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CAPITULO 2 – ESTRUCTURA DE LA GERENCIA DEL PROYECTO

Definición de un Proyecto
 Esfuerzo temporal con un inicio y un final
 Crea un producto, servicio o resultado único
 Es progresivamente elaborado - distinguiendo características de cada proyecto único serán progresivamente
detalladas en la medida que el proyecto sea mejor comprendido.

Los proyectos se originan por una de las siguientes consideraciones estratégicas:

 Demanda de mercado
 Solicitud del cliente
 Actualización tecnológica
 Cumplimiento de ley o requerimiento legal
 Una necesidad de la organización

TRUCO: se sugiere que se piense en proyectos grandes.

Trabajo Operacional
Es diferente que el trabajo del proyecto. El trabajo operacional es un trabajo en curso como fabricación.
Las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que el proyecto es temporal y único.

Las características comunes entre las operaciones y los proyecto son:

 Realizadas por personas
 Limitados recursos
 Se planean, ejecutan y controlan

Proyectos y planificación estratégica

Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya esté
empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado.
Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones
estratégicas:
 Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía petrolera autoriza un proyecto para construir una
nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de gasolina)
 Una necesidad de la organización
 Una solicitud de un cliente
 Un avance tecnológico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una
nueva generación de videojuegos después de la introducción de nuevos equipos de juegos por parte de las
empresas de electrónica)
 Un requisito legal.

Qué es una Gerencia de Proyecto

Es tanto una ciencia como un arte y sigue un proceso sistemático.
El PMI divide el gerenciamiento de proyectos en:
1) Responsabilidad social y profesional
2) Área de conocimiento: integración, alcance, tiempos, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones,
riesgos, procura
3) Grupos de proceso: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

Que es un programa

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Es un grupo de proyectos. Ellos son coordinados porque pueden usar los mismos recursos, los resultados de un
proyecto, pueden ser parte de un proyecto largo. Esta coordinación proporciona disminución de riesgos,
economías de escalas y mejora el gerenciamiento que no se puede lograr cuando el proyecto no es manejado
como parte de un programa.

Oficina de dirección de Proyectos (PMO)

Es un departamento que centraliza la gerencia de los proyectos. Una PMO tiene los siguientes tres (3) roles:
 Provee las políticas, metodologías y plantillas para el manejo de proyectos en una organización
 Provee soportes y guías a otros en la organización; como gerencia de proyectos, entrenamiento en gerencia
de proyectos, en software en manejo de proyectos y asistir con herramientas de gerenciamiento de proyecto
específicas.
 Provee gerentes de proyectos para los diferentes proyectos y es el responsable de los resultados de los
proyectos.

La PMO puede:
 Manejar las interdependencias entre proyectos.
 Ayudar a suministrar recursos.
 Finalizar proyectos.
 Ayudar a recolectar lecciones aprendidas y tenerlas disponibles para otros proyectos.
 Suministrar plantillas (por ej: la WBS).
 Guiar
 Suministrar software de gerenciamiento de proyecto a la empresa
 Involucrarse más durante la iniciación del proyecto en vez de que sea más adelante.
 Ser parte de la mesa de control de cambios.

Conceptos claves:
 El rol de la PMO debe ser claramente definido.
 Escoja uno de los tres roles como se definieron anteriormente y péguese a él sin tratar de hacerlo todo.
 Todos aquellos que están en la PMO deben ser certificados como PMP.
 Se requiere compromiso del gerenciamiento ejecutivo.
 La PMO no mejorará su desempeño de proyectos sin el uso de procesos y técnicas de gerenciamiento
adecuadas.

Objetivos:
Puede haber varios tipos de objetivos, tales como objetivos del proyecto, objetivos del producto, objetivos de los
stakeholders, objetivos de costos, etc.

