Taller de Emprendedores Unidad 2

Instituto Tecnoló gico Superior de Fresnillo Academia de Informá tica
TALLER DE EMPRENDEDORES
UNIDAD 2 ESTUDIO DE MERCADO:
OBJETIVO O COMPETENCIA A DESARROLLAR:
Identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas con la generació n de algú n proyecto.
Determinar y aplicar las mejores estrategias de venta.
Identificar las mejores rutas para la distribució n del producto o servicio.
Determinar el tamañ o e impacto del proyecto.
TEMARIO:
2.1. Definició n y Objetivos.

2.2. Proceso de la Mercadotecnia.
2.3. Estrategias de Producto y Precio.
2.3.1. La naturaleza del producto.
2.3.2. Aná lisis de la Demanda.
2.3.3. Aná lisis de la Oferta.
2.3.4. Ciclo de vida del producto (CVP).
2.3.5. Métodos de la fijació n de precios.
2.3.6. Rentabilidad vs Competitividad.
2.4. Trade Marketing y Administració n de los canales de distribució n de venta.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
 Aná lisis de casos de estudio.

 Realizar investigaciones de campo que permitan recabar informació n acerca de la
naturaleza de las empresas má s requeridas en la regió n y su causa.
 Efectuar un estudio de mercado para evaluar la constitució n de la empresa mentalizada en
la unidad anterior.
 Recabar, aplicar e interpretar encuestas aplicadas.
CONTENIDO DE LA UNIDAD
TEMA: 2.1. DEFINICIÓ N Y OBJETIVOS.
En este capítulo, se enfoca el estudio de mercado dentro de la preparació n y evaluació n de

proyectos, para cuál se explican los distintos estudios que deben hacerse y los distintos
niveles de profundidad de cada uno de ellos. A continuació n, se nombran los objetivos del
estudio de mercado y má s adelante, los pasos que deben seguirse para llevarlo a cabo.
Finalmente, se explica la metodología existente para la recopilació n de informació n, tanto de
fuentes secundarias como de fuentes primarias.
Preparació n y Evaluació n de Proyectos
TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 1

El proceso de preparació n y evaluació n de proyectos, como su nombre lo indica, se compone
de dos etapas: la primera etapa, es de preparació n y la segunda es de evaluació n.
a) Preparació n.
En la etapa de preparació n, se definen aquellas características que pueden influir en el flujo de
ingreso y egresos monetarios del proyecto. Para esto, es necesario recopilar informació n a
través de la realizació n de varios estudios específicos, como son: el estudio de mercado, el
técnico, el administrativo o de la organizació n y el financiero. Después toda esta informació n
recopilada, se debe sistematizar en términos monetarios a través del estudio financiero.
b) Evaluació n.
Finalmente en la etapa de evaluació n, se determina la rentabilidad de la inversió n necesaria
para llevar a cabo el proyecto.
Los pasos del proceso de evaluació n y preparació n de proyectos son los siguientes:
1. Obtener la informació n necesaria para construir los estudios de mercado, técnico,
administrativo, legal y financiero.
2. Construcció n de los estudios de mercado, técnico, administrativo y legal.
3. Construcció n de los flujos de caja proyectados para la idea del negocio en estudio, flujo que
esta apoyado con el estudio financiero.
4. Decidir si la inversió n es rentable o no mediante el criterio del VAN (valor actual neto) y
determinar la TIR (tasa interna de retorno que hace el VAN igual a cero).
5. Bú squeda de financiamiento.
6. Puesta en marcha del proyecto.
Los cinco estudios que deben llevarse a cabo se detallan a continuació n:
Estudio de Mercado.
El estudio de mercado, es uno de los estudios má s importantes y complejos que deben
realizarse para la evaluació n de proyectos, ya que, define el medio en el que habrá de llevarse
a cabo el proyecto. En este estudio se analiza el mercado o entorno del proyecto, la demanda,
la oferta y la mezcla de mercadotecnia o estrategia comercial, dentro de la cual se estudian el
producto, el precio, los canales de distribució n y la promoció n o publicidad. Pero siempre
desde el punto de vista del evaluador, es decir, en cuanto al costo/beneficios que cada una de
estas variables pudiesen tener sobre la rentabilidad del proyecto. Este estudio es
generalmente el punto de partida para la evaluació n de proyectos, ya que, detecta situaciones
que condicionan los demá s estudios.
Objetivos del Estudio de Mercado
 Analizar el mercado de las materias primas y demá s insumos indispensables para el
proceso productivo.
 Estudiar el mercado competidor, es decir, a todas las empresas que forman parte de la
industria en la que se llevará a cabo el proyecto.
 Comprender las características del medio externo o internacional que pueden influir
el desempeñ o del proyecto.
 Conocer los posibles efectos que pueden tener los factores econó micos,
socioculturales, demográ ficos, tecnoló gicos, competitivos y político-legales del
macroentorno, sobre las actividades que se vayan a desarrollar en el futuro.

 Caracterizar al usuario o consumidor potencial del producto gracias a una previa
segmentació n del mercado.
 Delimitar el á rea geográ fica que va a ser atendida por el proyecto.
 Estimar el comportamiento futuro de la demanda y de la oferta de bienes y servicios
del proyecto.
 Planificar la estrategia de comercializació n má s adecuada a la naturaleza del bien y
servicio del proyecto y a las características del usuario o consumidor.
 Definir las características generales del bien o servicio que se ofrecerá .
 Determinar la cantidad de bienes y servicios provenientes de la empresa del proyecto
que los consumidores estará n dispuestos a adquirir.
 Estimar los precios a los cuales los consumidores estará n dispuestos a adquirir el
producto y los productores a ofrecerlo.
 Describir el canal de distribució n má s adecuado, que es la ruta que toma el producto al
pasar del productor al consumidor final.
 Describir la promoció n y publicidad que se ocupará para la comunicació n del
posicionamiento del producto a los consumidores o clientes.
Para llevar a cabo el estudio de mercado y en general, para realizar cualquier tipo de
investigació n, se deben tener presente 5 pasos bá sicos que se describen a continuació n:
a) Definición del problema.
Suele ser la tarea má s difícil, ya que, debe tenerse un conocimiento completo de la situació n y
del asunto puntual que se tratará . Si no es así, el planteamiento de solució n será incorrecto,
con lo que se tomará n decisiones y llevará n a cabo estrategias erradas.
Siempre existe má s de una alternativa de solució n, donde cada una llevará a una situació n
específica. Por lo tanto, debe decidirse hacia dó nde se quiere llegar con el proyecto, el curso
de acció n a seguir y por supuesto, medir las posibles consecuencias de cada una de estas
alternativas de solució n.
b) Necesidades y fuentes de información.
Existen dos tipos diferentes de fuentes de informació n, las fuentes primarias, que consisten en
investigació n de campo por medio de encuestas y otros, generando informació n relevante
para el estudio en cuestió n. Y las fuentes secundarias, en las que se recopila toda la
informació n existente del tema, ya sea, en estadísticas gubernamentales, de tipo privadas o
internas de la misma empresa. Es necesario conocer toda la informació n que existe en el
mercado y con esa base decidir dó nde realizar la investigació n.
c) Diseño de recopilación y tratamiento estadístico de los datos.
Tanto la recopilació n como el tratamiento estadístico, necesitará n de un diseñ o distinto para

ambos tipos de informació n.
d) Procesamiento y análisis de los datos.

