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CAPITULO 4 – GESTION DE LA INTEGRACION

RITA PMBOK
INICIACION
1) Seleccionar el gerente del proyecto. 1) Desarrollar el Project charter
2) Determinar la cultura de la compañía y 2) Desarrollar el enunciado preliminar del
sistemas existentes. alcance del proyecto.
3) Recolectar procesos, procedimientos e
información histórica.
4) Dividir un proyecto largo en fases
5) Identificar stakeholders
6) Documentar las necesidades del negocio
7) Determinar los objetivos del proyecto
8) Documentar asunciones y restricciones
9) Desarrollar el Project charter
10) Desarrollar el enunciado preliminar del
alcance del proyecto.
PLANEACION
11) Determinar el equipo 3) Desarrollar el plan de gestión del proyecto
12) Iterations Go Back
13) Desarrollar el plan de gerenciamiento final y
la medición del desempeño de la línea base.
14) Obtener la aprobación final del plan
15) Llevar a cabo el Kick off Meeting
EJECUCION
16) Ejecutar el plan de la gerencia del proyecto 4) Gestionar y dirigir la ejecución del proyecto
17) Trabajar para alcanzar el alcance del
producto.
18) Recomendar cambios y acciones correctivas
19) Implementar cambios aprobados, reparación
de defectos y acciones correctivas y
preventivas.
20) Usar el sistema de autorización del trabajo
MONITOREO Y CONTROL
21) Determinar variaciones y si ellas garantizan 5) Seguimiento y control al trabajo del proyecto
acciones correctivas o cambios 6) Control integrado de cambios
22) Configuración del Gerenciamiento
23) Recomendar cambios, reparación de
defectos, acciones correctivas y preventivas
24) Control integrado de cambios
25) Aprobar cambios, reparación de defectos y
acciones correctivas y preventivas
26) Crear pronósticos

CIERRE
27) Desarrollar procedimiento de cierre 7) Cierre del Proyecto
28) Completar cierre de contratos
29) Confirmar que el trabajo es el requerido
30) Conseguir aceptación formal del producto
31) Reporte final de desempeño
32) Indice y archivo de registros
33) Actualice base de datos lecciones aprendidas

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34) Entregar el producto completo

35) Libere recursos

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El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección
de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de
proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de
integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los
requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas.

 El principal rol del gerente del Proyecto es desarrollar la integración. Debe poner todas las piezas en un todo
cohesivo que haga que el proyecto se desarrolle rápido, más barato y con menos recursos, reuniendo los
objetivos del proyecto.

 El rol de los miembros del equipo del proyecto es concentrarse en completar los paquetes de trabajo.

 El sponsor del proyecto debe proteger el proyecto de cambios y pérdidas de recursos

1. DESARROLLAR EL PROJECT CHARTER

El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente un proyecto. El acta de
constitución del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización
a las actividades del proyecto.

Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel apropiado para la financiación del
proyecto, emite el acta de constitución del proyecto. Generalmente los proyectos son constituidos y autorizados
fuera de la organización del proyecto por parte de una empresa, una agencia del gobierno, una compañía, la
organización de un programa o la organización de un portafolio.

El Project charter debe contener:

 Titulo y descripción del proyecto
 Asignación del gerente y su nivel de autorización
 Necesidades del negocio
 Justificación el proyecto
 Recursos preasignados
 Lista de interesados o stakeholders
 Requerimientos de los stakeholders
 Descripción de los productos entregables
 Asunciones y restricciones de la organización
 Resumen del cronograma de hitos
 Presupuesto resumido

El proyecto no puede iniciarse si no tiene el Project charter. El Project Charter da como mínimo los siguientes
beneficios:
 Reconoce formalmente la existencia del proyecto
 Da las autorizaciones al gerente del proyecto para gastar dinero y comprometer recursos corporativos
 Provee los requerimientos de alto nivel para el proyecto
 Une el proyecto al trabajo continuado de la organización.

El Project Charter es también:

 Emitido por el sponsor y no por el gerente del proyecto.

