TEMA 4

INTRODUCCIÓN
• La competitividad es siempre un concepto relativo respecto a otros agentes (empresas, países,
ciudades…) que depende de diferentes elementos:
– PIB, productividad, costes, precios...
• En el caso de la competitividad turística solemos comparar destinos o países entre sí a partir
de elementos que van desde la dotación de recursos naturales hasta la estrategia turística.
• La competitividad en los destinos es un área de estudio con un interés creciente en las últimas
décadas, con aplicación tanto a empresas como a decisiones públicas.
• El análisis de competitividad puede ayudarnos a explicar y corregir:
– Cambios en los flujos turísticos.
– Situaciones de overtourism.
– Rentabilidad obtenida en los destinos.
– Aciertos o equivocaciones en las políticas públicas.
– Etapa del ciclo de vida de un turismo.
• Como ocurre con otros conceptos (como la globalización), no existe una definición cerrada de
competitividad turística.
• Desde los años 90, existen continuos debates teóricos en torno a su dimensión y nivel de
observación, además de ser una cuestión abordada de forma distinta en función de los
intereses particulares.
• Sin embargo, sí podemos encontrar un consenso mínimo sobre la competitividad de los
destinos, en base a tres cuestiones: el bienestar de la población residente, la atracción y
satisfacción del turista, y la sostenibilidad a largo plazo de la actividad turística.
• Estudio de la competitividad => explicar los flujos turísticos.
• La globalización incrementa la competencia entre destinos.
• ¿Cómo se estudia la competitividad?
- Es un concepto relativo (un destino es más competitivo que otro)
- Engloba multitud de elementos, desde los recursos naturales, hasta la estrategia de los
gobiernos.
- Difícil de contabilizar o medir, pero se proponen diferentes índices o modelos para dirigir las
actuaciones.
- Conocer la situación de partida de los destinos es fundamental para la propuesta de mejoras.
- Existen multitud de cambios que hacen variar lo que entendemos por “competitivo”
• La competitividad de los destinos deja atrás el concepto de competitividad país. Cada destino
establece políticas concretas para explotar sus potencialidades.
• En economía, la competitividad se relaciona con la actividad empresarial y se vincula con el
crecimiento sostenido de la productividad y de los niveles de ingreso per cápita.
• Las exportaciones y la competitividad están muy relacionados: las empresas (o economías)
más competitivas atraen demanda internacional, tienen mayor capacidad de venta (menores
precios, mejores prestaciones, etc).
• Ser competitivo es “ser capaz de soportar la competencia de los rivales”. Limitar el concepto
a un asunto meramente económico puede presentar problemas como la sobrexplotación de
los recursos naturales o la explotación laboral. El desarrollo sostenible” o la “competitividad
social y ecológica” es necesario para compensar esta idea.
• Problemas: la competitividad podría derivar de elementos como la sobre-explotación de los
recursos naturales, o la reducción de los salarios. La globalización obliga a la sostenibilidad
ecológica, social y económica.
• “Desarrollo sostenible” vendría precisamente a compensar las externalidades negativas o
deficiencias de la “competitividad económica”.
• ¿Y cómo mejoramos la competitividad de un destino?
- Siendo más eficientes que el resto de los destinos.
- Las inversiones que se realizan deben tener como finalidad colocar al destino en la
vanguardia y permitir su desarrollo futuro.
- Es fundamental por tanto que los procesos de competitividad se sustenten en principios
como la innovación o el conocimiento. Conseguir mejoras de productividad mejorando los
procesos empresariales y la utilización de los recursos con innovación y conocimiento.
• En el turismo la competitividad de un destino se refiere a una posición privilegiada respecto
al resto de destinos.
• Esta posición privilegiada o de dominio puede ser heredada (como los recursos naturales) o
adquirida (mediante políticas de inversión, por ejemplo). La especialización es necesaria para
generar industrias competitivas a nivel global.
• En la era global en la que nos encontramos es necesario impulsar la competitividad desde una
perspectiva sostenible y de futuro. Para ello será necesario contar con sectores de apoyo, un
gobierno implicado y unas decisiones en la dirección correcta.
COMPETITIVIDAD EN LOS DESTINOS:
• ¿Pero no sería más interesante medir la competitividad en base, por ejemplo, a los ingresos
que se perciben? ¿O al volumen total de turistas? Por medir que no quede… pero no resulta
óptimo pensando en el desarrollo futuro del destino o la sostenibilidad.
• ¿Entonces un destino con pocos turistas puede ser más competitivo que otro con lleno
absoluto? Pues según el indicador que utilicemos, sí. Esto lo veremos después.