Una vez que se cuenta con toda la informació n necesaria, proveniente de cualquiera de los
tipos de fuente utilizada, se procede a su procesamiento y aná lisis. El objetivo, es que los datos

recopilados sean convertidos en informació n ú til y confiable, que sirva como base y apoyo en
la toma de decisiones. Por lo tanto, es necesario un adecuado procesamiento de los datos
obtenidos.
e) Informe.
Finalmente, es necesario confeccionar un informe que sea veraz y oportuno, en el que se

expliquen los resultados y conclusiones obtenidas a partir de la informació n recopilada.
TEMA: 2.2. PROCESO DE LA MERCADOTECNIA.
El término mercado tiene diversos significados, pero se dirá que es el á rea (física o virtual) en
donde confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda, para realizar las transacciones de venta
y compra de bienes y servicios, a precios determinados.
Cabe señ alar que mercado, desde el punto de vista de un proyecto de inversió n, no só lo es el
lugar donde convergen vendedores y compradores, sino que también, se refiere a la població n
consumidora que puede ser una nació n, regió n o localidad, un conjunto de personas de un
sector o actividad y personas de determinada edad, sexo o costumbre.
Por esta razó n, se recomienda especificar el tipo de mercado y las características de los
consumidores que lo conforman, ya que, la població n de consumidores conforma el mercado
apropiado para cada bien específico.
Etapas en el Estudio de Mercado
El proceso del estudio de mercado, estará en funció n del carácter cronoló gico de la
informació n que se analiza. Es así, que para identificar y proyectar todos los mercados, deberá
realizarse un aná lisis histó rico, uno de la situació n actual y otro de la situació n futura o
proyectada, de cada uno de los mercados a estudiar.
a) Análisis histórico del mercado.
El aná lisis histó rico tiene 2 objetivos. Primero, reunir informació n de carácter estadístico que
pueda servir para proyectar esa situació n a futuro. Segundo, evaluar el resultado de algunas
decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para lograr identificar los efectos
positivos o negativos que se lograron.
La experiencia de otros, puede evitar que cometamos los mismos errores y a la vez, podemos
repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios.
Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relació n de causa y efecto, que
determinó las variaciones en el pasado.
b) Análisis de la situación actual.
El análisis de la situació n actual, es importante porque es la base de cualquier predicció n que

se realice del futuro. Ademá s, genera una gran cantidad de informació n sobre el modo en que
está n funcionando todas las variables importantes a analizar, como es el caso de la demanda,
oferta, competencia, proveedores y consumidores, entre otros. Toda esta informació n, sirve

para aprender el modo en que se desarrolla la situació n vigente y para realizar las distintas
proyecciones que lleven a tomar las decisiones correctas a futuro.
c) Análisis de la situación proyectada.
El estudio de la situació n futura, es lejos el má s importante para evaluar el proyecto. La

informació n histó rica y la vigente analizada, permiten proyectar una situació n suponiendo la
mantenció n de un orden de cosas, que con la sola implementació n del proyecto se debería
modificar.
Entonces, es necesario que en la situació n proyectada se diferencie una situació n futura sin el
proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva definició n del mercado. Debe tenerse
cuidado en esto, ya que, son muchos los casos en que al evaluar la situació n futura de un
proyecto, resulta sumamente atractiva su implementació n, pero una vez en marcha el
proyecto, se modifican las condiciones de la industria y del mercado, pudiendo ser letal el
hecho de llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario hacer dos evaluaciones futuras, una sin el
proyecto y otra con el proyecto implementado, para analizar realmente si es rentable o no
llevarlo a cabo.
El analizar la situació n futura o esperada de las distintas variables, implica hacer las
proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los factores que puedan afectar
positiva o negativamente el desempeñ o del proyecto. Cuantitativamente ocupando métodos
estadísticos (que se profundizan en el capítulo 4) o en forma cualitativa analizando hacia
dó nde se producirá n los cambios y en cierta forma, siendo visionario y tratando de adivinar
acontecimientos futuros que puedan ser muy relevantes para la evaluació n del proyecto. Tal
es el caso de empresas nuevas, vanguardistas, modificaciones en las barreras de entrada de
las diversas industrias, cambios políticos importantes, nuevas leyes comerciales, etcétera.
Mercado del Proyecto
Para el aná lisis del mercado de un proyecto, es necesario reconocer todos los agentes que, con
su participació n, tienen o tendrá n algú n grado de influencia sobre las decisiones que definirá n
la estrategia comercial de la empresa. Y por ende sobre la estructura de costos y beneficios del
proyecto.
Al realizarse el estudio de mercado, se deben reconocer 5 partes importantes que lo

componen, dichos submercados son: el mercado proveedor, competidor, distribuidor,
consumidor y externo.
Figura. Mercado Del Proyecto

1. Mercado Proveedor.
El mercado proveedor, está constituido por todas aquellas firmas que proporcionan insumos,
materiales y equipos. También comprende a quienes proporcionan servicios financieros y de
mano de obra.
El estudio del mercado proveedor es bastante má s complejo de lo que parece, ya que, deberá n
estudiarse todas las alternativas de obtenció n de materias primas, sus costos, condiciones de
compra, perecibilidad, posibles sustitutos, infraestructura especial para su bodegaje,
disponibilidad, seguridad y oportunidad del suministro, etcétera. Y así, asegurar un flujo
constante de insumos necesarios y al má s bajo precio.
Se debe tener presente que para obtener los productos que se van a ofrecer, se requiere
contar con los insumos necesarios, en las cantidades, calidades y oportunidad requerida. La
falta de disponibilidad o demora de estos insumos, reducen la eficacia de la organizació n y
má s aú n, si el suministro de estos falla, puede fracasar todo lo previsto con respecto a la
producció n y mercadeo de los productos del proyecto.
Por lo tanto, el mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o má s crítico que
el mercado consumidor. Y no son pocos los proyectos que basan su viabilidad en este
mercado.
Para determinar el procedimiento de cálculo del costo de abastecerse, es fundamental la

disponibilidad de insumos. Pero también el precio de los insumos es importante, por lo tanto,
al estudiarlo se deberá n incluir tanto las condiciones de pago del proveedor, como sus
políticas de crédito y de descuento.
Para la realizació n de este estudio, se pueden tener en cuenta aspectos como los siguientes:
 Identificació n de los principales insumos que intervienen en el proceso de producció n

del producto.
 Determinació n de requerimientos de calidad.
 Identificació n de las materias primas que puedan sustituir a las utilidades normal y
regularmente.
 Identificació n y ubicació n geográ fica de los posibles proveedores.
 Determinació n de precios y condiciones de compra de las materias primas y demá s
insumos.
 Descripció n de sistemas alternativos de compra.
 Explicació n de los sistemas de transporte que está n siendo empleados o que pueden
ser utilizados para la movilizació n de las materias primas, incluyendo las dificultades
y facilidades existentes.
 Determinació n del grado de certeza o seguridad que existe en relació n con un
abastecimiento regular, para atender las necesidades normales de producció n a corto,
mediano y largo plazo.
 Investigació n acerca de la existencia de leyes o regulaciones especiales que afecten
positiva o negativamente el comercio de los insumos.
 Y anotació n de los demá s aspectos de importancia, de acuerdo con las características
específicas de cada proyecto.
Al analizar el mercado proveedor, debe quedar en claro cuá les será n los factibles proveedores
para cada insumo y las condiciones de suministro y venta, establecidas en cada caso. Ademá s

no basta con analizar las condiciones existentes en la actualidad, ya que, en necesario estimar
y proyectar la situació n que pueda imperar en el futuro.
2. Mercado Competidor.
El mercado competidor, está formado por las empresas que producen y comercializan
productos similares a los del proyecto y por aquellas compañ ías que sin ofrecer bienes o
servicios similares, comparten el mismo mercado objetivo de clientes. Por lo tanto, para la
preparació n y evaluació n de proyectos será imprescindible, conocer la estrategia comercial
que se desarrollará para enfrentar de mejor forma la competencia frente al mercado
consumidor.
Todas las organizaciones tienen uno o má s competidores. No se puede ignorar a la

competencia, ya que, representa una fuerza importante que se debe vigilar y ante la que se
debe estar preparado para responder. Ademá s má s allá de la simple competencia, muchos
proyectos dependen de la competencia con otros productos.
3. Mercado Distribuidor.
El mercado distribuidor, necesita el aná lisis de menos variables que los anteriores, pero no
deja de ser importante. La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de
los productos al consumidor, en fundamental en muchos productos, como es el caso de
productos perecederos, entre otros.
Los costos de distribució n, son determinantes en el precio al que llegará n los productos al
consumidor y por lo tanto, en la demanda que deberá enfrentar el proyecto.
4. Mercado Consumidor.
El mercado consumidor, suele ser el que requiere mayor tiempo para su estudio, por la
cantidad de estudios específicos, que deben llevarse a cabo dada la complejidad del
consumidor. Los há bitos, gustos y motivaciones de compra será n determinantes al definir al
consumidor real (aquel que toma la decisió n de compra) y la estrategia comercial a seguir.
Las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que, son quienes
absorben la producció n de la empresa.
En el pró ximo capítulo, se analiza con profundidad al usuario o consumidor y se explica la
metodología para determinar este mercado.
5. Mercado Externo.
El mercado externo por sus características, puede ser estudiado separadamente o inserto en
los estudios anteriores. Existen variables en el mercado competidor, distribuidor y
consumidor externo que pueden afectar profundamente. Por lo tanto deben estudiarse por su
efecto esperado sobre las variables del proyecto, má s aú n por la globalizació n de estos
tiempos que inserta en una comunidad de orden mundial.
En esta parte del aná lisis, se deberá n identificar los aspectos internacionales má s relevantes
para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa. Ejemplo, se deberá n identificar
los productos y servicios, de los competidores claves que tienen presencia significativa en los
mercados má s importantes (como Estados Unidos, la Unió n Europea y Asia).

