Modulo de Gestion Humana

MÓDULO DE GESTIÓN HUMANA
RICARDO MORA
UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de

Negocios
Especialización en Gestión Pública

2
COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrector Académico
ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretaria General
LEONARDO URREGO
Director de Planeación
EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D.

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de
Negocios
MÓDULO CURSO ACADÉMICO
GESTION HUMANA
La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios de la Universidad
Nacional Abierta y a Distancia – UNAD y de la Especialización en Gestión
Pública
Derechos reservados:
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C.
Tel (57)1-344-3700
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CONTENIDO
UNIDAD CAPITULO LECCIÓN
1.1 Historia de la gestión

humana
1.2 Filosofía del talento

humano
1.Historia, desarrollo y desafíos
1.3 Competencias laborales
del servidor público
1.4 Cultura organizacional
UNIDAD UNO: 1.5 Clima organizacional
2.1 Análisis y diseño de

cargos
2.2 Reclutamiento y selección

de personal
2. Procesos de gestión
humana 2.3 Desarrollo de personal
Gestión Humana en
el sector público 2.4 Evaluación de desempeño
2.5 Relaciones laborales
3.1 Compensación y
beneficios
3.2 Indicadores de gestión de

talento humano
3. Desarrollo estratégico de la
gestión humana 3.3 Higiene, seguridad y
bienestar
3.4 Acoso laboral
3.5 Outplacement
4
TABLA DE CONTENDO
Introducción …………………………………………………………………………..9
Capítulo 1: Historia, Desarrollo y Desafíos de la Gestión Humana ………10
Lección 1: Historia de la Gestión Humana ………………………………………..10
Definición de Gestión Humana …………………………………………………….11
Plan Estratégico de Talento Humano ……………………………………………..11
Lección 2: Filosofía del Talento Humano …………………………………………15
Funciones Esenciales del Área de Gestión Humana …………………………..15
Modelo de la CEPAL ……………………………………………………………….17
Contrato Psicológico ……………………………………………………………….18
Diversidad de la fuerza laboral ……………………………………………………19
Lección 3: Competencias Laborales del Servidor Público …………………….22
Nivel Directivo ……………………………………………………………………….24
Nivel Asesor …………………………………………………………………………26
Nivel profesional ……………………………………………………………………27
Nivel Técnico ……………………………………………………………………….30
Nivel Asistencial ……………………………………………………………………31
Definición de las Contribuciones Individuales (Decreto 2539 de 2005) …….33
Definición de los Conocimientos Básicos Esenciales …………………………33
Lección 4: Cultura Organizacional ………………………………………………34
Definiciones de Cultura …………………………………………………………..34
Definiciones de Cultura Organizacional ………………………………………..35
Componentes de la Cultura Organizacional ……………………………………35
Construcción de la Cultura ………………………………………………………36
Funciones de la Cultura ………………………………………………………….36
Valores en el Servicio Público …………………………………………………..36
Dimensiones culturales …………………………………………………………..37

5
Lección 5: Clima Organizacional ……………………………………………….39
Historia y Progreso de Clima ……………………………………………………39
Clima Psicológico ………………………………………………………….……..40
Clima Organizacional …………………………………………………….………43
Diferencia Entre Clima y Satisfacción Laboral …………………………..…….45
Diferencia Entre Clima y Cultura Organizacional ………………………...……45
Capítulo 2: Procesos de Gestión Humana………………..…………….……47
Lección 6: Análisis y Diseño de Cargos ………………………………..……….47
Métodos de Análisis de Puesto …………………………………………..………47
Diseño de Cargo …………………………………………………………..……….48
Modelos de Diseño de Cargos …………………………………………..……….48
Estructura del Empleo Público ………………………………………...…………49
Identificación del Cargo ………………………………………………..…………49
Propósito Principal ………………………………………………………..……….50
Descripción de Funciones ………………………………………………..………50
Funciones de los Empleos Según el Nivel Jerárquico …………………..……50
Contribuciones Individuales ………………………………………………..…….53
Conocimientos Esenciales ……………………………………………….………54
Requisitos de Estudio y de Experiencia ……………………………….………..54
Lección 7: Reclutamiento y Selección de Personal ……………………..…….57
Principios de los Empleos Públicos ………………………………………..……57
Etapas del proceso de Selección o Concurso …………………………..……..58
Lección 8: desarrollo de Personal ……………………………………….………64
Definición de Capacitación ………………………………………………..……..64
Objetivo de la Capacitación ………………………………………………..…….64
Importancia …………………………………………………………………..…….64
Proceso de Determinación de Necesidades …………………………...………65

6
Proceso de Capacitación …………………………………………………….….65
Métodos y Técnicas de Capacitación …………………………………….……66
Métodos de Desarrollo de Empleados ……………………………………..…..66
Evaluación del programa …………………………………………………...……66
Temas Propuestos de Capacitación ……………………………………...…….67
Lección 9: Evaluación de Desempeño …………………………………………68
Principios de Evaluación de Desempeño ……………………………….……..68
Obligatoriedad en la Evaluación ………………………………………………..69
Instrumentos de Evaluación …………………………………………………….69
Calificación Definitiva ……………………………………………………………70
Comunicación de las Evaluaciones ……………………………………………71
Aplicación del Sistema de Evaluación …………………………………………71
Evaluación y Calificación del Período de Prueba …………………………….72
Lección 10. Relaciones laborales ………………………………………...…….73
Teorías Sindicales …………………………………………………………..……73
Objetivos Sindicales …………………………………………………….……….73
Objetivos de las Relaciones Laborales ………………………………….…….74
Relaciones con los Empleados ………………………………………….……..74
Estrategias de Crecimiento Sindical …………………………………….……..74
Relaciones Laborales en la Administración pública ………………………....75
Derecho de Asociación …………………………………………………….……76
Capítulo 3: Desarrollo estratégico de la gestión humana……….. …..…78
Lección 11: Compensación y Beneficios …………………………………..….78
Definiciones de Conceptos ………………………………………………….….78
Teorías de la Compensación ……………………………………………….…..78
Política Salarial ……………………………………………………………….…..79
Equidad en la Compensación ………………………………………………..…79

7
Factores que determinan la Compensación Económica Individual ……….…80
Métodos de Valoración de Cargos …………………………………………..…..80
Lección 12: Indicadores de Gestión de Talento Humano ……………………..82
Definiciones de Indicadores de Gestión …………………………………………83
¿Para qué Medir? ……………………………………………………………..…...84
Objetivo de la Medición ………………………………………………………..….86
Indicadores en el Proceso de Selección ……………………………………..…86
Indicadores y sus Usos en el Proceso de Desarrollo ……………………..…..87
Indicadores y sus Usos en el Proceso de Compensación y Beneficios …….89
Lección 13: Higiene, Seguridad y Bienestar ………………………………...…93
Programa de Bienestar Social ………………………………………………..…93
Programa de Calidad de vida Laboral …………………………………….……94
Programa de Estímulos ………………………………………………………….94
Clases de Incentivos ………………………………………………………….….95
Sistema General de Riesgos Profesionales ……………………………….….95
Accidente de Trabajo …………………………………………………………….96
Lección 14: Acoso Laboral ………………………………………………………98
Definición de Acoso Laboral ……………………………………………….……98
Modalidades del Maltrato Laboral ………………………………………………98
Circunstancias Agravantes del Acoso Laboral ………………………….…….99
Autores de Acoso Laboral ………………………………………………….……99
Conductas de Acosos Laboral …………………………………………….……99
Conductas que no son Mobbing …………………………………………..……100
Medidas Preventivas y Correctivas del Acoso Laboral ………………………101
Sanción al Acoso Laboral ……………………………………………………….101
Fases del Acoso Laboral ………………………………………………………..101
Seducción ………………………………………………………………….……..101
8
Conflicto ………………………………………………………………………….101
Acoso Moral en el Trabajo ……………………………………………………..102
Entorno …………………………………………………………………………..102
Actuación de la Empresa ………………………………………………………102
Marginación ……………………………………………………………………..102
Recuperación ……………………………………………………………………102
Lección 15: Outplacement ……………………………………………………..104
Etapas del proceso de outplacement …………………………………………104
Objetivos del despido Asistido …………………………………………………105
Ventajas del Outplacement para el Colaborador ………………….…………105
Beneficios del Desligamiento para las Empresas ……………….…………..106
Programas de Recolocación Externa …………………………………………106
Glosario ……………………………………………………………………………108
Bibliografía ………………………………………………………………………..111
9
INTRODUCCIÓN
Este módulo pretende la aprehensión del conocimiento del área de gestión

humana por parte los estudiantes de la Especialización de Gestión Pública
desde una perspectiva no de transmisión de información sino de construcción
del conocimiento a partir del contexto nacional.
El tema en boga hoy en día en el área de talento humano son las competencias
que buscan personas productivas y competitivas para hacer frente a los
diferentes desafíos con los que se debe enfrentar hoy la organización pública.
Casi todas las lecciones parten de la legislación actual que es la que rige a la
administración pública en Colombia. Hay, sin embargo, lecciones que
desarrollan la temática sin tener en cuenta la legislación, no porque no se
desee, sino porque es inexistente.
Hay dos temas relevantes en el entorno de globalización que están

contemplados en el presente módulo, como son la diversidad de la fuerza
laboral y outplacement. La primera tiene mucho significado en la estructura de
la sociedad colombiana, ya que si se realiza una política pública para que
diversas etnias y grupos minoritarios tengan empleo esto redundará en la paz
general de Colombia porque se empieza a conocer otras miradas y
perspectivas desconocidas. De esta misma forma el outplacement hace una
asistencia al despido lo cual hace a la organización pública más humana y con
sentido de responsabilidad.
El valor de las personas es incalculable, lo fácil es medir los resultados de ayer

con los de hoy, pero las personas son un ir y venir, es decir, avanzan y
retroceden, no son una línea recta, lo cual es una ventaja ya que la
construcción se hace de experiencias exitosas y de errores del pasado. Una
sinergia y cohesión de los miembros con una fuerte cultura de servicio al
ciudadano redundará en mejorar la calidad de vida, no sólo de los
colaboradores sino del ciudadano del común.
10
UNIDAD 1
CAPÍTULO 1
HISTORIA, DESARROLLO Y DESAFÍOS
LECCIÓN 1
HISTORIA DE LA GESTIÓN HUMANA
La revolución industrial que se extendió hasta mediados del siglo XX, donde su
especificidad se encontró en sustituir la fuerza del hombre por la fuerza de las
máquinas lo cual produjo países desarrollados y subdesarrollados. Las
organizaciones, de aquel entonces, se centraban en la teoría clásica de la
administración donde el cambio era poco y se centraban en las normas,
eficiencia, estandarización, áreas funcionales y la especialización de cada uno
de los trabajadores, así el modelo corporativo era mecanicista y de un sistema
cerrado (2002, Chiavenato).
Los seres humanos en el trabajo eran considerados como recursos de

producción como los de capital, tierra y trabajo.
De ahí surge el primer nombre del área “relaciones laborales” donde su función
principal era la intermediación y conciliación entre la organización y los
trabajadores.
En la época neoclásica (1950- 1990) donde el modelo burocrático es sustituido

debido a las modificaciones ambientales, tecnológicas, políticas, sociales,
culturales, entre otras, por el modelo estructuralista que genera adaptación e
innovación a los cambios externos de los diferentes stakeholders. Gracias a
estas nuevas formas imperantes en la sociedad, el área de talento humano
tomo un nuevo nombre “administración de recursos humanos”. Como su
nombre lo indica el trabajador es un recurso, el cual se puede sustituir por otro
trabajador o desempleado que deseen incorporarse a la organización.
Luego, en la década de los noventa aparece la era de la información donde las

empresas requieren movilidad, rapidez y creatividad para enfrentar a la
competencia. Por lo tanto adoptan un diseño orgánico y el área se denomina
“gestión del talento humano” donde el énfasis se encuentra en cada persona
por ser única y posee unos talentos y habilidades que son irremplazables
(valores, experiencias previas, aprendizajes, capacidades, entre otros).
11
Ahora bien, ya en el tercer milenio los cambios son una constante y debido a
las tecnologías de la información y comunicación (TIC’s), el énfasis en el
cliente, la competitividad y globalización se está dando otra impronta a las
organizaciones y su proceder de gestionar colaboradores. Algunas
organizaciones están denominando el área “capital intelectual”. Se define como
el conocimiento intangible e intelectual de la empresa. Lo fundamental es el
capital humano, organizacional y relacional que sólo lo pueden desarrollar los
trabajadores.
Por último, de esta breve historia del área de talento humano, las
organizaciones más avanzadas la denominan “gestión del conocimiento” que lo
que brinda es crear conocimiento compartido en el ámbito corporativo, donde el
conocimiento tácito se convierta en explícito y en donde los colaboradores se
apropien y aprehendan de sus pares o compañeros.
Definición de gestión humana:
La gestión humana es la estrategia de organizaciones públicas de planeación,

ejecución, control y retroalimentación de las políticas, objetivos y
procedimientos de los colaboradores con el propósito de generar ventajas
competitivas sostenibles.
PLAN ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO
Desde las nuevas perspectivas, el ser humano vinculado a las organizaciones

públicas y privadas deja de ser un “recurso” para convertirse en lo único
diferenciable entre las empresas, ya que cada servidor tiene valores, principios,
competencias, creencias, conocimientos, experiencias previas, actitudes,
aptitudes, entre otras, que no pueden ser reemplazadas o sustituidas por
ninguna otra persona, como se señaló anteriormente.
Teniendo esto de presente, la planeación estratégica del talento humano se

encuentra atada inexorablemente a la planeación estratégica de la
organización pública que conllevan a los cambios modernos de competitividad
y productividad.
Los objetivos de los entes públicos son focalizados, específicos, medibles,

período a ejecutarse y alcanzables según las normas vigentes. Estos objetivos
deben estar alineados con la estrategia (institucional, largo plazo, sinergia y
aprendizaje) de la entidad.
12
Hay que tener en cuenta la misión de la institución pública que es la razón de la

existencia y ser de la misma, es la finalidad o el motivo por el cual existe. De
esta manera, el área de gestión humana debe anticiparse a las necesidades de
desarrollo de servidores públicos así como la asesoría a la gerencia de la
administración pública buscando la consolidación de los preceptos de la Carta
Magna (constitución) que ejercen la función pública.
Así, el área de gestión humana de cada una de las Entidades del Estado le
corresponde brindar calidad de vida laboral a los funcionarios siempre
sujetándose a las disposiciones del Departamento Administrativo de la Función
Pública.
Cabe resaltar en este acápite que la gestión del talento humano ha venido
evolucionando desde una concepción operativa y técnica (que es fundamental
y debe hacerse) a una estratégica que conlleva a dar valor agregado a la
Entidad Pública.
13
La planeación del talento humano se hace teniendo en cuenta el mercado

laboral, es decir, el talento que requiere la Entidad se encuentra disponible o no
en el territorio donde cumple sus funciones así como los requerimientos que
puedan venir del interior de la Entidad según las perspectivas futuras. Las
decisiones que se tomen en la gestión del talento humano deben estar acordes
con las decisiones estratégicas de la Entidad, porque si son discordantes en
tiempo, recursos, formas y comunicaciones va a generar un impacto negativo
no sólo en los funcionarios sino además en dicha Entidad Pública.
El área de gestión humana busca una sinergia entre los objetivos misionales y
el desarrollo del ser humano visto como un fin en sí mismo y no como un medio
o recurso para la organización pública.
La planificación del talento humano en la administración pública se orienta en el

diseño y estructura organizacional así como las formas funcionales que
faculten el desarrollo del potencial de los funcionarios con el propósito de que
las entidades públicas sean eficientes y eficaces según sus propósitos y
objetivos definidos (2004, Amaya, D., Chacón, P., Gómez, E., Hernández, H.,
Jiménez, C. & Vigoya, A.).
Según el párrafo anterior, se desprende los procesos en los cuales debe

involucrarse el área como son: estructura organizacional, análisis y de cargos,
compensación y beneficios, liderazgo, motivación, desarrollo, relaciones
laborales, valores, cultura y clima organizacional.
Según Castillo (2004, citado por Amaya, D., Chacón, P., Gómez, E.,
Hernández, H., Jiménez, C. & Vigoya, A.) la planeación de personal se
concentra en dos aspectos: diseño de programas a los funcionarios y la
previsión de talento humano necesario para la organización pública durante un
tiempo determinado.
El programa a los funcionarios es un conjunto de políticas, metas, normas,

procedimientos, tareas que guían las funciones de la gestión del talento
humano, lo cual conlleva una visión estratégica donde se cuantifique el valor
intangible, pero no menos importante, del capital intelectual. Claro, que debe
estar discriminada la inversión, resultados esperados, recursos necesarios, el
retorno sobre la inversión y el tiempo de ejecución, el posible impacto en la
implementación y la retroalimentación del mismo.
14
Con respecto al segundo elemento, el pronóstico del talento humano, se hace

necesario la alineación entre la planeación estratégica de la Entidad Pública y
el programa a los funcionarios con el fin de correlacionar la previsión de la
fuerza laboral sobre las estimaciones relistas de los resultados. La previsión del
área de talento humano buscar tener información oportuna y confiable para la
toma de decisiones sobre traslados, promociones, desarrollo, reclutamiento,
desvinculación y necesidades futuras de funcionarios en cualquier nivel
jerárquico de la organización pública (2004, citado por Amaya, D., Chacón, P.,
Gómez, E., Hernández, H., Jiménez, C. & Vigoya, A.).
En la práctica, pocas veces se realiza el pronóstico del talento humano ya que

se cree que ante lo inesperado se puede adaptar fácilmente, obviamente es un
error porque sin planeación siempre se estará improvisando y dejando que el
medio externo maneje a la Entidad pública.
El pronóstico del talento humano se dirige a que la organización pública

conozca y vincule a los funcionarios con las competencias requeridas, tanto
para el presente como para el futuro, asegurándose el cumplimiento de los
propósitos estratégicos.
Las cuatro etapas de la planeación del talento humano son: proyección de los
requerimientos futuros en talento humano correlacionados con el plan
estratégico de la Entidad pública. Proyección del talento humano que existe
tanto al interior como fuera de la organización con las capacidades que se
necesitan. Estudio de las proyecciones de oferta y demanda de talento humano
para la toma de decisiones oportuna. Y por último, la implementación de las
actividades a realizar, ya sea para el desarrollo, vinculación, desvinculación,
compensación, bienestar, calidad de vida laboral, entre otros, que conlleven a
la Entidad a ser más productiva y competitiva sin olvidar al funcionario.
En resumen, la planeación del talento humano es la comprensión de los

requerimientos de personal, la valoración de las competencias que poseen los
funcionarios y el desarrollo de acciones que busquen satisfacer las
necesidades actuales o venideras (cultura, clima, desarrollo, evaluación del
desempeño, compensación, selección, acoso laboral, entre otros) según los
cometidos organizacionales.
La planificación del talento humano no es sólo de tipo organizacional, sino

también los intereses de los funcionarios, de esta forma debe haber una
sincronía entre unos y otros. De la misma manera, la planeación no es sólo de
loe empleados internos de la Entidad sino también las personas externas que
se quieren vincular en un futuro.
15
El área de gestión humana es la responsable del proceso de planeación, sin

embargo, debe ser un sistema abierto a las demás áreas que le dan
información y sugerencias para que dicho plan se acople a las expectativas
reales de los demás departamentos.
Por último, el sistema único de información de personal (SIUP) es esencial para

identificar cada uno de los aspectos de competencias y descripción de cargos,
historia de planeaciones previas, documentos de conocimientos y experiencias
previas del área, entre otras. El SIUP es no sólo una base de datos, sino que
debe contener normas vigentes hojas de vida de personas naturales y jurídicas.
Autoevaluación
Llene los espacios en blanco
La gestión humana es ___________________________________________,
____________________________________________________________ y
_________________
Retroalimentación
La gestión humana es la estrategia de organizaciones públicas de planeación,

ejecución, control y retroalimentación de las políticas, objetivos y
procedimientos de los colaboradores con el propósito de generar ventajas
competitivas sostenibles.
La planeación del talento humano es ________________________________,
_____________________________________________
Retroalimentación
La planeación del talento humano es la comprensión de los requerimientos de

personal, la valoración de las competencias que poseen los funcionarios y el
desarrollo de acciones que busquen satisfacer las necesidades actuales o
venideras (cultura, clima, desarrollo, evaluación del desempeño,
compensación, selección, acoso laboral, entre otros) según los cometidos
organizacionales.
16
LECCIÓN 2
FILOSOFÍA DEL TALENTO HUMANO
Existen unos supuestos básicos con los cuales se empieza a gerenciar el

talento humano. En la teoría desarrollada por Douglas McGregor hay dos
perspectivas diferentes. La teoría X señala que la persona no le agrada trabajar
y por ende lo evita, además se aparta de las responsabilidades, así el
administrador debe controlar, castigar y poner parámetros para cumplir con las
labores organizacionales.
La teoría Y afirma que el ser humano le gusta trabajar, por lo tanto busca la
autorrealización o su sentido de vida en las labores que desempeña y le
agradan los retos y las responsabilidades.
Es de anotar que ambas teorías, siendo contradictorias, se cumplen en el

mundo organizacional, debido a la profecía autocumplida, es decir, si el gerente
cree que los trabajadores son malos, no merecen confianza e irresponsables
empiezo a tratarlos de esta manera, los colaboradores al sentirse subvalorados
y con miedo y temor a represalias, empiezan a comportarse de tal manera que
el gerente confirma su pensamiento.
En el mundo premoderno y aún hoy día existen otros presupuestos como el

gerente o director sabelotodo y genio de la organización, por lo tanto, ve los
problemas desde su propia óptica, dejando de lado todo el conocimiento que
tiene cada uno de sus colaboradores, entonces toma decisiones que él cree
son las mejores y espera el compromiso en la ejecución de las mismas por
parte de la fuerza laboral. Sin embargo, el ser humano no actúa porque otro se
lo dice, sólo por el temor a perder su puesto, sino porque está convencido de
que la decisión tomada en consenso es la mejor opción para la Entidad.
Claro, no siempre se pueden consultar cada una de las decisiones que se van
a tomar, porque o son poco relevantes o porque requieren rapidez en el mundo
competitivo y productivo o porque es información confidencial.
FUNCIONES ESENCIALES DEL AREA DE GESTIÓN HUMANA
Teniendo en cuenta el instructivo para el ajuste del manual específico de

funciones y competencias laborales (2005, ESAP, DAFP y CNSC) se
identificaron las siguientes funciones del área de gestión humana:
1. Avanzar estudios e investigaciones que identifiquen necesidades de

capacitación y elaborar y presentar el plan institucional de capacitación, los
programas de inducción, reinducción, estímulos y evaluación del desempeño
para el talento humano de la entidad.
17
2. Realizar estudios que mantengan actualizada la planta de personal y el

manual específico de funciones y requisitos teniendo en cuenta la estructura de
la entidad y los requerimientos de las dependencias de la entidad.
3. Adelantar investigaciones de las mejores prácticas para hacer análisis