EXPLICACIÓN COMPETITIVIDAD ECONOMÍA

Shiller y George Arkeloff (animal spirtis): Agentes económicos no siempre siguen patrones
determinados, ni actúan desde la base de la racionalización respecto al precio. Emociones,
Valores de una marca, Intuición o Pasión son esenciales para comprender el movimiento de los
mercados.

MIDIENDO COMPETITIVIDAD TURÍSTICA

• Competitividad turística de un destino requiere observar:
- Ventajas Comparativas: Se relacionan con una especialización del destino, capaz de
producirse de forma comparativamente más eficiente que en otros territorios.
Generalmente se trata de ventajas naturales ya existentes, y que permiten su desarrollo
turístico con escasa intervención. Suponen la situación de partida para la mayoría de los
destinos. Son estáticas y fácilmente imitables.
- Ventajas Competitivas: Se basan en la productividad de sus factores. Con su desarrollo se
pretende diferenciar al servicio turístico con la agregación de valor. Son factores para
competir con mayor garantía, con un diseño estratégico y consciente orientado hacia el
turismo. Son dinámicas y requieren inversión.
• Turistas realizan su elección analizando todos los factores:
- Consumidores establecen primero unas preferencias basadas en las ventajas comparativas.
- Después, deciden los destinos que más se ajustan a sus preferencias o restricciones
(ventajas competitivas). Aumento de destinos de similares características, estas ventajas
toman cada vez más fuerza.
• Poon (1993): Uno de los pioneros de la idea del nuevo turismo vinculado a las TICs-, sugiere 4
claves para confeccionar destinos competitivos:
- Poner en primer lugar el entorno
- Hacer del turismo la actividad principal
- Fortalecer los canales de distribución
- Construir un sector privado dinámico
 • Pero, en la actualidad las ventajas competitivas toman cada vez más peso en la elección de los
usuarios (ej. aerolíneas bajo coste).
• Dicho de otra forma: un destino dotado con una gran riqueza de recursos (por ejemplo sol y
playa) puede no ser tan competitivo como un destino con recursos más pobres, pero con unas
mayores ventajas competitivas (como mejor canal de comercialización o precios más bajos).
• Mantener las ventajas comparativas y competitivas de un destino son misión de los sectores
público y privado por igual.
• Los sectores público y privado deben coordinarse para la protección de sus ventajas
comparativas, al tiempo que trabajan en la creación de ventajas competitivas.
• Las V. Comparativas pueden ser suficientes para garantizar el interés de turistas, pero las V.
Competitivas son necesarias para dotar de sostenibilidad, rentabilidad y bienestar a los
destinos.

Ventajas Comparativas. Ventajas Competitivas o dinámicas.

- Entorno natural y climatológico. Estrategias empresariales:

- Entorno cultural e histórico.
- Recursos naturales (sobre todo
hídricos).
- Situación económica.
- Distancia con el foco de emisión de
turistas.
- Tradición turística.
- Factores socioeconómicos.
- Diferenciación del producto.
- Liderazgo en costes.
- Innovación, imagen, respeto medio
ambiente
- Canales comercialización
Estrategias Públicas:
- Capacitación de las personas.
- Políticas de vanguardia en el destino

• Mientras que las V. Comparativas no garantizan el interés por un destino, las V. Competitivas
pueden adaptarse a las tendencias cambiantes de la demanda.
• En actual paradigma se considera la competitividad de los destinos desde un punto de vista
dinámico: se busca la rentabilidad turística a largo plazo, teniendo en cuenta los impactos
negativos que pueden perjudicar el desarrollo turístico futuro.
 El ciclo de vida de los productos turísticos
• La competitividad, por ser un valor relativo, mostrará un diferente componente durante la
vida del destino turístico que estudiemos.
• La competitividad también depende del tipo de turismo al que se dirija el destino
• El ciclo de vida adaptado a los destinos turísticos suele emplearse para mostrar la evolución
de las llegadas de turistas, en este caso internacionales. Existen diferentes períodos, que
serían:

Etapa

Visitas puntuales de turistas. No existe un atractivo

Exploración turístico ni estrategias de explotación propiamente
dichas. V.