También, se deberá n identificar a los competidores potenciales en los mercados
internacionales, considerando la importancia estratégica para el negocio, en un país o en una
regió n en particular.
Un asunto muy importante cuando se va a hacer mercadeo internacional, es definir si se va a

tener una oferta adaptada o estandarizada y dó nde. Muchas fuerzas está n impulsando hoy en
día a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participació n en los mercados
extranjeros, sino que también, integrando su estrategia global. Los cambios recientes y los que
se avecinan, tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se
fundamenta en la creciente semejanza de los países, en cuanto a las preferencias de los
consumidores y al derrumbe de las trabas al comercio internacional, entre otras. Por otro
lado, los mercados locales pueden estar en etapas de madurez de su ciclo de vida, lo que
obliga a buscar en la expansió n internacional nuevas oportunidades de negocios.
El enfoque multinacional, donde las compañ ías establecían sucursales nacionales que
diseñ aban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una denominada
estrategia multilocal, rá pidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la
revolució n de las comunicaciones y de la informá tica.
Algunas preguntas que se deben hacer al analizar en mercado externo son:
 ¿Cuá les son los obstá culos para entrar al país?.

 ¿Cuá les es el riesgo político del país?.
 ¿Qué acuerdos de comercio existen en la regió n?.
 ¿Cuá les son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento, las
ó rdenes de exclusió n y los está ndares de calidad?.
 ¿Cuá les son las normas para la inversió n extranjera?.
 ¿Hay protecció n de patentes?.
 ¿Có mo son las comunicaciones y el transporte?.
Es necesario proyectarse en cada uno de estos mercados y no analizarlos exclusivamente

sobre la base de lo que ya existe, ya que, las condiciones actuales no tienen por qué ser las
futuras y las oportunidades que se presenten, hay que reconocerlas hoy en forma visionaria
para sacarles el má ximo provecho.
TEMA: 2.3. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Y PRECIO.
2.3.1. La naturaleza del producto.
Una forma de clasificar los productos tiene como referencia la naturaleza del producto, de la
siguiente forma:
Productos industriales: Este criterio a su vez se divide en materias primas y componentes,

bienes de equipo, y mantenimiento y servicio.
Productos de consumo: Aquí se incluyen los bienes duraderos y bienes perecederos (tienen
un ciclo de vida corto).
Servicios: Se clasifican en tangibles e intangibles.

- Tangibles dirigidos a las personas pueden ser salud, belleza, transporte entre otros.
Tangibles y afectan a los bienes físicos, pueden ser reparaciones, lavandería, tintorería y otros.

Intangible y destinados a las personas, pueden ser la educació n, la informació n, la radio, la
televisió n y otros.
- Intangibles y dirigidos a los bienes como son productos bancarios, sistemas financieros,
servicio telefó nico, servicio médico ente otro má s.
Un tercer criterio de clasificació n de los productos se basa en el destino que se le atribuye a

los productos o en el tipo de consumidor al que van dirigidos. Se clasifican de la siguiente
manera:
Productos y servicios para empresas: De una manera directa y casi inmediata dará n lugar al
producto de consumo final.
Productos y servicios para el consumidor final. El producto como tal en su ú ltima fase
2.3.2. Aná lisis de la Demanda.
Definició n de Demanda
La demanda, es la cantidad de bienes y servicios que el mercado está dispuesto a adquirir

para satisfacer la exteriorizació n de sus necesidades y deseos específicos. Ademá s está
condicionada por los recursos disponibles del consumidor o usuario, precio del producto,
gustos y preferencias de los clientes, estímulos de marketing recibidos, á rea geográ fica y
disponibilidad de productos por parte de la competencia, entre otros factores.
La demanda puede hacer referencia a:
a) Dimensió n del mercado. Cuando se dirige a la totalidad del mercado, a determinados

segmentos o a un individuo en particular.
b) Dimensió n del producto. Si se dirige hacia una clase de productos o marca de una
empresa. En ambos casos, pueden considerarse ademá s, los productos sustitutivos,
dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares.
c) Dimensió n del lugar. Dirigida a un territorio o zona geográ fica de mayor o menor
extensió n (local, regional, nacional o internacional).
d) Dimensió n de tiempo. A un periodo de tiempo de mayor o menor duració n (largo,
medio o corto plazo).
e) Dimensió n del cliente. A la demanda para el consumo final, que se le denomina
demanda primaria, o a la de los bienes y servicios para su incorporació n a procesos
productivos, que constituye la demanda derivada.
Tipos de Demanda
La demanda, no siempre está en el estado en el cual el proyecto se puede desarrollar con

éxito. Entonces, dependiendo de la condició n en que se encuentre la demanda, se deberá ser
capaz de desarrollar una estrategia de acció n adecuada.
La demanda puede encontrarse en uno de los siguientes estados:
1. Demanda negativa.
La demanda negativa, se produce cuando existe una actitud de rechazo por parte del mercado,
de aceptar un tipo de producto. Se deben analizar las causas de esa actitud negativa y en
funció n de ellas, optar por la estrategia que sea má s adecuada, con el fin de que el producto
tenga una mejor aceptació n por parte del consumidor. Estrategias como informar mejor al

mercado sobre las características del producto, modificar el precio, modificar el producto,
etcétera. Ejemplo: hace unos meses el caso de la sacarina, cuando circularon por internet
comentarios acerca de supuestos dañ os para la salud. Ante esto se deben analizar las causas y
fomentar cambios.
2. Demanda nula o inexistente.
La demanda nula o inexistente, se da cuando el producto, no tiene interés para el mercado en

un momento determinado y por tanto no se demanda. Esta situació n puede cambiar,
induciendo a la gente a consumir, no solo cuando le haga falta el producto. Se tratará pues de
reducir el precio de venta, mejorar la producció n y todo aquello que sirva para incentivar la
demanda. Ejemplo: la venta de productos por internet en sus inicios, ya que, la gente no veía la
necesidad de comprar productos por la red. Para solucionar esto de debe motivar al pú blico y
crear o incentivar la demanda.
3. Demanda latente.
La demanda latente, se produce cuando hay un mercado potencial de un producto, pero tal
producto no existe todavía. Las empresas deben investigar el mercado para descubrir cuá les
son las necesidades de la sociedad actual. Ejemplo: antídoto contra el SIDA. Para esto se debe
crear un producto que satisfaga la necesidad.
4. Demanda débil o decreciente.

La demanda débil o decreciente, se da cuando el mercado demanda cada vez menos cantidad
de un producto determinado. En este caso, se tienen que analizar las causas del decremento
de la demanda y en funció n de ellas, tomar medidas tales como dirigir el producto a otro
segmento, cambiar sus atributos y características, etcétera. Ejemplo: la demanda de máquinas
de escribir con la aparició n de las computadoras, la demanda de VHS ante la nueva oferta de
DVD. Ante esto, se deberevitalizar el producto y fomentar el consumo.
5. Demanda irregular.
La demanda irregular, se da cuando la demanda tiene fluctuaciones a lo largo del tiempo. Aquí
se debe conseguir que sea una demanda má s estable, para lo que se utiliza generalmente la
reducció n de precios. Ejemplo: productos que está n en su pic, después pasan de moda y luego
vuelven a estarlo. Aquí se debe sincronizar la demanda y utilizar incentivos.
6. Demanda insatisfecha.
La demanda insatisfecha, se presenta cuando el mercado no cubre las necesidades o

requerimientos de la demanda, con los productos existentes en el mercado. En este caso, se
deberá calcular la magnitud de dicha demanda, para determinar cuá l es la cantidad de
producció n necesaria para lograr satisfacer al mercado. Ejemplo: algunos medicamentos
escasos. Se debe estimar la demanda insatisfecha y calcular el nivel de producció n.
7. Demanda satisfecha.
La demanda satisfecha, se manifiesta en el momento en que el mercado satisface todas sus

necesidades con los productos existentes. Esta demanda puede ser de dos tipos:
a) Satisfecha saturada. En la que el mercado está usando plenamente un producto y no

admite cantidades adicionales de éste. La verdad es que muy difícil que se dé este tipo

de demanda en la realidad, porque en las industrias siempre está n entrando y saliendo
empresas, ademá s las empresas se salen si no está n percibiendo ingresos. En caso de
darse de debería desistir del proyecto y pensar en un producto nuevo.
b) Satisfecha no saturada. Es cuando el mercado aparenta que satisface todas su
necesidades, pero se puede hacer crecer la demanda mediante el uso de estrategias de
marketing u ofertas especiales. Ejemplo: la venta de televisores y equipos
electrodomésticos o la ropa, que aunque se posean se van a seguir adquiriendo. Para
esto se utilizan incentivos atractivos.
En relació n con su temporalidad, la demanda puede ser de dos tipos:
1. Demanda continua.
La demanda continua, es aquella que permanece durante largos periodos, normalmente en

crecimiento, como ocurre con los alimentos, cuyo consumo irá en aumento mientras crezca la
població n.
2. Demanda cíclica o estacional.
La demanda cíclica o estacional, es la que se relaciona con los periodos del añ o, por
circunstancias climatoló gicas o comerciales, como regalos en la época navideñ a, paraguas en
la época de lluvias, etcétera.
Determinantes de la Demanda
Entre los factores que afectan a la demanda de un producto se pueden nombrar:

• Precio del producto.
• Precio de bienes sustitutivos y complementarios.
• Renta del consumidor.
• Estímulos de marketing.
Estos factores pueden ser:
1) Variables no controlables.
Aquellas sobre las que la empresa no tienen ningú n control. Podemos identificar las
siguientes:
a) Relativas al consumidor: como edad, sexo, gustos y preferencias.

b) Relativas al entorno: son variables que al afectar al consumidor afectan también a la
demanda. Como factores econó micos y culturales, entre otros.
c) Relativas a la competencia: como sus ventajas competitivas y estrategias de
marketing, su cadena de distribució n, etcétera. Es decir, cualquier acció n que realicen
las empresas competidoras, ya que, puede afectar a la demanda de un producto.
2. Variables controlables.
Aquellas sobre las que la empresa tiene un cierto control. Se concretan en las conocidas
"cuatro P" de la mezcla de mercadotecnia, las cuales podemos clasificar en:
a) Variables estratégicas: producto y distribució n.

b) Variables operativas: precio y promoció n.

Metodología para estudiar la Demanda
La metodología para estudiar la demanda, consiste en ordenar en forma cronoló gica la

informació n que se va a recolectar y a analizar. El estudio del comportamiento de la demanda
se hace inicialmente tratando de establecer có mo ha sido su evolució n histó rica y
determinando las condiciones en que se desarrolla en la actualidad. A partir de los elementos
de aná lisis que se recojan en estos dos niveles, se trata de predecir su comportamiento futuro,
que es el que realmente interesa para efectos de toma de decisiones en el proyecto.
El primer paso para identificar el comportamiento de la demanda para el producto en estudio,

es recolectar toda la informació n de tipo econó mico, social, tecnoló gico, político y ecoló gico,
de toda la població n que pertenece al mercado que se ha escogido y que se considere
importante para tal efecto. Datos que se recopilaron al establecer el á rea geográ fica de
mercado, explicada en el capítulo 3. Como ya se especificó , existen 2 tipos de fuentes que se
pueden ocupar para extraer dicha informació n: las fuentes secundarias y las fuentes
primarias. Ocupando la metodología mencionada en el primer capítulo.
Para analizar la demanda se deben seguir 3 pasos:
Medir la demanda.
Se debe cuantificar tanto la demanda actual como la potencial, lo cual puede realizarse de tres
maneras:
En unidades físicas. Indicando el nú mero de productos demandados, peso, longitud,

superficie, etcétera.
En valores monetarios. Es el resultado de multiplicar la cantidad demandada por su precio

unitario.
En términos de participació n en el mercado. Indica la relació n entre las ventas (en unidades
físicas o monetarias) de una o varias empresas y el total de la demanda de mercado.
La medida de la demanda, está siempre referida a un tipo de producto o marca, a la totalidad o
parte del mercado, a un ámbito geográ fico o a una unidad de tiempo.
Explicar la demanda.
Se deben identificar las variables que determinan la demanda y averiguar de qué modo
influyen en su comportamiento, así como las interacciones que existen entre tales variables.
La explicació n de las variables que influyen sobre la demanda, permitirá realizar aná lisis de
sensibilidad sobre su comportamiento, es decir, cuantificar en qué medida se modificará el
nivel de la demanda, ante una posible variació n de uno o varios de los factores que la
determinan.
Pronosticar la demanda.
El conocimiento del comportamiento actual y pasado de la demanda, así como de las variables
que influyen en dicho comportamiento, puede ser utilizado para efectuar un pronostico de la
demanda, es decir, una previsió n del nivel de demanda en el futuro.

Cuanto mejor midamos y expliquemos la demanda, mejores será n nuestras predicciones, por
lo que estaremos en condiciones de tomar decisiones de marketing lo má s acertadas posible.
Aná lisis del comportamiento histó rico de la Demanda
La determinació n del comportamiento histó rico de la demanda, permite identificar la

evolució n del mercado objetivo en los ú ltimos añ os e identificar los factores y variables, que
han tenido directa incidencia en los resultados encontrados.
En esta parte del estudio, ya se debe haber realizado la delimitació n del á rea geográ fica del
mercado y por ende haber decidido, si utilizar una estrategia de segmentació n o de
generalizació n del mercado. De esta forma, el estudio de la demanda se debe focalizar en los
segmentos de interés o en la totalidad del mercado escogido. Esto determinará el tipo de
informació n necesaria para analizar la evolució n histó rica de la demanda.
Debemos comenzar la investigació n a través de fuentes secundarias y có mo se explicó en el

primer capítulo, cuando los datos no existan o estén incompletos, se debe crear la informació n
a través de fuentes primarias. Es importante, que los datos recolectados sean adecuados y
confiables para garantizar el éxito del estudio de mercado.
Las series estadísticas e informació n relacionada con el producto en estudio, debe abarcar un
período lo suficientemente amplio como para identificar tendencias y obtener un estudio
confiable.
Luego de terminar la recopilació n de informació n, es posible iniciar el proceso de evaluar y

seleccionar aquella informació n, que ofrece mayor confiabilidad y que realmente corresponde
a los objetivos del estudio del proyecto.
El procesamiento de informació n, se puede realizar mediante métodos manuales, pero es

recomendable utilizar software computacional para garantizar los resultados de la
investigació n.
Realizado el procesamiento estadístico de la informació n, lo adecuado es presentar los

resultados en cuadros, tablas y grá ficos, con el fin de comprender y explicar de mejor forma
las conclusiones extraídas del estudio.
Aná lisis del comportamiento de la Demanda Actual
Para predecir el comportamiento futuro de la demanda, es necesario tomar en cuenta que

todo pronó stico se inicia de una situació n determinada, lo cual en este caso corresponde al
comportamiento de la demanda actual. A su vez, dicha demanda actual se ha generado a partir
de acontecimientos o hechos pasados, que se estudiaron en la secció n anterior, al analizar el
comportamiento histó rico de la demanda.
El análisis de la demanda actual, se realiza con el objetivo de determinar el volumen de bienes

o servicios, que los consumidores actuales o potenciales está n dispuestos a adquirir. Es decir,
determinar la posibilidad de capturar una parte del mercado objetivo y ganar una
participació n en éste, que nos garantice el éxito de seguir adelante con el proyecto. Ademá s, es
ú til para establecer si es posible justificar la creació n de una nueva empresa o de ampliar la
capacidad instalada, para el bien o servicio del proyecto.