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 Se crea durante el grupo de procesos de iniciación y es tan extenso que no necesita cambiarse con los
cambios del proyecto.
Re
Restricciones y Asunciones y Supuestos:
El sponsor, el equipo y otros interesados pueden identificar supuestos y restricciones durante el grupo de
procesos de iniciación y a lo largo de todo el proyecto. Si las restricciones cambian o los supuestos fueron
equivocados, el plan de gestión del proyecto necesita ser cambiado.

Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)

Es una entrada para este proceso. Es creado por el cliente / sponsor y describe sus necesidades, alcance del
producto y como el proyecto se encaja dentro del plan estratégico. Si trabajas con contratistas piensa en esto
como un largo documento que el comprador envía al vendedor. Este documento puede no estar completo
cuando se recibe como un input para desarrollar el Project charter.

TRUCO: Factores Ambientales de la Empresa

Es un input para este proceso. “Equipaje con que viene el Proyecto”. Son culturas de la compañía y sistemas
existentes que el proyecto tendrá para compartir o ser usado.

TRUCO: Activos de los Procesos de la Organización

Es un input para este proceso. El truco es pensar que ellos existen, “procesos, procedimentos, información
histórica”.
 Procesos, procedimientos y políticas
 Base del conocimiento corporativo
 Información histórica: esto mejora los procesos de los proyectos. Puede incluir: WBS, actividades, reportes,
estimaciones, plan de gestión del proyecto, lecciones aprendidas, Benchmarking, riesgos, necesidad de
recursos, correspondencia.
 Lecciones aprendidas

Los activos de los procesos de la organización también representan el aprendizaje y los conocimientos de las
organizaciones adquiridos en proyectos anteriores.

Metodos de Selección de Proyectos (:

Es una técnica que Busca hacer la selección del proyecto optimizando el uso de los recursos limitados.

 Métodos de medición de beneficios (Método Comparativo):

- Murder Board: un panel de personas quienes disparan una nueva idea de proyecto
- Peer Review: revisión de compañeros
- Scoring Models (Modelos anotados)
- Modelos económicos
- Comparación beneficio costo

 Métodos de optimización de restricciones (Método matemático):

- Programación lineal
- Programación integral
- Programación dinámica
- Programación multi objetivos

Metodología de Dirección de Proyectos

Es una técnica o herramienta de este proceso. Es el cómo podría usarse la gestión de proyectos en el proyecto.
Es una entrada o una herramienta en muchos procesos. Estas palabras significan de “cómo ello deben hacer el
trabajo”. Esta metodología influenciará el contenido del project charter como parte del desarrollo del proceso del
Project charter.

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Sistemas de información para gestión de proyectos (PMIS)

Es una técnica o herramienta de este proceso. Es todo el software o herramientas automatizadas disponibles en
la compañía para ayudar a manejar un proyecto.

El equipo de dirección del proyecto usa el PMIS para respaldar la generación de un acta de constitución del
proyecto, facilitar la retroalimentación a medida que se refina el documento, controlar los cambios en el acta de
constitución del proyecto y publicar el documento aprobado.

Planes de gestión:
Son la estrategia para manejar el proyecto. Muchas necesidades se agrupan como un todo. Se hacen planes
separados para alcance, costo, cronograma, riesgos, calidad, procesos procura, staffing y comunicaciones.
Cuando se completan forman parte del Plan de Gestión del Proyecto. Mientras en la planeación el gerente del
proyecto define como se miden el alcance, los riesgos, etc., en los planes de gestión del alcance y gestión de los
riesgos se encuentran las varianzas y las acciones tanto correctivas como preventivas así como la aprobación e
implementación de los cambios.

2. DESARROLLAR EL ENUNCIADO PRELIMINAR DEL ALCANCE

El enunciado preliminar del alcance del proyecto es el primer intento para determinar el alcance del proyecto. Se
desarrolla basado en la información suministrada por el sponsor. Su propósito es asegurar que el gerente del
proyecto (PM) y el sponsor tengan un entendimiento similar acerca del alcance del proyecto antes de empezar la
planeación.

El enunciado preliminar del alcance del proyecto es un esfuerzo hecho durante el proceso de iniciación, para
obtener toda la información necesaria para alimentar el plan del proyecto.