comparativos con otras entidades públicas y del sector privado para el
desarrollo del talento humano al servicio de la entidad y proponer su desarrollo.
4. Ejercer el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la entidad y

proponer los correctivos a que haya lugar.
5. Ejecutar y valorara los programas y proyectos en materia de capacitación,

inducción, reinducción, evaluación del desempeño y estímulos que se lleven a
cabo en el área, para el mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano.
6. Planear, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de bienestar social de la

entidad con el propósito de verificar el cumplimiento de los parámetros y metas
establecidas en el mismo.
7. Guiar el desarrollo de los programas de seguridad social y las relaciones con

las diferentes entidades prestadoras de estos servicios, con el fin de
perfeccionar el servicio a los servidores de la entidad.
8. Elaborar proyectos de actos administrativos, oficios y documentos

relacionados con el área del recurso humano, para actualizar las situaciones
administrativas de los funcionarios de la entidad de consentimiento con las
normas vigentes.
9. Adelantar los estudios para elaborar y mantener actualizados los

procedimientos propios de la dependencia.
Modelo de la CEPAL
Existe un problema para el área de talento humano en Colombia, y es la

herencia del modelo Cepalino el cual consistía primordialmente en sustituir
importaciones por productos o servicios hechos en el país, esto con el fin de
fomentar el mercado interno y generar empleo productivo. A pesar de las
buenas intenciones del modelo, las nuevas empresas que se crearon estaban
solitarias y no tenían ninguna clase de competencia, por lo tanto poco les
importaba la productividad y competitividad de sus productos y colocaban
elevados precios al consumidor final.
18
La dificultad para el área surge de una dependencia del trabajador hacia la

organización, es decir, la empresa tiene que pagarle la cesantía, salud, pensión
y riesgos profesionales porque si no lo hace, aunque le entregue el dinero por
estos rubros al trabajador, este último no los invierte en su seguridad social
sino lo destina a gastos de consumo. Lo cual quiere decir, que el trabajador,
siendo una persona adulta y libre para la toma de decisiones, es tratada como
un adolescente donde la empresa, es como el papá, y está obligada por la
legislación laboral a realizar dichos aportes.
Un solo ejemplo del acápite anterior, son las cesantías que se consignan hasta
el 14 de febrero por los empleadores, un mes después la han sacado más del
50% de los trabajadores, y cuando queden cesantes no van a poseer los
recursos para una subsistencia digna mientras se vuelven a ubicar
laboralmente.
Antiguamente, las organizaciones generaban empleo para toda la vida, hoy día
se estima que el promedio por el que pasa una persona por diferentes trabajos
es de veinte. Y si se depende sólo del trabajo, cuando se pierda no solamente
disipará la labor sino además la salud, pensión (el futuro) y otras actividades
programadas.
La responsabilidad del área de talento humano no es sólo con la organización

pública sino por brindar mejor calidad de vida laboral a los servidores.
Contrato psicológico
“Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organización respecto de lo que

cada uno espera dar y recibir del otro” (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &
Matteson M.).
El nuevo entorno (globalización, TIC’s, nanotecnología, entre otros), hace que

el contrato psicológico se fragmente debido a las múltiples organizaciones por
las que transcurre una persona en su vida laboral, como ya se dijo
previamente.
De esta manera, la percepción de seguridad que brindaba una organización se

ha resquebrajado a tal punto, que los trabajadores no se comprometen porque
saben que van a estar sólo por un tiempo. De esta forma, se genera
incertidumbre generando estrés, falta de control ante la imprevisibilidad de los
acontecimientos, enfermedades psicosomáticas, infartos al miocardio a
tempranas edades, trastornos alimenticios y del sueño.
19
Las competencias requeridas en estos tiempos (trabajadores en misión,

cooperativas de trabajo asociado, contratistas, prestación de servicios,
provisionales, entre otros) donde las personas varían bastante de
organizaciones, son diferentes a cuando se empezaba y se pensionaba en una
misma organización. Los empleados polifuncionales empiezan surgir y a
adaptarse a las nuevas exigencias del mercado laboral.
Estos cambios globales hacen que la lealtad que tenía el funcionario por la
organización se diluya porque ante una crisis económica lo primero que hacen
las organizaciones es desvincular el personal, aunque afirman verbalmente
“que el recurso humano es lo más importante para esta organización”.
Por lo anterior, el trabajador debe responder a las expectativas de hoy día, de

tal manera se juzgará sus resultados y el valor agregado que genera. Siendo el
colaborador consciente de ello procurará trabajar horas no laborales
(dominicales, de noche, entre otros) para cumplir con que espera la
organización de él.
DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL
Colombia, al ser un país tan biodiverso no sólo en flora y fauna, sino en

diferentes culturas, se hace necesario una política de diversidad en la
vinculación de funcionarios que pertenezcan no sólo a las diferentes regiones
(Insular, Pacífica, andina, Amazonía, Orinoquía y Caribe) del país sino a
minorías (discapacitados, personas con VIH, ciegos, sordos, mudos, con
discapacidades física y mentales) además de afrodescendientes, indígenas,
desplazados, reinsertados, víctimas del conflicto armado, edad, género,
orientación sexual, extranjeros, adultos mayores, entre otros.
Aunque desde el Estado colombiano no existe una política en la contratación

de personal con estas características, se hace necesaria no sólo para tener
representación de diversos pensamientos e intereses sino para cumplir a
cabalidad con las oportunidades reales que se le brinda a sectores
discriminados social y laboralmente.
Si se desea terminar verdaderamente con el conflicto armado, se hace

perentorio vincular no sólo a los victimarios sino, y principalmente, a las
víctimas dentro de las organizaciones públicas.
20
Algunos representantes, según la Constitución del 1991, son elegidos por

minorías que constituyen identidades e intereses de origen étnico y culturas
que ellos promueven al interior del Congreso de la República.
La diversidad de los servidores públicos tiene como objetivo crear una fuerza
laboral que refleje a las diferentes razas y minorías que se consagran en todo
el territorio nacional.
La diversidad es cualquier diferencia percibida (proceso por el que las personas

organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un
sentido al entorno) entre las personas.
La administración pública de la diversidad consiste en garantizar factores que

faculten y motiven el desarrollo perenne de la fuerza laboral diversa articulando
estas diferencias reales e imaginarias entre los trabajadores para incrementar
la productividad.
Las corporaciones transnacionales son las que llevan la frontera del

conocimiento en este tema debido a que se encuentran en múltiples países y
por lo tanto diversas culturas que hacen de este tema el día a día. El manejo de
la diversidad laboral es una oportunidad del área de talento humano como
consecuencia de la globalización y de cambio de visión al integrar como un
todo a Colombia en la práctica real.
Se creía que las personas diferentes se adaptaban automáticamente a la

Entidad Pública pero continúan con sus valores, mitos, ritos, creencias,
símbolos y estilos de vida de acuerdo a sus costumbres. De esta manera, las
organizaciones públicas y privadas tienen el reto de brindar oportunidades a
diversos grupos de funcionarios dando respuesta a las necesidades familiares,
estilos de vida y de trabajo.
21
Aunque las organizaciones en toda su existencia han tenido miembros de

grupos diversos, son unos porcentajes mínimos e ignorados por las Entidades,
además de no existir una política diáfana del Estado Social de Derecho.
Los administradores públicos en especial, tienen que tratar a cada persona de

manera equitativa e identificar, reconocer y fomentar las diferencias actuando
de tal manera que garantice la retención de personal y al mismo tiempo se
incremente la productividad sin ninguna clase de discriminación.
Así, por citar un solo ejemplo, el programa de desarrollo de personal debe ser
adaptado a los requerimientos de las diversidades culturales que posee la
organización.
Las ventajas de gerenciar la diversidad es un incremento de la innovación y

creatividad así como un pensamiento heterogéneo lo que conlleva a mejores
tomas de decisiones por las diferentes perspectivas que se visualizan con
respecto a una problemática. Sin embargo, tiene algunas dificultades en la
comunicación y el incremento de conflictos si es indebidamente gerenciada.
Autoevaluación
Es el acuerdo no escrito entre un servidor y la organización respecto de lo que

cada uno espera dar y recibir del otro” (2006,Ivancevich, J., Konopaske, R. &
Matteson M.). El anterior concepto es de:
a. Contrato psicológico b. Diversidad laboral c. Modelo Cepalino

d. Filosofía del talento humano
Retroalimentación: La respuesta correcta es la a.
Describa una función esencial del área de gestión humana
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
Retroalimentación
Ejercer el seguimiento al Plan Institucional aprobado por la entidad y proponer

los correctivos a que haya lugar.
22
LECCIÓN 3
COMPETENCIAS LABORALES DEL SERVIDOR PÚBLICO
Según el SENA la competencia laboral es “La capacidad de una persona para

desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a
un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el
empleado público”.
Las competencias laborales, según el decreto 2539 de 2005, determinan el

contenido funcional del empleo e incluyen las competencias funcionales y las
competencias comportamentales, además de los requisitos de estudio y
experiencia.
Se entiende por empleo el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades

que se le asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a
cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo
y los fines del Estado.
Las competencias funcionales precisan y detallan la capacidad de hacer del

empleado para ejercer el cargo y se define una vez se haya establecido el
contenido funcional de aquel, conforme a los siguientes cuatro criterios: de
desempeño o resultados de la actividad laboral, que evidencian la calidad que
exige el adecuado ejercicio de sus funciones. También los conocimientos
básicos que correspondan los criterios de desempeño de un empleo. Además
de los contextos en donde se demuestre las contribuciones del empleado para
evidenciar la competencia. Por último, las evidencias requeridas que
manifiesten las competencias laborales de los empleados.
Las competencias comportamentales se refieren a la responsabilidad por

personal a cargo, habilidades y aptitudes laborales, responsabilidad frente al
proceso de toma de decisiones, iniciativa de innovación en la gestión y en el
valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.
Teniendo en cuenta el decreto 2539 de 2005 las competencias comunes a

cada uno de los servidores públicos tienen que poseer y evidenciar las
subsiguientes competencias:
23
Competencia Definición de la Conductas asociadas

competencia
Orientación Realizar las funciones y ▪ Cumple con oportunidad en
cumplir los compromisos función de estándares,
organizacionales con eficacia objetivos y metas establecidas
y calidad. por la entidad, las funciones
que le son asigna das.
▪ Asume la responsabilidad por
sus resultados
▪ Realiza todas las acciones
necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos
enfrentando los obstáculos que
se presentan.
Orientación al Dirigir las decisiones y Atiende y valora las
usuario y al acciones a la satisfacción de necesidades y peticiones de los
ciudadano las necesidades e intereses usuarios y de ciudadanos en
de los usuarios internos y general
externos, de conformidad con ▪ Considera las necesidades de
las responsabilidades públicas los usuarios al diseñar
asignadas a la entidad proyectos o servicios
da respuesta oportuna a las
necesidades de los usuarios de
conformidad con el servicio que
ofrece la entidad
▪ Establece diferentes canales
de comunicación con el usuario
para conocer sus necesidades
y propuestas y responde a las
mismas.
▪ Reconoce la
interdependencia entre su
trabajo y el de otros.
Transparencia Hacer uso responsable y claro • Proporciona información
de los recursos públicos, veraz, objetiva y basada en
eliminando cualquier hechos. Facilita el acceso a la
discrecionalidad indebida en su información relacionada con
utilización y garantizar el sus responsabilidades y con
acceso a la información el servicio a cargo de la
gubernamental. entidad en que labora
• Demuestra imparcialidad en
sus decisiones
• Ejecuta sus funciones con
base en las normas y criterios
aplicables
• Utiliza los recursos de la
entidad para el desarrollo de
las labores y la prestación del
24
servicio
Compromiso Alinear el propio • Promueve las metas de la
con la comportamiento a las organización y respeta sus
Organización necesidades, prioridades y normas.
metas organizacionales • Antepone las necesidades de
la organización a sus propias
necesidades.
• Apoya a la organización en
situaciones difíciles.
• Demuestra sentido de
pertenencia en todas sus
actuaciones.
Ahora bien, las competencias comportamentales van ligadas al nivel jerárquico

y es el rango mínimo, que deben tener en cuenta las entidades para cada nivel
jerárquico de empleos; cada entidad de acuerdo a sus necesidades
particularidades podrá agregar otras:
Nivel Directivo
Concibe los empleos a los cuales atañen funciones de dirección general, de
formulación de políticas institucionales y de adopción de planes, programas y
proyectos (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Liderazgo Guiar y dirigir grupos y Mantiene a sus colaboradores
establecer y mantener la motivados.
cohesión de grupo necesaria ▪ Fomenta la comunicación
para alcanzar los objetivos clara, directa y concreta.
organizacionales ▪ Constituye y mantiene grupos
de trabajo con un desempeño
conforme a los estándares.
▪ Promueve la eficacia del
equipo.
▪ Genera un clima positivo y de
seguridad en sus
colaboradores.
▪ Fomenta la participación de
todos en los procesos de
reflexión y de toma de
decisiones.
▪ Unifica esfuerzos hacia
objetivos y metas
institucionales.
Planeación Determinar eficazmente las Anticipa situaciones y
metas y prioridades escenarios futuros con acierto.
institucionales, identificando ▪ Establece objetivos claros y
25
las acciones, los concisos, estructurados y

responsables, los plazos y los coherentes con las metas
recursos requeridos para organizacionales.
alcanzarlas ▪ Traduce los objetivos
estratégicos en planes
prácticos y factibles
▪ Busca soluciones a los
problemas.
▪ Distribuye el tiempo con
eficiencia.
▪ Establece planes alternativos
de acción.
Toma de Elegir entre una o varias ▪ Elige con oportunidad, entre
decisiones alternativas para solucionar un muchas alternativas, los
problema o atender una proyectos a realizar
situación, comprometiéndose ▪ Efectúa cambios complejos y
con acciones concretas y comprometidos en sus
consecuentes con la decisión actividades o en las funciones
que tiene asignadas cuando
detecta problemas o
dificultades para su
realización.
▪ Decide bajo presión.
▪ Decide en situaciones de alta
complejidad e incertidumbre.
Dirección y Favorecer el aprendizaje y ▪ Identifica necesidades de
Desarrollo de desarrollo de sus formación y capacitación y
Personal colaboradores, articulando las propone acciones para
potencialidades y necesidades satisfacerlas
individuales con las de la ▪ Permite niveles de autonomía
organización para optimizar la con el fin de estimular el
calidad de las contribuciones desarrollo integral del
de los equipos de trabajo y de empleado
las personas en el
cumplimiento de los objetivos Delega de manera efectiva
y metas organizacionales sabiendo cuándo intervenir y
presentes y futuras cuándo no hacerlo.
▪ Hace uso de las habilidades
y recurso de su grupo de
trabajo para alcanzar las
metas y los estándares de
productividad.
▪ Establece espacios regulares de
retroalimentación y reconocimiento
del desempeño y sabe
manejar hábilmente el bajo
desempeño.
▪ Tiene en cuenta las
opiniones de sus
colaboradores.
26
▪ Mantiene con sus

colaboradores relaciones de
respeto.
Conocimiento Estar al tanto de las ▪ Es consciente de las
circunstancias y las relaciones condiciones específicas del
de poder que influyen en el entorno organizacional.
entorno organizacional ▪ Está al día en los
acontecimientos claves del
sector y del Estado.
▪ Conoce y hace seguimiento a
las políticas gubernamentales.
▪ Identifica las fuerzas políticas
que afectan la organización y
las posibles alianzas para
cumplir con los propósitos
organizacionales.
Nivel Asesor
Congrega los empleos cuyas funciones consisten en asistir, aconsejar y
asesorar directamente a los empleados públicos de la alta dirección de la rama
ejecutiva del orden nacional (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Experticia Aplicar el conocimiento ▪ Orienta el desarrollo de
Profesional profesional en la resolución de proyectos especiales para el
problemas y transferirlo a su logro de resultados de la alta
entorno laboral dirección.
▪ Aconseja y orienta la toma de
decisiones en los temas que le
han sido asignados.
▪ Asesora en materias propias
de su campo de conocimiento,
emitiendo conceptos, juicios o
propuestas ajustados a
lineamientos teóricos y
técnicos.
▪ Se comunica de modo lógico,
claro, efectivo y seguro.
Conocimiento Conocer e interpretar la ▪ Comprende el entorno
del entorno organización su organizacional que enmarca
funcionamiento y sus las situaciones objeto de
relaciones políticas y asesoría y lo toma como
administrativas referente obligado para emitir
juicios, conceptos o
propuestas a desarrollar.
▪ Se informa permanentemente
sobre políticas
27
gubernamentales, problemas y
demandas del entorno.
Construcción Establecer y mantener relaciones ▪ Utiliza sus contactos para
cordiales de relaciones y conseguir objetivos.
recíprocas con redes o grupos de ▪ Comparte información para
personas internas y externas a establecer lazos.
la organización que faciliten la ▪ Interactúa con otros de un
consecución de los objetivos modo efectivo y adecuado.
institucionales.
Iniciativa Anticiparse a los problemas ▪ Prevé situaciones y
iniciando acciones para alternativas de solución que
superar los obstáculos y orientan la toma de decisiones
alcanzar metas concretas de la alta dirección
▪ Enfrenta los problemas y
propone acciones concretas
para solucionarlos
▪ Reconoce y hace viables las
oportunidades.
Nivel Profesional
Concentra los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y aplicación de
los conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a la
técnica profesional y tecnológica, reconocida por la ley y que según su
complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder funciones de
coordinación, supervisión y control de áreas internas encargadas de ejecutar
los planes, programas y proyectos institucionales (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Aprendizaje Adquirir y desarrollar ▪ Aprende de la experiencia de
Continuo permanentemente otros y de la propia.
conocimientos, destrezas y ▪ Se adapta y aplica nuevas
habilidades, con el fin de tecnologías que se implanten
mantener altos estándares de en la organización.
eficacia organizacional ▪ Aplica los conocimientos
adquiridos a los desafíos que
se presentan en el desarrollo
del trabajo.
▪ Investiga, indaga y profundiza
en los temas de su entorno o
área de desempeño.
▪ Reconoce las propias
limitaciones y las necesidades
de mejorar su preparación.
Experticia Aplicar el conocimiento ▪ Asimila nueva información y la
profesional profesional en la resolución de aplica correctamente.
28
problemas y transferirlo a su ▪ Analiza de un modo

entorno laboral. sistemático y racional los
aspectos del trabajo,
basándose en la información
relevante.
▪ Aplica reglas básicas y
conceptos complejos
aprendidos.
▪ Identifica y reconoce con
facilidad las causas de los
problemas y sus posibles
soluciones.
▪ Clarifica datos o situaciones
complejas.
▪ Planea, organiza y ejecuta
múltiples tareas tendientes a
alcanzar resultados
institucionales.
Trabajo en Trabajar con otros de forma ▪ Coopera en distintas
Equipo y conjunta y de manera situaciones y comparte
Colaboración participativa, integrando información.
esfuerzos para la consecución ▪ Aporta sugerencias, ideas y
de metas institucionales opiniones.
comunes ▪ Expresa expectativas
positivas del equipo o de los
miembros del mismo.
▪ Planifica las propias acciones
teniendo en cuenta la
repercusión de las mismas
para la consecución de los
objetivos grupales.
▪ Establece diálogo directo con
los miembros del equipo que
permita compartir información e
ideas en condiciones de respeto y
cordialidad.
▪ Respeta criterios dispares y
distintas opiniones del equipo.
Creatividad Generar y desarrollar nuevas ▪ Ofrece respuestas
ideas e Innovación alternativas.
conceptos, métodos y ▪ Aprovecha las oportunidades
soluciones y problemas para dar
soluciones novedosas.
▪ Desarrolla nuevas formas de
hacer y tecnologías.
▪ Busca nuevas alternativas de
solución y se arriesga a
romper esquemas
tradicionales.
29
▪ Inicia acciones para superar

los obstáculos y alcanzar
metas específicas.
Las siguientes competencias se adicionan cuando tengan personal a cargo:

competencia
Liderazgo de Grupos de Asumir el rol de ▪ Establece los objetivos
Trabajo orientador y guía de un del grupo de forma clara
grupo o equipo de y equilibrada.
trabajo, utilizando la ▪ Asegura que los
autoridad con arreglo a integrantes del grupo
las normas y compartan planes,
promoviendo la programas y proyectos
Efectividad en la institucionales -
consecución de objetivos ▪ Orienta y coordina el
y metas institucionales. trabajo del grupo para la
identificación de planes
y actividades a seguir
▪ Facilita la colaboración
con otras áreas y
dependencias.
▪ Escucha y tiene en
cuenta las opiniones de
los integrantes del
grupo.
▪ Gestiona los recursos
necesarios para poder
cumplir con las metas
propuestas.
▪ Garantiza que el grupo
tenga la información
necesaria.
▪ Explica las razones de
las decisiones.
Toma de decisiones Elegir entre una o varias ▪ Elige alternativas de
alternativas para solución efectivas y
solucionar un problema y suficientes para atender
tomar las acciones los asuntos
concretas y encomendados.
consecuentes con la ▪ Decide y establece
elección realizada. prioridades para el
trabajo del grupo.
▪ Asume posiciones
concretas para el
30
manejo de temas o
situaciones que
demandan su atención.
▪ Efectúa cambios en las
actividades o en la
manera de desarrollar
sus responsabilidades
cuando detecta
dificultades para su
realización o mejores
prácticas que pueden
optimizar el desempeño.
▪ Asume las
consecuencias de las
decisiones adoptadas.
▪ Fomenta la
participación en la toma
de decisiones.
Nivel Técnico
Abarca los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos y
procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, así como las
relacionadas referidas con la aplicación de la ciencia y la tecnología. (Decreto
Ley 770 de 2005).

competencia
Experticia Técnica Entender y aplicar los ▪ Capta y asimila con
conocimientos técnicos facilidad conceptos e
del área de desempeño y información.
mantenerlos actualizados ▪ Aplica el conocimiento
técnico a las actividades
cotidianas.
▪ Analiza la información
de acuerdo con las
necesidades de la
organización.
▪ Comprende los
aspectos técnicos y los
aplica al desarrollo de
procesos y
procedimientos en los
que está involucrado.
▪ Resuelve problemas
utilizando sus
conocimientos
técnicos de su
especialidad y
31
garantizando
indicadores y
estándares
establecidos.
Trabajo en equipo Trabajar con otros para ▪ Identifica claramente
conseguir metas los objetivos del grupo y
comunes. orienta su trabajo a la
consecución de los
mismos. ▪ Colabora con
otros para la realización
de actividades y metas
grupales.
Creatividad e innovación Presentar ideas y ▪ Propone y encuentra
métodos novedosos y formas nuevas y
concretarlos en acciones eficaces de hacer las
cosas.
▪ Es recursivo.
▪ Es práctico.
▪ Busca nuevas
alternativas de solución.
▪ Revisa
permanentemente los
procesos y
procedimientos para
optimizar los resultados.
Nivel Asistencial
Comprende los empleos cuyas funciones envuelven el ejercicio de actividades
de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o
de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o
tareas de simple ejecución. (Decreto Ley 770 de 2005).

