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LIBRO DE RITA
CAPITULO 5 – GESTION DEL ALCANCE

RITA PMBOK
PLANEACION
1) Determinar como se hará la planeación – 1) Planeación del alcance
parte de los planes de gerenciamiento. 2) Definición del alcance
2) Crear el enunciado del alcance del proyecto. 3) Creación de la WBS
3) Crear la WBS y el diccionario de la WBS.
4) Iterations Go Back
5) Finalizar el como ejecutar y controlar el
aspecto de todos los planes de
gerenciamiento.
6) Desarrollar el plan de gerenciamiento final y
la medición del desempeño de la línea base.
MONITOREO Y CONTROL
7) Medir contra la base línea de medición del 4) Verificación del alcance
desempeño 5) Control del alcance
8) Medir de acuerdo a los planes de
gerenciamiento.
9) Determinar variaciones y si ellas garantizan
acciones correctivas o cambios.
10) Verificar el alcance.
11) Configuración del Gerenciamiento
12) Recomendar cambios, reparación de
defectos, acciones correctivas y preventivas

Gestión del alcance significa:

 Constantemente verifique para asegurarse de que estés completando todo el trabajo.
 No permita que la gente adicione alcance sin un sistema de control de cambios estructurado.
 Asegúrese que todos los cambios encajen dentro del Project charter.
 Prevenga el trabajo extra o “Gold Plating”

El gerenciamiento del proyecto incluye, alcance del producto y alcance del proyecto.

Alcance del producto: Es otra manera de decir cuales son los requerimientos del producto del proyecto.

Alcance del proyecto: Es el trabajo que usted necesita hacer para entregar el producto del proyecto. Esto incluye
reuniones, reportes, análisis y todas las otras partes del gerenciamiento del proyecto.

Línea base del alcance: Es el enunciado preliminar del alcance, la WBS y el diccionario de la WBS.

1. PLANEACION DEL ALCANCE

Esta focalizado en pensar en ¿como hacer esto? antes de iniciar el trabajo y volver a la respuesta en el plan de
gestión del alcance.

Plan de gestión del alcance del proyecto:

 Incluye tres partes: como planear el alcance, como ejecutarlo y como controlarlo.

CAPTIULO 5: GESTION DEL ALCANCE

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 El plan de gestión del alcance no puede ser definido en una sola sección, pero puede ser formulado en
etapas o iterativo durante la planeación del proyecto.
 Una vez el proyecto es planeado, el gerente del proyecto tiene bastante información para decidir como el
alcance se ejecutara y controlara, por consiguiente, adicionar estos elementos al plan de gestión del alcance.
 Otro aspecto de iteración es que posteriormente partes de la planeación del proyecto, tales como planeación
de la respuesta al riesgo puede adicionar nuevo alcance al proyecto, por consiguiente, cambiar el plan de
gestión del alcance del proyecto.
Desa
2. DEFINICION DEL ALCANCE

Primeramente es lo que concierne a lo que esta y no esta incluido en el proyecto, esto involucra tomar el
enunciado preliminar del alcance incluyendo todas las necesidades de los stakeholders. Toma en cuenta las
restricciones y asunciones. El resultado es el enunciado del alcance del proyecto el cual es usado para manejar
y medirse contra el desempeño del proyecto.

Análisis de los stakeholder: Ver capitulo 2.

Análisis del producto: El objetivo es analizar los objetivos tempranamente de los clientes y el sponsor e incluirlos
como requerimientos tangibles. El análisis del producto es mas un ciclo de vida del proyecto que un termino de la
gerencia del proyecto.
Enunciado del alcance del proyecto:
Es expandir el enunciado preliminar del alcance del proyecto y transformarlo  en  objetivos  y  entregables.  Se 
puede  usar  la  opinión  de  expertos.  Incorpora  las necesidades de los stakeholders.