La recopilació n de informació n, debe realizarse de la misma forma como se ha explicado, vale
decir, comenzar con la investigació n en fuentes secundarias y posteriormente, en caso de ser
necesario, continuar con las fuentes primarias.
La selecció n de la informació n, debe centrarse en la obtenció n de datos sobre el total de

població n del mercado objetivo, sus gustos y preferencias, motivos de compra y costumbres
entre otros. En resumen, reunir todos los datos de variables o factores que condicionen la
demanda del producto analizado.
Se debe ser capaz de investigar, hasta qué punto es sensible la demanda a los cambios en
variables que está n fuera del control de la empresa, como son las preferencias, ingreso y
cultura de los consumidores, entre otros.
Para conocer las consecuencias de cambios en dichas variables, se debe realizar un aná lisis
mediante las elasticidades de la demanda. Esta metodología, permite predecir el curso de
acció n que deberá tomar el proyecto y comprender la incidencia de estas variables no
controlables en el mercado objetivo.
Aná lisis de la Demanda Actual mediante Elasticidades
La elasticidad, es la medida que se utiliza para estudiar el comportamiento de la demanda y se

define como el porcentaje de cambio en la cantidad demandada, que puede atribuirse a un
porcentaje de cambio en una variable independiente determinada.
El aná lisis mediante la elasticidad, depende de la naturaleza del producto. Para estudiar la
demanda de aquellos proyectos que evalú en un producto de consumo, la investigació n deberá
centrarse en el estudio de la elasticidad ingreso y la elasticidad precio de la demanda. La
razó n de este procedimiento, radica en que la cantidad demandada, está relacionada tanto con
los precios de los productos sustitutos del proyecto, como del ingreso de los actuales o
potenciales consumidores.
Elasticidad precio de la demanda.
Se debe conocer, có mo se verá afectado el ingreso total que la empresa obtiene como
consecuencia del cambio en el precio. Se define ingreso total como:
Ingreso total = precio x cantidad demandada
El sentido del cambio del ingreso total cuando varía el precio, depende de la sensibilidad de la
cantidad demandada. Esto se expresa mediante la elasticidad precio de la demanda, que mide
el grado en que la cantidad demandada responde a las variaciones del precio de mercado.
El coeficiente de elasticidad precio de la demanda (Ep), es la razó n entre la variació n

porcentual de la cantidad demandada de un bien y la variació n de su precio en 1%,
manteniéndose constantes los demá s factores que afectan a la cantidad demandada.
Una elasticidad alta, indica un elevado grado de respuesta de la cantidad demandada a la

variació n del precio.
Y una elasticidad baja, indica una escasa sensibilidad a las variaciones del precio.
Demanda elá stica: si Ep >1

Demanda inelá stica: si Ep <1
Elasticidad unitaria: si Ep =1
Uno de los determinantes de la elasticidad precio de la demanda, es la facilidad de sustitució n

del bien en cuestió n. En general, aquellos bienes cuya sustitució n es má s difícil, son los que
arrojan valores menores de elasticidad precio.
Para calcular numéricamente la elasticidad precio de la demanda, se representa el cambio

porcentual en la cantidad demandada (cambio en Q) por DQ/Q. Hacemos lo mismo con el
precio, donde el cambio porcentual es D P/P.
Dado que la curva de la demanda tiene una inclinació n negativa, las variaciones de P y Q son
en sentido contrario, por lo que el cociente de incrementos, tendrá signo negativo. Para poder
trabajar con signos positivos, el valor de la elasticidad se multiplica por -1. Ademá s, las
variaciones está n expresadas en porcentajes, por lo que la unidad con la que se mide el bien o
servicio no influye en la elasticidad.
2.3.3. Análisis de la Oferta.
Definició n de Oferta
La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposició n del
pú blico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en funció n
de éstos, aquél los adquiera.
Tipos de Oferta
En el aná lisis de mercado para evaluar un proyecto, lo que interesa es saber cuá l es la oferta
existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para determinar si
los productos que se proponen colocar en el mercado cumplen con las características
deseadas por el pú blico.
Dada la evolució n de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas por
factores geográ ficos o por cuestiones de especializació n. Por lo tanto, la caracterizació n del
mercado, tiene la finalidad de conocer el comportamiento que ocurre dentro de él, con
relació n a la competencia y a có mo se organizan cada una de las empresas que la componen,
desde el punto de vista del consumidor y del productor.
El ambiente competitivo en que se desenvolverá el proyecto, puede adquirir una de las

siguientes formas:
Competencia perfecta.
Se dice que un mercado es de competencia perfecta cuando: existe una cantidad tal de
compradores y vendedores de un producto, que hace que no puedan influir en el precio en
forma individual; el producto es idéntico y de carácter homogéneo; el precio se establece en el
mercado; existe movilidad perfecta de los recursos, como también plena libertad en el ingreso
y salida de oferentes de la industria; y los agentes econó micos está n perfectamente
informados de las condiciones del mercado.

Sin embargo, en la prá ctica no existe la competencia perfecta como tal, ya que, no es posible
que se den todas estas condiciones a la vez dentro de un mercado, por un periodo sostenible
de tiempo.
Competencia imperfecta.
La competencia imperfecta, se observa cuando: los productos son de carácter heterogéneo

existiendo una gran variedad de bienes y servicios; el precio no se establece en el mercado,
sino que en el lugar o empresa de origen; encontramos muchos oferentes y demandantes de
los productos; y no existe libre entrada o salida de oferentes de la industria.
Monopolio.
El monopolio nace cuando desaparece la competencia, ya que, por razones técnicas o legales,
en estos mercados se encuentra un solo productor o proveedor del servicio en una localidad,
regió n o país; no existen sustitutos perfectos; el producto es de carácter homogéneo; y las
dificultades para ingresar a esta industria son bastante grandes, lo que dificulta el ingreso a
mercados con esta oferta por parte de proyectos nuevos y se requiere de alternativas de
inversió n elevadas.
El monopolista puede ejercer influencia total sobre el precio y la cantidad ofrecida en funció n
de su exclusivo interés, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el pú blico
consumidor só lo puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por sus ingresos.
Ademá s tiene libertad de acció n para abrir o cerrar el mercado del producto que ofrece.
Existe el monopolio técnico y el legal:
El monopolio técnico, existe cuando por el tamañ o del mercado y la escala mínima de
producció n, solo es posible que una empresa ofrezca el producto en condiciones rentables.
El monopolio legal, se da cuando por disposiciones nacionales se limita la oferta a un solo
productor (empresa pú blica o privada). Lo que sucede normalmente con la explotació n de
recursos naturales, que son base econó mica de sus naciones.
Competencia monopolística.
En la competencia monopolística, se encuentran numerosos oferentes de un producto que es

bastante diferenciado y existe libre entrada o salida de la industria en el largo plazo.
Existe una gran cantidad de productores que ejercen una competencia abierta de tal manera
que su participació n y aceptació n en el mercado depende de la calidad del producto, así como
del precio y de los servicios complementarios que ofrecen al consumidor. También se
caracteriza porque generalmente ningú n productor domina el mercado. El conjunto de
oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto sucedá neo o sustituto, debe
estar atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes quienes, por
su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal de distribució n como les
convenga.
De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o servicios.
Esta doble actuació n supone una regulació n automá tica de los mercados, por ello, los
oferentes deben velar permanentemente por su actualizació n a modo de no quedar rezagados
en calidad, oportunidad, volumen o precio. Este tipo de mercado es el que ofrece má s ventajas
para proyectos pequeñ os y medianos.

En general se observan mercados de competencia monopolística, por lo tanto, se debe dar

mayor énfasis a este tipo de estructura de mercado, al evaluar un proyecto.
Oligopolio.
El oligopolio, se identifica cuando existe un nú mero restringido de oferentes que atienden el

mercado y generalmente establecen de comú n acuerdo, las condiciones para el mismo,
especialmente en aspectos como cantidades a ofrecer, calidad, precio, distribució n,
participació n de utilidades, etcétera. El consumidor no afecta el mercado, pues su
participació n igualmente se ve restringida por su capacidad de compra. El producto es de
cará cter homogéneo y la entrada o salida de la industria es posible aunque con dificultades.
La aparició n de nuevas empresas es muy difícil cuando existe este tipo de oferta, ademá s de
que un proyecto de esta clase exige cuantiosas inversiones que só lo está n al alcance de muy
pocos inversionistas. Las posibilidades de ingresar a una actividad empresarial con
características oligopó licas se puede dar má s fácilmente en el suministro de materias primas y
de partes constitutivas del producto central, puesto que existen considerables barreras de
entrada.
Las empresas que ya cuentan con poder de mercado pueden mantener ese poder impidiendo
que otras empresas produzcan un duplicado exacto de su producto, o bien evitando que
dichas empresas puedan acceder a la industria. Es posible establecer diversas barreras de
entradas, que son importantes de tener en cuenta al analizar la oferta en el mercado objetivo:
Concesiones del gobierno.
Muchas empresas son monopolios por orden expresa del gobierno. El argumento en pro de
este tipo de poder de monopolio por concesió n de gobierno, es que el resultado es má s
eficiente cuando una sola empresa provee el producto en particular.
Una de las principales responsabilidades de los gobiernos, es la de regular los precios a los
monopolios que han recibido la licencia exclusiva, con el fin de asegurar que no se abuse con
el poder monopolístico.
La justicia o equidad, es otro argumento que se menciona con frecuencia en defensa del
monopolio regulado por el gobierno. La razó n es que la mayoría de los gobiernos estatales
quieren asegurarse que toda la població n tenga acceso a consumir el producto.
Otra de las justificaciones que manejan los gobiernos para otorgar licencias a los monopolios,
es que a veces los gobiernos desean mantener el poder de la industria y es má s fá cil controlar
un monopolio que una industria competitiva. Otro factor es que los monopolios
gubernamentales representan una fuente de ingreso muy apropiado.
Patentes.
Son una barrera legal que impide el acceso a la industria, mediante las cuales se otorga al
inventor el uso exclusivo del producto o proceso patentado.
Las patentes son un incentivo para la invenció n y la innovació n. Los nuevos productos y
procesos, se realizan a través de investigaciones que requieren recursos y tiempo, ambos
importantes costos de oportunidad. Por lo tanto, sin la protecció n de una patente, el resultado
de la investigació n no tardaría en estar al alcance del pú blico en general.