competencia
Manejo de la Información Manejar con respeto las ▪ Evade temas que
informaciones personales indagan sobre
e institucionales de que información confidencial.
dispone. ▪ Recoge sólo
información
imprescindible para el
desarrollo de la tarea.
▪ Organiza y guarda de
forma adecuada la
información a su cuidado,
teniendo en cuenta las
normas legales y de la
organización.
32
▪ No hace pública
información laboral o de
las personas que pueda
afectar la organización o
las personas.
▪ Es capaz de discernir
qué se puede hacer
público y qué no.
▪ Transmite información
oportuna y objetiva.
Adaptación al cambio Enfrentarse con ▪ Acepta y se adapta
flexibilidad y versatilidad fácilmente a los cambios.
a situaciones nuevas ▪ Responde al cambio
para aceptar los cambios con flexibilidad.
positiva y ▪ Promueve el cambio.
constructivamente
Disciplina Adaptarse a las políticas ▪ Acepta instrucciones
institucionales y buscar aunque se difiera de
información de los ellas.
cambios en la autoridad ▪ Realiza los cometidos y
competente. tareas del puesto de
trabajo.
▪ Acepta la supervisión
constante
▪ Realiza funciones
orientadas a apoyar la
acción de otros
miembros de la
organización.
Relaciones Establecer y mantener ▪ Escucha con interés a
Interpersonales relaciones de trabajo las personas y capta las
amistosas y positivas preocupaciones,
basadas en la intereses y necesidades
comunicación abierta y de los demás
fluida y en el respeto por ▪ Transmite eficazmente
los demás. las ideas, sentimientos e
información impidiendo
con ello malos
entendidos o situaciones
confusas que puedan
generar conflictos.
Colaboración Cooperar con los demás ▪ Ayuda al logro de los
con el fin de alcanzar los objetivos articulando sus
objetivos institucionales actuaciones con los
demás.
▪ Cumple los
compromisos que
adquiere.
33
▪ Facilita la labor de sus

superiores y compañeros
de trabajo.
Definición de las contribuciones individuales (Decreto 2539 de 2005)
Las contribuciones individuales hacen referencia al conjunto de productos o

resultados laborales que miden o especifican lo esperado, en términos de
“resultados observables”, medibles y cuantificables como consecuencia de la
realización del trabajo.
Definición de los conocimientos básicos esenciales
Los conocimientos básicos o esenciales abarcan teorías, principios, normas,

técnicas, conceptos, entre otros, del saber que debe tener y abarcar quien se
desempeñe en el empleo, para lograr las aportaciones individuales.
Los conocimientos básicos o esenciales jamás hacen referencia a los

certificados o títulos estudio.
Autoevaluación
¿Qué es competencia laboral? ____________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentación
Es a capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector
público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada
por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes
que debe poseer y demostrar el empleado público
¿Qué empleos comprende el nivel asistencial? _________________________,

______________________________________________________________
Retroalimentación
Comprende los empleos cuyas funciones envuelven el ejercicio de actividades
de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, o
de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o
tareas de simple ejecución. (Decreto Ley 770 de 2005).
34
LECCIÓN 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
El comportamiento del ser humano puede ser explicado por dos variables:
genéticas y ambientales. Dentro de los ambientales esta la cultura, que impacta
enormemente la conducta de cada uno de los miembros. Primero se explica el
constructo de cultura y luego el de cultura organizacional.
Definiciones de cultura
En la guía de cultura organizacional del Departamento Administrativo de la

Función Pública (DAFP) precisan el concepto de cultura como “un conjunto de
ideas, creencias, valores, conocimientos, símbolos, comportamientos y
producciones heredados que constituyen las bases compartidas de la acción
social”.
Schein (1985) precisa la cultura como “un patrón de premisas básicas –

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme
aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna-
que ha funcionado bastante bien para considerarlo válido y, por tanto, para
transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir esos problemas”.
La cultura impacta en tres tópicos de la sociedad: lo que cada miembro del

grupo piensa (creencias, valores, concepciones del hombre, de dioses), en las
costumbres (pautas de crianza y modelos de comportamiento y adaptación
grupal e individual) y en sus artefactos (herramientas elaboradas por el
hombre, hoy podría ser la internet).
Los factores culturales poseen las características siguientes: tienen que ser
compartidos de esta forma se evidencia el fenómeno social, tiene que ser
aprendida ya que la cultura se forma a través de la interacción entre los
miembros del grupo, deben ser predecibles se da por la necesidad de
adaptación del ser humano al grupo y la familia que es el núcleo donde son
trasmitidas las conductas que se estiman fundamentales.
La cultura es la consecuencia de los acontecimientos que se construyen a

través de la “interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida y
vivencias subjetivas de las personas” (1990 Aktouf citado por Podestá, 2006).
35
La cultura vista por Geertz (1973, citado por García, 2007) “no es una ciencia
experimental en busca de leyes, sino una ciencia interpretativa en busca de
significaciones”. La cultura se comprende mejor dice Geertz “no complejos de
esquemas concretos de conducta – costumbres, usanzas, tradiciones, conjunto
de hábitos-, como ha ocurrido en general hasta ahora, sino como una serie de
mecanismos de control – planes, recetas, fórmulas, reglas, instrucciones- que
gobiernan la conducta”
Definiciones de cultura organizacional
Robbins (2007) define la cultura organizacional como “un sistema de

significados compartidos por los miembros de una organización, que la
distinguen de otras”.
En la guía del DAFP aparece la cultura organizacional como el “conjunto de

valores originados en supuestos que facilitan a las personas la comprensión de
acciones aceptables y no aceptables dentro de su entorno laboral”. Y también
señala “otros enfoques se refieren a la cultura organizacional como aquellos
patrones de comportamiento generalizados, a las creencias compartidas y a los
valores comunes a todos los miembros de la misma organización”. Otra
perspectiva que específica el concepto de cultura organizacional, dentro de
esta misma guía del DAFP es “un sistema de valores y creencias que reciben
la influencia del diseño estructural de la entidad, su tecnología, y su medio
ambiente, tanto interno como externo, siendo éstos elementos los que
determinan las formas de pensamiento y normas de conducta que comparten
todos los miembros de dicha entidad”.
Componentes de la cultura organizacional

La representación de la cultura está dada por la autonomía individual
(oportunidad e independencia para la toma de decisiones), estructura
organizacional (reglas, normas y supervisión que controlan y vigilan la conducta
de los servidores), apoyo (respaldo y confianza entre servidores y jefe
inmediato), identidad (compatibilidad entre la entidad y el servidor desde una
perspectiva de percepción, por parte de este último), recompensa por el
desempeño (incentivos monetarios o no monetarios de la entidad con cánones
objetivos que evalúan el rendimiento laboral), riesgo (capacidad de actuar ante
la incertidumbre), valores (creencias constantes de los funcionarios de
estimación y aceptación de las conductas), símbolos (gestos, palabras, objetos
e imágenes que emiten un significado específico que únicamente pueden
reconocer quienes comparten esa misma cultura), héroes (son servidores,
vivos o muertos, reales o imaginarios, con particularidades valoradas en la
cultura y que sirven de modelos de comportamiento), rituales (operaciones
36
colectivas que conllevan a metas deseadas que se consideran esenciales en la

entidad).
Construcción de la cultura
La cultura se forma a través del tiempo, de las interacciones –internas o

externas- de sus miembros, de la cohesión del grupo –misión, visión, principios
y valores de la entidad- .
El desarrollo de la cultura en la entidad requiere que los miembros compartan

las siguientes condiciones:
♦ Proceso de comunicación efectiva.

♦ Los códigos de aceptación de los miembros.
♦ La forma de gestionar autoridad, poder, el estatus y otros recursos.
♦ Las normas de las relaciones interpersonales
♦ El sistema de estímulo y recompensa
♦ La forma de actuar en la incertidumbre.
Funciones de la cultura
a. Moldear las conductas aceptadas y permitidas que son compartidas y

apoyadas socialmente.
b. Certidumbre del contexto laboral en términos de relación con los demás
miembros del grupo.
c. Compromiso colectivo hacia las metas y objetivos organizacionales.
d. Identidad con la entidad mediante el sentido de pertenencia
Valores en el servicio público
• El ser humano es un fin en sí mismo y jamás un medio

• Propender por la administración pública como actividades sociales cuyo
fin es el ciudadano con calidad en el servicio prestado
• Los principios, valores y creencias deben fomentar la eficiencia,
efectividad y competitividad de la entidad
• Tener presente que cada una de las decisiones que son ejecutadas
tienen repercusiones tanto favorables como desfavorables, por lo tanto
se debe minimizar este último aspecto.
37
• No sólo, las oficinas de atención al usuario deben ser sitios de

excelencia al ciudadano, sino cada una de las dependencias de la
entidad.
Dimensiones culturales
“La dimensión es un aspecto de una cultura que puede medirse en relación con
otras culturas” Hofstede (1997). Este mismo autor propone seis dimensiones de
prácticas y no de valores.
1. Orientación al proceso frente orientación a resultados: Según su

investigación las culturas organizacionales encaminadas al proceso
generan colaboradores que evaden el riesgo y laboran en un ambiente
muy cotidiano. Al contrario las culturas encauzadas hacia los resultados,
los colaboradores se sienten más cómodos en situaciones de
incertidumbre, se esfuerzan con más ahínco y ven el futuro como un
reto. Pareciera que es mejor orientar la cultura hacia resultados pero eso
depende de la operación de la compañía. Por ejemplo, una compañía de
fabricación de pinturas debe escapar al riesgo y además es una
actividad monótona.
2. Orientación al empleado frente a orientación al trabajo: Los resultados

muestran que las culturas organizacionales encaminadas hacia el
empleado se sienten como seres humanos, donde son tenidos en
cuenta dentro del proceso de toma de decisiones y se interesan por su
bienestar personal, familiar y calidad vida. De otro lado, las culturas
encaminadas hacia el trabajo, los colaboradores sienten tensión por
finalizar las actividades, a la empresa sólo le interesa el trabajo que
realizan ellos y la toma de decisiones sólo la hacen individuos.
3. Corporativismo frente a profesionalidad: Las culturas organizacionales

que tienen identidad con la empresa (corporativismo) creen que las
normas del trabajo también se aplican en su casa y no se preocupan por
el futuro quizás porque esperan que lo haga la organización. Por
ejemplo, empresas japonesas son las que desarrollan este modelo y
generalmente los colaboradores tienen escasa educación. Las culturas
organizacionales profesionales creen que su vida privada sólo les
pertenece a ellos y que contratan a personas en su estricto ámbito
laboral y suelen concentrarse en el futuro.
38
4. Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados: Las culturas

organizacionales con sistemas abiertos son empresas que adoptan
fácilmente a colaboradores externos o que vienen de otra área. En las
culturas de sistemas cerrados los colaboradores extremadamente
unidos y es muy difícil que alguien externo o que no pertenezca al grupo
pueda ingresar y ser aceptado por los mismos. Se da mucho el rumor y
el secreto es un elemento típico.
5. Control laxo frente a control estricto: La cultura organizacional que tiene

una estructuración interna de control relajado los colaboradores creen
que nadie está pendiente de los costos y los chistes de la empresa se
presentan habitualmente. Las culturas que tienen control riguroso se
observa interés por los costos y las burlas son muy eventuales.
6. Normativo frente a pragmático: Las culturas organizacionales normativas

se comportan hacia el mercado (satisfacción del cliente) desarrollando
las reglas intocables, lo que prima es la ejecución de los procedimientos.
La cultura pragmática su carta de navegación es el mercado, donde los
resultados son más importantes que la parte procedimental
Autoevaluación
La construcción de la cultura se hace a partir de: _______________________,

______________________________________________________________
Retroalimentación
Tiempo, interacciones –internas o externas- de sus miembros, y cohesión del
grupo –misión, visión, principios y valores de la entidad-
La autonomía individual, estructura organizacional, apoyo, identidad,

recompensa por desempeño, riesgos, valores, símbolos, héroes y rituales son
_____________ de la cultura organizacional.
a. Dimensiones b. Componentes c. Construcciones d. Valores
Retroalimentación
b. Componentes
39
LECCION 5
CLIMA ORGANIZACIONAL
Los siguientes párrafos describen los constructos de clima psicológico, clima

organizacional y sus diversos modelos o enfoques. Luego se describen las
diferencias con tópicos al parecer semejantes, que a lo largo de la evolución
del concepto se han traslapado como son satisfacción en el trabajo y cultura
organizacional.
Historia y progreso de clima
El concepto de clima psicológico se debe a Lewin (1951, citado por Denison

1996) quien sugiere el estudio de clima social creado experimentalmente y
como afecta la productividad. El estudio del clima psicológico desde sus inicios
abarca no sólo las interpretaciones “subjetivas individuales” (cordialidad,
identidad, apoyo, entre otros) sino las características organizacionales
“objetivas” (estructura, premios, normas, etc.). Litwin y Stringer (1968, citado
por Denison 1996) plantearon por primera vez el clima organizacional en la
motivación de los trabajadores.
Después, a mediados de la década de los setenta, el clima psicológico es

definido como la percepción individual del ambiente de trabajo y el sentido que
las personas le atribuyen al mismo (James y Jones, 1974 citado por Lasio,
2003). Por la misma época, según Denison (1996), se construye un consenso
alrededor de tres aspectos de los estudios de clima: la primera es el clima
entendido como la medición perceptual de los atributos individuales (clima
psicológico), la segunda es su definición como la valoración perceptual de los
atributos organizacionales (clima organizacional) y la tercera es su concepción
como múltiples evaluaciones de atributos organizacionales mediante
combinaciones perceptuales y medidas más objetivas del clima organizacional.
Entonces se observa la ampliación del constructo de clima psicológico.
A finales de la década de los setenta el clima psicológico se define como las

percepciones individuales capaces de interpretar eventos y predecir posibles
resultados; tales representaciones son la interpretación de sucesos
organizacionales basados en el conocimiento de las estructuras reflejando
consideraciones personales u organizacionales (Jones y James, 1979 citado
por Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts, 2003).
40
En el ocaso de la década de los ochenta, la noción de clima psicológico es el

de las percepciones del ambiente de trabajo (Schneider, 1990 citado por
Vaslow, 1999) que están mediadas por el ambiente organizacional y por las
características propias de cada uno de los trabajadores.
La definición aceptada de clima psicológico, a comienzos de la década de los

noventa, es que son percepciones individuales relacionadas con eventos,
prácticas y procesos de su ambiente de trabajo; incluyendo las percepciones
de conductas que son premiadas, respaldadas y esperadas en ese ambiente
(Schneider, 1988 citado por Zohar 2000).
El clima psicológico es aceptado como un constructo de múltiples dimensiones.

Vaslow (1999) indica que las dimensiones utilizadas en los estudios de clima,
aún con diferentes nombres generalmente significan lo mismo. Los siguientes
son los componentes que han aparecido consistentemente en la investigación
de clima psicológico: autonomía individual, estructura de trabajo, orientación a
premios y relaciones interpersonales. Otras dimensiones menos frecuentes
son motivación al logro, énfasis en el trabajo y toma de decisiones.
Clima psicológico
La definición de clima psicológico aceptada es que son las percepciones

individuales de las características o atributos del ambiente de trabajo (Burke,
Borucki y Kaufman, 2002).
A mediados de la década de los noventa se desarrollaron tres perspectivas

sobre el clima psicológico: 1. Construcción social (Schneider y Reichers, 1983
citado por Burke, 2002), 2. Clima psicológico general (James y James, 1989
citado por Burke, 2002) y 3. Múltiples stakeholders (Burke, Borucki y Hurley,
1992 citado por Burke, 2002).
El primero, en el cual han trabajado Schneider, Bowen, Ehrhart y Holcombe

(citado por Zohar, 2000) considera que el clima es la percepción que los
trabajadores experimentan de las rutinas y conductas esperadas y fomentadas
por la empresa. Las prácticas, rutinas y premios sugieren las metas que se
buscan y los medios aceptados para alcanzarlos. Así, las percepciones son
41
una carta de navegación o manual de comportamiento al interior de la

compañía. De esta manera la perspectiva es que las dimensiones del clima no
son universales, es decir, cada organización debe apalancarse en la estrategia
y de esta manera hacer la medición del clima más relevante para su empresa.
Schneider propone una orientación estratégica donde cada una de las áreas
tiene que aportar para crear el clima que le interesa a la organización.
Lo anterior da como resultado la formación de múltiples climas en las

organizaciones, por ejemplo: clima de servicio (Schneider y Bowen, 1985 citado
por Zohar, 2004), clima de innovación (Anderson y West, 1995 citado por
Zohar, 2004) y clima de seguridad (Dedobbeleer y Beland, 1991 citado por
Zohar, 2004). Las siguientes referencias son tomadas del estudio de Burke,
Borucki y Kaufman (2002) donde se ilustra lo medido de las percepciones de
los empleados sobre su ambiente de trabajo teniendo en cuenta parte del
entorno: seguridad (Flin, Mearns y Bryden, 2000), creatividad e innovación
(Ekvall, 1996), confianza organizacional (McKnight y Webster, 2001), acoso
sexual (Culbertson y Rodgers, 1997), lesbianismo (Driscoll, Kelley y Fassinger,
1996), clima de equipo (Anderson y West, 1996), transferencia de aprendizaje
(Rouiller y Goldstein, 1993), diversidad (Kossek y Zonia, 1993), servicio al
cliente (Schneider, 1990). Si los empleados comparten que existe un excelente
servicio al cliente, por ejemplo, los clientes (stakeholder) en las encuestas de
clima sobre el servicio responderán con una elevada calificación. Esta
coherencia se alcanza mediante los procesos que son asociados a
recompensas. Por ejemplo, sería inconsistente para una empresa abogar por el
servicio al cliente y priorizar la limpieza. En McDonalds eran tan obsesivos con
el aseo, que los clientes que se encontraban comiendo en una mesa eran
molestados con los olores cáusticos de los empleados limpiando la mesa
contigua.
Según la perspectiva de construcción social las percepciones individuales

proceden de sus interacciones de las personas con otros y del contexto
organizacional en el que se encuentran (Wilderom y Paterson, 2002 citado por
Smith-Crowe, Burke y Landis, 2003).
El segundo es el modelo de clima psicológico general donde el elemento

central es la evaluación emocional y es propuesto por James y Jones (1990).
Se expresa en que las percepciones son valoraciones cognitivas del ambiente
de trabajo que comprenden una evaluación emocional y el grado en que es
benéfico o perjudicial para el bienestar del trabajador. El constructo de clima
psicológico general enfatiza la importancia de estimaciones personales
42
(claridad, relaciones sociales amistosas, responsabilidad y colaboración) en la

valoración de los atributos del ambiente laboral.
El tercero es el modelo de múltiples stakeholders desarrollado por Burke

(1992). En este se extiende el paradigma de James y James con una nueva
perspectiva de stakeholders. Este modelo indica que los empleados
cognitivamente evalúan su ambiente de trabajo con respecto al impacto que
tiene en ellos mismos y en otros grupos de interés (por ejemplo, clientes y
proveedores). Los empleados de cada organización valoran de diversa manera
a los stakeholders, dependiendo de lo que signifiquen en un momento
particular. Por ejemplo, en las universidades, las políticas y procesos pueden
indicar a la comunidad académica la valoración por el bienestar de estudiantes
y docentes. Los esquemas mentales (representaciones o categorías) que los
docentes construyen sobre su ambiente de trabajo están relacionados con el
impacto de los atributos ambientales en los mismos docentes como de los
estudiantes. Otro ejemplo desarrollado por Burke es el de los supermercados o
tienda de abarrotes donde se han adoptado políticas y procesos para alcanzar
una grata experiencia de compra por parte de los clientes; los stakeholders
principales para el éxito del supermercado son los clientes, empleados y
proveedores. En otras palabras, si los clientes y proveedores tienen una
excelente opinión del supermercado van a influir en las percepciones del
ambiente de trabajo de los empleados.
La perspectiva de múltiple stakeholder son las cogniciones individuales que

valoran su ambiente de trabajo con respecto al impacto de las características
del ambiente de trabajo sobre el bienestar personal pero también con respecto
de otros stakeholder. Dicho de otra forma, la perspectiva de múltiple
stakeholder refleja no sólo esquemas de valoración personal sino también
valoración organizacional y prácticas gerenciales hacia otros stakeholder tales
como clientes, proveedores y público en general (Burke, 2002).
La investigación desarrollada por Vaslow (1999) mide dos stakeholder: el de los

docentes y el de los estudiantes. Para lograr la valoración de ambos
stakeholder se trabaja con algunas dimensiones que valoran al stakeholder de
los docentes y con otras dimensiones que valoran al stakeholder de los
estudiantes. Esta percepción individual de los docentes tanto de sí mismos
(stakeholder de los docentes) como de los estudiantes (stakeholder de los
estudiantes) genera una percepción directa del bienestar propio e indirecta del
bienestar de los estudiantes dando como resultado una visión más amplia del
clima psicológico con respecto al impacto del ambiente laboral.
43
Los resultados que se alcanzan desde la perspectiva de múltiple stakeholder

siempre se obtienen exclusivamente de las percepciones de los trabajadores o
de un grupo específico de ellos, que evalúan las características propias del
impacto de su ambiente de trabajo en ellos mismos (en el estudio de Vaslow en
1999 este era el stakeholder de los docentes) y en otros stakeholder (en el
mismo estudio de Vaslow en 1999 este era el stakeholder de los estudiantes).
La perspectiva de construcción social propende por la utilización de

dimensiones asociadas con servicio al cliente, innovación, diversidad, entre
otras según sea el caso; la perspectiva de múltiples stakeholders aboga por el
uso de dimensiones específicas de stakeholders y la perspectiva de clima
psicológico general tiende a usar dimensiones generalizables que valoran la
cognición de bienestar personal.
Clima organizacional
En los albores del nuevo siglo XXI, la noción de clima organizacional se refiere
a percepciones compartidas entre miembros de una organización con relación
a políticas, procesos y prácticas organizacionales según Klein y Kozlowski
(citado por Lasio 2003).
Según Fey y Beamish (2001) existen tres escuelas de pensamiento que se han
desarrollado del clima organizacional: La subjetiva desarrollada por Schneider y
Reichers (1983), la objetiva por Pane y Pough (1976) y la perspectiva de
interacción por Katz (1980) y Weick (1979).
Ahora bien, desde una perspectiva subjetiva, el clima organizacional es un

agregado que refleja los procesos por los cuales los miembros colectivos del
grupo entienden y comparten sus experiencias de eventos organizacionales
(2003, Parker, Baltes, Young, Huff, Altmann, Lacost y Roberts). Desde una
perspectiva objetiva, el clima organizacional es propiedad de la organización y
representa descripciones de los empleados sobre el foco estratégico de la
empresa tal como servicio al cliente, innovación, seguridad, entre otros. Y la
perspectiva de interacción es donde se entrecruzan y valoran la objetiva y
subjetiva.
44
Los eventos organizacionales son episodios de los cuales los empleados

interpretan y sienten su ambiente de trabajo, en otras palabras, los eventos
sirven como indicadores de clima que pueden revelar las prioridades Zohar
(2004).
Como conclusión podemos señalar que el clima psicológico resalta las

percepciones individuales de los empleados mientras el clima organizacional es
considerado una propiedad de unidad, grupo u organización (James 1990). En
el clima organizacional o sus áreas o dependencias comúnmente se
encuentran la agregación de respuestas individuales, por lo tanto, el clima
manifiesta la descripción colectiva del ambiente laboral. Las respuestas
individuales pueden ser agregadas al clima organizacional, mediante el criterio
para aceptación de agregado estadístico. El clima organizacional refleja la
descripción agrupada del ambiente de trabajo. El estudio realizado por Burke
(1992) señala que el clima psicológico es relevante para entender diferencias
individuales en actitudes y conductas organizacionales mientras en el clima
organizacional se entienden las diferencias entre otras empresas.
El clima psicológico son las percepciones individuales de las características o

atributos del ambiente laboral mientras clima organizacional es considerado
una propiedad de grupo u organización (con respecto a prácticas, procesos y
eventos) con percepciones individuales agregadas (Burke, Borucki y Kaufman,
2002).
Lindell y Brandt (2000) y Schneider, Salvaggio y Subirats (1999, citado por