El enunciado preliminar del alcance del proyecto incluye:

• Objetivos del proyecto y del producto
• Requisitos y características del producto o servicio
• Criterios de aceptación del producto
• Límites del proyecto
• Requisitos y productos entregables del proyecto
• Restricciones del proyecto
• Asunciones del proyecto
• Organización inicial del proyecto
• Riesgos iniciales definidos
• Hitos del cronograma
• WBS inicial o de alto nivel
• Estimación de costes de orden de magnitud
• Requisitos de gestión de la configuración del proyecto
• Requisitos de aprobación

3. DESARROLLAR EL PLAN DE GESTION DEL PROYECTO

El plan de gestión del proyecto es más que solo un diagrama de barras. Contiene todos los planes de gestión y
las líneas base de medición. Un plan de gestión es acordado por todos, es formalmente aprobado, realista y es
un documento formal que es controlado y usado a lo largo del proyecto.

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Cuáles son las acciones específcias requeridas para crear un plan de gestión de proyecto que sea comprable,
aprobado, realístico y formal (BARF):

 Determinar una metodología para crea el plan de gerencia

 Trabaje a través de iteraciones del plan
 Reunirse con los gerentes de recursos para escoger los mejores recursos disponibles
 Consiga el gerente de recursos para aprobar el cronograma y cuando sus recursos pueden ser usados.
 Aplicar reservas en cronograma y presupuesto para atender los riesgos del proyecto
 Estudiar las habilidades y conocimientos de todos los interesados y determinar cómo podrían utilizarse en el
proyecto.
 Reunirse con los interesados para definir sus roles en el proyecto.
 Mire el impacto en su proyecto de otros proyectos
 Acordar formatos para: reportes, plan de comunicaciones, control e incorporación de cambios, etc.
 De a los miembros del equipo una oportunidad para aprobar el cronograma final que convierte las
actividades estimadas del equipo en un cronograma calendario.
 Llevar a cabo reuniones o presentaciones para permitir que el sponsor conozca que requerimientos del
proyecto están por fuera del project charter y no pueden completarse.
 Crash, Fast track y presente opciones al sponsor

Usarás el plan de gestión del proyecto como una herramienta de medición para asegurar que el proyecto
alcanzará esas restricciones.

El plan de gestión del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede constar de uno o más planes
subsidiarios y otros componentes. Cada uno de los planes subsidiarios y componentes se detallan en la medida
en que lo exija el proyecto específico. Estos planes subsidiarios pueden incluir, entre otros:
 Plan de gestión del alcance del proyecto
 Plan de gestión del cronograma
 Plan de gestión de costes
 Plan de gestión de calidad
 Plan de mejoras del proceso
 Plan de gestión de personal
 Plan de gestión de las comunicaciones
 Plan de gestión de riesgos
 Plan de gestión de las adquisiciones

Configuration Management System

Es una técnica o herramienta de este proceso y es un subsistema del Sistema fe Información de la Gestión de
Proyectos. Sistema de manejo de la configuración, incluye un sistema de control de cambios. Busca que todos
los interesados conozcan cual es la última versión que se está manejando de alcance, programa y otros
componentes del plan de gestión del proyecto.

Sistema de control de Cambios

Es una técnica o herramienta de este proceso y es un subsistema del Sistema fe Información de la Gestión de
Proyectos Es una recopilación de procedimientos documentados, sistemas de seguimiento y niveles de
autorización para aprobar los cambios.

El sistema de control de cambios debe incluir:

 Un plan de control de cambios que muestre como se van a manejar los cambios
 Crear una mesa de control de cambios para aprobar todos los cambios
 Procedimientos de control de cambios: cómo y quién

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 Estadísticas de desempeño (ej: tiempo / sistema)

 Reportes (ej: salida de software, cuadros de hitos, utilización de recursos)
 Formas de cambio

El plan de gestión del alcance del proyecto puede adicionar lo siguiente con el fin de controlar los cambios al
alcance:
 Revisión de especificaciones
 Demostraciones
 Pruebas
 Reuniones para revisar alcance para identificar cambios

Sistema de autorización de trabajos

Notifica a los miembros del equipo y a los contratistas que ellos pueden adelantar los paquetes de trabajo del
proyecto. En muchos casos este sistema de autorizar el trabajo es un sistema amplio utilizado en el proyecto,
creado no solo para el proyecto.

