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domingo, 24 de octubre de 2010

Reportaje: Carreras & capital humano

La dirección por objetivos hace aguas

El nuevo modelo de gestión mezcla elementos
cuantitativos y cualitativos
 Un sistema de gestión histórico

Carmen Sánchez-Silva 24 OCT 2010

Susana es un ejemplo de la ineficacia de la dirección por objetivos. Trabaja en una de

las primeras entidades bancarias españolas que, a la vista de su potencial, decidió poner
en sus manos la dirección de una de sus sucursales en Madrid. Duró apenas un año
porque, como dice, la presión por conseguir captar un número imposible de hipotecas,
cuentas corrientes, seguros de vida..., era tan fuerte que no aguantó. Ahora trabaja en
otra de las oficinas del banco, más pequeña y con menos responsabilidad, pero es feliz.

Muchos otros ejecutivos no tienen la misma suerte que Susana y, en vez de ser
trasladados, son despedidos. De ahí que en esta crisis se hayan puesto de manifiesto
comportamientos carentes de ética que se justificaban en la consecución de unos
resultados que llevarían a ganar jugosos bonus.

Así las cosas, el primer modelo de gestión que se introdujo en Estados Unidos en los
años cincuenta del pasado siglo está siendo más cuestionado que nunca porque, en vez
de mejorar el rendimiento de las plantillas, en muchos casos sirve para corromper la
cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar
comportamientos poco éticos, tal y como señala el director general de Futurstep (grupo
Korn Ferry), Andrés Fontela. A su juicio, son abundantes las empresas que han hecho
de los objetivos un fin en sí mismo, olvidándose de dar importancia al procedimiento
para lograrlos.

"La dirección por objetivos no está en crisis. Es una metodología plenamente vigente.
Pero, con el paso de los años, se ha pervertido. Se ha utilizado como una excusa para
retribuir más que como una estrategia para dirigir la empresa. En la época de bonanza
los ejecutivos cumplían los objetivos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, ahora, aunque
se hayan vuelto más prudentes, las corporaciones mantienen unos niveles de exigencia
muy difíciles de lograr. No se han rebajado lo suficiente para que los trabajadores
puedan conseguirlos y cobrarlos. Los sueldos variables se han recortado bastante en
2008, 2009 y 2010, y se está echando la culpa al modelo de gestión", opina Susana
Marcos, socia de la consultora People Matters.

Iván Martén, socio de The Boston Consulting Group (BCG), considera que "la gestión
del desempeño es una gran preocupación para las compañías porque todavía no han
conseguido los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla, pero
están mal ejecutados. O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o,
directamente, absurdos; y entonces los revisan". Los objetivos no solo deben ser
cuantitativos, sino cualitativos; deben medir los comportamientos, es decir, la forma de
lograrlos; han de ligarse a la creación de valor del empleado para que no todos sean
valorados por igual y no deben retocarse para que la remuneración no se vea afectada,
continúa.

Para Martén, con la crisis, la dirección por objetivos se hace más importante que nunca,
ya que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear a
sus trabajadores con ellas. "Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a parámetros
conseguibles. Y ser gestionables porque, si no se pueden lograr, las plantillas los
desestiman y no sirven como elemento motivador", agrega, en la creencia de que son un
elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organización.

¿Y cuáles son los retos que se plantean como prioritarios las empresas hoy? Según el
experto en recursos humanos de BCG, la innovación, la excelencia de costes y la
colaboración entre los equipos. Fontela cree que es necesario revisar el sistema en la
misma línea que Martén para que la dirección por objetivos no se vuelva en contra de la
empresa, al ser un fin en sí misma. "Hay que buscar el equilibrio entre el corto y el largo
plazo", mantiene.

Josep Ginesta representa a una de esas organizaciones en las que el modelo de gestión
está pasando de la mera dirección por objetivos a una gestión por valores: la Universitat
Oberta de Catalunya (UOC). Ese management que combina los elementos cuantitativos
y cualitativos que los otros expertos consultados creen debe imponerse para mejorar la
motivación y el compromiso de los empleados.

El director de personas de la UOC mantiene que han implantado el sistema hace un año
entre el equipo directivo, de 300 personas, y ahora lo están llevando al profesorado, que
eleva la plantilla a 900. ¿En qué se basa la gestión de la contribución, como lo
denomina? Pues en que valora con un peso del 50% las competencias, el cómo se
trabaja, explica; mientras que los objetivos suponen el 30% de la evaluación y el 20%
restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las competencias, en el
comportamiento del día a día.

Para Ginesta, la clave del modelo está en la fijación de los indicadores; "en la que
participan todos los componentes de la organización y así se hace tangible su trabajo
con la medición. Cuando se define un objetivo tiene que haber detrás un indicador. El
resultado te lo garantiza el compromiso de las personas", asegura mientras defiende la
dirección por valores, en la que tangibles e intangibles se mezclan a la perfección.

Un sistema de gestión histórico

A mediados del pasado siglo se pasó de la dirección a golpes de timón a la dirección por
objetivos. Es al austriaco Peter F. Drucker (1909-2005) a quien se atribuye la puesta en
marcha de este modelo, del que ya hablaron antes otros expertos del management.
Aunque era abogado, se introdujo en el ámbito de la gestión y fue consultor de General
Electric, cuando la lideraba su amigo Harold Smiddy. Entre los dos implantaron el
sistema en la que entonces se había convertido probablemente en la mayor corporación
del mundo. Y gracias a la multinacional es como este método de gestión se desplegó por
todo el mundo. Pese a haber pasado épocas mejores y peores en los últimos setenta
años, lo cierto es que sigue vigente. Lo que ha servido para que a Drucker se le defina
como uno de los padres del management.

El experto mantenía que la dirección por objetivos se basa en definir áreas clave en la
compañía para establecer esos retos y en evaluar los resultados. En su opinión, las
variables a medir son: la posición de la empresa en el mercado en función del
mercado potencial que tiene; la innovación tanto en productos y servicios como en
procesos; la productividad; la rentabilidad; los recursos físicos y financieros; el
rendimiento y desarrollo del directivo; el rendimiento y la actitud de los trabajadores y
lo que hoy se llamaría la responsabilidad social de la empresa