Las patentes constituyen una barrera para la competencia e impiden que los beneficios de la
investigació n, fluyan a través del mercado hacia los consumidores.
Economías de escala y otras ventajas de costo.
Algunos productos solamente pueden ser fabricados con eficiencia en instalaciones de

producciones grandes y costosas, por ende, los requisitos de capital suelen ser una barrera
para el acceso.
La propiedad de un factor de producció n escaso.
Si la elaboració n de un producto requiere de un insumo en particular y una empresa posee

toda la oferta de dicho insumo, esa empresa controla la industria. El hecho de tener esa
propiedad, por sí sola, constituye una barrera para el acceso.
Determinantes de la Oferta
Para el estudio de la oferta, se utiliza la misma metodología y se pueden aplicar métodos

similares a los estudiados para el caso de la demanda. Esto significa que se debe realizar un
aná lisis histó rico, actual y futuro de la oferta, con el objetivo de determinar la cantidad de
productos que los competidores han ofrecido, está n entregando y estará n en capacidad de
ofrecer al mercado, así como las condiciones en que se opera dicha oferta, para disponer de
los elementos mínimos que permitan establecer las posibilidades que tendrá el bien o servicio
del proyecto, en funció n de la competencia existente.
Lo anterior exige una identificació n y selecció n correcta de las fuentes de informació n

primarias y secundarias, con el objetivo de facilitar la recolecció n de datos. En todo proyecto,
la recopilació n de informació n referente a oferta y demanda se debe efectuar
simultá neamente para optimizar la bú squeda, ya que, algunas fuentes proporcionan
informació n para ambas variables.
En la práctica, se presentará n obstá culos para estudiar la oferta, ya que, la informació n

referente a los volú menes de producció n, capacidad instalada y utilizada, costos de
producció n y perspectivas de ampliació n de la capacidad de producció n, es de difícil
obtenció n, debido a que las empresas que constituyen la competencia futura no la suministran
fácilmente.
Sin embargo, se debe realizar el má ximo esfuerzo para obtener los datos mínimos que
permitan analizar la evolució n y realizar pronó sticos que tengan un grado aceptable de
confiabilidad.
Como los métodos, técnicas y procedimientos utilizados en el estudio de la demanda son

aplicables al caso de la oferta, solamente se dará n algunas sugerencias e indicaciones
específicas.
La investigació n de la oferta que se realice al evaluar un proyecto, debe contemplar las

variables que la determinan y condicionan los volú menes ofrecidos.
La oferta, así como la demanda, es funció n de una serie de variables tales como:

Precio del producto. Los incrementos en el precio del producto, motivará n un mayor volumen
en la oferta del mismo. Como respuesta a esta situació n, quienes consumen el producto
pueden reducir la cantidad demandada presentá ndose un exceso de oferta. Esto genera una
fuerte competencia entre los productores, que hace que el precio disminuya hasta llegar a un
punto de equilibrio en que se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas a un precio
determinado. De igual manera, cuando se presentan disminuciones en el precio del producto
las cantidades ofrecidas por los productores se reducen y la demanda por parte de los
consumidores aumenta. Esto puede conducir a incrementos en el precio hasta un nuevo
equilibrio.
Insumos disponibles y su precio. Cuando los insumos son escasos se limita la cantidad de
bienes producidos. De igual manera, si el precio de aquellos aumenta, se presenta un
incremento en el precio del producto del cual forman parte.
Políticas y regulaciones gubernamentales. El Estado puede incidir en los volú menes ofrecidos
de dos formas. La primera través de políticas y regulaciones que promuevan la producció n de
un determinado bien, ya sea reduciendo las tasas de impuestos, concediendo créditos de
fomento, facilitando la exportació n de maquinaria, etcétera. La segunda forma, es que
restrinja alguna actividad empresarial, tomando medidas contrarias a las anteriores,
produciéndose reducciones en el volumen de la oferta.
Cambios tecnoló gicos. La incorporació n de adelantos tecnoló gicos en una actividad

empresarial puede llevar a la reducció n de costos y a incrementos en el volumen producido, al
lograrse mayores índices de eficiencia.
Variaciones en el clima. El factor clima tiene gran incidencia, especialmente en los proyectos
agrícolas. Por ejemplo, cuando las condiciones climá ticas no son buenas se presenta una
disminució n en la cantidad ofrecida. Luego de efectuados los cultivos y cosechada la
producció n, toda se debe poner a disposició n del mercado, independientemente de los precios
existentes, que ocurre especialmente en el caso de productos perecederos.
Precio y disponibilidad de bienes o servicios relacionados o sustitutos. Productos sustitutos

son aquellos que satisfacen la misma necesidad o una similar y por lo tanto el consumidor
puede optar por el consumo de uno de ellos en lugar del proveniente del proyecto, ante
incrementos en el precio. La oferta de bienes sustitutos puede hacer variar las cantidades
ofrecidas. Si el precio de un producto disminuye, la demanda de éste tenderá a aumentar por
lo que las cantidades demandadas del producto sustituto tenderá n a reducirse y sus
productores decidirá n poner a disposició n del mercado menor cantidad. Los productos
complementarios se consumen en forma conjunta, de tal manera que incrementos en la en la
cantidad ofrecida de un producto en un mercado determinado, motivará aumentos en las
cantidades ofrecidas del bien o servicio complementario.
La Elasticidad de la Oferta.
La elasticidad precio de la oferta, nos dice có mo responden los mercados a los cambios de la
renta o de cualquier factor que desplace la curva de demanda.
La elasticidad precio de la oferta es la variació n porcentual experimentada por la cantidad

ofrecida de un bien cuando varía su precio en 1%, manteniéndose constantes los demá s
factores que afectan a la cantidad ofrecida.

Dado que la elasticidad de la oferta, mide có mo responden los mercados a los cambios de la
economía, cuanto má s elá stica sea la oferta, má s fá cil resultará a los vendedores incrementar
la producció n ante el aumento del precio. La elasticidad de la oferta es cero cuando la curva de
la oferta es vertical. Por otro lado, la elasticidad de la oferta es infinita cuando la curva de la
oferta es horizontal.
La elasticidad de la oferta, depende de la capacidad de reacció n de los productores ante

alteraciones en los precios. Esta capacidad, vendrá condicionada por las características del
proceso productivo en cuestió n y por la necesidad o no, de emplear factores específicos para
la producció n del bien y del plazo de tiempo considerado.
Este ú ltimo factor condiciona de forma determinante la elasticidad de la oferta. Si la demanda

de un bien aumenta, en el muy corto plazo la oferta será totalmente rígida o inelá stica, pues la
producció n exige un tiempo y las existencias normales disponibles se agotará n rá pidamente.
Por ello, el desplazamiento de la demanda se traducirá completamente en aumento del precio.