3. CREAR LA WBS

Todos  los  proyectos  incluso  el más  pequeño  necesitan de  una WBS.  La WBS  es  orientada 
hacia entregables.  La WBS  rompe el proyecto en piezas más pequeñas  y manejables. Es un esfuerzo de 
descomposición  de  arriba  hacia  abajo  para  descomponer  el  trabajo  en  pequeñas  piezas 
llamadas paquetes de trabajo “work Package”.

TRUCO: Elimine del vocabulario “task” (tareas), reemplácelo por “work Package”, estos son divididos más allá en
actividades del cronograma.

Aunque parece un organigrama no lo es, una WBS para un mismo proyecto creado por (2) personas puede verse
diferente.

La WBS debe seguir las siguientes reglas: 
 Es creada con la ayuda del equipo 
 El primer nivel debe completarse antes de que el proyecto se siga descomponiendo hacia abajo 
 Cada nivel de WBS es una pequeña pieza del nivel inmediatamente superior.

CAPTIULO 5: GESTION DEL ALCANCE

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 El proyecto entero esta en cada uno de los niveles más altos de la WBS. Eventualmente algunos niveles son
más divididos que otros.
 Incluye solamente el trabajo necesario para crear los entregables 
 Trabajo que no esté en la WBS no hace parte del proyecto 
 Debe  continuar  descomponiendo  el  proyecto  a menos  que  alcance  los  llamados  paquetes  de trabajo,
los cuales son piezas que: 
 Pueden ser estimados realmente y confiadamente.
 Pueden completarse rápidamente 
 No se pueden dividir más en forma lógica 
 Tienen una conclusión significativa y entregable 
 Pueden completarse sin interrupción 
 Podrían ser subcontratados o en outsorsing.

Comúnmente el 1er nivel de la WBS es el título del proyecto, el 2do nivel es el ciclo de vida del proyecto. La
descomposición sigue hasta tanto el gerente del proyecto alcance el nivel apropiado para manejar el proyecto,
siguiendo las reglas listadas anteriormente.

Los  niveles  de  la  WBS  son  enumerados  para  facilitar  posteriormente  su  ubicación.  Se 
asignan números para distinguir donde están los paquetes de trabajo.  Como se muestra a continuación.

En algunos proyectos pequeños la WBS puede dividirse en paquetes de trabajo que son muy pequeños(4 a 40
hrs) y por consiguiente no necesitan dividirse a nivel de actividades.

Los beneficios de usar la WBS:

 Ayuda a prevenir que ningún trabajo se quede por fuera.
 Provee al equipo del proyecto un entendimiento de donde se ajustan las piezas en el plan de gerenciamiento
del proyecto y les da indicación del impacto de su trabajo en la totalidad del proyecto.
 Facilita la comunicación y cooperación entre y en medio de los miembros del equipo y otros stakeholders.
 Ayuda a prevenir cambios.
 Enfoca la experiencia del equipo en que necesita ser hecho, resultando en alta calidad y en un proyecto fácil
de manejar.
 Da una base para estimar recursos, tiempo y costos.
 Provee pruebas de necesidades de recursos, tiempo y costos.
 Da credibilidad y crecimiento al equipo.
 Ayuda a la gente a tener la mente en torno al proyecto.

La WBS es la base del proyecto. Esto significa que casi todo lo que ocurre en el grupo de procesos de planeación 
después de la creación de la WBS está directamente relacionado con ella.  Con la siguiente grafica esto tomara
sentido.

CAPTIULO 5: GESTION DEL ALCANCE

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La WBS puede ser usada cuando el proyecto requiere reevaluar el alcance del proyecto, por ejemplo:
 Cuando hay un cambio en el alcance del proyecto.
 Como parte del control integrado de cambios para evaluar algunos impactos de otros cambios en el alcance.
 Para recordarles a todos que trabajos deben hacer.
 Como herramienta de comunicación.
 Ayudar a los miembros del equipo a ver sus roles.