Línea Base (Medición del Desempeño de la Línea Base)

Es importante tener un plan de gerenciamiento del proyecto BARF (comprable (Bought into), aprobado
(approved), realístico (realistic) y formal (formal)), el plan también contiene las líneas bases que serán utilizadas
para medir el desempeño contra la línea base.

Puede haber líneas bases de alcance, cronogramama, costos y calidad, pero muchos proyecto también incluyen
líneas bases de recursos o de desempeño técnico. La línea base del alcance en un proyecto incluye el WBS, el
enunciado del alcance del proyecto y el diccionario de la WBS.

Las líneas bases son usadas durante la ejecución del proyecto para medir el desempeño y ayudar a controlar el
desempeño. Las líneas bases pueden ser cambiadas por cambios aprobados formalmente.

Aprobación del Plan de Gerenciamiento del Proyecto

Debido a que el plan de gestión del proyecto es un documento formal usado para manejar la ejecución del
proyecto, debe recibir la aprobación formal por el Gerente, el sponsor, el equipo del proyecto y otros
stakeholders. Aprobación formal significa firma. Un proyecto o fase de un proyecto no puede iniciarse
efectivamente sin la aprobación formal del plan del proyecto.

Kick Off Meeting

Es una reunión de las partes del proyecto (clientes, vendedores, equipo del proyecto, senior Management,
agencias, gerente funcional, sponsor). Es llevado a cabo al fin del grupo de proceso de planeación, justo antes
de iniciar el trabajo del proyecto.

Es una reunión de comunicaciones y coordinaciones para asegurar que todos estén familiarizados con los
detalles del proyecto. Los temas pueden ser: introducciones, una revisión o repaso de los riesgos del proyecto,
comunicaciones del plan de gerenciamiento y un cronograma de reunión.

4. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCION DEL PROYECTO

Esta es la parte donde el Gerente del Proyecto integra en un esfuerzo combinado, todos los procesos de
ejecución para completar el plan de gestión del proyecto. Acciones correctivas, acciones preventivas y
reparación de defectos aprobados son implementadas como parte de este proceso.

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TRUCO: No confunda términos. En el examen hablan de Dirigir y Manejar la Ejecucion del Proyecto y esto no es
hablar de Grupo de Proceso de Ejecución, es solo una parte de este grupo.

Este proceso se ilustra a continuación:

5. SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Es una función que es hecha desde el inicio del proyecto hasta el cierre del proyecto. El resultado de este
proceso es recomendar cambios al proyecto, recomendar acciones correctivas, preventivas y reparación de
defectos. Estas recomendaciones y otras son evaluadas y aprobadas o rechazadas en control integrado de
cambios.

TRUCO: No confunda términos. En el examen hablan de Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto y esto no
es hablar de Grupo de Proceso de Monitoreo y control, es solo una parte de este grupo.

El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto está relacionado con:

 Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestión del proyecto
 Evaluar el rendimiento para determinar si está indicado algún tipo de acción correctiva o preventiva, y luego
recomendar dichas acciones cuando sea necesario.
 Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para asegurarse de que los riesgos se
identifican, se informa sobre su estado y se están ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados.
 Mantener una base de información precisa y actualizada en lo que respecta al producto o productos del
proyecto y a su documentación relacionada, hasta la conclusión del proyecto.
 Proporcionar información para respaldar el informe del estado de situación, la medición del avance y las
proyecciones.
 Suministrar proyecciones para actualizar la información del coste actual y del cronograma actual.
 Supervisar la implementación de los cambios aprobados cuando y a medida que éstos se produzcan.

Acción correctiva (acciones correctivas recomendadas, aprobadas e implementadas)

Es una acción tomada esperando que el desempeño futuro del proyecto esté en línea con el plan de gestión del
proyecto.

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Para implementar acciones correctivas se necesita:

 Una atención enfocada en vez de una casual
 Buscar problemas en vez de solo esperarlos para que pueda llamar su atención
 Medidas creadas en el grupo de proceso de planeación que cubren todos los aspectos del proyecto
 Un plan de gestión del proyecto realista para medir contra este plan
 Medición continua a lo largo del proyecto
 Habilidad para saber cuando el proyecto no se le está haciendo seguimiento y la habilidad para identificar la
necesidad de recomendar acción correctiva
 La habilidad para encontrar la causa raíz de la desviación
 Medición del desempeño del proyecto después de que la acción sea implementada para medir la efectividad
de la acción correctiva.
 Una determinación de la necesidad de recomendar más acciones correctivas.