Burke, Borucki y Kaufman, 2002) investigaron sobre el consenso de clima o
clima fuerte como ellos lo llaman. Estos autores sugieren que la varianza en el
clima al interior de una organización denotaría la existencia o inexistencia de un
clima fuerte, lo que significa que con una pequeña desviación estándar habría
consenso en el clima. Sin embargo, Burke, Borucki y Kaufman (2002) propone
la desviación promedio:
“como una medida de valor absoluto de dispersión de respuestas

acerca de la respuesta media, proveyendo una más directa conceptualización y
medida de la fuerza del clima en la métrica o unidades de la escala de medida
original”.
45
Diferencia entre clima y satisfacción laboral
Clima organizacional, según West 1998 (citado por Kangis y Williams, 2000) se
refiere a “las percepciones que miembros de la organización comparten de
elementos fundamentales de su organización”. Las percepciones funcionan
como un marco de referencia para el logro de alguna congruencia entre la
conducta y los sistemas de prácticas y de procesos. El clima psicológico se
define como las percepciones individuales pertinentes a eventos, prácticas y
procesos del ambiente de trabajo (Vaslow, 1999).
Ahora bien, la satisfacción laboral es una actitud hacia el trabajo en general o

partes del mismo, actitud en la que se destaca un componente evaluativo
(1997, Eagly y Chaiken citado por Lasio, 2003). En el clima organizacional
principalmente median las percepciones compartidas mientras en la
satisfacción en el trabajo media la evaluación del individuo.
Diferencia entre clima y cultura organizacional
En el paper desarrollado por Denison (1996), este indica que el clima

organizacional normalmente han trabajado con métodos cuantitativos mientras
la cultura organizacional ha trabajado con métodos cualitativos. Otra diferencia
es que las investigaciones sobre clima se centran en el impacto del sistema
organizacional sobre grupos o individuos y la cultura organizacional es un
constructo sobre la evolución del sistema social en el tiempo. Además, la
cultura organizacional se centra en el entendimiento de las suposiciones
fundamentales de los significados (valores, creencias, mitos, ritos, símbolos,
entre otros) y del punto de vista de la organización mientras el clima
organizacional enfatiza sobre las percepciones de las prácticas y los procesos
y la categorización de los mismos, en dimensiones analíticas definidas por los
investigadores.
CONTRASTE ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL
INVESTIGACIÓN DE PERSPECTIVAS
Diferencias Literatura de Cultura literatura Clima
Epistemología contextualización y ideografía Comparativo
Punto de vista Étnico (punto de vista nativo) Ético (el punto de

vista de investigador
Metodología Observación del campo Los datos del estudio

46
Cualitativa cuantitativos
Nivel de análisis Valores Subyacentes y Nivel superficial de
Asunciones Manifestaciones
Orientación temporal Evolución histórica Instantánea no histórico
Fundaciones teóricas Construcción social; Teoría Teoría del campo Lewiniano
Crítico
Disciplina Sociología y Antropología Psicología
Autoevaluación
Clima psicológico son ____________________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentación
Las percepciones individuales de las características o atributos del ambiente de

trabajo
A qué se refiere la perspectiva de múltiple stakeholder en clima organizacional
_____________________________________________________________,
_____________________________________________________________
Retroalimentación
Son las cogniciones individuales que valoran su ambiente de trabajo con

respecto al impacto de las características del ambiente de trabajo sobre el
bienestar personal pero también con respecto de otros stakeholder. Dicho de
otra forma, la perspectiva de múltiple stakeholder refleja no sólo esquemas de
valoración personal sino también valoración organizacional y prácticas
gerenciales hacia otros stakeholder tales como clientes, proveedores y público
en general (Burke, 2002).
47
CAPÍTULO DOS
PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
LECCIÓN 6
ANÁLISIS Y DISEÑO DE CARGOS
Las razones para llevar a cabo el análisis de cargo es que la información que
brinda impacta en cada uno de los procesos de gestión humana. Por ejemplo,
para hacer la selección de personal se hace necesario conocer el perfil, para
desarrollo cuales competencias se van a trabajar, para compensar a los
funcionarios públicos debido a la administración salarial, para salud
ocupacional por el ambiente laboral, entre otros.
Métodos de análisis de puesto
El análisis de puesto es el proceso permanente que consiste en determinar

competencias, habilidades, destrezas, conocimientos necesarios para tener un
alto desempeño en trabajos concretos dentro de una organización pública.
Cuestionario: El cuestionario es estructurado y se diligencia con el fin de

poseer información de las tareas que se llevan a cabo. La ventaja es que
la información puede recogerse en corto tiempo. Tiene el inconveniente
que los servidores sugieren más responsabilidades de las que poseen.
Observación: Se visualiza al funcionario público desempeñando las

tareas en su puesto de trabajo y se registra dicha observación. La
ventaja es que es objetivo porque lo realiza una tercera persona. Tiene
la dificultad de reunir información insuficiente cuando el cargo requiere
de habilidades mentales superiores.
Entrevistas: Se entrevista tanto al servidor como a su jefe inmediato con

el fin de corroborar la información suministrada por el primero y
desvanecer aquellas dudas y puntos que le hayan quedado. La ventaja
es que participan los servidores. La desventaja es que se toma bastante
tiempo en la implementación del mismo.
Registro de actividades de los funcionarios: Las actividades laborales

son registradas por los mismos funcionarios en un diario. La ventaja es
que cada funcionario sabe lo que realiza. La desventaja es que algunos
funcionarios exceden la importancia de su puesto de trabajo.
Combinación de métodos: Es la combinación de dos o más métodos con

el fin de poseer información oportuna y valiosa del cargo que se analiza.
48
Se sugiere que el análisis de cargo lo haga una entidad externa a la

organización pública porque carece de algún interés en particular, los análisis
de cargos laborales suelen confundirse con las personas que lo desempeñan,
y debe quedar claro que lo uno no tiene nada que ver con lo otro.
Diseño de cargo
El cargo es la descripción de cada una de de las actividades ejercidas por un

funcionario, dentro de un proceso holístico, el cual ocupa una categoría formal
en la estructura organizacional pública. También el cargo puede ser un
componente de la organización que posee deberes y responsabilidades que lo
diferencian de otros cargos.
Ahora bien, la descripción de puesto de trabajo es un documento que brinda

información referente a los deberes, responsabilidades y tareas de un puesto.
En este módulo se entiende por palabras semejantes puesto y cargo.
Por último, la definición de diseño de cargo es el detalle del contenido,

procedimientos de trabajo, y relaciones con el resto de cargos con el propósito
de solventar las necesidades de las tecnologías de la información y
comunicación (TIC), organizacionales, sociales y del servidor público que
desempeña el cargo.
Modelos de diseño de cargos
Hay tres modelos de diseño de cargo que son: clásico, relaciones humanas y
contingente.
• Modelo clásico: El objetivo es la eficiencia máxima, para lo cual se divide

el trabajo y se fraccionan las tareas. El trabajador ayuda a la máquina
para que sea más productiva, se separa el trabajo bajo la racionalidad
técnica, repetitiva y monótona. Énfasis en la eficiencia por lo cual el
trabajo es programado y determinado por otros, el trabajador toma muy
pocas decisiones limitando su autonomía.
• Modelo de relaciones humanas: Este modelo surge en contraposición al

clásico en la década de 1930. Se pasa de una organización formal a una
informal, el jefe por el liderazgo, la incentivo económico por la
recompensa social y simbólica, el comportamiento individual, por el
trabajo en equipo, entre otros. De esta manera se pasa de un enfoque
del énfasis en las tareas y la estructura organizacional a la de
49
colaboradores y sistemas sociales. El modelo humanista se focaliza en

el contexto del cargo más que en el contenido.
• Modelo contingente: Contempla de manera articulada la estructura

organizacional, la tarea y los colaboradores. Dado que cada una de
estas variables se tornan diferentes es situacional o relativo y no
monótono, fijo y rutinario. Este modelo se adapta a los cambios mientras
que los otros dos están diseñados para un ambiente estable y
predecible. Por lo anterior, este modelo se fundamenta en la variedad,
autonomía, significado de las tareas, identidad con la tarea y
retroalimentación.
ESTRUCTURA DEL EMPLEO PÚBLICO
De acuerdo a la Ley 909 de 2004 “el empleo público es el núcleo básico de la

estructura de la función pública objeto de esta Ley. Por empleo se entiende el
conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito
de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.
2. El diseño de cada empleo debe contener:
a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que

permita identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su
titular;
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo,
incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás
condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil
han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo;
c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales”.
El Departamento Administrativo de la Función Pública sugiere el siguiente

formato para la descripción de un cargo en el sector público, el cual debe
contener:
Identificación del cargo
En la estructura organizacional es donde se encuentra ubicado el cargo en la

entidad (dependencia, grado, código, nivel, cargo del jefe inmediato, número de
cargos, entre otros).
1. Denominación del cargo: Describe las labores que se desempeñan y lo

50
2. Código: Son cuatro dígitos que maneja el régimen de clasificación y

remuneración de cada uno de los empleos. El primer dígito determina el
nivel al que corresponde el empleo y los tres siguientes a la
denominación del cargo.
3. Grado: Es un número que señala la remuneración del empleo en una

escalafón gradual, según la composición y mayores responsabilidades
propias de las funciones.
4. Número de cargos: Es el número de puestos de trabajo que previene la

entidad.
5. Dependencia: Brinda información sobre el área, división, sección, entre

otros, en que se desenvuelve el trabajo.
6. Cargo Jefe Inmediato: Es el Jefe del área a la cual corresponde el

funcionario.
Propósito principal
Describir la finalidad primordial del cargo de manera descriptiva y concreta.
Descripción de funciones
Son las tareas y actividades que deben desempeñar los servidores con el
propósito de cumplir a cabalidad el propósito fundamental del empleo. El
manual de funciones de cada área se encuentran establecidas en el Decreto
2772 de 2005 que son las funciones de los empleos según el nivel jerárquico –
directivo, asesor, profesional, técnico y asistencial- que a continuación aparece
de forma textual según dicho decreto:
Funciones de los empleos según el nivel jerárquico
Nivel Directivo: Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones

de dirección general, de formulación de políticas institucionales y de adopción
de planes, programas y proyectos.
De acuerdo con su naturaleza, los empleos de este nivel tendrán, entre otras,
las siguientes funciones:
51
1. Fijar las políticas y adoptar los planes generales relacionados con la

institución o el sector al que pertenecen y velar por el cumplimiento de los
términos y condiciones establecidos para su ejecución.
2. Dirigir, controlar y velar por el cumplimiento de los objetivos de la institución,
en concordancia con los planes de desarrollo y las políticas trazadas.
3. Organizar el funcionamiento de la entidad, proponer ajustes a la
organización interna y demás disposiciones que regulan los procedimientos y
trámites administrativos internos.
4. Nombrar, remover y administrar el personal, de acuerdo con las
disposiciones legales vigentes.
5. Representar al país por delegación del Gobierno en reuniones nacionales e
internacionales, relacionadas con asuntos de competencia de la entidad o del
sector.
6. Adelantar las gestiones necesarias para asegurar el oportuno cumplimiento
de los planes, programas y proyectos y adoptar sistemas o canales de
información para la ejecución y seguimiento de los planes del sector.
7. Asistir a las reuniones de los consejos, juntas, comités y demás cuerpos en
que tenga asiento la entidad o efectuar las delegaciones pertinentes.
8. Establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual
debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización.
9. Las demás señaladas en la Constitución, la ley, los estatutos y las
disposiciones que determinen la organización de la entidad o dependencia a su
cargo.
Nivel asesor: Agrupa los empleos cuyas funciones consisten en asistir,

aconsejar y asesorar directamente a los empleados públicos de la alta
dirección de la Rama Ejecutiva del orden nacional.
1. Asesorar y aconsejar a la alta dirección de la Rama Ejecutiva del Orden

Nacional en la formulación, coordinación y ejecución de las políticas y planes
generales de la entidad.
2. Absolver consultas, prestar asistencia técnica, emitir conceptos y aportar
elementos de juicio para la toma de decisiones relacionadas con la adopción, la
ejecución y el control de los programas propios del organismo.
3. Proponer y realizar estudios e investigaciones relacionados con la misión
institucional y los propósitos y objetivos de la entidad que le sean confiados por
la administración.
4. Asistir y participar, en representación del organismo o entidad, en reuniones,
consejos, juntas o comités de carácter oficial, cuando sea convocado o
delegado.
5. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, con la
oportunidad y periodicidad requeridas.
52
6. Las demás que les sean asignadas por autoridad competente, de acuerdo
con el área de desempeño.
Nivel Profesional: Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y

aplicación de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional,
diferente a la técnica profesional y tecnológica, reconocida por la, ley y que
según su complejidad y competencias exigidas, les pueda corresponder
funciones de coordinación, supervisión y control de áreas internas encargadas
de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales.
1. Participar en la formulación, diseño, organización, ejecución y control de

planes y programas del área interna de su competencia.
2. Coordinar, promover y participar en los estudios e investigaciones que
permitan mejorar la prestación de los servicios a su cargo y el oportuno
cumplimiento de los planes, programas y proyectos, así como la ejecución y
utilización óptima de los recursos disponibles.
3. Administrar, controlar y evaluar el desarrollo de los programas, proyectos y
las actividades propias del área.
4. Proponer e implantar los procedimientos e instrumentos requeridos para
mejorar la prestación de los servicios a su cargo.
5. Proyectar, desarrollar y recomendar las acciones que deban adoptarse para
el logro de los objetivos y las metas propuestas.
6. Estudiar, evaluar y conceptuar sobre las materias de competencia del área
interna de desempeño, y absolver consultas de acuerdo con las políticas
institucionales.
7. Coordinar y realizar estudios e investigaciones tendientes al logro de los
objetivos, planes y programas de la entidad y preparar los informes respectivos,
de acuerdo con las instrucciones recibidas.
Nivel Técnico: Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de

procesos y procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, así
como las relacionadas con la aplicación de la ciencia y la tecnología.
1. Apoyar en la comprensión y la ejecución de los procesos auxiliares e

instrumentales del área de desempeño y sugerir las alternativas de tratamiento
y generación de nuevos procesos.
2. Diseñar, desarrollar y aplicar sistemas de información, clasificación,
actualización, manejo y conservación de recursos propios de la Organización.
53
3. Brindar asistencia técnica, administrativa u operativa, de acuerdo con

instrucciones recibidas, y comprobar la eficacia de los métodos y
procedimientos utilizados en el desarrollo de planes y programas.
4. Adelantar estudios y presentar informes de carácter técnico y estadístico.
5. Instalar, reparar y responder por el mantenimiento de los equipos e
instrumentos y efectuar los controles periódicos necesarios.
6. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, de
acuerdo con las instrucciones recibidas.
Nivel Asistencial: Comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio

de actividades de apoyo y complementarias de las tareas propias de los niveles
superiores, o de labores que se caracterizan por el predominio de actividades
manuales o tareas de simple ejecución.
1. Recibir, revisar, clasificar, radicar, distribuir y controlar documentos, datos,

elementos y correspondencia, relacionados con los asuntos de competencia de
la entidad.
2. Llevar y mantener actualizados los registros de carácter técnico,
administrativo y financiero y responder por la exactitud de los mismos.
3. Orientar a los usuarios y suministrar la información que les sea solicitada, de
conformidad con los procedimientos establecidos.
4. Desempeñar funciones de oficina y de asistencia administrativa
encaminadas a facilitar el desarrollo y ejecución de las actividades del área de
desempeño.
5. Realizar labores propias de los servicios generales que demande la
institución.
6. Efectuar diligencias externas cuando las necesidades del servicio lo
requieran.
Las funciones descritas en normas especiales. Los empleos correspondientes

a los diferentes niveles jerárquicos que tengan funciones señaladas en la
Constitución Política o en las leyes, cumplirán las allí determinadas, sin
perjuicio de las establecidas en el presente decreto.
Contribuciones individuales
Son resultados o productos tangibles, medibles y cuantificables que se esperan

de un trabajo determinado.
54
Conocimientos esenciales
Son dos: los generales (la Constitución Política de Colombia, Plan de

Desarrollo y Plan Estratégico Institucional) y los relacionados con el cargo
(elaboración de informes, principios de administración pública y Ley 80 de
1993).
Requisitos de estudio y experiencia
Para las entidades nacionales esta el Decreto 2772 de 2005 y son los que se
transcriben:
Los factores que se tendrán en cuenta para determinar los requisitos generales
serán la educación formal, la no formal y la experiencia.
Estudios: Se entiende por estudios los conocimientos académicos adquiridos

en instituciones públicas o privadas, debidamente reconocidas por el Gobierno
Nacional, correspondientes a la educación básica primaria, básica secundaria,
media vocacional; superior en los programas de pregrado en las modalidades
de formación técnica profesional, tecnológica y profesional, y en programas de
postgrado en las modalidades de especialización, maestría, doctorado y
postdoctorado.
Certificación Educación formal: Los estudios se acreditarán mediante la

presentación de certificados, diplomas, grados o títulos otorgados por las
instituciones correspondientes. Para su validez requerirán de los registros y
autenticaciones que determinen las normas vigentes sobre la materia. La
tarjeta profesional o matrícula correspondiente, según el caso, excluye la
presentación de los documentos enunciados anteriormente.
En los casos en que se requiera acreditar la tarjeta o matrícula profesional,
podrá sustituirse por la certificación expedida por el organismo competente de
otorgarla en la cual conste que dicho documento se encuentra en trámite,
siempre y cuando se acredite el respectivo título o grado. Dentro del año
siguiente a la fecha de posesión, el empleado deberá presentar la
correspondiente tarjeta o matrícula profesional. De no acreditarse en ese
tiempo, se aplicará lo previsto en el artículo 5° de la Ley 190 de 1 995, y las
normas que la modifiquen o sustituyan.
Títulos y certificados obtenidos en el exterior: Los estudios realizados y los

títulos obtenidos en el exterior requerirán para su validez, de la homologación y
convalidación por parte del Ministerio de Educación Nacional o de la autoridad
55
Competente. Quienes hayan adelantado estudios de pregrado o de postgrado

en el exterior, al momento de tomar posesión de un empleo público que exija
para su desempeño estas modalidades de formación, podrán acreditar el
cumplimiento de estos requisitos con la presentación de los certificados
expedidos por la correspondiente institución de educación superior. Dentro de
los dos (2) años siguientes a la fecha de posesión, el empleado deberá
presentar los títulos debidamente homologados. Si no lo hiciere, se aplicará lo
dispuesto en el artículo 5° de la Ley 190 de 1995 y las normas que la
modifiquen o sustituyan. Esta disposición no prorroga el término de los trámites
que a la fecha de expedición del presente decreto se encuentren en curso.
Cursos específicos de educación no formal: De acuerdo con la especificidad de

las funciones de algunos empleos, con el fin de lograr el desarrollo de
determinados conocimientos, aptitudes o habilidades, se podrán exigir cursos
específicos de educación no formal orientados a garantizar su desempeño.
Certificación de los cursos específicos de educación no formal: Los cursos

específicos de educación no formal se acreditarán mediante certificados de
aprobación expedidos por las entidades debidamente autorizadas para ello.
Dichos certificados deberán contener, como mínimo, los siguientes datos:
Nombre o razón social de la entidad.