Si la demanda sigue presionando los precios al alza, la oferta empezará a reaccionar y se
incrementará la cantidad ofrecida. Así, a mediano plazo la oferta se hará má s elá stica, por lo
que los efectos de un desplazamiento de la demanda, se traducirá n en un aumento del precio y
de la cantidad producida.
Si la demanda se mantiene, ésta no será la situació n definitiva, pues se requiere de má s

tiempo para que se den todos los ajustes necesarios en respuesta a la elevació n del precio. A
largo plazo, la oferta puede hacerse completamente elá stica, pues es posible disponer de
todos los factores necesarios para producir má s. El efecto del desplazamiento sería un ligero
aumento del precio y un incremento significativo de la cantidad ofrecida en el mercado.
Metodología para estudiar la Oferta
A través del aná lisis de la oferta se pretende determinar las cantidades del bien o servicio que
los productores, constituidos en competencia para el proyecto, está n en capacidad de ofrecer
al mercado, así como las condiciones en que estarían dispuestos a hacer dicho ofrecimiento.
Estudiar la oferta de un producto, es en la prá ctica analizar la competencia que se debe

enfrentar en el futuro cuando el proyecto este operando. Mientras mayor sea el conocimiento
que se obtenga sobre los competidores, mejores elementos de juicio se tendrá n para diseñ ar
las estrategias de comercializació n que aumente las posibilidades de éxito para dichos
productos en el mercado.
La metodología para estudiar la oferta, consiste en ordenar en forma cronoló gica la

informació n que se va a recolectar y analizar. El estudio del comportamiento de la oferta se
hace inicialmente tratando de establecer có mo ha sido su evolució n histó rica y determinando
las condiciones en que se desarrolla en la actualidad. A partir de los elementos de aná lisis que
se recojan en estos dos niveles se trata de predecir su comportamiento futuro, que es el que
realmente interesa para efectos de toma de decisiones en el proyecto.
Aná lisis del comportamiento histó rico de la Oferta
Al igual que cuando se analiza la demanda, el aná lisis del comportamiento histó rico de la
oferta del producto, se realiza con el propó sito de determinar la informació n que permita
determinar pronó sticos sobre su comportamiento futuro. Ademá s, permite identificar y

analizar las consecuencias positivas y negativas de decisiones que fueron tomadas por los
competidores e incorporar dicha experiencia en beneficio del proyecto.
La informació n a recolectar puede ser de tipo cuantitativo y cualitativo. En el primer caso, se

requiere conseguir las series de producció n del bien o servicio en estudio, en otras palabras,
averiguar las cantidades del producto que han sido ofrecidas en los ú ltimos añ os al mercado
objetivo que se va a atender con el proyecto. En el segundo caso, se hace necesario indagar
acerca de los factores del medio ambiente que han influido en el comportamiento cultural,
econó mico, tecnoló gico, legal y ecoló gico.
Se deben identificar las empresas que han estado ofreciendo el producto en los ú ltimos añ os,
ademá s de investigar cuá les de ellas han aparecido en el mercado en dicho periodo de tiempo.
Informarse si hubo empresas que desaparecieron, fracasaron o retiraron el bien o servicio del
mercado y cuales fueron las causas para ello.
El aná lisis de la competencia, ademá s debe explorar sobre las modificaciones o cambios que
se hayan hecho al producto en los ú ltimos añ os, ya sea porque tengan que ver con su calidad,
apariencia física, servicios complementarios o de post-venta, usos adicionales, características
técnicas e intangibles o por cualquier otra cualidad que se haya tenido variaciones. En estos
casos es de gran interés averiguar las causas que han producido dichas variaciones.
La aparició n o desaparició n de bienes sustitutos y complementarios, es otro elemento que

puede dar referencia para prever posibles variaciones en el comportamiento futuro de la
oferta. También es importante investigar la forma en que ha evolucionado la capacidad
instalada de las empresas productoras, al comparar ésta con las cantidades ofrecidas se puede
establecer el porcentaje de ella que está siendo utilizada.
Como conclusió n, el analista del proyecto debe ser capaz de investigar las cantidades del
producto ofrecidas histó ricamente y ademá s, todos aquellos aspectos que han influido en los
añ os anteriores en la determinació n de dichas cantidades por parte de los productores.
En el caso que no sea posible conseguir informació n de tipo cuantitativo, se deberá acudir a
juicios y apreciaciones de tipo cualitativo debidamente sustentadas, basadas en informació n
recogida de fuentes primarias.
Aná lisis del comportamiento de la Oferta Actual
Analizar la situació n existente, consiste en estudiar las características de la competencia que

hay en la actualidad, tanto en las cantidades ofrecidas como en las condiciones en que se
realiza dicha oferta.
Entre los aspectos que se deben tener en cuenta para el aná lisis de la oferta actual está n:
• Nú mero de competidores, para establecer el tipo de oferta.

• Identificació n de los productores que se constituyen en competencia para el proyecto.
• Ubicació n geográ fica de dichos productores y de los proveedores actuales del bien o
servicio que se proyecta ofrecer.
• Capacidad instalada y utilizada que tienen los competidores.
• Volumen de bienes que se está n fabricando, de servicios prestados o de mercancías
que se está n comercializando.
• Principales competidores en el mercado y grado de participació n que tienen.
• Calidad de los bienes y servicios que está n siendo ofrecidos.
• Precio de dichos bienes y servicios.

• Servicios especiales que se ofrecen como parte constitutiva e integral del producto.
• Canales de distribució n utilizados por los competidores, así como políticas y
estrategias de venta.
• Costos de producció n.
• Tamañ o de las empresas competidoras e inversiones realizadas.
• Nú mero de trabajadores empleados.
• Planes de expansió n que posean.
• Tecnología utilizada, procesos de producció n empleados.
• Agremiaciones que agrupan a los competidores y posibilidades de ingresar a ellas.
Ademá s de estos aspectos, se pueden adicionar todos aquellos que se consideren de

importancia y que contribuyan a lograr un mejor aná lisis de la oferta del producto.
El aná lisis de la competencia, significa comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratégicamente importantes en la industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto
de ideas, de alternativas, de planes de inversió n y de metas que establecerá el adversario. El
aná lisis de la competencia busca entender la visió n de largo plazo que tiene el oponente en la
medida en que actú a en el presente. Pero la trampa fatal en el aná lisis de la competencia, es
basarse solamente en el aná lisis del presente, ya que, generalmente conduce a seguir y a
imitar paso a paso los movimientos del adversario.
Las siguientes preguntas servirá n de punto de partida para analizar la competencia:
¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta el competidor?.

¿Está orientado hacia el producto, hacia el proceso y está lanzando una familia de bienes y
servicios?.
¿Có mo se ve al oponente en el futuro y qué escenarios parece que está considerando?.
¿Có mo se está posicionando el oponente, para sacar ventaja de posibilidades futuras mediante
el reposicionamiento o las extensiones de marca?.
¿De donde está el competidor sacando ideas para orientar su futuro?.
¿Có mo se puede usar la comprensió n de la mentalidad del competidor para refinar y ampliar
la visió n de la propia empresa?.
¿Hasta qué punto se debe seguir viendo al competidor como un adversario?.
Como alternativa, ¿será rentable para la empresa unirse a la visió n de esa otra compañ ía?.
Mirar el mundo a través de los ojos del adversario, generalmente dará una visió n má s amplia
que de otra forma no se hubiera considerado. Hoy en día ninguna compañ ía por poderosa que
sea, podrá tener éxito como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y darle forma a
organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien
mutuamente de la asociació n.
Para cada uno de los competidores principales y para la propia empresa, se debe preguntar lo
siguiente:
¿Có mo se miden y evalú an los resultados?.

¿Có mo se obtuvieron los resultados y que factores ayudaron o entorpecieron el logro?.
¿Cuá les son las má s importantes fortalezas, debilidades y cuá l es la tendencia futura?.
Un análisis exhaustivo de los competidores requiere ademá s:
• Exploració n de resultados de añ os anteriores.

• Reconstrucció n de estrategias anteriores.