Una gran parte del tiempo del Gerente del Proyecto es invertida en la medición e implementación de acciones
correctivas.

Cuándo en el proceso de gerenciamiento del proyecto se identificaría la necesidad de recomendar acciones

correctivas?
Una respuesta general es que las recomendaciones de acciones correctivas son determinadas durante las
salidas de los siguientes procesos:

Proceso Area de Conocimiento Grupo Proceso

Monitoreo y control del trabajo del proyecto Integración Seguimiento y Control
Verificación del alcance Alcance Seguimiento y Control
Control del alcance Alcance Seguimiento y Control
Control del cronograma Tiempo Seguimiento y Control
Control de costos Costos Seguimiento y Control
Asegurar el desempeño de la calidad Calidad Ejecución
Control de la calidad Calidad Seguimiento y Control
Gestionar el equipo del proyecto Recursos Humanos Seguimiento y Control
Monitoreo y control de riesgos Riesgos Seguimiento y Control
Administración del contrato Procura Seguimiento y Control

Una respuesta más específica de cuando recomendar acciones correctivas se muestra a continuación:

Cuándo Procesos PMBOK

Cuando se reúna con el cliente para obtener
la aceptación del alcance
Cuando se mide el desempeño del proyecto
contra el desempeño de la línea base
Cuando se asegura que las personas están
utilizando los procesos adecuados
Cuando se crean reportes de desempeño
Cuando se trabajo con el equipo del
proyecto
Cuando usted se da cuenta que están
ocurriendo muchos riesgos no identificados
Cuando descubre que el desempeño del
vendedor no cumple las expectativas
Cuando descubre que un miembro del
equipo no tiene un buen desempeño
Verificación del alcance
Control del alcance, cronograma, costos, control de la
calidad
Aseguramiento del desempeño de la calidad
Reporte de desempeño
Gestionar el equipo del proyecto
Monitoreo y control de los riesgos
Administración del contrato
Gestionar el equipo del proyecto

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Acción Preventiva
Teniendo en cuenta que las acciones correctivas incluyen implementar acciones para tratar las desviaciones
actuales de las líneas bases, las acciones preventivas manejan con desviaciones posibles o anticipadas del
desempeño de las líneas bases.

Ejemplo de lo que las acciones preventivas pueden incluir:

 Acción para prevenir que el mismo problema ocurra nuevamente en el proyecto.
 Cambiando un recurso debido a que la última actividad que desarrolló casi no cumplió con los criterios de
aceptación.
 Acordar con los miembros del equipo para obtener entrenamiento en cierta área, debido a que no hay nadie
con las habilidades necesarias para reemplazar a un miembro del equipo que se enfermó inesperadamente.

Las acciones preventivas son una salida de:

Proceso Area de Conocimiento Grupo Proceso

Monitoreo y control del trabajo del proyecto Integración Seguimiento y Control
Control del desempeño de la calidad Calidad Seguimiento y Control
Manejar el equipo del proyecto Recursos humanos Seguimiento y Control
Monitorear y controlar el riesgo Riesgo Seguimiento y Control

Las acciones preventivas resultan de la creación de recomendación de cambios requeridos, los cuales son
aprobados o rechazados en el proceso de control integrado de cambios e implementados durante el proceso de
dirigir y manejar la ejecución del proyecto.

Reparación de Defectos
Esta es otra palabra para retrabajo y es necesario cuando un componente del proyecto no alcanza sus
especificaciones. Descubierta durante el proceso de gestión de la calidad y formalizado como un cambio
requerido durante el proceso del monitoreo y control del trabajo del proyecto y debe ser tratado a través del
control integrado de cambios.