Los objetivos de un proyecto son críticos en un proyecto como se ilustra a continuación:

 Están contenidos en el enunciado preliminar del alcance y en el enunciado del alcance
 El proyecto se considera completo cuando los objetivos han sido cubiertos.
 La razón para terminar un proyecto antes de su finalización es que los objetivos del proyecto no se puedan
cumplir.
 Un mejor (más) completo entendimiento de los objetivos se logran a través de la duración del proyecto.
 Es uno de los roles del gerente del proyecto, lograr los objetivos del proyecto.
 Los objetivos del proyecto deben ser claros y logrables.
 La razón para las actividades de calidad es asegurar que el proyecto cumpla sus objetivos.
 La razón del grupo de procesos de riesgos es aumentar las oportunidades y reducir las amenazas de los
objetivos del proyecto.
 Las cosas que pueden impactar negativamente los objetivos del proyecto, como los riesgos y los intereses
de los stakaholders deben ser mirados y supervisados.

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 Los proyectos a menudo requieren intercambiar entre los requerimientos del proyecto y los objetivos del
proyecto.
 Los objetivos se determinan en el grupo de iniciación y son pulidos en el grupo de proceso de planificación.
 Uno de los objetivos de desarrollar el proceso plan de gerenciamiento del proyecto es para determinar como
el trabajo debe ser logrado para alcanzar los objetivos del proyecto.

Gerenciamiento por Objetivos (MBO)

Una organización debe ser manejada por objetivos. Tiene tres (3) pasos:

1. Establecer objetivos realísticos y sin ambigüedad.

2. Evaluar periódicamente si los objetivos están siendo cumplidos.
3. Implementar acciones correctivas.

“Triple restricción”
Ayuda a evaluar las demandas concurrentes
El examen y este libro usan el término “triple restricción” en su definición extensa: Costo – tiempo – alcance –
calidad – riesgo – satisfacción del cliente.
El gerente del proyecto debe tener en cuenta que al efectuarse un cambio en uno de los componentes debe
evaluar el impacto en los demás componentes de la “triple restricción” y debe ser analizado a través del control
integrado de cambios.

OPM3
Es un modelo diseñado para determinar en las organizaciones el grado de madurez en la gerencia de proyectos.

Areas de Experticia
Un gerente de proyecto puede manejar exitosamente un proyecto si tiene o no conocimiento técnico relevante.
Un gerente de proyecto debe tener manejo de gente, habilidades interpersonales y habilidades de
gerenciamiento en general, tales como: negociación, liderazgo y mentor.

Stakeholders, Gerenciamiento Stakeholders

Es alguien cuyos intereses pueden ser impactadas positiva o negativamente por el proyecto. Los stakeholders
claves son: el gerente del proyecto, el cliente, la organización de desempeño, el equipo de trabajo, el equipo de
gerenciamiento del proyecto, el sponsor y la PMO. Ellos pueden también pueden incluir aquellos que ejercen
influencias sobre el proyecto.

Que deberíamos hacer con los Stakeholders?

1) Identificar cada uno de ellos: identificarlos tarde puede traer retraso en el proyecto. Una lista de los
stakeholders deben ser incluidos en el directorio del equipo del proyecto.
2) Determinar todos sus requerimientos: el gerente debe hacer su mayor esfuerzo para encontrar estos
requerimientos. Si no conozco a tiempo los requerimientos de un stakeholder, el gerente deberá extender el
cronograma del proyecto o recortar los requerimientos de otros stakeholders.
3) Determinar sus expectativas: una expectativa se puede convertir en requerimiento.
4) Comunicarse con ellos: Deben ser incluidos en la presentación del proyecto, reportes de progreso,
actualización y cambio en el plan de gerenciamiento del proyecto.
5) Manejar sus influencias: en relación con los requerimientos para asegurar un proyecto exitoso.

Los interesados deben ser involucrados y manejados por el gerente del proyecto. Asegurase de que ellos 
conozcan  lo  que  necesitan  saber  en  el  momento  que  lo  necesitan.  Las 
diferencias generalmente deben ser resueltas a favor del cliente. 