Lento incremento en el volumen de llegadas. De comparativas

Implicación: forma aislada, la comunidad empieza a implicarse

en el desarrollo de actividades orientadas a turistas.

Acelerado incremento en las llegadas. Las empresas

Desarrollo: empiezan a invertir para atraer turistas. El gobierno
dota de infraestructuras

Desaceleración en el volumen de llegadas. Empieza

Consolidación: a observarse un desgaste en el atractivo o una
saturación.
 Llegadas se mantienen o varían muy poco,
Estancamiento: alcanzando su volumen máximo de llegadas.
Fidelidad de los turistas.

Dos posibilidades: el destino puede sufrir una etapa

de declive –con una caída de las llegadas-, o un
Declive/ V.
rejuvenecimiento gracias a la introducción de
Rejuvenecimiento: competitivas
nuevos elementos competitivos que relanzan el
interés de nuevos turistas.

• Los destinos tienen límites para un crecimiento infinito: el bienestar social, la degradación de
los recursos, la capacidad de carga, el territorio.
• OVERTOURISM.- Definición y Causas

Evolución de la relación turista – residente. Indice de irritación turística (Doxey, 1975):

• EUFORIA: Durante las primeras etapas de desarrollo turístico los residentes suelen acoger a
los visitantes con entusiasmo y perciben el turismo como una buena opción económica. Hay
una relación mutuamente satisfactoria entre turistas y residentes.
• APATIA: Una vez que la actividad turística se consolida el turismo comienza a percibirse una
alternativa de desarrollo más que como un negocio. Se tratar de explotar la actividad
obteniendo el máximo beneficio posible.
• IRRITACIÓN: En esta etapa comienza la saturación del destino y los residentes van retirando
su apoyo inicial al naturac esta etapa desarrollo del turismo.
• ANTAGONISMO: Los umbrales de tolerancia han sido superados y los turistas son
considerados los causantes de todos los problemas que se generan en el destino turístico.
• RENDICIÓN: El destino pierde todos los atractivos que en un principio lo hicieron importante
para el desarrollo del turismo y se inicia una etapa de declive.
• Según la OMT del análisis de estas etapas se desprende que mientras el volumen de turistas
y los impactos acumulados se mantengan en los límites razonables, la actividad turística será
aceptada por los residentes. Sin embargo, si el umbral de la apatía se sobrepasa, la población
residente comenzará a dar signos de frustración y descontento, lo que puede afectar a la
calidad de la experiencia turística del visitante, tal y como está ocurriendo en algunos destinos
españoles.
OVERTURISM
“El impacto del turismo sobre un destino, o partes del mismo, que influye en exceso la calidad
de vida percibida de los ciudadanos y/o la calidad de vida percibida de los visitantes de manera
negativa” (OMT,2018)”
• CAUSAS: Globalización, low cost, incremento de turistas, incremento de apartamentos,
exceso de competitividad sin aplicar conocimiento
• SOLUCIONES: Métodos de gestión de la demanda, smart tourism, tecnología aplicada,
distribución turistas en el territorio

Midiendo la competitividad turística. Claves:

• Aunque para los turistas las ventajas competitivas y comparativas sean la base de su elección,
las cuestiones de sostenibilidad y bienestar son consideradas como básicas en la medición
global de la competitividad.
• Los modelos de competitividad turística más generalizados establecen en el bienestar de la
población residente una premisa básica del éxito de los destinos (Dwyer & Kim, 2003; Ritchie
& Crouch, 2003).
• En resumen: Los destinos deben adaptar sus políticas para maximizar sus ventajas turísticas
comparativas, pero sin sobrepasar un límite que implique perjuicio para la calidad de vida de
los habitantes.