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La reparación de defectos son una salida de:

Proceso Area de Conocimiento Grupo Proceso

Monitoreo y control del trabajo del proyecto Integración Seguimiento y Control
Control del desempeño de la calidad Calidad Seguimiento y Control

6. CONTROL DE CAMBIOS INTEGRADO

Es una función de control que se hace desde la iniciación del proyecto hasta el cierre. Todas las
recomendaciones de cambios, acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos, son
evaluadas a través de las áreas de conocimiento y aprobadas o rechazadas aquí. Cambios a cualquier parte del
plan de gestión del proyecto o del producto del proyecto son manejados aquí.

Caso: Si un stakeholder solicita incluir un alcance adicional al proyecto, el cual adiciona dos semanas más al
proyecto, que debería hacer el gerente del proyecto?
Lo mejor que debe hacer el gerente del proyecto es revisar el impacto de los cambios propuestos en costos,
calidad, riesgos y satisfacción al cliente. Un cambio en un componente de la “Triple restricción” debe evaluarse
los impactos en los otros componentes.

Con el fin de completar tal evaluación es necesario tener:

 Un plan de gestión del proyecto realista para medir contra.
 Un completo alcance del producto y el alcance del proyecto.

Acciones que se necesitan tomar como parte del proceso de control de cambios integrado:
1. Permitir a los stakeholders conocer como el cambio impactará costo, tiempo, riesgo, calidad y cualquier otro
objetivo del proyecto.
2. Revisar para la aprobación de recomendaciones de acciones correctivas y preventivas
3. Rechazar algunos cambios
4. Asegurar que los cambios propuestos se ajusten a los objetivos del proyecto.
5. Recomendar cambios, no solo espere que otros lo hagan
6. Deténgase durante el proyecto para ver de donde vienen los cambios y que puede hacer para eliminar la
causa raíz de la necesidad del cambio.
7. Validar reparación de defectos
8. Revisar y aprobar cambios requeridos
9. Actualizar las líneas bases del proyecto
10. Actualizar el plan de gestión del proyecto
11. Asegurar las versiones correctas de todos los componentes del plan de gestión del proyecto y productos del
proyecto que están siendo utilizados y actualizados como una necesidad de un modo controlado
(Configuration Management System)

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12. Trabajar con la mesa de control de cambios

13. Expandir los esfuerzos de control de cambios cuando aumenten todos los riesgos del proyecto.
14. Revisar todos los cambios a los entregables.

Todos los cambios pueden tener efectos negativos y ser muy costosos. Si estos llegan tarde pueden ser hasta
100 veces más costosos que si llegaran temprano.

Todos los cambios no son malos pero el gerente del proyecto debe asegurar:
 Trabajar para obtener los requerimientos finales tan pronto como sea posible.
 Invertir suficiente tiempo en el gerenciamiento de riesgos para identificarlos.
 Salir o sobresalir con reservas de tiempo y costos.
 Tener un proceso para controlar cambios
 Seguir el proceso para el control de cambios.
 Tener un proceso y plantillas para crear los cambios requeridos.
 Tener claros los roles y responsabilidades para la aprobación de cambios.
 Reevaluar el caso del negocio si el número de cambios es excesivo.
 Considerar terminar el proyecto que tiene cambios excesivos y comenzar uno nuevo con un más completo
set de requerimientos.
 Permitir solo cambios aprobados para ser agregados a las líneas bases del proyecto.

Generalmente el Gerente del proyecto debe seguir estos pasos cuando le solicitan un cambio:
Evaluar el impacto crear opciones (crashing‐ fast Tracking) conseguir la solución al interior si se
requiere conseguir la solución con el cliente.

Si la pregunta indica que los cambios ya fueron realizados, la opción válida debe ser ver las opciones y reunirse
con el sponsor para darle a conocer el cambio y evaluar cual sería el impacto. Después de informar al sponsor se
le debe informar al cliente.

TRUCO: Proceso para Hacer Cambios: A continuación se relaciona una manera más detallada para el proceso
de cambios que el señalado en el cuadro anterior.