Nombre y contenido del curso.
Intensidad horaria.
Fechas de realización
La intensidad horaria de los cursos se indicará en horas. Cuando se exprese en

días deberá indicarse el número total de horas por día.
Experiencia: Se entiende por experiencia los conocimientos, las habilidades y

las destrezas adquiridas o desarrolladas mediante el ejercicio de una profesión,
arte u oficio. La experiencia se clasifica en profesional, relacionada, laboral y
docente.
Experiencia Profesional. Es la adquirida a partir de la terminación y aprobación
de todas las materias que conforman el pénsum académico de la respectiva
formación profesional, tecnológica o técnica profesional, en el ejercicio de las
actividades propias de la profesión o disciplina exigida para el desempeño del
empleo.
Experiencia Relacionada: Es la adquirida en el ejercicio de empleos que tengan
funciones similares a las del cargo a proveer o en una determinada área de
trabajo o área de la profesión, ocupación, arte u oficio.
Experiencia Laboral: Es la adquirida con el ejercicio de cualquier empleo,
ocupación, arte u oficio.
56
Experiencia Docente: Es la adquirida en el ejercicio de las actividades de

divulgación del conocimiento obtenida en instituciones educativas debidamente
reconocidas.
Cuando para desempeñar empleos pertenecientes a los niveles Directivo,

Asesor y Profesional se exija experiencia, esta debe ser profesional o docente,
según el caso y, determinar además cuando se requiera, si esta debe ser
relacionada.
Cuando se trate de empleos comprendidos en el nivel Profesional y niveles

superiores a este, la experiencia docente deberá acreditarse en instituciones de
educación superior y con posterioridad a la obtención del correspondiente título
profesional.
Autoevaluación
Las tareas y actividades que deben desempeñar los servidores con el propósito
de cumplir a cabalidad el propósito fundamental del empleo. Este concepto
pertenece a:
a. Contribuciones individuales b. Identificación del cargo
c. Descripción de funciones d. Propósito principal
Retroalimentación
c. Descripción de funciones
¿Qué es diseño de cargo? ________________________________________,
_____________________________________________________________
Retroalimentación
es la descripción de cada una de de las actividades ejercidas por un

funcionario, dentro de un proceso holístico, el cual ocupa una categoría formal
en la estructura organizacional pública. También el cargo puede ser un
componente de la organización que posee deberes y responsabilidades que lo
57
LECCIÓN 7
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
El reclutamiento es un proceso por medio del cual la organización pública atrae

candidatos calificados, en forma oportuna, en número suficiente y con las
competencias adecuadas. El reclutamiento es un proceso de comunicación ya
que divulga y ofrece las oportunidades de empleo con el propósito de alentar a
los aspirantes a solicitar la vacante.
Principios en los empleos públicos
Los principios que encaminan el ingreso y ascensos en los empleos públicos

de la carrera administrativa están dados según la Ley 909 de 2004 y son:
Mérito: El ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y la

estabilidad en los mismos estarán determinados por la demostración
permanente de las calidades académicas, la experiencia y las
competencias requeridas para el desempeño de los empleos.
Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos que

acrediten los requisitos determinados en las convocatorias podrán
participar en los concursos sin discriminación de ninguna índole.
Publicidad. Se entiende por esta la difusión efectiva de las convocatorias

en condiciones que permitan ser conocidas por la totalidad de los
candidatos potenciales
Transparencia en la gestión de los procesos de selección y en el

escogimiento de los jurados y órganos técnicos encargados de la
selección
Especialización de los órganos técnicos encargados de ejecutar los

procesos de selección
Garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar y

llevar a cabo los procedimientos de selección y, en especial, de cada
uno de los miembros responsables de ejecutarlos
Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la

capacidad y competencias de los aspirantes a acceder a los empleos
públicos de carrera
58
Eficacia en los procesos de selección para garantizar la adecuación de

los candidatos seleccionados al perfil del empleo
Eficiencia en los procesos de selección, sin perjuicio del respeto de

todas y cada una de las garantías que han de rodear al proceso de
selección.
Los concursos para el ingreso y el ascenso a los empleos públicos de carrera

administrativa serán abiertos para todas las personas que acrediten los
requisitos exigidos para su desempeño.
Etapas del proceso de selección o concurso
El proceso de selección en entidades del estado comprende:
1. Convocatoria: La convocatoria, que deberá ser suscrita por la Comisión

Nacional del Servicio Civil el Jefe de la entidad u organismo, es norma
reguladora de todo concurso y obliga tanto a la administración, como a las
entidades contratadas para la realización del concurso y a los participantes.
Ahora bien, el decreto 1227 de 2005, señala en lo correspondiente a la

convocatoria que: Corresponde a la Comisión Nacional del Servicio Civil
elaborar y suscribir las convocatorias a concurso, con base en las funciones,
los requisitos y el perfil de competencias de los empleos definidos por la
entidad que posea las vacantes, de acuerdo con el manual específico de
funciones y requisitos.
La convocatoria es norma reguladora de todo concurso y obliga a la Comisión

Nacional del Servicio Civil, a la administración, a la entidad que efectúa el
concurso, a los participantes y deberá contener mínimo la siguiente
información:
Fecha de fijación y número de la convocatoria.

Entidad para la cual se realiza el concurso, especificando si es del orden
nacional o territorial y el municipio y departamento de ubicación.
Entidad que realiza el concurso.
Medios de divulgación.
Identificación del empleo: denominación, código, grado salarial,
asignación básica, número de empleos por proveer, ubicación, funciones
y el perfil de competencias requerido en términos de estudios,
experiencia, conocimientos, habilidades y aptitudes.
59
Sobre las inscripciones: fecha, hora y lugar de recepción y fecha de

resultados.
Sobre las pruebas a aplicar: clase de pruebas; carácter eliminatorio o
clasificatorio; puntaje mínimo aprobatorio para las pruebas eliminatorias;
valor de cada prueba dentro del concurso; fecha, hora y lugar de
aplicación.
Duración del período de prueba;
Indicación del organismo competente para resolver las reclamaciones
que se presenten en desarrollo del proceso, y
Firma autorizada de la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Además de los términos establecidos para cada una de las etapas de los
procesos de selección, en la convocatoria deberán preverse que las
reclamaciones, su trámite y decisión se efectuarán según lo señalado en las
normas procedimentales.
Antes de iniciarse las inscripciones, la convocatoria podrá ser modificada o

complementada en cualquier aspecto por la Comisión Nacional del Servicio
Civil, lo cual deberá ser divulgado por la entidad que adelanta el proceso de
selección.
Iniciadas las inscripciones, la convocatoria solo podrá modificarse en cuanto al

sitio, hora y fecha de recepción de inscripciones y aplicación de las pruebas,
por la entidad responsable de realizar el concurso. Las fechas y horas no
podrán anticiparse a las previstas inicialmente en la convocatoria.
Las modificaciones respecto de la fecha de las inscripciones se divulgarán por

los mismos medios utilizados para la divulgación de la convocatoria, por lo
menos con dos (2) días de anticipación a la fecha de iniciación del periodo
adicional.
Las relacionadas con fechas o lugares de aplicación de las pruebas, deberán

publicarse por los medios que determine la entidad que adelanta el concurso
incluida su página web y, en todo caso, con dos (2) días de anticipación a la
fecha inicialmente prevista para la aplicación de las pruebas. Estas
modificaciones serán suscritas por el responsable del proceso de selección y
harán parte del expediente del respectivo concurso. Copia de las mismas
deberá enviarse a la Comisión Nacional del Servicio Civil y a la Comisión de
Personal de la entidad correspondiente.
Corresponde a la Comisión Nacional del Servicio Civil dejar sin efecto la

convocatoria cuando en esta se detecten errores u omisiones relacionadas con
el empleo objeto de concurso y/o la entidad a la cual pertenece, o con las
60
pruebas o instrumentos de selección, cuando dichos errores u omisiones

afecten de manera sustancial y grave el desarrollo del proceso de selección.
La divulgación de las convocatorias será efectuada por la entidad a la cual

pertenece el empleo a proveer utilizando como mínimo uno de los siguientes
medios:
Prensa de amplia circulación nacional o regional, a través de dos avisos

en días diferentes.
Radio, en emisoras oficialmente autorizadas y con cubrimiento nacional
o regional en la respectiva circunscripción territorial, al menos tres veces
diarias en horas hábiles durante dos días.
Televisión, a través de canales oficialmente autorizados, al menos dos
veces en días distintos en horas hábiles.
En los municipios con menos de veinte mil (20.000) habitantes podrán
utilizarse los bandos o edictos, sin perjuicio de que la divulgación se
pueda efectuar por los medios antes señalados.
En los avisos de prensa, radio y televisión se dará la información básica del

concurso y se informará a los aspirantes los sitios en donde se fijarán o
publicarán las convocatorias y quién adelantará el proceso de selección.
El aviso de convocatoria, en su totalidad, se publicará con una antelación no

inferior a cinco (5) días hábiles a la fecha de iniciación de las inscripciones, en
un lugar de fácil acceso al público de la entidad para la cual se realiza el
concurso, de la gobernación y de alcaldía respectivas y en las páginas web de
las mismas, si las hubiere, de la Comisión Nacional del Servicio Civil, del
Departamento Administrativo de la Función Pública y de la entidad contratada
para la realización del concurso.
Las inscripciones a los concursos se efectuarán ante las entidades que se

hayan contratado para adelantarlos, utilizando el Modelo de Formulario Único
de Inscripción elaborado por la Comisión Nacional del Servicio Civil.
El modelo de formulario de inscripción se entregará en las entidades reguladas

por la Ley 909 de 2004, y estará disponible en las páginas web de la Comisión
Nacional del Servicio Civil, el Departamento Administrativo de la Función
Pública, la entidad que posee la vacante, la entidad contratada para realizar el
concurso y en los demás sitios que disponga la Comisión Nacional del Servicio
Civil.
El término para las inscripciones se determinará en cada convocatoria, el cual

no podrá ser inferior a cinco (5) días.
61
2. Reclutamiento: Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor

número de aspirantes que reúnan los requisitos para el desempeño de los
empleos objeto del concurso.
La inscripción se hará dentro del término previsto en la convocatoria o en el

aviso de modificación, si lo hubiere, durante las horas laborales señaladas en la
convocatoria que no podrán ser inferiores a cuatro (4) diarias. La inscripción
podrá hacerse personalmente por el aspirante o por quien fuere encargado por
este o por correo electrónico u ordinario o por fax. En todo caso, la recepción
del formulario y de los documentos anexos, deberá efectuarse durante el plazo
fijado.
Con base en el formulario de inscripción y en la documentación aportada,

cuando haya lugar, se elaborará la lista de admitidos y no admitidos, indicando
en este último caso los motivos de su no admisión. La lista deberá ser
publicada en la página web de la entidad que realiza el concurso y en lugar
visible de acceso a ella y de concurrencia pública, en la fecha prevista para el
efecto en la convocatoria y permanecerá allí hasta la fecha de aplicación de la
primera prueba.
Las reclamaciones que formulen los aspirantes inscritos no admitidos al

concurso serán resueltas por la Comisión Nacional del Servicio Civil o por la
entidad delegada, en los términos previstos en el decreto-ley que fija el
procedimiento que debe surtirse ante y por la citada Comisión.
3. Pruebas: Las pruebas o instrumentos de selección tienen como finalidad

apreciar la capacidad, idoneidad y adecuación de los aspirantes a los
diferentes empleos que se convoquen, así como establecer una clasificación de
los candidatos respecto a las calidades requeridas para desempeñar con
efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos.
La valoración de estos factores se efectuará a través de medios técnicos, los
cuales deben responder a criterios de objetividad e imparcialidad.
Las pruebas aplicadas o a utilizarse en los procesos de selección tienen
carácter reservado, solo serán de conocimiento de las personas que indique la
Comisión Nacional del Servicio Civil en desarrollo de los procesos de
reclamación.
Cuando en un concurso se programe entrevista, esta no podrá tener un valor

superior al quince por ciento (15%) dentro de la calificación definitiva y el jurado
calificador será integrado por un mínimo de tres (3) personas, cuyos nombres
deberán darse a conocer con mínimo tres (3) días de antelación a su
realización.
62
La entrevista deberá grabarse en medio magnetofónico, grabación que se

conservará en el archivo del concurso por un término no inferior a seis (6)
meses, contados a partir de la fecha de expedición de la lista de elegibles. El
jurado deberá dejar constancia escrita de las razones por las cuales
descalifican o aprueban al entrevistado.
La Comisión Nacional del Servicio Civil adoptará el instrumento para valorar los
estudios, publicaciones y experiencia de los aspirantes que excedan los
requisitos mínimos exigidos en la convocatoria. A las personas inscritas en el
Registro Público de Carrera que se presenten a los concursos se les valorará,
además, la última calificación resultado de la evaluación en el desempeño de
los empleos de los cuales sean titulares.
Los resultados de cada prueba se consignarán en informes firmados por el

responsable de adelantar el proceso de selección o concurso y por el
responsable de adelantar cada prueba, los cuales serán publicados, en la
medida en que se vayan produciendo, en las páginas web y en carteleras
visibles al público de la entidad para la cual se realiza el concurso y de la que lo
realiza.
Las reclamaciones de los participantes por inconformidad con los puntajes

obtenidos en las pruebas serán tramitadas y resueltas por la Comisión Nacional
del Servicio Civil o por la entidad delegada, según sea el caso, de conformidad
con el decreto-ley que regule el procedimiento que debe surtirse ante y por la
Comisión Nacional del Servicio Civil.
4. Listas de elegibles: Con los resultados de las pruebas la Comisión Nacional

del Servicio Civil o la entidad contratada, por delegación de aquella, elaborará
en estricto orden de mérito la lista de elegibles que tendrá una vigencia de dos
años. Con ésta y en estricto orden de mérito se cubrirán las vacantes para las
cuales se efectuó el concurso.
Dentro de un término no superior a cinco (5) meses contados a partir de la

fecha de publicación de la convocatoria, con base en los resultados del
concurso y en riguroso orden de mérito, la Comisión Nacional del Servicio Civil
o la entidad que adelantó el concurso de acuerdo con la respectiva delegación,
elaborará la lista de elegibles para los empleos objeto del concurso.
La lista deberá ser divulgada a través de las páginas web de la Comisión

Nacional del Servicio Civil, de la entidad para la cual se realizó el concurso y de
la entidad que lo realizó, así como en sitios de acceso al público de estas
últimas entidades.
63
5. Período de prueba: La persona no inscrita en carrera administrativa que

haya sido seleccionada por concurso será nombrada en período de prueba, por
el término de seis meses, al final de los cuales le será evaluado el desempeño,
de acuerdo con lo previsto en el reglamento.
Aprobado dicho período al obtener evaluación satisfactoria el empleado

adquiere los derechos de la carrera, los que deberán ser declarados mediante
la inscripción en el Registro Público de la Carrera Administrativa. De no obtener
calificación satisfactoria del período de prueba, el nombramiento del empleado
será declarado insubsistente.
El empleado inscrito en el Registro Público de Carrera Administrativa que

supere un concurso será nombrado en período de prueba, al final del cual se le
actualizará su inscripción en el Registro Público, si obtiene calificación
satisfactoria en la evaluación del desempeño laboral. En caso contrario,
regresará al empleo que venía desempeñando antes del concurso y conserva
su inscripción en la carrera administrativa. Mientras se produce la calificación
del período de prueba, el cargo del cual era titular el empleado ascendido
podrá ser provisto por encargo o mediante nombramiento provisional.
Autoevaluación
El siguiente _________ pertenece a los empleos públicos: la especialización de

los órganos técnicos encargados de ejecutar los procesos de selección
a. Valor b. Proceso c. Modelos d. Principio
Retroalimentación
d. Principio
Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor número de aspirantes
que reúnan los requisitos para el desempeño de los empleos objeto del
concurso. A que etapa hace referencia del proceso de selección:
a. Convocatoria b. Reclutamiento c. Pruebas d. Lista de elegibles

64
LECCIÓN 8
DESARROLLO DE PERSONAL
La formación de empleados públicos tiene por objetivo el desarrollo de las

capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales,
con el fin de facilitar la eficacia personal, grupal y organizacional, de manera
que se viabilice el desarrollo profesional de los empleados y el progreso en la
prestación de los servicios.
Definición de capacitación
Según Byars y Rue es un proceso que busca mejorar las competencias y
aptitudes de los trabajadores y grupos al interior de la organización pública.
Reyes Ponce afirma que la capacitación consiste en dar a los empleados la

preparación teórica y práctica para desempeñar el cargo con eficiencia y
eficacia.
Sikila lo define como un proceso educativo que utiliza un procedimiento
sistemático por medio del cual el empleado público logra conocimientos y
aptitudes con un fin en particular.
Existe una diferencia sustancial entre entrenamiento y desarrollo de empleados

ya que el primero se orienta en el corto plazo hacia el empleo en el cual se
desempeña mientras el desarrollo se focaliza en los cargos de la organización
y en las nuevas competencias, habilidades y capacidades exigidas, es decir, se
relaciona más con la educación y la orientación hacia futuro.
Objetivo de la capacitación
Conseguir que los empleados públicos se adapten al cargo y logren la
eficiencia en una tarea específica. Busca incrementar la productividad, preparar
al colaborador para mayores responsabilidades, proveer mayor seguridad en el
empleo, incrementar la satisfacción por los conocimientos aprehendidos,
facilitar la supervisión, elevar la moral, promover ascensos, reducir la rotación y
ausentismo laboral, entre otros.
Las políticas que constituya el Departamento Administrativo de la Función
Pública, las áreas de gestión humana concretarán los planes y programas de
capacitación con el propósito lograr esos objetivos.
Importancia
El desarrollo de los empleados públicos es fundamental durante toda la vida
laboral ya que ayuda a las organizaciones públicas a alcanzar las metas
trazadas, ayuda al trabajador en su realización y crecimiento personal y ayuda
al entorno de las relaciones laborales ya que fomenta la cohesión y
comunicación de los equipos de trabajo.
65
Con el propósito de elevar los niveles de eficiencia, satisfacción y desarrollo de

los empleados públicos en el desempeño de su actividad y de contribuir al
cumplimiento efectivo de los resultados institucionales, las entidades
implementaran programas de bienestar e incentivos, en concordancia con las
normas vigentes.
Proceso de determinación de necesidades

Hay diferentes formas de establecer las necesidades, la primera la realiza la
entidad donde planea las capacidades que se requerirán en el período anual
donde se planea la capacitación y la segunda es por medio de la recolección
de información que se hacen a los empleados públicos (necesidades
manifiestas y detectadas por diversos problemas).
Otra forma es mediante el análisis organizacional (objetivos estratégicos que

debe atender la capacitación), análisis de talento humano (perfiles,
competencias, conocimientos, actitudes, que generen beneficios a la entidad
etc), análisis de la estructura de cargos (requisitos y especificaciones de cada
uno de los cargos) y el análisis de entrenamiento (metas que se utilizan como
criterios para evaluar la eficacia del programa de capacitación).
De acuerdo al Decreto 1227 de 2005 los planes de capacitación de las

entidades públicas deberán responder a estudios técnicos que detecten
necesidades y requerimientos de las áreas de trabajo y de los empleados
públicos, con el propósito de desarrollar los planes anuales institucionales y las
competencias laborales.
Los estudios deberán ser adelantados por las áreas de talento humano, para lo
cual se respaldarán en los instrumentos desplegados por el Departamento
Administrativo de la Función Pública y por la ESAP.
Proceso de capacitación
El proceso de capacitación se da mediante un círculo virtuoso donde el primer

paso es el diagnóstico de las necesidades (pasadas, presentes o futuras), el
segundo paso es el diseño o elaboración del programa que va a satisfacer las
necesidades determinadas donde se establecen los objetivos específicos y se
seleccionan los métodos a utilizar, el tercer paso es la implementación, o
ejecución del programa de capacitación, el cuarto paso es la evaluación o
retroalimentación de los resultados concretos, y por último, se encuentra la
estimación del retorno sobre la inversión, es decir, cuanto costo y cuanto
rendimientos (sociales, económicos, culturales, entre otros,) produjo el proceso
de capacitación.
66
Los recursos económicos, logísticos, de personal, entre otros, con que cuente
la administración pública para capacitación deberán responder a las
necesidades establecidas en los planes institucionales de capacitación.
Los programas de capacitación deberán enfatizar el desarrollo de las

competencias laborales requeridas para el desempeño de los empleados
públicos en calidades de excelencia.
Hay que crear el deseo por la capacitación mediante aspectos o intereses que
favorezcan al empleado, aumento del desempeño del mismo y por lo tanto
mayor satisfacción y por medio de las políticas propias de la entidad.
Métodos y técnicas de capacitación

Existen diferentes métodos que se aplican según el contexto organizacional y
el fin mismo del proceso de enseñanza, estos son la conferencia, mesa
redonda, demostración – ejecución, dramatización, representación, grupos de
discusión y método de estudio de casos.
Hay que tener en cuenta los medios utilizados para la capacitación como es la
exposición verbal, símbolos visuales, ayudas audiovisuales, exhibiciones,
visitas, capacitación por computadora (utiliza las capacidades de datos de la
computadora para una mayor flexibilidad en la instrucción), demostraciones,
experiencias de simulación y experiencias directas.
Métodos de desarrollo de empleados

La rotación de cargos (desplazamiento de empleados hacia varios empleos,
verticales y horizontales, de la organización pública), asignación de proyectos
(oportunidad para que el empleado pueda desarrollar sus competencias),
participación en estudios formales e informales (cursos, seminarios, talleres
tradicionales y no tradicionales), desarrollo fuera de la organización pública
(universidades o centros especializados), Mentoring ( sugiere y educa para
crear una relación práctica para mejorar el desarrollo profesional), coaching (es
un proceso de interacción social por medio del cual el entrenador asiste al
entrenado para obtener lo mejor de este último), entre otros.
Evaluación del programa

La valoración se hará cada año del Plan Nacional de Formación y
Capacitación, con el propósito de reconocer el cumplimiento de las entidades
de las orientaciones y prelaciones establecidas.
La evaluación y el seguimiento propenderán evaluar el impacto y los resultados

de la capacitación. Para valorar el impacto se observarán los cambios
organizacionales y para indagar los resultados se investigarán los cambios en
67
el desempeño de los empleados públicos en sus áreas de trabajo como

consecuencia de prácticas de capacitación.
Las evaluaciones se hacen, algunas veces, con un test y un postest, es decir,

unas preguntas que se realizan el primer día de la capacitación y luego al final
del último día de la capacitación se vuelven a hace las mismas preguntas, lo
que conllevaría a respuestas disímiles entre el primer momento y el segundo si
tuvo efecto la capacitación.
Las evaluaciones deben contemplar las opiniones de los empleados, el grado

de aprendizaje alcanzado por cada uno de ellos, modificación del
comportamiento y logro de los objetivos propuestos en el programa de
capacitación.
Temas propuestos de capacitación
Existen temas que deben tenerse en cuenta como son la diversidad (física,
mental, racial, étnica, orientaciones sexuales, género, etc.), ética del servidor
público, servicio al usuario de la entidad, resolución de conflictos, equipos de
alto desempeño, empoderamiento, entre otros.
Autoevaluación
¿Cuál es el objetivo de la capacitación? ______________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentación
Conseguir que los empleados públicos se adapten al cargo y logren la

eficiencia en una tarea específica. Busca incrementar la productividad, preparar
al colaborador para mayores responsabilidades, proveer mayor seguridad en el
empleo, incrementar la satisfacción por los conocimientos aprehendidos,
facilitar la supervisión, elevar la moral, promover ascensos, reducir la rotación y
ausentismo laboral, entre otros.
La rotación de cargos, asignación de proyectos, participación en estudios

formales e informales, desarrollo fuera de la organización pública, mentoring y
coaching son:
a. Métodos de desarrollo de empleados b. Métodos y técnicas de capacitación
c. Procesos de capacitación d. Evaluaciones del programa
Retroalimentación
a. Métodos de desarrollo de empleados