TRUCO: Recuerde que una WBS :

 Es un dibujo gráfico de jerarquía del proyecto.
 Identifica todos los trabajos a ser desarrollados. Lo que no este en la WBS no es parte del proyecto.
 Es la base con que el proyecto es construido.
 Es muy importante.
 Debería existir para cada proyecto.
 Lo obliga a usted a pensar a través de todo el proyecto.
 Muestra jerarquía de otro modo es la base del proyecto
 No muestra dependencias.
 Puede ser re-usado por otros proyectos.

TRUCO: La WBS es una herramienta para descomponer.

TRUCO: Use el siguiente diagrama para mantener la relación directa en su mente.

CAPTIULO 5: GESTION DEL ALCANCE

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Diccionario de la WBS: Suministra una  descripción  del  trabajo  que  debe  hacerse  para  cada paquete  de 
trabajo  y  ayuda  a  asegurar  que  el  trabajo  hecho  sea  igual  al  trabajo  necesario.  El gerente del proyecto
utiliza esta herramienta para prevenir que haya una variación en su alcance en vez de usar solamente destrezas
de gerenciamiento o inspeccionar constantemente.

El diccionario de la WBS contiene: 
 Un número de identificación 
 Una cuenta de control relacionada 
 Un enunciado del trabajo que se va a hacer 
 Quien es el responsable de hacer el trabajo 
 Algún hito en el cronograma 

4. VERIFICACION DEL ALCANCE

TRUCO: Es  realmente  chequear  el  trabajo  contra  el  plan  de  gerenciamiento del  proyecto, el  plan  de 
gestión  del alcance del proyecto,  la WBS  y el diccionario de  la WBS  y  finalmente  reunirse  con el  cliente para
obtener la aceptación formal de los entregables. 
 
Entradas: 
 Entregables 
 Diccionario de la WBS 
 Plan de gestión del alcance 
 Enunciado del alcance del proyecto 
Salidas: 
 Entregables aceptados 
 Satisfacción del cliente 
 Cambios requeridos 
 Acciones correctivas recomendadas 

TRUCO: Las siguientes son frases como forma alternativa para describir la verificación del alcance:
 Revisar productos y resultados del trabajo para asegurar que todos están completos de acuerdo a las
especificaciones.
 Dirigir inspecciones, revisiones, auditorias.
 Determinar si los resultados están conformes con los requerimientos.
 Determinar si el producto del trabajo está completo correctamente.
 Documentar la completación de los entregables.
 Obtener la aceptación formal (Vo.Bo).

OTROS TRUCOS:
 La  verificación  del  alcance  puede  hacerse  al  final  de  cada  fase  del  ciclo  de  vida  del  proyecto 
y durante el grupo de procesos de monitoreo y control. 
 
 La  verificación del alcance  se  relaciona  con el  control de  calidad.  Estas dos actividades  se pueden
traslapar, la diferencia es el enfoque: la primera se enfoca en la satisfacción del cliente mientras que el 
control de calidad  se  enfoca  en  reunir  los  requerimientos de calidad especificados por los entregables
y analizar la exactitud del trabajo. 

CAPTIULO 5: GESTION DEL ALCANCE

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5. CONTROL DEL ALCANCE

Para  controlar  un  proyecto  se  requiere  enfocarse  en  controlar  el  alcance  así  como  en  revisar  el 
impacto de cambios en el alcance en otras áreas del conocimiento (control  integrado de cambios). 
Se debe ser PROACTIVO. 
 
Para  controlar el alcance primero  se necesita  tener una definición  clara de  cuál es el alcance del proyecto,
el enunciado del alcance del proyecto, la WBS y el diccionario de la WBS.  Después se debe medir el desempeño
del  alcance  contra  la  línea  base  del  alcance.  Una  vez  se  conozca  toda  esta información, el siguiente
paso es determinar si se requiere actualizar el plan de gerenciamiento del proyecto. 
 

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