TEMA 4 SEGUNDA PARTE

MODELOS DE COMPETITIVIDAD
Desde los 90 se han creado varios modelos para la medición de la competitividad de los destinos
turísticos. Estos modelos se basan en el análisis de indicadores (es más sencillo un análisis de
indicadores que un análisis de variable a variable)

Ejemplos:
-Monitor de competitividad turística (World Travel and Tourism Council) de -Gooroochun y
Sugiyarto (2005)
- Modelo de competitividad de un Destino de Dwyer y Kim (2003).
-Monitur y Urbantur (Exceltur)
-Índice de Competitividad Turística del World Economic Forum (WEF).
Estos monitores tienen como punto de partida los modelos:
- Diamante de Porter
- Modelo de Crouch y Ritchie (1999).
En estos modelos el concepto de competitividad ha evolucionado desde un enfoque tradicional
(buenos resultados comerciales), hacia un enfoque de mayor complejidad y más dinámico.

Los indicadores podrán ser:

• Objetivos: Cuantitativamente medibles, como reservas naturales, infraestructuras, etc.
• Subjetivos: Aquellos que se relacionan con la percepción del cliente, como la comodidad, la
belleza o la calidad). Para este segundo tipo de indicadores suele ser común emplear
encuestas que proporcionen una idea de la respuesta de la demanda.

MODELO DE PORTER
El libro que el profesor Porter publicó en 1990, “la ventaja competitiva de las Naciones”
desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo,
sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su
prosperidad económica.

Modelo del Diamante de Porter para la ventaja competitiva de las naciones, ofrece un modelo
que puede ayudar a entender la posición comparativa de una nación (destino, región) en la
competencia global.

Porter dice que el crecimiento sostenido difícilmente se podrá construir sobre la base de los
factores básicos heredados.

Considera que las condiciones que determinan la competitividad (de un núcleo turístico por ej.
se encuentran en un ámbito geográfico determinado (destino) y que viene conformado por un
cluster (grupo de empresas y servicios que cooperan y compiten).

Adaptó su modelo de competitividad al turismo delimitándolo a los clusters turísticos, bajo el

planteamiento de que la mayor competitividad empresarial conlleva una mayor competitividad
del destino.

Estos clusters son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de proveedores

especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones asociadas, en un campo
particular.
Crecen en las ubicaciones en donde hay suficientes recursos y capacidades: se amontonan y
alcanzan un umbral crítico, dándole una posición dominante en una determinada actividad
económica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otros lugares.

Algunos ejemplos conocidos de Clúster;

- Silicon Valley (EEUU) – Tecnología
- Rotterdam (Paises Bajos) – Logística
- París (Francia) – Moda
- Riviera Maya (México) – Turístico, Hotelero
- Hollywood (EEUU), Bollywood (India): cine
- Wall Street (EEUU), La City (Londres): Finanzas

Porter: Ventaja competitiva de las naciones, resultado de 4 avanzados factores y actividades,

ligados en/entre las compañías que participan en estos clusters. Se pueden estimular y
promover de forma activa desde el gobierno, y la casualidad a veces, puede influir sobre la
misma.

Concibe el concepto de clúster como una estrategia para alcanzar la ventaja competitiva:
Agrupación de empresas y su correspondiente especialización en actividades productivas
contribuye favorablemente sobre 5 polos del diamante que explica la ventaja competitiva.

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Recursos humanos, físicos, de capitales, de conocimiento, infraestructuras, recursos culturales
y la superestructura del turismo. Los factores no claves o los factores de uso general tales como
el trabajo no cualificado y materias primas los puede obtener cualquier cía, por lo tanto según
Porter no generan ventaja competitive sostenible. Los factores especializados implican un
fuerte y constante inversion, son más dificiles de copiar, esto crea una ventaja competitiva.
La especialización del capital humano es fundamental para llevar a cabo el servicio turístico, ya
que garantizan el alcance de ventajas competitivas del mercado turístico global. Tanto los
recursos naturales como culturales pueden llegar a ser elementos diferenciadores para los
destinos turísticos, ya que no pueden ser asimilados por la competencia.

CONDICIONES DE LA DEMANDA
Una clientela de gran exigencia estimula el perfeccionamiento de productos y servicios, y la
eficiencia empresarial. Indispensable en los procesos de innovación.
En la media en que aumenta el nivel de exigencia de la demanda de una zona turística, ésta, si
pretende ser competitiva, deberá incrementar sus índices de prestación de servicios, utilizando
para ello todos los recursos, humanos o materiales, que estén a su alcance.