68
LECCIÓN 9
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es un sistema formal y sistemático de revisión y

evaluación del desempeño laboral individual o de equipos en función de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo.
La gestión del desempeño es un sistema de administración que consiste en

todos los procesos organizacionales que determinan que tan bien se
desempeñan los empleados, los equipos y la organización pública.
Principios de evaluación de desempeño
En la Ley 909 de 2004 se estipulan los siguientes principios que guían la

permanencia en el servicio y en la evaluación del desempeño:
Mérito: La estabilidad en los cargos de carrera administrativa demanda

la calificación satisfactoria en el desempeño del empleo, la consecución
de resultados y realizaciones en el desarrollo y actuación de la función
pública y el provecho de las nuevas competencias que exija la labor.
Cumplimiento: Cada uno de los empleados públicos deberá acatar

cabalmente las normas y reglas que regulan la función pública, además
de las responsabilidades determinadas al empleo.
Evaluación: La estabilidad en los cargos ordena que el empleado público

de carrera administrativa colabore activamente en el proceso de
evaluación personal y de la entidad, de acuerdo con los criterios
determinados por la institución.
Promoción de lo público: Hay que facilitar un ambiente laboral

colaborativo y de equipo de trabajo y en defensa perenne del interés
público en cada una de las propias actuaciones así como de la
Administración Pública. Cada empleado público acepta un compromiso
con la protección de cualquier derecho, los intereses legales y la libertad
de los ciudadanos.
69
El desempeño laboral de los empleados de la carrera administrativa tiene que

ser evaluado y calificado según parámetros anteriormente establecidos que
conlleven criterio objetivo sobre la conducta laboral y sus aportes verdaderos al
cumplimiento de las metas de la entidad. De tal modo, los instrumentos de la
evaluación y calificación del desempeño de los empleados públicos se
proyectarán de acuerdo a las metas institucionales.
La consecuencia de la evaluación de desempeño consistirá en la calificación

correspondiente al período anual, de acuerdo a las disposiciones
reglamentarias, que serán dos evaluaciones parciales al año.
Es de anotar que el resultado de la evaluación de desempeño definitiva se
puede actuar mediante el recurso de reposición y apelación.
Los resultados de las evaluaciones de desempeño se deben tener en cuenta,

para:
a. Obtener derechos de carrera
b. Promover en la carrera
c. Becas o comisiones de estudio
d. Acceder a alicientes económicos o de otro tipo
e. Proyectar la capacitación y la formación
f. Precisar la permanencia en el servicio
Obligatoriedad en la evaluación
Los empleados públicos que sean los responsables de evaluar el desempeño

laboral del personal, tienen que llevarlo a cabo sujetándose a la metodología
comprendida en el instrumento y en los términos del reglamento vigente. Si no
se realiza serán sancionados los responsables.
El Jefe de Control Interno de las entidades deberá enviar las evaluaciones de

gestión de todas las dependencias, con el propósito de ser tomadas como
criterio para la evaluación de los empleados públicos, aspecto sobre el cual
deberá realizar monitoreo para verificar su cumplimiento.
Instrumentos de evaluación
Los criterios establecidos en la Ley 909 de 2004 y en los preceptos de la

Comisión Nacional del Servicio Civil, las entidades desplegarán sus procesos
de evaluación del desempeño y los enseñarán para aprobación de dicha
Comisión.
El jefe de cada organismo es responsable por el sistema de evaluación en

consonancia con las normas legalmente establecidas.
70
Ahora bien, el decreto 1227 de 2005 hace las siguientes precisiones de la

evaluación del desempeño laboral como una herramienta de gestión que con
base en criterios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y las
contribuciones a las metas de la entidad propendiendo por el mérito como
principio fundamental para la permanencia y desarrollo en el servicio.
Las evaluaciones del desempeño laboral deberán contener:
Objetividad, ecuanimidad y fundadas en el principio de equidad, de esta

manera se tendrá presente las conductas positivas y las negativas
Hechos concretos y conductas mensurables por el empleado durante el

período evaluado y valorados dentro de las circunstancias del contexto
específico en que el empleado desempeña sus responsabilidades.
Los empleados públicos de carrera deben ser evaluados y calificados en los

siguientes dos casos:
En el lapso anual entendido entre el 1º de febrero y el 31 de enero del

año siguiente, calificación que debe elaborarse dentro de los quince (15)
días siguientes al término de dicho período y que será la sumatoria de
dos evaluaciones semestrales, efectuadas la primera por el período
abarcado entre el 1º de febrero y el 31 de julio y otra por el período
comprendido entre el 1º de agosto y el 31 de enero del siguiente año.
Cuando el empleado público no haya alcanzado el año se calificará el

servicio correspondiente al período laboral cuando este sea superior a
treinta (30) días. Los períodos inferiores a este lapso serán calificados
simultáneamente con el siguiente período.
Sin embargo, si durante el año el jefe del organismo recibe información

confiable y soportada de un deficiente desempeño laboral de un
empleado se podrá ordenar, dejando constancia por escrito, que se
realice la evaluación y calificación de sus servicios. De esta forma la
calificación no podrá establecerse antes de transcurridos tres (3) meses
de realizada la última calificación y deberá alcanzar todo el período no
calificado hasta el momento de la orden, teniendo presenta las
evaluaciones parciales que hayan podido producirse.
Calificación definitiva
La calificación terminante del desempeño de los empleados de carrera

administrativa es el resultado de ponderar las dos evaluaciones semestrales.
71
En cada evaluación semestral se asumirán las evaluaciones que por efecto de

los siguientes escenarios sea necesario efectuar:
Por modificación del evaluador, quien tendrá que evaluar a sus colaboradores
antes de desvincularse del empleo.
Por cambio categórico de empleo como efecto de traslado.
Cuando el empleado público deba apartarse momentáneamente de las

funciones del cargo por suspensión o para aceptar por encargo las funciones
de otro o por coyuntura de licencias, comisiones o vacaciones, en caso de que
la duración de estas eventualidades sea superior a treinta (30) días calendario.
Comunicación de las evaluaciones

Las evaluaciones se informarán de acuerdo con el procedimiento establecido
por la Comisión Nacional del Servicio Civil.
Las calificaciones extraordinaria y anual deberán ser motivadas y se notificarán

según lo estipulado por la Comisión Nacional del Servicio Civil y se podrá hacer
los recursos de reposición y apelación.
Cuando el empleado público obtenga una calificación de servicios en firme no

satisfactoria tendrá que ser declarado insubsistente a través de una resolución
indicando los motivos, realizada por el jefe de la institución.
Aplicación del sistema de evaluación
Le pertenece al jefe de personal vigilar la oportuna y adecuada administración

del sistema de evaluación y calificación de servicios. De esta forma deberá:
o Presentar al jefe de la institución el sistema concreto de evaluación del

desempeño para su admisión por parte de la Comisión Nacional del
Servicio Civil.
o Entrenar a evaluados y evaluadores sobre las reglas y procedimientos

que tutelan la materia.
o Dar oportunamente los formularios o instrumentos así como los demás

apoyos para realizar las evaluaciones.
o Presentar y analizar al jefe del organismo informes de los resultados

alcanzados en las calificaciones de servicios.
72
o Realizar investigaciones que procuren mejorar el sistema de evaluación.
Evaluación y calificación del período de prueba
Cuando termine el período de prueba el empleado será evaluado en su

desempeño laboral y tendrá que producirse la calificación definitiva de
servicios, para lo cual se utilizará el formato de evaluación del desempeño que
administra la entidad.
La calificación en firme del período de prueba, si fuese satisfactoria,

determinará la permanencia del empleado en el cargo para el cual fue
nombrado y de esta manera su inscripción en el Registro Público de Carrera
Administrativa. Pero si es insatisfactoria la calificación, producirá el retiro de la
entidad del empleado que no posea los derechos de carrera administrativa.
Las evaluaciones y calificaciones de desempeño del período de prueba

deberán comunicarse y notificarse.
Autoevaluación
¿Qué es la evaluación del desempeño? ______________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentación
Es un sistema formal y sistemático de revisión y evaluación del desempeño

laboral individual o de equipos en función de las actividades que cumple, de las
metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.
El mérito, cumplimiento, evaluación y promoción de lo público son __________

de la evaluación de desempeño
a. Resultados b. Obligaciones c. Instrumentos d. Principios
Retroalimentación
d. Principios
73
LECCIÓN 10
RELACIONES LABORALES
Según Toniolo en el derecho de asociación se integran dos instituciones:

libertad y asociación.
Las relaciones laborales se enfocan en el equilibrio de los diferentes factores

de producción, el cual se alcanza cuando se da la correlación de fuerzas.
Teorías sindicales
La teoría de la revolución tiene su origen en Marx y Engels según la

cual existen luchas de clases que se dan de forma dinámica, según el
contexto, es decir, las clases trabajadoras originadas por el sistema
industrial llevarán a cabo la revolución contra el capitalismo y se
sustituirá por la propiedad colectiva con el fin de alcanzar la equidad
económica para cada ciudadano.
La teoría de la democracia industrial que surge de Sydney y Webb indica

que los sindicatos tienen una influencia que aumenta en el trabajo lo que
articula con el desarrollo de la democracia. De esta manera, se pueden
proteger del gobierno corporativo.
La teoría de la negociación enfatiza en el poder económico y no en el

poder político. Los miembros del sindicato se unen con el fin de ser
representados en las negociaciones de las condiciones laborales.
La teoría sociopsicológica de Parker señala que los trabajadores forman

sindicatos con el propósito de satisfacer deseos y necesidades humanas
(pertenencia, seguridad, libertad, poder, reconocimiento, estatus, entre
otros).
Objetivos sindicales
Estos objetivos generales los propone Mondy y Noe (2005)
Mejorar la calidad de vida y la condición económica de los miembros.
Garantizar la seguridad de los trabajadores
Intervenir en las relaciones de poder para beneficiar a los sindicalistas
Incrementar el bienestar de los trabajadores
Fomentar prácticas de protección contra arbitrariedades de personas o

la entidad
74
Objetivos de las relaciones laborales
Equilibrio entre el capital y el trabajo
La realización integral mediante el compromiso con la sociedad y al ser

humano así como el sentirse valioso por su labor.
La entidad tiene la responsabilidad de proponer al sindicato cualquier

modificación al acuerdo laboral. El sindicato debe comprender y representar los
intereses y deseos de sus miembros. El gobierno debe ser proactivo en caso
de desacuerdos entre las partes.
Relaciones con los empleados
Según Milkovich y Boudreau (2002, citado por Chiavenato) el diseño de

programa de relaciones debe contener:
a. Comunicación: Debe ser bidireccional, es decir, de abajo hacia arriba y

viceversa.
b. Cooperación: La autonomía en la toma de decisiones por parte de los

trabajadores genera mayor compromiso
c. Protección: Se debe garantizar la seguridad física, social y psicológica

de los trabajadores.
d. Asistencia: La organización pública debe acompañar y apoyar a sus

trabajadores.
e. Disciplina y conflicto: La organización pública debe tener normas, reglas

y códigos ontológicos para aprobar y reprobar conductas.
Estrategias de crecimiento sindical
Con el objetivo de perpetuar el sindicato y tener cada día más influencia se

pueden realizar las siguientes actividades, estas ideas son tomadas de Mondy
y Noe (2005):
1. Participación política: No es sólo fomento a los candidatos que son

afines a sus intereses o deseos sino también con apoyo económico.
2. Capacitación de organizaciones sindicales: Es el proceso mediante el

cual se busca ingresar a organizaciones con el fin de formar sindicatos.
3. Apoyo a la comunidad: hay dos variables: una es a la comunidad en

general para ganar su apoyo y la segunda es a la comunidad sindical, es
decir, apoyar a otros sindicatos o a trabajadores que desean
sindicalizarse.
75
4. Campañas laborales comparativas: Son estratagemas laborales que no

son huelga pero presionan al empleador para aumentar salarios u otros
beneficios.
5. Recaudación de fondos: Aumento de los fondos con el objetivo de

poseer poder económico.
6. Cibersindicato: Creación de una comunidad en la red para alcanzar

poder político.
7. Compañerismo con los trabajadores desvinculados: Mantener contactos

permanentes con el fin de fomentar nuevamente la vinculación de los
mismos, así como apoyo político.
Los empleados se afilian a los sindicatos debido a la insatisfacción con la

gerencia pública de la entidad, compensación, protección del empleo, actitud
de la administración, medio de expresión social, oportunidad de liderazgo,
sindicalización obligatoria y presión de los colegas.
Relaciones laborales en la administración pública
En la administración pública existe dos categorías de empleados: los

empleados públicos y los trabajadores oficiales. Los primeros hacen referencia
a una vinculación por medio de un acto legal o reglamento y son de libre
nombramiento y remoción. Los segundos se llevan a cabo mediante un
contrato de trabajo y pueden negociar sus condiciones laborales, a diferencia
de los empleados públicos.
El artículo 39 de la Constitución Nacional de Colombia reza:
“los trabajadores y empleadores tienen derecho a constituir sindicatos o

asociaciones, sin intervención del Estado. Su reconocimiento jurídico se
producirá con la simple inscripción del acta de constitución.
La estructura interna y el funcionamiento de los sindicatos y organizaciones

sociales y gremiales se sujetarán al orden legal y a los principios
democráticos.
La cancelación o la suspensión de la personería jurídica sólo procede por vía

judicial.
Se reconoce a los representantes sindicales el fuero y las demás garantías

necesarias para el cumplimiento de su gestión.
No gozan del derecho de asociación sindical los miembros de la Fuerza

Pública”.
76
Ahora bien, el Código Sustantivo del Trabajo en su artículo 12 que habla sobre
los derechos de asociación y huelga señala que:
“El Estado colombiano garantiza los derechos de asociación y huelga, en los

términos prescritos por la Constitución Nacional y las leyes”.
También el artículo 354 del Código Sustantivo del Trabajo que proclama la
protección del derecho de asociación en los siguientes términos:
“1. En los términos del artículo 292 del Código Penal queda prohibido a toda
persona atentar contra el derecho de asociación sindical.
2. Toda persona que atente en cualquier forma contra el derecho de asociación

sindical será castigada cada vez con una multa equivalente al monto de cinco
(5) a cien (100) veces el salario mínimo mensual más alto vigente, que le será
impuesta por el respectivo funcionario administrativo del trabajo. Sin perjuicio
de las sanciones penales a que haya lugar.
Considérense como actos atentatorios contra el derecho de asociación sindical,

por parte del empleador:
a). Obstruir o dificultar la afiliación de su personal a una organización sindical

de las protegidas por la ley, mediante dádivas o promesas, o condicionar a esa
circunstancia la obtención o conservación del empleo o el reconocimiento de
mejoras o beneficios;
b) Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de los

trabajadores en razón de sus actividades encaminadas a la fundación de las
organizaciones sindicales;
c). Negarse a negociar con las organizaciones sindicales que hubieren

presentado sus peticiones de acuerdo con los procedimientos legales;
d). Despedir, suspender o modificar las condiciones de trabajo de su personal

sindicalizado, con el objeto de impedir o difundir el ejercicio del derecho de
asociación, y
e). Adoptar medidas de represión contra los trabajadores por haber acusado,
testimoniado o intervenido en las investigaciones administrativas tendientes a
comprobar la violación de esta norma”.
En Colombia, para constituir un sindicato se necesita de mínimo 25 miembros,

hacer el acta de fundación y elaborar los estatutos del sindicato. Después
requiere obtener la personería jurídica ante el Ministerio de Protección Social.
Derecho de asociación
El artículo 414 del código sustantivo del trabajo señala textualmente:

77
El derecho de asociación en sindicatos se extiende a los trabajadores de todo

servicio oficial, con excepción de los miembros del Ejército Nacional y de los
cuerpos o fuerzas de policía de cualquier orden, pero los sindicatos de
empleados públicos tienen sólo las siguientes funciones:
1. Estudiar las características de la respectiva profesión y las condiciones de

trabajo de sus asociados.
2. Asesorar a sus miembros en la defensa de sus derechos como empleados
públicos, especialmente los relacionados con la carrera administrativa.
3. Representar en juicio o ante las autoridades los intereses económicos
comunes o generales de los agremiados, o de la profesión respectiva.
4. Presentar a los respectivos jefes de la administración memoriales
respetuosos que contengan solicitudes que interesen a todos sus afiliados en
general, o reclamaciones relativas al tratamiento de que haya sido objeto
cualquiera de éstos en particular, o sugestiones encaminadas a mejorar la
organización administrativa o los métodos de trabajo.
5. Promover la educación técnica y general de sus miembros.
6. Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupación, de enfermedad,
invalidez o calamidad.
7. Promover la creación, el fomento o subvención de cooperativas, cajas de
ahorro, de préstamos y de auxilios mutuos, escuelas, bibliotecas, institutos
técnicos o de habilitación profesional, oficinas de colocación, hospitales,
campos de experimentación o de deporte y demás organismos adecuados a
los fines profesionales, culturales, de solidaridad y de previsión, contemplados
en los estatutos.
8. Adquirir a cualquier título y poseer los bienes inmuebles y muebles que
requieran para el ejercicio de sus actividades.
Autoevaluación
El colaborador que es vinculado por medio de un acto legal o reglamento y son

de libre nombramiento y remoción. Hace referencia específicamente a:
a. Trabajador oficial b. Empleado público
c. Servidor público d. Empleado oficial
Retroalimentación
b. Empleado Público
¿Qué debe contener el programa de relaciones laborales? _______________,
______________________________________________________________
Retroalimentación
Comunicación, cooperación, protección, asistencia y disciplina y conclicto

78
CAPÍTULO TRES
DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN
HUMANA
LECCIÓN 11
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
La compensación es bastante compleja porque es un valor de medida para los

empleados que determina su calidad de vida así como condiciones sociales.
El objetivo de la compensación es atraer, motivar y retener a los empleados

con altos niveles de desempeño.
Definiciones de conceptos
La compensación es la suma total de cada una de las retribuciones que se le

otorgan a los empleados públicos en relación a sus servicios.
La compensación económica directa es la remuneración que se evidencian en

sueldos, comisiones, salarios, bonos, entre otros.
La compensación económica indirecta son gratificaciones económicas que no

están inmersas en la compensación directa como que la entidad cancele un
seguro de vida, medicina prepagada, seguridad social, entre otros.
La compensación no económica es la satisfacción que un trabajador recibe del

puesto por medio del ambiente laboral, físico o extralaboral (donde trabajo
queda cerca de mi casa, el empleo requiere diferentes competencias, colegas
agradables, horario flexible, entre otras).
La remuneración son las recompensas totales cuantificables que un empleado

recibe por su trabajo.
Teorías de la compensación
En esta lección se focalizará en los organismos sociales, las siguientes tres

teorías:
o Teoría del intercambio: La compensación es la gratificación que el

empleado recibe a cambio de competencias, esfuerzo, productividad y
resultados.
79
o Teoría de la equidad: El empleado busca que las recompensas se

equiparen con sus contribuciones a la entidad. Así, si las contribuciones
son superiores a la compensación el trabajador buscara el equilibrio
buscando un incremento salarial o reduciendo su productividad. Claro
también sucede de la forma inversa.
o Teoría de la expectativa: Los trabajadores incrementarán su

productividad esperando recibir una compensación adecuada.
Política salarial
Son decisiones de las organizaciones sobre la compensación de sus

empleados. Chiavenato (2002) sugiere siete criterios:
Adecuada: Se debe alejar de los estándares mínimos establecidos por el

gobierno o por la convención de trabajo.
Equitativa: El pago debe ir articulado a las competencias, resultados

capacitación del empleado.
Equilibrada: Debe existir justica en la compensación.
Eficacia en cuanto a costos: El salario debe ir correlacionado a lo que la

organización pueda retribuir.
Segura: Los salarios deben satisfacer las necesidades básicas y hacer sentir
seguros a los empleados.
Incentivadora: Deben motivar a un trabajo altamente productivo
Aceptable para los empleados: Los trabajadores deben comprender el sistema

de administración de salarios y que es justo y razonable para ellos.
Equidad en la compensación
La equidad es la percepción que tienen los trabajadores de que reciben un trato

justo.
La equidad externa es el pago a los empleados a tasas comparables a las que

se pagan por puestos similares en otras organizaciones.
La equidad interna es la retribución a los empleados con criterios claros,

transparentes, difundidos y aplicados de sus empleos al interior de la misma
organización.
80
Factores que determinan la compensación económica individual
Son cuatro factores los que influyen en la compensación económica:
El empleado: mediante su desempeño laboral, por la experiencia, por las

competencias, por influencia política, por suerte, por méritos, por
antigüedad, por potencial, y por membrecía de la organización.
La organización: Por las políticas de compensación que decidan tomar y

por la capacidad de pago.
El mercado laboral: Cuanto es la compensación promedio del mercado

por un cargo dado, costo de vida, legislación laboral, encuestas
salariales, sindicatos, sociedad y conveniencia.
El puesto: Debido al análisis de puesto, descripción del puesto,

evaluación del puesto, determinación del valor monetario de los puestos
y la negociación colectiva de trabajo. La compensación intrínseca del
empleado se da con relación a la variedad de habilidades, identidad de
tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación.
Las organizaciones deciden en que percentil desean estar con relación a otras
organizaciones. Un percentil alto es la entidad que paga salarios mayores al
mercado, un percentil promedio son entidades que pagan el sueldo promedio
del mercado y un percentil bajo son organizaciones que pagan por debajo del
mercado. Esto es definido desde la política organizacional.
El diseño del sistema de remuneración conlleva necesariamente la equidad

interna y la competitividad externa, es decir, salarios compatibles dentro de la
entidad y dentro del mercado laboral.
Métodos de valoración de cargos
Existen cuatro métodos comúnmente utilizados para la estimación de los

cargos:
81
Método jerárquico: Es u método en el cual hay evaluadores que

analizan la descripción de cada puesto de trabajo y realizan una
clasificación de mayor a menor en concordancia con su valor para la
entidad.
Método de categorías predeterminadas: Se definen varias clases o

grados con el fin de describir un grupo de puestos. De esta manera, los
evaluadores comparan la descripción de puestos con la descripción de
clases. Así, las descripciones de clases evidencian las diferencias entre
los grupos de puestos en diversos niveles de dificultad.
Método de comparación por factores: En este método los evaluadores

no requieren tener presente el puesto completo conforme lo valoran sino
toman decisiones respecto factores del puesto como competencias,
responsabilidades, condiciones ambientales, estándares de desempeño,
entre otros.
Método de puntos: Se asignan valores numéricos a factores concretos

del puesto y la suma de estos valores da como resultado la evaluación
cuantitativa del valor relativo de un puesto de trabajo.
Autoevaluación
¿Cuál es el objetivo de la compensación? _____________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentación
Es atraer, motivar y retener a los empleados con altos niveles de desempeño.
¿Qué es la compensación? _______________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentación
Es la suma total de cada una de las retribuciones que se le otorgan a los

empleados públicos en relación a sus servicios.
82
Lección 12
INDICADORES DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
“Dime como me mides y

te diré, como actuaré”.
Kaplan y Norton
La evaluación cuantitativa de talento humano, no sólo exige una nueva forma

de hacer el trabajo, sino una nueva forma de pensar en él. Para que el área de
talento humano se convierta en una socia estratégica de la entidad es
necesario que vincule las prioridades que tiene con las ventajas competitivas
de la organización pública. Además, debe generar valor para la entidad, es
decir, involucrarse permanentemente en los retos que tiene la organización
para que pueda desarrollar una oportuna respuesta ante los desafíos que
presenta el entorno.
A esto se suma que la alta gerencia necesita medir los resultados de las
actividades realizadas por el departamento de talento humano. En ese sentido,
es necesario que se desarrollen mecanismos para evaluar las contribuciones
que se han realizado. De esta manera, el área crea valor para la dirección y
también sabe hacia dónde tiene que enfocar sus planes para la puesta en
marcha de la estrategia organizacional.
Los indicadores de gestión, son herramientas que le permiten al departamento

de talento humano evaluar el estado actual de la organización con respecto a
su planeación estratégica y, así, saber qué tanta coherencia tienen las
funciones que realiza el área con los objetivos de la organización pública. En
consecuencia, la construcción de estas herramientas tiene que ser producto de
un proceso de análisis y conocimiento sobre las verdaderas metas que quiere
logar la entidad.
83
La importancia de poner en marcha los indicadores de gestión radica en que

permite medir la contribución que el departamento de gestión humana ha
realizado a toda la organización pública.
Definiciones de indicadores de gestión
- Relaciones entre variables que suministran información para la toma de

decisiones.
- Parámetros para establecer el cumplimiento de objetivos o metas
- Expresión cuantitativa de los atributos de un proceso.
- Medida de la condición de un proceso o evento en un momento
determinado.
Los indicadores son un punto de referencia que juega un papel descriptivo

(estado y evolución) o un papel evaluativo (apreciación de una acción sobre…).
Los indicadores muestran, señalan o cuantifican el grado que las actividades
de un proceso logran un fin preestablecido y pueden representar:
• Cifras directas: que corresponden a mediciones exactas de la

producción, o sea, miden el cumplimiento del objetivo sin intermediarios
(unidades de producción por hora, usuarios atendidos a tiempo, tiempo
perdido por interrupciones, índice de frecuencia en accidentalidad).
Indican lo que ha de evaluarse y no la cantidad (cumplimiento
porcentual del presupuesto y no el cumplimiento del 95% del
presupuesto).
• Cifras indirectas: corresponden a áreas donde su desempeño no es tan
fácil de evaluar y por tanto son una idea de los niveles de cumplimiento,
es decir, indican si se tuvo éxito o no, o si se hizo un buen trabajo
(número de cursos, número de participantes, % de usuarios satisfechos,
número de reclamos, % de exactitud en la información)
Los indicadores propuestos, se deben poder calcular con un mínimo de

información periódica que sea preciso recolectar y debe cumplir las siguientes
normas:
84
1. Visualizar la situación de la organización, con relación al estándar

predefinido o a la meta propuesta.
2. Poder determinar la cercanía actual a la meta propuesta y la relación
con los puntos críticos o los puntos máximos como la capacidad o
potencialidad de producción o servicio.
3. Poder predecir con anterioridad los resultados de finales de los períodos.
4. Garantizar una escala sensible, es decir, que el indicador varíe aun con
cambios pequeños en las variables que lo conforman.
¿Para Qué Medir?

