
Se recomienda calcular los costos y beneficios a
fin de determinar metas para una instalación de
TPM.
Los ítems referentes a costos incluyen:
* Tiempo de capacitación.
* Desarrollo de materiales para capacitación.
* Costos de mejoramiento de los equipos (difícil
de evaluar durante el estudio de factibilidad).
2.6. DESARROLLAR COSTO, BENEFICIOS
Y ROI (RETORNO DE LA INVERSION)
* Costos de personal de TPM.
* Costos de reuniones (durante el TPM-EM).
* Relacines públicas (RP) relacionadas con el
TPM.
Los beneficios incluyen:
* Reducción de costos.
* Mejoramiento de la productividad.
* Reducción del tiempo muerto.
* Postergación de adquisición de equipos
nuevos.
* Menor cantidad de rechazos y de
reelaboración de trabajos.
 2.7. DOCUMENTACION INICIAL
Este informe documenta su "situación actual" y
sirve como punto de partida para poder medir sus
avances y mejorar.
Toda la información a incluir en este documento
ha sido recogida durante el estudio de factibilidad.
a) Efectividad y pérdidas de los equipos
(departamentos, planta).
b) Aprovechamiento y productividad de los
equipos
c) Estado de los equipos.
d) Análisis de especializaciones
requeridas/disponibles.
e) Nivel de especialización actual (total).
f) Nivel de motivación
g) Renovación de personakl
h) Mantenimiento actual.
i) Mantenimiento propuesto.
j) Gestión de mantenimiento.
k) Organización del mantenimiento.
l) Limpieza y cuidado de la planta
m) Cultura de la compañía.
4. ORGANIZACION DE UN ESTUDIO
DE FACTIBILIDAD
Resulta evidente que este estudio requerirá
recursos y tiempo. El mejor método consiste en
formar un Equipo de Estudio de Factibilidad,
compuesto por representantes de toda planta.
Según el tamaño de sus departamentos, un
equipo por departamento sería lo indicado. El o
los equipos de estudio de factibilidad se
disolverán una vez concluido el estudio. Sus
miembros volverán a dedicarse por completo a
sus tareas y, por lo general, se convertirán en
líderes dentro de sus grupos pequeños de TPM
(CATS).
Por lo general, es preferible contar con un equipo
de dedicación parcial que tenga mayor cantidad
de miembros que con uno pequeño de dedicación
completa.
El equipo mínimo recomendado está compuesto
por:
* Dos operadores.
* Dos miembros del personal de mantenimiento
* Un ingeniero
* Un líder del equipo (por lo general, un ingeniero
o un supervisor).
 El equipo recibe el apoyo de:
* El gerente de TPM.
* El departamento de personal.
* El área de ingeniería.
* El asesor de TPM, de ser necesario.
Si su planta está sindicalizada, se recomienda
especialmente invitar a los representantes del
sindicato a participar del estudio de factibilidad
5. REALIZACION DEL ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD

El primer paso consiste en capacitar a los

miembros del equipo respecto de todas las
actividades que realizarán durante el estudio de
factibilidad. Comience explicando el objetivo, el
contenido, la organización, la practica acerca
de cómo realizar los análisis de OEE tomarán
aproximadamente un día.
5. REALIZACION DEL ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD

Se recomienda destinar dos día completos al

inicio del estudio para lograr que el equipo esté
bien capacitado, efectuar suficientes prácticas,
realizar las asignaciones y cubrir todas las
tareas a cumplir, incluyendo la explicación de
todos los formularios. Esta fase permitirá que el
equipo "despegue".
Desarrolle el proceso antes de iniciar el verdadero
estudio. En primer lugar, debe informase el
sindicato a través de los canales usuales. Un
miembro del equipo o su líder será quien deba
informar a los empleados. Explique de qué se
trata el análisis de la OEE (¡los equipos!) e invite
al operador del equipo a participar de la reunión
identificando las pérdidas que se producen
durante el estudio. El supervisor de dicha área
debe ser informado antes de que los miembros
del equipo vengan a estudiar sus máquinas. Se
debe utilizar un cronómetro para medir las
pérdidas de las mismas.
Antes de que el equipo se meta de lleno en la
OEE y demás análisis, identifique la máquina
que estudiará. Si cuenta con cinco máquinas
idénticas, tal vez sea necesario estudiar dos o
tres de ellas: la mejor, la peor y la promedio. Es
increíble con cuanta frecuencia máquinas
idénticas de la misma antigüedad presentan
resultados de OEE tan diversos.
Una vez identificado el equipo, puede realizar las
asignaciones. Es preferible asignar miembros del
equipo a las máquinas que conocen, puesto que
esto facilita el reconocimiento, la identificación de
las pérdidas y los motivos que la ocasionan.
Debe preparar una programación a fin de
planificar y controlar la realización y el avance
del estudio. Un período de ocho semanas es el
ideas, puesto que permite sobradamente
completar los formularios ,entregarlos y
analizarlos.
Si su compañía tiene serias intenciones de
instalar el TPM, es altamente recomendable
formar varios grupos pequeños de TPM durante
el estudio de factibilidad y dejarlos completar, en
grupo, el análisis de estado del equipo.
De este modo ha dado comienzo al proceso de
generar motivación en el personal.
Los grupos de estudio de factibilidad deben
reunirse por lo menos una vez a la semana
para revisar los avances, debatir los problemas
y planificar los pasos a seguir.
Aproximadamente en la mitad del estudio, los
miembros del equipo deberán comenzar a
pensar en el informe y distribuir las tareas, es
decir, quien se encargará de qué parte del
mismo.
6. INFORME Y PRESENTACIÓN DEL
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Esta reunión resulta ser la patada inicial del TPM,
ya que no cabe ninguna duda que que el TPM es
absolutamente necesario y que redundará en los
resultados esperados.
a) Preparación del informe
Todos los miembros del equipo deben participar
en la preparación del informe, pero generalmente
es el líder del equipo, con ayuda del gerente del
TPM, quien tiene a su cargo la confección del
informe. La estructura del informe debe ser la
siguiente:
b) Presentación a la gerencia
INSTALACION
DEL TPM
 1. INTRODUCCIÓN
La instalación del TPM está compuesto por tres
fases diferentes:

I. Planificación y preparación de la instalación.

II. Instalación piloto.
III. Instalación en toda la planta.
2. FASE I: PLANFICACIÓN Y
PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN
Las etapas características de la fase de
planificación y preparación son:
Etapa 1: Desarrollar la estrategia de la instalación.
Etapa 2: Desarrollar y poner en funcionamiento la
organización de TPM.
Etapa 3: Desarrollar el perfil, la estrategia y las
políticas.
Etapa 4: Desarrollar las metas del TPM.
Etapa 5: Coordinar la información y la capacitación
del TPM.
2. FASE I: PLANFICACIÓN Y
PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN
Etapa 6: Realizar relaciones públicas (R.P.).
Etapa 7: Desarrollar el plan maestro.
Etapa 8: Desarrollar el plan para la instalación
piloto.
Etapa 9: Desarrollar planes detallados de
instalación.
Etapa 10: Presentación a la gerencia.
2.1. ETAPA 1: DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA DE LA INSTALACIÓN.
El análisis de la cultura de su empresa, del
clima de su planta, de los niveles de
especialización y educación, del grado de
motivación y, particularmente, de las
necesidades de sus equipos y de producción
determinarán su estrategia para la instalación.
Por ejemplo, primero puede llevar a cabo el
TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el
TPM-AM.
La anterior secuencia de instalación es la que
mejor funciona en la mayoría de las plantas
occidentales existentes, puesto que parecería
ser “el camino de menor resistencia”.
Además, por lo general existe la necesidad,
en ocasiones, urgente, de mejorar
rápidamente los equipos. Se puede lograr un
gran impulso, junto con importantes
incrementos de productividad, en las primeras
etapas del programa, comenzando por el
TPM-EM.
Una planta nueva (que se prepara para la
producción con equipos y empleados
totalmente nuevos) debe comenzar con el
TPM-AM y el TPM-PM y más adelante
agregar el TPM-EM. Asimismo, existe la
necesidad de crear en las primeras etapas un
sistema de PM (que a menudo se pasa por
alto) con el objeto de asegurar que el equipo
permanezca en perfecto estado
Es poco probable que pueda instalar el TPM
en todas las áreas a la vez.
Las prioridades también pueden
determinarse por el sencillo hecho de que
en algunas áreas (o departamento) de su
planta, los operadores y el personal de
mantenimiento estén preparados o
motivados para “lanzarse al TPM”.
2.2. ETAPA 2: DESARROLLAR PONER
EN FUNCIONAMIENTO LA
ORGANIZACIÓN DE TPM
Como ya se mencionó anteriormente, la función
clave es la del Gerente de TPM, en algunas
empresas denominado el Coordinador de TPM.
Este puesto debe ser asignado y ocupado tan
pronto como la gerencia decida implementar el
TPM, o por lo menos, antes de iniciar el estudio
de facilidad. El Gerente de TPM típico es un
ingeniero o gerente que cuenta con experiencia
acreditada en mantenimiento y producción.
2.2. ETAPA 2: DESARROLLAR PONER
EN FUNCIONAMIENTO LA
ORGANIZACIÓN DE TPM
Esta persona debe tener características de
liderazgo y motivación, debe ser un buen
comunicador y tener buenas relaciones con
todos los empleados de la compañía.
Probablemente, la selección del Gerente de TPM
sea la única decisión de gran importancia en el
desarrollo del TPM, ya que esta función tendrá
un impacto directo sobre la calidad y el éxito de
su programa de TPM.
EJEMPLOS DE UN PLAN MAESTRO DE
TPM
DESCRIPCIONES DE TAREAS DEL TPM