SECTORES DE APOYO Y RELACIONADOS

La industria complementaria permite la interacción rápida y constante que desarrolla el
intercambio de ideas e innovación y facilita la especialización.
Si un destino turístico quiere ser competitivo debería localizar unos sectores de apoyo (aquellos
que se consideren básicos para el funcionamiento del destino y hacen posible una mejora del
servicio a la localidad), relacionadas con el producto turístico de la zona como por ejemplo:
empresas de suministro a los propios hoteles (alimentos y bebidas), y los sectores relacionados,
ofreciendo ofertas complementarias por parte de algunas empresas.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

El grado de competencia y las relaciones entre las empresas y el entorno social constituyen un
punto clave para la competitividad. Como se crean, se organizan y administran las empresas
competidoras.
Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos
turísticos: el “efecto empresa” y el “efecto industria”. El efecto empresa busca evaluar hasta
que punto la gestión de las empresas turísticas localizadas en el destino individualmente son
competitivas. Por otro lado el efecto industria evalúa la intensidad de la competencia. Una
fuerte rivalidad entre las empresas turísticas del sector estimula la competitividad del destino.
Aquí se entiende la rivalidad por ser quien mejor satisfaga a sus clientes para lo que hay que
innovar constantemente. Esta rivalidad entre empresas no está en contradicción con la
necesaria cooperación e intercambio de información que se genera en los clusters turísticos.
PAPEL DEL GOBIERNO
“El gobierno ha de ser el catalizador y estimulador, alentando y empujando a las empresas a
que eleven sus aspiraciones y pasen a niveles más altos de actuación competitiva, ya que el
gobierno no puede crear sectores competitivos, sólo pueden hacerlo las empresas” (Porter,
1985).

CAUSALIDAD
Hace referencia a los factores de un destino turístico que no son controlados ni por las empresas
públicas ni privadas. Hablamos de los factores incontrolables para las empresas y el gobierno,
como lo es el entorno a nivel local, nacional o internacional. Los factores del entorno pueden
afectar a los elementos del diamante de Porter creando oportunidades o amenazas para la
competitividad de la zona turística; Catástrofes naturales, apreciación del dólar (carburante),
implantación del Euro…

MODELO DE Calgary (Crouch y Ritchie)

Es un modelo más complejo, definido por las ventajas comparativas y competitivas, pero con
mayor profundidad en el análisis.

Competitividad: “Capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar, de esta forma,
el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos, agresividad y
proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo económico y social”.
Destino turístico: Está compuesto por un número de atributos, que pueden estar basados en
recursos naturales, creados, o abstractos, un conjunto de facilidades y servicios turísticos
dirigidos a satisfacer las necesidades de los turistas o consumidores potenciales.
El éxito dentro del sector turístico se basa en:
- Proporcionar experiencias positivas que dependen en gran medida de los sistemas de negocio
y- de los servicios de los cuales se dispone, la calidad de los paisajes, la hospitalidad, la
seguridad, la limpieza, los atractivos culturales, entre otros.

FACTORES DE APOYO Y RECURSOS

Proporcionan las bases que hacen a un sector turístico fuerte (infraestructura, la accesibilidad,
proveedores, agencias de viajes, transporte, hospedaje, restaurantes y otros servicios
suministrados por las empresas). Dan soporte a los Recursos Core y de atracción turística.

RECURSOS CORE Y DE ATRACCIÓN TURÍSTICA

- Están representados en las categorías que actúan para atraer al turista al destino (aspectos
naturales, la cultura e historia, los acontecimientos especiales, actividades de entretenimiento,
vínculos o lazos de mercado y la superestructura.
- Estos factores constituyen el núcleo básico del modelo y los elementos esenciales del atractivo
del destino turístico.
- Atractivos que presenta el destino de cara al exterior
GESTIÓN DEL DISEÑO
Está dada por factores externos a las empresas que moldean la capacidad competitiva del
destino turístico. El manejo de los recursos, el mercadeo del destino, organización, desarrollo
de los recursos humanos, información, calidad de servicio y manejo de los visitantes y
facilidades de financiamiento, son los factores a considerar para el éxito de la gestión del
destino.