Es común observar que las personas se quejan de lo arduo del trabajo durante
todo el día y al final de este se dedican a algunas actividades deportivas que
consumen mucho más energía que las ocho horas de trabajo y aún así
disfrutan su práctica. Parece que la retroalimentación directa fortaleciera el
sentimiento de logro.
Hay estudios que han confirmado que las personas en las empresas necesitan
que se les mida. Pareciera ser que los únicos que no desean ser evaluados
son los trabajadores mediocres.
Las mediciones permiten al individuo desarrollar un sentimiento de logro y

superación. Sirven de estímulo al individuo y al equipo para realizar un
esfuerzo adicional que necesita la organización para que se aparte de lo
común.
La medición permite:
• Planificar con mayor certeza y confiabilidad
• Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso
dado.
• Analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
• Corregir las condiciones fuera de control.
• Comprender si somos competitivos en el mercado.
• Establecer prioridades en la organización.
85
La medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos,

ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la
organización y para gerenciar un mejoramiento acorde con la exigente
competencia actual.
Muchas veces se interpreta que la medición es sólo útil para conocer las
tendencias promedios, olvidando que estas son útiles dependiendo como sean
presentadas o procesadas y que cuando se dirigen procesos dentro de las
empresas no nos basta saber las tendencias promedios, sino que debemos ir
más allá, para conocer situaciones y relaciones que se expresan a través del
lenguaje de la medición.
Muchas veces escuchamos comentarios como “medir es fácil en producción,
pero en mi departamento no es aplicable porque no es tangible nuestro
producto”.
Pero todos percibimos el malestar de un usuario con mucha precisión, mas no

se cuantifica a veces para compararlo con referencias preestablecidas.
Cuando se hable de medición no necesariamente se refiere a escalas

universales reconocidas para expresar resultados. Como alternativa se pueden
utilizar indicadores con escalas propias, desarrolladas para cada uno y que
permitan comparaciones, que serán útiles para establecer grados de avance.
La buena medición debe tener los siguientes atributos:

• Pertinencia: Las mediciones deben ser tomadas en cuenta y tener
importancia en las decisiones que se toman con base en las mismas. El
grado de pertinencia debe revisarse periódicamente.
• Precisión: Se refiere a que la medida obtenida refleje el hecho.
• Oportunidad: La medición debe permitir tomar las decisiones más
adecuadas, bien sea para prevenir o para diseñar elementos.
• Confiabilidad: La medición en la empresa no es un acto que se haga una
sola vez, al contrario debe ser repetitivo y de naturaleza periódica.
• Economía: Busca optimizar los beneficios de la medición.
86
El área de talento humano normalmente se enfoca en la parte operativa, la

mayor cantidad del tiempo la dedica a este componente, dejando de lado la
parte estratégica porque desconoce el negocio, pero lo que es inconcebible es
que no le importa y por lo tanto es casi nulo su aporte con el propósito de
generar ventajas competitivas sostenibles para la empresa.
Los indicadores de gestión nos ayudan a medir, tasar o valorar el aporte de

talento humano a la organización.
Objetivo de la medición
Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dejó de

hacer, sino con esta información que producen los indicadores de gestión, se
deriva la toma de decisiones y estrategias para actuar.
Los componentes de la medición del capital humano, pueden dividirse en tres:
1. Actuación: Mide el esfuerzo de las personas y eficiencia de las actividades

realizadas en el área de recursos humanos. Es lo que se hace. (costos,
cumplimiento y volumen de las actividades). Ejemplo: cumplimiento del
presupuesto, horas hombre de entrenamiento por persona.
2. Logro: Mide el resultado de los procesos de talento humano. Es lo que se
logra. (calidad de los servicios, satisfacción de los clientes internos).
Ejemplo: Indice de clima organizacional, porcentaje de ausentismo, entre
otros.
3. Impacto: Mide la contribución de talento humano a la efectividad
organizacional. El efecto que produce. (aumento de ingresos, disminución
de costos, satisfacción de clientes externos) Ejemplo: Retorno sobre
inversión en capacitación, productividad del personal, costos de
ausentismo.
Indicadores en el proceso de selección

Hay dos posibilidades de adquirir personal: por fuentes internas (hacerlo) o por
fuentes externas (adquirirlo).
87
Una variable importante al tomar la decisión es el costo. Sume los costos de

adquirir a la persona, costos de formación, pérdidas por la curva de aprendizaje
(pérdida de productividad que se produce mientras el nuevo empleado aprende
el trabajo). Los empleados son inversiones no gastos.
Se van a tomar las siguientes cinco medidas del proceso de selección:
Evaluar la eficacia con relación al costo del proceso de selección es un cálculo

sencillo:
Costo por persona contratada CPC:
CA + HA + V + T + S
CPC =---------------------------------- + 10 % (costo variable promedio)
C
CA: Costos de los anuncios en prensa, radio, revistas, etc
HA: Honorarios a agencias, empresas de trabajo temporal, Head Hunter
V: Costo de los viajes de los candidatos
T: Costo de traslado
S: Costo de los seleccionadores, entrevistadores (número de horas
empleadas por puesto de trabajo) + 50% de prestaciones del sueldo.
C: Número de candidatos
Indicadores y sus usos en el proceso de desarrollo
Tradicionalmente el desarrollo de los empleados se enfocaba como una

dualidad: desde el punto de vista del puesto de trabajo o de la organización y
desde el punto de vista del empleado y la gran mayoría de los esfuerzos se
encaminaba para acoplar a la gente al puesto de trabajo o el puesto de trabajo
a la gente.
Con ello se buscaba satisfacer primordialmente las necesidades de la empresa

y después incentivar a la gente a que se quedara dándoles oportunidad de
aprender, madurar y prosperar.
88
Pero últimamente las organizaciones han reducido el número de niveles y la

tendencia es la de conformar equipos de trabajo interfuncionales y
autogestionados. El escalafón está desapareciendo en muchas organizaciones
gracias a la competencia mundial y la necesidad de controlar gastos. Todo
esto nos conduce a que debemos buscar nuevas ideas acerca del desarrollo
del personal.
Por lo tanto según Jac Fitz-enz en el desarrollo se deben abordar 3 aspectos:

• La necesidad de comprender los procesos empresariales de la
organización y por lo tanto los empleados deben aprender a dedicarse a
este propósito.
• Las aptitudes interpersonales; pues en la medida que las organizaciones se
dirigen hacia más proyectos y procesos de equipo, la capacidad para
interactuar con iguales y con otros se hace más crítica. En el mundo
organizacional cada vez serán menos los que puedan trabajar totalmente
solos.
• La capacidad analítica que permita la utilización de las capacidades
analíticas adecuadas para manejar la información disponible, que en
momentos pareciera ahogarnos.
Entonces en muchas empresas se busca el desarrollo de las competencias

individuales de acuerdo con las necesidades de la empresa. Loa formación es
parte del desarrollo de la carrera profesional.
Hoy encontramos que se han producido dos cambios en el pensamiento y los

sistemas de desarrollo de empleados.
• Uno es el paso de un puesto de trabajo a un foco de competencias, gracias

a que los puestos de trabajo cambian prontamente. Los antiguos y rígidos
sistemas de puestos de trabajo y remuneración están quedando obsoletos.
• El segundo cambio es el paso de la empresa al individuo la responsabilidad
del desarrollo del empleado.
89
La eficiencia y la eficacia óptimas pueden lograrse si todos los procesos

funcionan conjuntamente hacia una finalidad común.
Costo por Formado: C/F

C/F= CAs + ACF + M + RyC + V + SF + SPF + GG F
PF
Donde:
C/F= Costo por Formado

CAs= Costo asesores
ACF= Alquiler centro de formación
M= Material
RyC= Refrigerios
V= Viáticos (honorarios)
SF= Salario del capacitador
PF= Personas formadas
Indicadores y sus usos en el proceso de compensación y beneficios
La remuneración se constituye en uno de los procesos más dinámicos que

tiene RR HH, y sin lugar a dudas es el único asunto dentro de la gestión de los
recursos humanos que todo el mundo tiene que hablar.
Productividad de los Ingresos:

Muestra el valor promedio de los ingresos de la empresa por cada trabajador.
Productividad de los Ingresos = Valor Anual de los Ingresos_______

Total trabajadores (Término fijo + Indefinido)
Valor Agregado Por Empleado

Muestra el valor promedio de las utilidades de la empresa por cada trabajador.
Valor Agregado por Empleado = Valor Anual de las Utilidades Netas_____

90
Tiempo Productivo de la Producción:

Muestra el volumen de producción obtenido, en pesos o unidades, por cada
peso costo laboral invertido en el logro de ese resultado.
Eficiencia laboral de = Volumen de la Producción (Pesos o Unidades)

la Producción Total Costo Laboral
Costo Por Trabajador:
Este indicador establece el costo promedio para la empresa de cada trabajador
Costo Por Trabajador = Costo Total Anual de Persona________

Permite analizar el nivel de competitividad de las empresas con relación a sus

costos laborales
Tiempo Productivo
Muestra la proporción entre las horas realmente trabajadas y las horas
programadas o disponibles en la jornada de trabajo; permite evaluar la
eficiencia en la utilización del tiempo productivo.
Tiempo Productivo = Horas /Hombre trabajadas___

Horas/Hombre Programadas
Impacto en el Ingreso:
Mide el impacto de los costos totales de personal en los ingresos de la
empresa.
Impacto en el Ingreso = Costo Total Anual del Personal

Valor Ingresos Anuales
91
Ingreso Promedio:
Mide el ingreso promedio por cada trabajador de la empresa, en el cual se
incluyen los salarios pagados, las prestaciones legales y extralegales
otorgadas y los beneficios adicionales valorizados.
Ingreso Promedio = Ingreso Total del Trabajador (salarios + prestaciones +

beneficios)
Total Trabajadores
Gravedad del Ausentismo:

Muestra la magnitud en tiempo de inasistencia al trabajo del personal de la
empresa. Por cada trabajador que se ausenta; ello permite evaluar la gravedad
de esas ausencias en términos de la cantidad de tiempo perdido por los
trabajadores que no asisten a trabajar.
Gravedad del Ausentismo = Total Horas/Hombre Ausentes

Total Trabajadores Ausentes
Frecuencia del Ausentismo:

Muestra cuantos trabajadores se ausentan por cada trabajador de la empresa.
Con ello se establece que tan generalizado es e ausentismo al trabajo dentro
del total de trabajadores.
Frecuencia del Ausentismo = Total Trabajadores Ausentes

Total Trabajadores Empresa
Frecuencia Accidentalidad:
Mide la frecuencia anual de los accidentes, en términos de número de
accidentes por cada trabajador de la empresa.
Frecuencia Accidentalidad = Número Anual de Accidentes____________

92
Gravedad Accidentalidad:
Mide la gravedad anual de los accidentes, en términos de días de incapacidad
por cada trabajador de la empresa.
Gravedad Accidentalidad = Número Anual Días de Incapacidad________

Autoevaluación
¿Qué atributos debe tener la medición? _______________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentación
Pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía.
¿Cuál es el objetivo de la medición? _________________________________,

_______________________________________________________________
Retroalimentación
Es la mejora continua, no con el objeto de juzgar lo que se hizo o dejó de
hacer, sino con esta información que producen los indicadores de gestión, se
deriva la toma de decisiones y estrategias para actuar.
93
LECCIÓN 13
HIGIENE, SEGURIDAD Y BIENESTAR
El bienestar social abarca dos aspectos: la calidad de vida laboral y la

protección y servicios sociales.
El programa de bienestar social implica un proceso constante que propenda

por guiar, sostener y optimizar las condiciones de desarrollo integral del
funcionario o empleado, el aumento de calidad de vida además de incrementar
la satisfacción laboral y la pertenencia con la entidad.
El decreto 1227 de 2005 señala que el bienestar social incluye los programas:
promociones de vivienda, capacitación informal en artesanías y artes,
prevención y promociones de la salud, culturales y artísticas y vacacionales,
recreativas y deportivas.
Ahora bien, los programas de calidad de vida laboral es encuentran en el

diagnóstico del clima organizacional, adaptación al cambio, prepensionados,
cultura organizacional, trabajo en equipo y programas de incentivos. Como en
las lecciones anteriores ya se ha abordado clima, cultura, cambio y trabajo en
equipo, esta lección se centrará en el programa de incentivos.
El programa de incentivos busca favorecer condiciones de trabajo efectivas e

incentivar el alto desempeño de los empleados.
Programa de bienestar social
Este programa es la articulación de las políticas y programas sistémicos de

seguridad de las necesidades básicas con el fin de disminuir la incertidumbre
en el aspecto laboral y familiar.
Lo primero que se debe establecer es un diagnóstico de necesidades de los

funcionarios de la entidad teniendo en cuenta el presupuesto asignado para
este rubro. Este diagnóstico debe auscultar los requerimientos en protección y
servicios sociales e incentivos no pecuniarios que motiven a los servidores
públicos. De la misma forma, el componente de calidad de vida está a cargo
del área de talento humano mediante las percepciones y requerimientos de la
entidad.
Las necesidades que busca solucionar el programa de bienestar no son

individuales sino colectivas. Luego de tener claridad en el diagnóstico se pasa
al presupuesto necesario que responda a las prioridades de la entidad y de los
94
servidores públicos. Es de tener en cuenta, que algunas de las actividades se

pueden llevar a cabo por medio de las cajas de compensación o por acuerdos
interinstitucionales. Los grupos de interés son los hijos, esposos (as) y claro,
los servidores públicos.
Lo que compone el plan anualizado de bienestar social son el diagnóstico de

necesidades, propósito a cumplir, actividades y programas a llevar a cabo,
recursos a utilizar, cobertura, cronogramas, presupuesto y evaluación.
La función asistencial, del programa de bienestar social, debe ir encaminada al

ocio, a la protección, identidad y aprendizaje con el fin de mejorar la cultura,
educación, salud, recreación y vivienda.
Programa de calidad de vida laboral
Propende por mejorar las condiciones laborales que conllevan a la satisfacción

de necesidades básicas, así como la motivación y el rendimiento laboral
generando productividad y cohesión en el equipo de trabajo. La calidad de vida
laboral tiene dos componentes: el entorno laboral y la experiencia de los
servidores públicos. Por lo tanto se debe medir el clima organizacional teniendo
en cuenta las dimensiones que la entidad considere necesarias en el contexto
en el cual se desenvuelva. Además la adaptación al cambio laboral,
desvinculación laboral asistida (outplacement que se verá en la lección 15),
Prepensionados (actividades nuevas, relaciones familiares, relaciones con
amigos, ingresos personales y familiares, autorrealización por medio de
actividades de voluntariado y procesos de envejecimiento y muerte).
Identificación de la cultura organizacional (visto en la lección 4) y
fortalecimiento del trabajo en equipo.
Programa de estímulos:
Es el incentivo consciente y planeado por las diversas entidades que busca

incrementar la conducta deseada, no sólo en quien lo recibe, sino como un
aprendizaje social al resto del equipo de trabajo.
95
Clases de incentivos
Lo que persiguen los incentivos es generar patrones de conducta de

productividad, competitividad y servicio al usuario por encima de los estándares
promedio, para tal fin se utilizan los reconocimientos y recompensas,
informales o formales, económicos o no económicos, intrínsecos y extrínsecos.
El programa de bienestar debe realizar servicios sociales como eventos

deportivos, artísticos, culturales, recreativos, artes, artesanías, teatro, danzas,
conferencias, coros, guarderías infantiles, vacacionales, promoción de vivienda,
entre otros.
La educación formal y no formal están dirigidos exclusivamente a empleados

públicos.
La crítica fundamental que se realiza al programa de bienestar es que posee un

carácter paternalista donde la organización pública dispone de los diferentes
recursos y el empleado público recibe las subvenciones apartándose de la
autonomía y toma de decisiones que afectan su comportamiento y el entorno
que lo rodea.
Sistema General de Riesgos Profesionales

Es el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos,
destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de
las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como
consecuencias del trabajo que desarrollan.
La seguridad son las acciones o prácticas que conllevan a la aplicación de

diversas actividades que previenen accidentes, promueven la salud, la
seguridad y productividad de los trabajadores.
Los programas de seguridad se deben a los siguientes factores, según

Rodríguez (2007):
Tipo de organización pública: Algunos cargos de Indumil tienen mayor riesgo

que otros en la misma entidad.
Actitudes gerenciales: Las políticas y esfuerzos influyen en la propensión al

aumento o disminución del riesgo.
Tecnología: Las sustancias radioactivas, el uso del teclado (túnel del Carpio) y
diversas tecnologías tienden a tener efectos en los colaboradores.
96
Actitud de los empleados: El desinterés, descuido, percepción y cogniciones de

los trabajadores hacen que se produzcan accidentes.
El decreto 1295 de 1994 da la normatividad para los riesgos profesionales que

tiene por objetivos establecer la génesis de los accidentes para poderlos
controlar, reconocer y compensar a los afiliados por incapacidades
permanente, parcial o invalidez, fijar las atenciones de atención en salud y
establecer actividades de promoción y prevención.
Las prestaciones asistenciales son médicas, quirúrgicas, farmacéuticas,

terapéuticas, servicios (hospitalización, odontológico, diagnóstico, tratamiento)
rehabilitaciones, traslados, entre otros.
Las administradoras de riesgos profesionales son las encargadas de la

prestación de servicios de salud a los afiliados al sistema.
Accidente de trabajo
Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con
ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una
perturbación funcional, una invalidez o la muerte.
Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución de

órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad,
aún fuera del lugar y horas de trabajo.
Igualmente se considera accidente de trabajo el que se produzca durante el

traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o
viceversa, cuando el transporte lo suministre el empleador.
El procedimiento de control para una conducta segura es el análisis de cargo,

observar cuidadosamente los procedimientos, identificar los peligros para la
seguridad y eliminación o creación de un procedimiento de control para una
conducta segura.
La salud es la ausencia de enfermedad física o emocional en el empleado.