Como el gerente del proyecto debe involucrar los stakeholders en el proyecto:

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1. Determinar a todos los stakeholders por nombre

2. Determinar todos sus requerimientos
3. Determinar las expectativas del stakeholders y cambiarlas a requerimientos
4. Manejar e influenciar el involucramiento de los stakeholders
5. Obtener de ellos su aprobación que sus requerimientos han finalizado
6. Evaluar su conocimiento y habilidades
7. Analizar el proyecto para asegurar que sus necesidades se cumplan
8. Permitirles conocer que requerimientos serán cumplidos y cuales no y por qué.
9. Conseguir que se involucren y mantengan en el proyecto a través de la asignación del trabajo del
proyecto, tales como el rol de responsables de respuestas a riesgos.
10. Utilizarlos como expertos
11. Asegurarse que el proyecto les comunique que necesitan saber y cuando necesitan saberlo.
12. Involucrarlos como sea necesario en el gerenciamiento del cambio y aprobación
13. Involucrarlos en la creación de las lecciones aprendidas
14. Obtener su aprobación y aceptación formal durante el proyecto o durante la fase de cierre.

Estructura de la Organización

TRUCO: Si en el examen no le especifican que tipo de organización es, asuma que es matricial

Para el examen debemos saber:

 Quién tiene el poder en cada tipo de organización: el gerente del proyecto o el gerente funcional
 Cuales son las ventajas de cada tipo de organización
 Cuales son las desventajas de cada tipo de organización
 Tipos de organización
1) Funcional – “Silo”
2) Proyectizadas – “ No Home”
3) Matricial – “ Two bosses”
- Fuerte : poder recae sobre el director Proyecto
- Débil : poder recae sobre el gerente funcional
- Balanceada : poder recae sobre los dos

1) Funcional
Es la forma más común de la organización. Es agrupada por áreas de especialización con diferentes
áreas funcionales, ejemplo: contabilidad, mercadeo y manufactura. Los proyectos generalmente ocurren
dentro de un único departamento. Los requerimientos se hacen a través de las cabezas de los
departamentos. Los miembros del equipo terminan el proyecto dentro de las funciones normales de su
trabajo.

2) Proyectizada
Toda la compañía esta organizada por proyectos. El gerente del proyecto tiene el control de los
proyectos. Las personas son asignadas y reportan al gerente del proyecto. Proyectizado recuerde “no
home”, es decir, los miembros del equipo terminan el trabajo del proyecto y no tienen un departamento a
donde regresar; deben pasar a otro proyecto a otro trabajo con otro empleador. La comunicación
generalmente ocurre dentro del proyecto.

3) Matricial
Es un intento para maximizar las fortalezas y debilidades de ambas estructuras funcional y proyectizada.
Cuando usted ve esta forma estructura piense que tienen dos jefes, los miembros del equipo reportan a
dos jefes, al gerente del proyecto y al gerente funcional. Las comunicaciones van desde los miembros
del equipo hacia los dos jefes. Los miembros del equipo trabajan en adición al trabajo normal del
departamento.

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La base de la aproximación matricial es la de lograr una “sinergia” a través de responsabilidades

compartidas entre el Gerente del Proyecto y los Gerentes de Departamentos. Es ideal para compañías
cuyo funcionamiento incluye permanentemente el manejo de proyectos.

En una matricial fuerte el poder descansa en el gerente del proyecto y una débil el poder reside en el
gerente funcional. El poder del gerente del proyecto es comparable al de un coordinador. En una
matricial balanceada el poder es compartido entre los dos gerentes.

En una débil el rol del gerente del proyecto puede ser más de un:
 Expediter de Proyecto: actúa primariamente  como un  asistente
 Coordinador de proyecto:
similar al facilitador excepto que tiene poder para tomar algunas decisiones y reporta al gerente 
de alto  nivel. 

TRUCO: Tight matriz = matriz compacta no tiene que ver con organización matricial. Esto solo se usa para
decir que los miembros del equipo están en un mismo salón.

Organización Funcional
Ventajas
Fácil gerenciamiento de especialistas.
Miembros del equipo reportan a un solo jefe.
Recursos similares agrupados, la compañía
esta agrupada por especialistas
Carreras definidas en áreas de trabajo
especializadas.
Fácil control sobre presupuesto y personal.
Fácil definición de responsabilidades y
autoridad.
Canales de comunicación bien definidos.
Desventajas
La gente enfatiza en su área de especialización
en detrimento del proyecto.
No hay plan de carrera en la gerencia del
proyecto.
El gerente del proyecto tiene poca o ninguna
autoridad. Por tanto no hay una autoridad que
se responsabilice por un proyecto globalmente
en la organización.
Dificultad para integrar las diferentes líneas o
departamentos.
Permanentes retrasos.
Cada departamento tiende a ser como una isla,
se repiten recursos y se comparte
conocimiento.