POLÍTICA DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL DESTINO

- Necesaria para disponer de un entorno en el cual el turismo se pueda desarrollar y sustentar
especialmente en materia de posicionamiento y competitividad. Los factores que se identifican
son: la definición del sistema, la filosofía, auditoria, el posicionamiento, desarrollo, análisis
competitivo, el análisis comparativo, seguimiento y evaluación del destino turístico.
- Estrategias para el desarrollo de políticas turísticas comunes

DETERMINANTES LIMITADORES Y AMPLIFICADORES

Influencias que afectan el potencial competitivo de los destinos. Pueden ser condicionantes o
amplificadores: localización, seguridad, concienciación, imagen, marca y relación coste/valor.

CATEGORIAS
– 1. Factores de apoyo y recursos
– 2. Recursos core y de atracción turística
– 3. Gestión del destino
– 4. Políticas de desarrollo y planificación
– 5. Determinantes calificadores
Los factores 1 y 2 son los responsables de la llegada de turistas, pero el resto de factores (3-5)
serán los que determinen la competitividad y la sostenibilidad del modelo.

ENTORNOS
1. ENTORNO COMPETITIVO MICRO
Compuesto por los organismos, empresas y profesionales que configuran la oferta turística. Su
actuación suele tener un mayor impacto sobre el destino que los que afectan al entorno macro.
Son los elementos que generalmente suelen analizarse a la hora de tratar problemas de
competitividad de los destinos.
2. ENTORNO COMPETITIVO MACRO
Aspectos que afectan a un destino turístico en su dimensión más global. Pueden estar
relacionados con el cambio la preferencia de la demanda, la aparición de nuevos destinos
emergentes, conflictos bélicos,... Presentan problemas y posibilidades que los destinos deben
superar o saber adaptarse.

INDICE COMPETITIVIDAD TURÍSTICA

El Índice de Competitividad Turística (TTCI), que elabora el World Economic Forum, tiene como
objetivo medir diferentes aspectos que han sido identificados como factores determinantes de
la competitividad turística en países de todo el mundo. A través del análisis detallado de cada
pilar del índice, las empresas y los gobiernos pueden conocer los desafíos a los que se enfrentan
en su búsqueda del crecimiento de la actividad turística.
- Se nutre de los datos de los más importantes organismos a nivel mundial (OMT, WTTC, Banco
Mundial, etc.). Este informe puede ayudar a identificar problemas de competitividad en los
destinos
- Para el cálculo se utilizaron14 pilares que tienen 90 indicadores individuales, a los cuales se
asigna una puntuación entre 1 y 7.
- De ahí se obtiene un promedio que es el puntaje alcanzado por el país.

El Índice se centra en qué tan acogedores y receptivos son los países con los visitantes
extranjeros, y lo hace a través de cuatro enfoques:
(¡) Entorno propicio, que tiene en cuenta el ambiente empresarial, la seguridad, la salud e
higiene, los recursos humanos y el mercado laboral, y el grado de desarrollo de las TIC
(Tecnologías de la Información y la Comunicación)
(ii) Las condiciones y políticas propicias para los viajes y el turismo, que incluyen la priorización
estatal de los viajes y el turismo, la apertura internacional, la competitividad de los precios y la
sostenibilidad medioambiental.
(iii) La infraestructura, juzga los destinos en base al transporte por aire, tierra y mar, y a los
servicios turísticos.
(iv) Los recursos naturales y culturales, que los analiza y diferencia entre los viajes de recreo y
de negocios para una región.
PRIMEROS PUESTOS 2019: España, Francia y Alemania

Existe una relación contrastada entre los países con mayor competitividad turística y los que
más visitas e ingresos reciben. Sin embargo los criterios objetivos que se emplean en el informe
pueden no ser suficientes para comprender por completo el movimiento de las personas.

A veces los criterios subjetivos pueden terminar siendo más

importantes que aquellos valores de los que poseemos datos (no olvidemos que la economía es
una ciencia social...).