1. Prevenir la causa raíz del cambio, no solo enfocarse en manejar el cambio. Hay que ser PROACTIVO
eliminando las necesidades de cambio.
2. Identificar los cambios. Los cambios pueden venir de diferentes fuentes. Descubrir un cambio temprano
podría disminuir el impacto del cambio.
3. Crear un requerimiento de cambio.
4. Evaluar el cambio.
5. Revisar el impacto del cambio.
6. Desarrollar el control integrado de cambios. Cómo afectará a los otros componentes de la triple restricción?
7. Mirar opciones. Incluye como disminuir amenazas y mejorar oportunidades. No es sabio disminuir el
impacto de cada cambio.
8. Aprobar o rechazar el cambio. Si hay un cambio al project charter, es sponsor es quien debe tomar la
decisión final, el gerente del proyecto puede suministrar opciones. Si el cambio afecta la línea de medición
del desempeño o cualquier restricción del proyecto, la mesa de control de cambios o el sponsor necesitan
ser incluidos.
Si el cambio está en el plan de gerenciamiento del proyecto o el gerente del proyecto puede ajustar el
proyecto para acomodar el cambio, el gerente del proyecto puede tomar la decisión, él puede bajo ciertas
circunstancias al sponsor para ayudar a proteger al proyecto de los cambios.

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9. Ajustar el Plan de gestión del proyecto y las líneas bases. Los cambios aprobados deben ser incorporados a
las líneas bases.
10. Notificar a los stakeholders afectados por el cambio.
11. Manejar el proyecto desde el nuevo plan

Procesos de Acciones Correctivas y de Control de Cambios Integrado

Mesa de Control de Cambios

Tienen la responsabilidad de revisar los cambios requeridos para determinar si el análisis adicional es
garantizado. Ellos también aprueban o rechazan los cambios del proyecto. La mesa puede incluir: gerente del
proyecto, cliente, expertos, sponsor y otros. Para el examen debe asumir que todos los proyectos tienen una
mesa de control de cambios.

7. CIERRE PROYECTO

El proceso de cierre del proyecto es una parte del grupo de proceso de cierre. Lo otro es el proceso de cierre del
contrato. Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el
proyecto completado o cancelado según corresponda.

Incluye la planeación de cómo el proyecto será cerrado y la creación de dos procedimientos:

1. Procedimiento de cierre administrativo (Salida de este proceso)
2. Procedimiento de cierre del contrato (Salida de este proceso)

 Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento describe en detalle todas las actividades,
interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los
demás interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.
Realizar el proceso de cierre administrativo también incluye las actividades integradas requeridas para
recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas
y archivar la información del proyecto, para su uso futuro por parte de la organización.

 Procedimiento de Cierre del Contrato. Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para
establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y también para definir aquellas
actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento
implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como

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el cierre administrativo (actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de
esa información para su uso futuro). Los términos y condiciones del contrato también pueden establecer
especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este procedimiento.

La diferencia entre estos dos procedimientos es el enfoque, la frecuencia y el formalismo. El cierre del proyecto
se enfoca en cerrar el proyecto o fase. El cierre del contrato se enfoca en cerrar el contrato como una parte del
proyecto.

TRUCO: Usted siempre cierra el proyecto no importan las circunstancias: parado, terminado o completado.

NOTAS PARA TENER EN CUENTA:

 Los registros históricos generalmente no son utilizados para el costo de ciclo de vida para las lecciones
aprendidas o para la creación de reportes de estado.

 Cuando hay una falta de gerenciamiento de control y no están claramente definidos los entregables, lo mejor
que se debe hacer es: Adoptar un acercamiento de ciclo vida al proyecto.

 Cuando el gerente del proyecto encuentra que un Project charter ha sido firmado por 6 individuos, la mayor
preocupación debe ser invertir tiempo en el sistema de configuración del gerenciamiento, es decir, porque la
comunicación se hace más complicada.

 Cuando en una pregunta aparezca la palabra Only, ejemplo: el cliente solicitó un cambio x, el cual solo (Only)
adiciona dos semanas a la ruta crítica; esto quiere decir que ya fue evaluado el impacto, por tanto el paso a
seguir es consultar al Sponsor antes que el cliente.

 El proyecto no es completado hasta que la aceptación formal sea recibida, y cualquier otros requerimiento
para el cierre del proyecto como enunciados en el contratos sean cumplidos.

 Todo el trabajo técnico es completado en el proyecto, lo que queda por hacer es las Lecciones Aprendidas,
debido a que estas solo pueden ser completadas solo hasta que el trabajo sea terminado.

 El más importante criterio para construir un modelo de selección de proyecto es que sea realista.

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