Organización Proyectizada
Ventajas Desventajas
Organización de proyectos eficientes “No home” cuando el proyecto es completado
Fidelidad al proyecto Falta profesionalismo en las disciplinas. Crea
una debilidad técnica si no se gestiona un
aprendizaje tecnológica a nivel corporativo.
Más efectividad en la comunicación que la Duplicidad de recursos y funciones
funcional
No hay que compartir recursos con otras Menos eficiente uso de los recursos
subdivisiones (proyectos).
Las decisiones en el manejo del proyectos son
más fáciles de tomar pues no afectan otros
proyectos.

Organización Matricial

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Ventajas Desventajas
Objetivos del proyecto altamente visibles Requiere administración extra
El gerente del proyecto mejora el control sobre Más de un jefe para el equipo de proyecto
los recursos
Más soporte de la organización funcional Más complejidad para monitoreo y control
Máxima utilización de los escasos recursos Problemas difíciles con la localización del
recurso
Mejor coordinación Necesidad extensa de políticas y
procedimientos
Mejor diseminación horizontal y vertical de El gerente funcional puede tener diferentes
información que funcional prioridades del gerente del proyecto
Los miembros del equipo mantienen en “Home” Alto potencial de conflictos
Flexibilidad de elegir recursos más idóneos Debe existir ante cada proyecto un proceso de
para el proyecto. construcción de equipos, sin el cual el proyecto
no puede comenzar.
Los proyectos se transforman en algo estándar
en la organización y dejan de ser una
excepción.

EST. MATRICIAL
ORGANIZACION
FUNCIONAL PROYECTIZADA
CARAC. PROYECTO DEBIL BALANCEADA FUERTE

AUTORIDAD DEL
DIRECTOR DEL Poca o ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada a alta Alta o casi total
PROYECTO
DISPONIBILIDAD DE
Poca o ninguna Limitada Baja a Moderada Moderada a alta Alta o casi total
RECURSOS
PERSONAL
ASIGNADO A
Medio Tiempo Medio Tiempo Medio Tiempo Tiempo Completo Tiempo Completo
TRABAJOS DEL
PROYECTO
QUIEN CONTROLA $ Gerente Gerente Dirección
Combinada Dirección Proyecto
Funcional Funcional Proyecto
ROL DEL GERENTE Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
DEL PROEYCTO Parcial Parcial Completa Completa Completa
PERSONAL
Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
AMINISTRACION
Parcial Parcial Parcial Completa Completa
DIRECCION
TIPO DE JERARQUIA El Staff reporta al El Staff reporta al
El Staff reporta al
Gerente Gerente
Gerente
Funcional con Funcional con El Staff reporta al
El Staff reporta al Funcional con
influencia una Gerente del
gerente funcional influencia mínima
moderada del fuerteinfluencia Proyecto
del Gerente del
Gerente del del Gerente del
Proyecto
Proyecto Proyecto

Ciclo de Vida
Es una progresión a través de una serie de diferentes estados de desarrollo. Exiten dos ciclos de vida y un
proceso que se deben conocer:

1) Ciclo de Vida del Producto

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Este ciclo de vida dura desde la concepción de un nuevo producto hasta su retiro. Un producto puede
engendrar muchos proyectos durante su vida.

2) Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases de un proyecto que conectan el inicio con el final.
Necesita dos metodologías para completar el proyecto:
- La primera es lo que necesita hacer para realizar el trabajo
- La segunda un proceso de gerenciamiento de proyecto para manejar el proyecto.
Existen muchas clases de ciclos de vida. Ejemplos:
- Construcción: factibilidad, planeación, diseño, producción, rotación y arranque

3) Procesos de Gerenciamiento de Proyectos

Incluye: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

NOTAS PARA TENER EN CUENTA:

 La planeación Rolling wave, es propiada para la terminación exitosa de las fases actuales y subsecuentes
del proyecto

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