Ahora, se dice que no es sólo la ausencia sino las actividades que promuevan
la salud como el ejercicio, una dieta balanceada, asistir al médico de manera
preventiva, comer frutas o verduras, bajos niveles de estrés, entre otras.
Los programas de seguridad se enfocan en las causas básicas (políticas y

decisiones de seguridad erradas de la administración, así como los factores
personales y ambientales), causas indirectas (acciones poco seguras y
97
condiciones poco seguras) y causas directas (liberación de material peligroso

que produce lesión en los trabajadores).
De ahí surge la ergonomía que es el estudio de la interacción humana con las

tareas, equipo, herramientas y el ambiente físico.
Autoevaluación
Implica un proceso constante que propenda por guiar, sostener y optimizar las
condiciones de desarrollo integral del funcionario o empleado, el aumento de
calidad de vida además de incrementar la satisfacción laboral y la pertenencia
con la entidad. El anterior concepto hace referencia a:
a. bienestar social b. calidad de vida laboral c. protección y servicios sociales

d. Estímulos
Retroalimentación
a.Bienestar social
Es el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos,

destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos de
las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como
consecuencias del trabajo que desarrollan. La anterior frase hace referencia a:
a. Clases de incentivos b. Sistema general de riesgos profesionales
c. Calidad de vida laboral d. Protección y servicios sociales
Retroalimentación
b. Sistema general de riesgos profesionales
98
LECCIÓN 14
Acoso Laboral (Mobbing)
La ley 1010 de 2006 es la que previene, define, corrige y sanciona las

diferentes formas de agresión, maltrato, vejámenes, trato ofensivo y
desconsiderado y de manera general cualquier ultraje a la dignidad humana
que se ejerzan sobre quienes realicen actividades económicas en el entorno de
una relación laboral privada o pública.
Lo que la Ley pretende es un trabajo en condiciones justas y dignas, intimidad,

libertad, salud mental y honra en cada uno de los trabajadores.
Definición de acoso laboral
Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,

un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,
un compañero de trabajo o subalterno con el propósito de causar miedo, terror,
angustia e intimidación, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivación en
el trabajo o inducir la renuncia del mismo.
Modalidades del maltrato laboral
Desprotección laboral: son conductas que ponen en riesgo la integridad

y seguridad del trabajador mediante la asignación de órdenes o
funciones sin el cumplimiento de los requisitos mínimos de seguridad y
protección del trabajador.
Inequidad laboral: Asignación de funciones a menosprecio del

trabajador.
Entorpecimiento laboral: Son acciones que pretenden obstaculizar el

cumplimiento de las funciones, tareas o labores o hacerlas más
gravosas o retardarlas con perjuicio para el trabajador o empleado. Las
acciones de entorpecimiento laboral son privar, ocultar o inutilizar
insumos, instrumentos o documentos para la labor, destrucción o
pérdida de información, ocultar correspondencia o mensajes
electrónicos, entre otros.
99
Discriminación laboral: Es el trato diferente por religión, raza, origen

familiar o nacional, género, preferencia política o situación social que
carezca de articulación desde el punto de vista laboral.
Persecución laboral: comportamientos reiterados o evidentes de
arbitrariedad con el fin de inducir la renuncia del empleado mediante la
descalificación, exceso de trabajo y modificaciones permanentes de
horario que producen desmotivación laboral.
Maltrato laboral: Son conductas violentas contra la integridad física o

moral, la libertad sexual y física así como los bienes del trabajador. Las
expresiones ultrajantes o injuriosas que lesionen la integridad moral o la
intimidad y el buen nombre en una relación de trabajo, o la conducta que
busque bajar la autoestima y dignidad en la relación de tipo laboral.
Circunstancias agravantes del acoso laboral
Los siguientes acontecimientos son desventajas en caso de Mobbing, según la

Ley: Cuando la conducta cause un daño físico o psíquico; cuando se valga de
terceras personas; por el estatus social, cargo, rango económico, ilustración,
poder, oficio o dignidad; Incrementar el daño físico y biológico; ocultar y
aprovechar las condiciones de modo, tiempo y lugar que dificulten la defensa o
identificación del autor; realizar la conducta por medio de incentivos,
recompensas o premios; cuando hay concurrencia de causales y por
reiteración de la conducta.
Autores de acoso laboral
La persona natural que se desempeñe en cargos directivos o gerenciales

regidas por las relaciones laborales; también las que se desempeñen como
jefes inmediatos, trabajadores o empleados públicos o privados; servidores
públicos tanto empleados públicos como trabajadores oficiales, persona natural
que fomente el acoso laboral y los que omiten los requerimientos y
amonestaciones de los Inspectores de trabajo.
Conductas de acoso laboral
• Llamadas telefónicas, envío de anónimos y mensajes virtuales con

contenido ofensivo, intimidatorio o el sometimiento a aislamiento social.
• Negativa injustificada para otorgar permisos, licencias, vacaciones,
entre otras, cuando tiene las condiciones legales.
• La carencia de materiales e información para llevar a buen término su
oficio.
100
• El trato discriminatorio en cuanto a derechos y deberes laborales en

comparación con los demás trabajadores.
• Horarios excesivos, cambios sorpresivos en los turnos de trabajo,
laborar domingos y festivos sin fundamento alguno o discriminación con
respecto a los demás trabajadores.
• Imposición de obligaciones laborales extrañas, exigencias
desproporcionadas, cambios repentinos del lugar de trabajo o de la
labor contratada sin ningún fundamento.
• Mención pública de la vida intima de la persona.
• Burlas de la apariencia física o maneras de vestir realizadas en público
• Descalificación degradante y en presencia de compañeros de trabajo de
opiniones o propuestas de trabajo.
• Diversas denuncias disciplinarias de los sujetos activos de acoso
laboral.
• Amenazas injustificadas de despido en presencia de compañeros de
trabajo.
• Comentarios humillantes y hostiles de descalificación personal en
presencia de compañeros de trabajo.
• Palabras soeces con respecto a la raza, género, estatus social, origen
familiar o nacional así como expresiones injuriosas o ultrajantes hacia la
persona.
• Independiente de sus consecuencias, cualquier acto de agresión física.
Conductas que no son mobbing
Exigencias y órdenes a la Fuerza Pública con el fin de mantener la

disciplina.
Actos de disciplina legales que les corresponde a los superiores
jerárquicos sobre los subalternos.
Exigencias razonables de lealtad empresarial o fidelidad laboral.
Memorandos o circulares encaminados a exigencias técnicas o mejorar
la eficiencia laboral y la evaluación de subalternos conforme a los
objetivos de rendimiento.
Solicitud de cumplir con deberes extras de colaboración con la
institución para darle continuidad al servicio o situaciones coyunturales.
Actuaciones administrativas o gestiones para terminar el contrato laboral
por justa causa o por las contempladas en el Código Sustantivo del
Trabajo o por la función pública.
Exigencias de cumplir con los deberes y obligaciones contenidos en los
reglamentos o contratos de trabajo.
Exigencia de cumplir la legislación disciplinaria de los servidores
públicos.
101
Medidas preventivas y correctivas del acoso laboral
Reglamentos de trabajo deben establecer mecanismos de prevención,

privacidad, confidencialidad, conciliación y medidas para superar las que
se presenten en el lugar de trabajo.
La persona que ha sido objeto de acoso laboral deberá poner en
conocimiento de las autoridades de los hechos denunciados de manera
escrita y se anexa la prueba sumatoria de los mismos.
La persona que se considere víctima de acoso laboral podrá solicitar la
intervención de una institución de conciliación autorizada legalmente
para superar dicha situación.
Sanción al acoso laboral
- Falta disciplinaria gravísima cuando sea un servidor público.

- Terminación del contrato laboral sin justa causa cuando haya renuncia o
abandono del trabajo.
- Multa entre 2 y 10 salarios mínimos legales mensuales para quien lo
realice y el empleador que lo tolere.
- Costear el 50% del tratamiento por enfermedades profesionales,
secuelas o alteraciones de la salud. Esta obligación corre por cuenta del
empleador.
- Terminación del contrato de trabajo con la presunción de justa causa en
caso de renuncia o retiro.
- Como justa causa de renovación o terminación del contrato de trabajo
según la gravedad de los hechos.
FASES DEL ACOSO LABORAL
Seducción
No aparece el acoso como tal, es el inicio de acercamiento del acosador a su

victima y el conocer detalles de su entorno.
Conflicto
Es en esta fase cuando realmente inicia el acoso laboral, cuando se

encuentran las motivaciones para crear este conflicto, el acosador ya tiene
herramientas y conoce el como puede agredir a su victima.
102
Acoso moral en el trabajo
En esta etapa ya se ve en marcha el comportamiento negativo entre

compañeros o entre superiores o inferiores subordinados, a causa del cual el
afectado es objeto de acoso y ataque sistemático durante mucho tiempo, de
modo directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el objetivo de
hacerlo sentir mal o conseguir su renuncia o cambio.
Entorno
El entorno es un elemento básico en el desarrollo o en la resolución del acoso

laboral. El superior juega un papel importante, porque si el acoso se presenta
entre compañeros, el se convierte en cómplice y alienta estos
comportamientos, además de participar en hacerlo sentir mal, deficiente, y
rechazado.
Actuación de la empresa
Algunas empresas han tomado el acoso como parte integrante del hacer
empresarial, confundiendo la deficiente planificación o una estrategia
empresarial, ocasionando en sus trabajadores sufrimiento moral y físico. En
algunas empresas del estado, es permitido por sus jefes la guerra entre grupos
internos, dejando de manera libre este daño hacia los integrantes del mismo.
Marginación
Empieza en el momento de excluir al acosado del entorno laboral, bien sea por
despido, renuncia o en algunos casos extremos enfermedad o muerte. Esto se
persigue con el único fin de obtener beneficios a expensas de lo que ha
sacrificado el acosado, ascensos, aumentos, cosas que nunca alcanzarían por
méritos propios, sin dejar de hacer ver fallas del acosado ante su superior, o
cuando en el caso de alguna referencia, hablen mal de él. Sus condiciones
laborales siempre serán inferiores a las de sus compañeros, el peor escritorio,
el peor rincón, y con funciones asignadas de difícil manejo, a tal punto de
despertar en él sentimientos de fracaso.
Recuperación
De igual forma en que participan del acoso muchas personas alrededor del
acosado, también existen jefes y compañeros que se niegan a agredir y
participar en el acoso. En ocasiones bien sean internas o externas, ayudan al
acosado o para apartarlo del acoso o para ayudarlo a superarlo, o en pocas
veces a denunciarlo en forma legal.
103
Autoevaluación
¿Qué es el acoso laboral? ________________________________________,
______________________________________________________________
Retroalimentación
Es todo comportamiento demostrable y persistente ejercido sobre empleado,

un jefe o superior inmediato o mediato, trabajador por parte de un empleador,
un compañero de trabajo o subalterno con el propósito de causar miedo, terror,
angustia e intimidación, a ocasionar perjuicio laboral, producir desmotivación en
el trabajo o inducir la renuncia del mismo.
¿Cuáles son las fases del acoso laboral? _____________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentación
Seducción, conflicto, acoso moral, entorno, actuación de la empresa,

marginación y recuperación
104
LECCIÓN 15
OUTPLACEMENT
El outplacement nace en el ocaso de los años sesenta en Estados Unidos,

focalizándose en altos ejecutivos y contratados por organizaciones con sentido
de culpa. En un principio aplicaba principalmente a expatriados de
transnacionales con el fin de dar un trabajo en el país de origen. Las
características en la época fue que los programas individuales eran indefinidos,
es decir, hasta que el directivo se ubicara en otro cargo y permaneciera por
más de un año.
Outplacement es el conjunto de técnicas que tiene como propósito reubicar

trabajadores o que se independicen debido a restructuraciones, fusiones,
privatizaciones y adquisiciones. Por los anteriores motivos señalados la
empresa decide desvincular personal.
Lo que se busca es la reinserción al mercado laboral con los menores

inconvenientes posibles, el outplacement también se le conoce como despido
asistido o desligamiento de la empresa o recolocación externa. Los costos de
este proceso son asumidos por la organización.
Los trabajadores pueden comprender las razones del despido, sin embrago, la
expectativa laboral, familiar y algunos aspectos del proyecto de vida se ven
afectados y si se le agrega una manera despótica en la desvinculación las
personas salen resentidas con la organización pública o privada y realizará un
voz a voz negativo, además de poder hacer actos que entorpezcan el
funcionamiento de la empresa.
Etapas del proceso de outplacement
o Acompañamiento: Apoyo y asesoría para afrontar de la mejor manera

posible la nueva situación que implica ser desvinculado de la
organización. Es interesante el acompañamiento de personas que ya
hayan pasado por este mismo proceso para dar certidumbre del éxito del
programa ya que se comparten vivencias y experiencias valiosas, tanto
laborales, familiares, emocionales y sociales.
o Evaluación de competencias y limitaciones: Se valoran los

conocimientos, habilidades, aptitudes capacidades y destrezas de cada
uno de los trabajadores que serán desvinculados y la manera de cómo
pueden ser potencializadas. También deben ser valorados los aspectos
a mejorar con el fin de acercarse al perfil que está demandando el
mercado laboral o aspectos para un emprendimiento célebre.
105
o Reorientación en ofertas de empleo o plan de negocios: Después de

saber hacia donde se dirige (buscar trabajo o creación de empresa) a la
persona despedida se le capacita en elaboración y presentación de
hojas de vida, procesos de selección de personal así como ideas de
negocio, diferenciación de productos o servicios, mercadeo, logística,
planeación financiera, flujos de caja, entre otros.
o Ruptura de hábitos: La persona desvinculada tiene que modificar

algunos hábitos ante las diversas tareas que deberá afrontar en un
entorno cambiante, de aquí surgen nuevas capacidades en diferentes
proyectos.
o Emprender el proyecto de forma autónoma: La toma de decisiones con

responsabilidad de la persona desvinculada hace que se genere libertad
y autonomía para decidir tanto su presente como su futuro.
Objetivos del despido asistido
Brindar apoyo psicológico con el propósito de dar herramientas de

resilencia o de cualquier otro tipo.
Asesorar en el proceso de desvinculación, proyecto de vida y trayectoria

laboral de acuerdo a la situación del mercado laboral.
Potencializar las competencias principales que posee la persona.
Capacitar en el establecimiento de redes de contacto (networking),

canales para acceder al mercado laboral, hojas de vida, entrevistas,
entre otras.
Ventajas del outplacement para el colaborador
Optimiza la candidatura a cargos mediante investigaciones de mercado

laboral, negociaciones, entrevistas, entre otros.
Posee información valiosa con respecto al mercado laboral, niveles de

compensación, segmentos de la industria, etc.
Aprehender el proceso de cambio de una forma positiva.
Direccionamiento de actividades laborales y empresariales.

106
Beneficios del desligamiento para las empresas
• Reduce el conflicto emocional de los colaboradores.
• La persona queda agradecida con la organización por su preocupación

con respecto al futuro.
• Ayuda a los demás compañeros a percibir seguridad y bienestar con

respecto a la empresa.
• Impacta positivamente en los diferentes grupos interés.
Programas de recolocación externa
Normalmente la empresa contrata una consultoría en outplacement conociendo

que va a prescindir de algunos colaboradores.
Autoempleo: Competencias para independencia laboral
Reorientación laboral: Entrenamiento en la consecución de empleo
Reorientación ejecutiva: recolocación de puesto dirigido a niveles

directivos.
¿Por qué razón una empresa debe invertir recursos en personas que no son
parte de la organización?
Las personas que se quedan en la empresa se forman una imagen del trato
que recibieron sus excompañeros en el momento de la recolocación, de esta
manera sus actitudes (comportamiento, pensamiento y emoción) y
percepciones se alteraran. Además, se dice que las personas son el activo más
importante en las organizaciones, mediante el outplacemet se evidencia la
coherencia que lleva a que sea valorada por los trabajadores, comunidad,
clientes, proveedores, entre otros.
La responsabilidad de volver a otro empleo es del empleado y jamás del

programa de outplacement.
Gallardo Lourdes habla de un nuevo concepto que es el coachplacement que

es la unión del coach (acompañamiento) y el outplacement (asesoramiento)
con el propósito de entrenar en técnicas efectivas de búsquedas de empleo y
asesorar emocionalmente a los candidatos a cambiar comportamientos que
restringen la búsqueda.
107
Autoevaluación
¿Qué es outplacement? ______________________________________,
____________________________________________________________
Retroalimentación
Es el conjunto de técnicas que tiene como propósito reubicar trabajadores o

que se independicen debido a restructuraciones, fusiones, privatizaciones y
adquisiciones. Por los anteriores motivos señalados la empresa decide
desvincular personal.
¿Por qué razón una empresa debe invertir recursos en personas que no son
parte de la organización? __________________________________________,
_______________________________________________________________
Retroalimentación
Las personas que se quedan en la empresa se forman una imagen del trato
que recibieron sus excompañeros en el momento de la recolocación, de esta
manera sus actitudes (comportamiento, pensamiento y emoción) y
percepciones se alteraran. Además, se dice que las personas son el activo más
importante en las organizaciones, mediante el outplacemet se evidencia la
coherencia que lleva a que sea valorada por los trabajadores, comunidad,
clientes, proveedores, entre otros.
Tarea
http://cuadernosadministracion.javeriana.edu.co/pdfs/3_28.pdf
Después de leer este paper analice la gerencia en el talento humano en el

sector público, la administración de personal, desarrollo de directivos, modelo
de gestión, cultura del funcionario público, pérdida de la misión institucional,
evolución de la función pública en Colombia y visión actual según la
normatividad vigente
Resumen
En este módulo se observo la injerencia del valor agregado que generan los
servidores públicos no sólo en la interacción con ellos mismos, sino en la
calidad del servicio que se presta a la comunidad. Si el empleado está
insatisfecho esto redundará en sus compañeros y en los ciudadanos. El talento
humano hay que gestionarlo de manera que produzca compañerismo, lealtad,
libertad, expectativa, metas, resultados, competitividad y competencias.
108
GLOSARIO
Con el objeto de contribuir a una pedagogía en la aplicación de la presente

guía se incluye a continuación el glosario de los términos utilizados:
ACTITUDES:
Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad particular y
concreta. Entre ellas pueden considerarse: entusiasmo, positivismo, optimismo,
persistencia, flexibilidad y búsqueda de la excelencia, entre otras.
ANÁLISIS OCUPACIONAL: El análisis ocupacional tiene como objetivo básico

obtener, mediante observación y estudio, la información acerca de la
naturaleza de los cargos que componen un trabajo y los factores que
diferencian un puesto de los demás.
APTITUDES Y HABILIDADES:
Característica biológica o aprendida que permite a una persona hacer algo
mental o físico. Laboralmente es la capacidad y potencialidad de la persona
para llevar a cabo un determinado tipo de actividad.
COMPETENCIAS:
Las competencias laborales se definen como la capacidad de una persona para
desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a
un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el
empleado público.
COMPETENCIAS FUNCIONALES:
Son funciones esenciales del empleo y capacidades que se identifican a partir
de un análisis del propósito principal del empleo y su desagregación
progresiva, con el objeto de establecer las contribuciones individuales del
empleo, los conocimientos básicos, los contextos en los que se deberán
demostrar las contribuciones individuales y las evidencias requeridas que
demuestren las competencias laborales.
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERÁRQUICO:

Conjunto de características de la conducta que se exigen como estándares
básicos para el desempeño del empleo, atendiendo a la motivación, las
aptitudes, las actitudes, las habilidades y los rasgos de personalidad.
109
CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES:

Los conocimientos básicos o esenciales comprenden el conjunto de teorías,
principios, normas, técnicas, conceptos y demás aspectos del saber que debe
poseer y comprender quien esté llamado al desempeño del empleo, para
alcanzar las contribuciones individuales.
CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES Ó CRITERIOS DE DESEMPEÑO:

Es el conjunto de productos o resultados laborales que permiten medir o
especificar lo esperado, en términos de “resultados observables” como
consecuencia de la realización del trabajo. Describen en forma detallada lo que
el empleado respectivo, ejerciendo un determinado empleo, tiene que lograr y
demostrar para comprobar que es competente e idóneo.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS: La descripción de cargos es el registro

ordenado de la información obtenida en el análisis del trabajo
DISEÑO DE CARDO: consiste en una explicación breve y concisa de los

aspectos más importantes del trabajo.
EVIDENCIAS REQUERIDAS:
Es el conjunto de hechos o indicaciones precisas referidas a los productos, los
servicios, el desempeño o el conocimiento, que permiten comprobar o
demostrar por parte de un empleado que alcanza las contribuciones
individuales dentro de los estándares esperados y definidos para el empleo.
FUNCIONES ESENCIALES: Son las necesarias para el cumplimiento del

propósito principal del empleo.
IDENTIFICACIÓN: Representa el conjunto de datos que describen la

denominación, dependencia, código, grado, nivel, número de cargos y cargo
del jefe inmediato. Es decir, la ubicación del cargo dentro de la estructura
organizacional de la entidad.
MÉTODO DE CUESTIONARIO: Se trata de obtener la información acerca de

todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a través de
las respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un
cuestionario sistematizado diseñado para tal fin, que incluye todos los aspectos
del trabajo y del ambiente en el cual se realiza.
MÉTODO DE ENTREVISTA: En general el método de la entrevista constituye

un complemento a cualquiera de los otros dos métodos y su enfoque se dirige
a aclarar puntos dudosos en la información previamente obtenida.
110
MÉTODO DE OBSERVACIÓN: Consiste, como su nombre lo indica, en

observar directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el
momento en que éste se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos
inherentes al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su
desempeño.
MÉTODO MIXTO: Como su nombre lo indica, es la posibilidad de consiste en

combinar los métodos anteriormente descritos. Pueden ser “observación
directa-entrevista”, o por “entrevista-cuestionario”.
PROPÓSITO PRINCIPAL DEL EMPLEO:

La identificación de la misión crítica que explica la necesidad de existencia del
empleo o razón de ser dentro de la estructura de procesos y misión
encomendados al área a la cual pertenece.
REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA: Son los estudios que debe

tener el candidato, para desempeñar el cargo que aspira, acreditando la
experiencia requerida para cada trabajo, de acuerdo a lo estipulado en la ley.
VALORES:
Corresponden a los principios de conducta, entre ellos se cuentan la ética,
responsabilidad, lealtad, sentido de pertenencia, adhesión a normas y políticas
y orientación al servicio, entre otros.
.
111
BIBLIOGRAFIA
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http://www.abacolombia.org.co/bv/organizaciones/organ25.pdf 03 – 12 - 09
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Rodríguez, Joaquín (2007) Administración moderna de personal Ed. Thomson

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Sastre Castillo Miguel Ángel (1995) Outplacement: Una aproximación a su

realidad teórica Cuadernos de relaciones laborales No. 6 Universidad
Complutense de Madrid
Serrano, Martha (2008) Guía metodológica para la identificación y

estandarización de competencias laborales para los empleos públicos
colombianos
http://www.dafp.gov.co/resultados.asp?NombreNivel1=plan&Submit=Buscar

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MÓDULO DE GESTIÓN HUMANA

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de

Especialización en Gestión Pública

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

ROBERTO SALAZAR RAMOS

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D.

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C.

UNIDAD CAPITULO LECCIÓN

1.1 Historia de la gestión

1.2 Filosofía del talento

1.4 Cultura organizacional

UNIDAD UNO: 1.5 Clima organizacional

2.1 Análisis y diseño de

2.2 Reclutamiento y selección

2.5 Relaciones laborales

3.2 Indicadores de gestión de

3.4 Acoso laboral

Capítulo 1: Historia, Desarrollo y Desafíos de la Gestión Humana ………10

Lección 1: Historia de la Gestión Humana ………………………………………..10

Definición de Gestión Humana …………………………………………………….11

Plan Estratégico de Talento Humano ……………………………………………..11

Lección 2: Filosofía del Talento Humano …………………………………………15

Funciones Esenciales del Área de Gestión Humana …………………………..15

Modelo de la CEPAL ……………………………………………………………….17

Contrato Psicológico ……………………………………………………………….18

Diversidad de la fuerza laboral ……………………………………………………19

Lección 3: Competencias Laborales del Servidor Público …………………….22

Nivel Directivo ……………………………………………………………………….24

Nivel Asesor …………………………………………………………………………26

Nivel profesional ……………………………………………………………………27

Nivel Técnico ……………………………………………………………………….30

Nivel Asistencial ……………………………………………………………………31

Definición de las Contribuciones Individuales (Decreto 2539 de 2005) …….33

Definición de los Conocimientos Básicos Esenciales …………………………33

Lección 4: Cultura Organizacional ………………………………………………34

Definiciones de Cultura …………………………………………………………..34

Definiciones de Cultura Organizacional ………………………………………..35

Componentes de la Cultura Organizacional ……………………………………35

Construcción de la Cultura ………………………………………………………36

Funciones de la Cultura ………………………………………………………….36

Valores en el Servicio Público …………………………………………………..36

Dimensiones culturales …………………………………………………………..37

Lección 5: Clima Organizacional ……………………………………………….39

Historia y Progreso de Clima ……………………………………………………39

Clima Psicológico ………………………………………………………….……..40

Clima Organizacional …………………………………………………….………43

Diferencia Entre Clima y Satisfacción Laboral …………………………..…….45

Diferencia Entre Clima y Cultura Organizacional ………………………...……45

Capítulo 2: Procesos de Gestión Humana………………..…………….……47

Lección 6: Análisis y Diseño de Cargos ………………………………..……….47

Métodos de Análisis de Puesto …………………………………………..………47

Diseño de Cargo …………………………………………………………..……….48

Modelos de Diseño de Cargos …………………………………………..……….48

Estructura del Empleo Público ………………………………………...…………49

Identificación del Cargo ………………………………………………..…………49

Propósito Principal ………………………………………………………..……….50

Descripción de Funciones ………………………………………………..………50

Funciones de los Empleos Según el Nivel Jerárquico …………………..……50

Contribuciones Individuales ………………………………………………..…….53