A partir de estos modelos y de otros que no se han comentado aquí, Vanhove (2010) lleva a
cabo un resumen de los 10 elementos que determinan la competitividad de los destinos. Estos
elementos suelen estar relacionados entre sí:
1. Atracciones (naturales, culturales o modernas).
2. Factores macroeconómicos.
3. Innovación.
4. Planificación estratégica.
5. Posicionamiento y marca.
6. Gestión del destino.
7. Alianzas estratégicas.
8. El turismo como un sector líder.
9. Gestión de la calidad.
10. Accesibilidad.
CLÚSTER
“un grupo geográficamente próximo de compañías interconectadas e instituciones asociadas,
en un campo particular, vinculadas por características comunes y complementarias, incluyendo
empresas de productos finales o servicios, proveedores, instituciones financieras y empresas
de industrias conexas”.(Porter, 1991).

“la producción industrial se realiza en grandes empresas que pueden aprovechar las economías
de escala en la producción. Estas empresas industriales encuentran ventajas al situarse
relativamente cercanas unas de otras con el fin de compartir una red común de infraestructura
–comunicaciones, servicios de transporte, abastecimiento de energías y
otros-. Por otra parte, generalmente es ventajoso para las firmas que producen bienes finales
de consumo estar cerca de los principales centros de consumo en que se encuentran sus
mercados. Las reducciones de costos que vienen de la proximidad a otras firmas se conocen
como economías de aglomeración”. Jeffrey Sachs y Felipe Larraín (1994).

“Grupo de empresas interconectadas y de instituciones asociadas, ligadas por actividades e

intereses complementarios y geográficamente próximas”

Características y definición de clúster:

-Ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinérgicamente.
- ecosistema innovación
-Estar localizado en un lugar geográfico específico con una fuente especial para la
competitividad
-Ser típicos y diferenciados, aunque no únicos
-Alcanzar las ventajas competitivas por su intercambio de innovación, conocimientos y
relaciones en el ámbito local mejor que sus competidores globales.

La competitividad siempre consta de un componente macroeconómico (referido al entorno en

el que se sitúa), y un componente micro (generalmente relacionado con el papel de las
empresas).
El turismo como industria suele encontrarse delimitada por lo que conocemos como clúster
turístico, definido por los siguientes principios:
– Se compone de un conjunto diverso y complejo de recursos, atractivo,
servicios, infraestructuras y empresas de apoyo, existiendo sinergias entre ellos.
– A su vez, los clúster quedan delimitados por micro-cluster según su segmentación (las
necesidades del turismo de sol y playa no son las mismas que un turismo cultural, aunque
compartan espacio e incluso demanda).

Competición: Competencia en el mercado local, cooperación para ganar competitividad global.

La formación de cluster es el mejor punto de partida hacia la innovación y la competitividad de

los destinos (gracias a la innovación conjunta, a la transferencia de conocimiento, a la
intervención gubernamental...).

En los cluster las empresas compiten entre sí, pero al mismo tiempo compiten contra el resto
del mundo. Por tanto, es tan importante la competencia interna como conseguir ventajas
competitivas de cara al exterior.

Las ventajas de un cluster surgen de manera natural con la especialización en una industria
concreta. Por ejemplo, se explotan las ventajas de localización (cercanía a los proveedores y la
demanda), pero también deben incentivarse otra serie de ventajas con acuerdos incluso entre
rivales: Joint Ventures (o empresas mixtas) para desarrollos concretos, división de costes fijos
en el transporte, acceso a proveedores…
EL PAPEL DE LAS ADMINISTRACIONES. ECOSISTEMA INNOVACIÓN
Generar un cluster turístico basado en la tecnología requiere un gran esfuerzo, políticas
acertadas, y la implicación de las instituciones públicas y privadas:
– Las empresas deben liderar el proceso de innovación, basándose en su experiencia y
conocimientos. Los cluster pueden ser la solución a grandes inversiones en I+D+i.
– Las instituciones públicas deben propiciar el marco adecuado para la inversión empresarial,
e incluso aportar en determinados casos el capital inversor.
– Los centros de investigación deberán colaborar con las empresas en la creación de nuevos
productos. Son vitales en el caso de entramados de PYMES, y deben estar cofinanciados por los
propios gobiernos (por ejemplo con viveros de empresas tecnológicas).
– Las universidades y centros de educación deberán integrar cursos que permitan a los futuros
trabajadores y emprendedores tener una mentalidad acorde a los nuevos tiempos y a la nueva
demanda digital.

ESPECIALIZACIÓN DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS

-La generación de clusters repercuten directamente en la competitividad de los destinos.
-En el ejemplo (Cluster turístico de Tenerife) se observa una cadena de valor que centraliza al
turista.
-Pero las estrategias pueden ser erróneas y fallar en el diagnóstico. La pregunta clave: ¿en qué
debo especializar mi destino?

Enright y Newton (2004) establecen un marco para evaluar la importancia de cada factor
turístico del destino. Es el análisis Importancia-Rendimiento.

En base a esta herramienta los destinos pueden establecer los factores en los que invertir para
captar mayor demanda, o cuáles no tienen relevancia en sus resultados.

El marco presenta cuatro cuadrantes:

Cuadrante 1: Elementos de alta atracción y en los que el destino es competitivo.
Cuadrante 2: Elementos de escasa atracción en los que el destino tiene sobrada preparación.
Cuadrante 3: Elementos de escasa atracción y en los que el destino no es competitivo.
Cuadrante 4: Elementos de alta atracción en los que el destino no es competitivo
Este cuadro nos permite enfocar nuestra estrategia en elementos competitivos, y no en
aquellos cuyo rendimiento podría ser inferior a la inversión realizada.

Pero resulta difícil establecer qué elementos son más importantes: ¿potenciar una mayor
diversificación? ¿mejorar los elementos más competitivos? ¿buscar nuevos nichos de
mercado?

En resumen:
Cuadrante 1: Las políticas deben orientarse a mantener su posición competitiva.
Cuadrante 2: Políticas orientadas a mantener su posición competitiva sin incurrir en un esfuerzo
excesivo.
Cuadrante 3: Factores que deben ser ignorados para centrarse en el resto de elementos.
Cuadrante 4: Factores que requieren una rápida actuación.

En la obra de M. Porter “La ventaja competitiva” se determinan dos estrategias competitivas

genéricas, que son:
– Liderazgo en costes.
– Diferenciación
No operar bajo ninguna de estas dos estrategias supone, según Porter, una pérdida de
competitividad de la empresa/destino respecto a sus rivales.

La elección de la estrategia dependerá de la interpretación del entorno de cada una de las

empresas / actividades con su demanda (turistas).

Ventaja en costes:
• Es la ventaja competitiva más deseada por las empresas: alcanzar una situación en la que la
producción del bien o servicio tiene un coste unitario menor al de cualquier otra rival, algo que
puede trasladarse a los precios.
• Las estrategias low-cost no puede obviar cuánto están dispuestos a sacrificar los usuarios por
pagar menos: podríamos generar un producto muy barato, pero que no gusta a la demanda.
• En el mercado turístico, existen ciertos elementos que deben destacarse a la hora de buscar
la competitividad de precios.
– Tasas de cambio.
– Inflación y nivel de precios globales.
– Salarios de los trabajadores
– Productividad y rendimiento de las empresas turísticas
– Tasas impositivas e infraestructuras
• Estos elementos pueden ser corregidos por las políticas gubernamentales de cara a conseguir
la mayor diferenciación posible en precios. La actuación en una u
otra área dependerá del impacto final no únicamente sobre la demanda, sino también respecto
al bienestar de los ciudadanos de un país.
Diferenciación del producto:
• La estrategia de diferenciación busca que un producto se presente como único de cara a los
consumidores con una alta valoración. Se busca un producto único.
• Se pretende mayor lealtad de los consumidores, con una menor elasticidad precio de la
demanda que sirva como resistencia ante otras estrategias por parte de los competidores.
•Los productos diferenciados suelen asociarse a productos de mayor precio, dado el
incremento en costes que supone agregar valor añadido al servicio final.

Estrategias conjuntas:
• Ambas estrategias no son contrarias, y una empresa puede reducir costes y diferenciarse al
mismo tiempo.
• La innovación es esencial para la competitividad turística en clave de precios y de
diferenciación: la distribución online, el auto check in digital en los hoteles, la explotación de
datos generados por los usuarios… Estas estrategias incrementan la productividad al tiempo
que los turistas valoran positivamente estas actuaciones.