• Evaluació n de los recursos disponibles.
• Habilidad para concebir y diseñ ar nuevos productos.
• Habilidad para producir o fabricar.
• Habilidad para mercadear.
• Habilidad financiera.
• Habilidad gerencial.
• Tenacidad para lograr el éxito empresarial.
• Aná lisis comparativo de los productos existentes y de los potenciales.
• Predicció n de futuras estrategias de mercadeo.
Hoy en día, uno de los retos má s importante es poder definir con precisió n los límites y la
topografía del terreno competitivo. Para enfrentar este reto con éxito, se debe entender,
eludir y reaccionar ante los movimientos tá cticos de los competidores.
Las empresas, se enfrentan hoy a una competencia má s diná mica y a un terreno competitivo,
donde sus límites ya no está n tan claramente definidos como antes. Ademá s, se puede ver
có mo los terrenos competitivos que alguna vez fueron estables, hoy está n en constante
evolució n. Los cambios tecnoló gicos, la globalizació n, la desregularizació n, las crecientes
exigencias de los consumidores y de los canales de distribució n, le está n facilitando la entrada
a inesperados competidores a los terrenos competitivos.
La topografía de los terrenos competitivos de hoy en día, es tan compleja, rá pidamente

cambiante y multidimensional, que no se puede hablar de un enfoque ú nico para describirlos
y entenderlos.
Los límites trazados tanto por clientes como por competidores, así como también, los
definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa, conducen al agrupamiento de
las empresas en unos pocos pero coherentes grupos estratégicos. Dentro de estos grupos, las
empresas se asemejan en el alcance de sus actividades y en la cobertura del mercado, siguen
estrategias similares y compiten mucho má s intensamente entre sí, que con empresas
ubicadas en otros grupos. Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de
persistentes y marcadas diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian
fácilmente de grupo debido a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado y de
tecnología.
Los grupos estratégicos son un nivel intermedio y ú til de aná lisis entre la industria y la
empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una atenció n
má s constante y cercana, de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras de las
empresas pertenecientes a un mismo grupo, deberá n ser neutralizadas mientras que las de
empresas de otros grupos, no será n tenidas en cuenta.
Finalmente, una de las mejores maneras de identificar el terreno competitivo es examinar las
tendencias de sustitució n. La sustitució n puede ser vista desde dos puntos criterios
íntimamente entrelazados:
El de la demanda, donde se tienen en cuenta todas las maneras usadas por los clientes para
satisfacer sus necesidades.
Y el de la oferta, donde se incluyen a todos aquellos competidores en capacidad de atender a

estos clientes.
Aná lisis del comportamiento de la Oferta Futura o Proyectada

El objetivo de este análisis, es proyectar la cantidad de bienes o servicios que será n
entregados al mercado por la competencia, durante el periodo en que se va a evaluar el
proyecto.
Como se ha especificado, los métodos planteados para proyectar la demanda pueden ser
utilizados para pronosticar la oferta, pero se debe hacer el ajuste pertinente, de acuerdo a las
variables que se vayan a trabajar.
Los resultados determinados por la proyecció n de la oferta deben ser analizados teniendo en
cuenta la posible incidencia que pueden tener factores como:
Nivel de utilizació n de la capacidad instalada actual por parte de la industria o del sector
empresarial.
Existencia de proyectos para la ampliació n de la capacidad instalada por parte de los

competidores actuales o nuevos.
Oferta de nuevos productos sustitutos y complementarios, etcétera.
La selecció n de la técnica o método para proyectar la oferta, determinará el tipo de

informació n que a nivel histó rico y actual es necesario recopilar, ademá s del el tipo de fuentes
primarias y secundarias que se deben utilizar. Las proyecciones de la oferta se deberá n
realizar para el mismo periodo en el que se efectuó el estudio de la demanda, es decir tomar
los mismos añ os o periodos de evaluació n.
2.3.4. Ciclo de vida del producto (CVP).
El aná lisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita;
esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen un
ciclo de duració n que comienza con su creació n (nacimiento) y termina con el retiro del
mercado (muerte).
Relacioná ndolo con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un
periodo de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de declinació n que preceden a
la muerte.
Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual los productos o servicios que se
lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepció n hasta su
desaparició n por otros má s actualizados y má s adecuados desde la perspectiva del cliente.
Cuando se monitorear los resultados de muchos productos o servicios durante un período
determinado, se descubre que el patró n de ventas má s comú n sigue una curva consistente de
Introducció n, Crecimiento, Madurez y Declinació n (Como se muestra en el grá fico). Es obvio
que al principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de forma gradual y luego
comienzan a decrecer.
Los bienes y servicios cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparició n, las siguientes
etapas en su ciclo de vida: etapa previa; introducció n; crecimiento; madurez; declinació n;
desaparició n y retiro.
"El ciclo de vida de un producto puede tener efecto directo en la supervivencia de una
compañ ía" Stanton, Etzel y Walker

Segú n Lamb, Hair y McDaniel, el concepto de ciclo de vida del producto es muy ú til para
estimular a los mercadó logos a planear, a fin de que sean capaces de tomar la iniciativa, en
lugar de reaccionar a hechos pasados.
En ese sentido, cabe señ alar que el ciclo de vida del producto es especialmente ú til como
herramienta de predicció n o pronó stico, puesto que los productos pasan por etapas
distintivas que permiten calcular la ubicació n de un determinado producto en el ciclo de vida
mediante el uso de datos histó ricos, como el de las utilidades, las ventas y la cantidad de
competidores, ya que éstos tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida. Este
cá lculo, es muy necesario debido a que las estrategias de ambiente competitivo y de
mercadotecnia que se han de usar dependen ordinariamente de la etapa particular del ciclo de
vida del producto.
Por todo ello, resulta de vital importancia que los mercadó logos conozcan qué es el ciclo de
vida del producto, cuá les son las etapas que lo conforman y qué características distinguen a
cada etapa en particular, con la finalidad de que tengan los conceptos bá sicos para utilizar
adecuadamente ésta valiosa herramienta de predicció n o pronó stico, con la cual, se pueden
obtener diversos elementos que permiten identificar las oportunidades y riesgos que plantean
las diferentes etapas por las que atraviesan los productos desde su introducció n hasta su
declive.
El trabajo realizado con mucho esfuerzo esperamos que sea de utilidad para las pró ximas
generaciones, promociones que siguen el mismo camino que nosotros el éxito profesional por
completo
Ciclo de vida del producto (C.V.P.)
"El ciclo de vida de un producto puede tener efecto directo en la supervivencia de una
compañ ía"
Stanton, Etzel y Walker
Segú n Lamb, Hair y McDaniel, el concepto de ciclo de vida del producto es muy ú til para
estimular a los mercadó logos a planear, a fin de que sean capaces de tomar la iniciativa, en
lugar de reaccionar a hechos pasados.
En ese sentido, cabe señ alar que el ciclo de vida del producto es especialmente ú til como
herramienta de predicció n o pronó stico, puesto que los productos pasan por etapas
distintivas que permiten calcular la ubicació n de un determinado producto en el ciclo de vida
mediante el uso de datos histó ricos, como el de las utilidades, las ventas y la cantidad de
competidores, ya que éstos tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida. Este
cá lculo, es muy necesario debido a que las estrategias de ambiente competitivo y de
mercadotecnia que se han de usar dependen ordinariamente de la etapa particular del ciclo de
vida del producto.
Por todo ello, resulta de vital importancia que los mercadó logos conozcan qué es el ciclo de
vida del producto, cuá les son las etapas que lo conforman y qué características distinguen a
cada etapa en particular, con la finalidad de que tengan los conceptos bá sicos para utilizar
adecuadamente ésta valiosa herramienta de predicció n o pronó stico, con la cual, se pueden
obtener diversos elementos que permiten identificar las oportunidades y riesgos que plantean
las diferentes etapas por las que atraviesan los productos desde su introducció n hasta su
declive.

¿Qué es el Ciclo de Vida del Producto?
En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de administració n de

la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una
determinada categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito indispensable para fijar
adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un "x" producto, y también, para
planificar las estrategias que permitirá n alcanzar esos objetivos.
En términos má s específicos, el ciclo de vida del producto tiene diversas definiciones; razó n
por la que se incluyen las siguientes propuestas de diversos expertos en temas de
mercadotecnia:
Segú n Hair, Lamb y McDaniel, el ciclo de vida del producto es un concepto que proporciona
una forma de rastrear las etapas de la aceptació n de un producto, desde su introducció n
(nacimiento) hasta su declinació n (muerte).
Para Stanton, Etzel y Walker, el ciclo de vida del producto consiste en la demanda agregada
por un tiempo prolongado de todas las marcas que comprenden una categoría de producto
genérico.
Segú n Richard L. Sandhusen, el ciclo de vida del producto es un modelo que supone que los
productos introducidos con éxito a los mercados competitivos pasan por un ciclo predecible
con el transcurso del tiempo, el cual consta de una serie de etapas (introducció n, crecimiento,
madurez y declinació n), y cada etapa plantea riesgos y oportunidades que los comerciantes
deben tomar en cuenta para mantener la redituabilidad del producto.
Para Kotler y Armstrong, el ciclo de vida del producto (CVP) es el curso de las ventas y
utilidades de un producto durante su existencia.
En síntesis, el ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (introducció n, crecimiento,

madurez y declinació n) por las que atraviesa una categoría genérica de productos; y cuyos
conceptos son utilizados como una herramienta de administració n de la mercadotecnia para
conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría de productos,
con la finalidad, de identificar con anticipació n los riesgos y oportunidades que plantea cada
etapa para una marca en particular.
En este punto, cabe señ alar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto (CVP) no es una
herramienta que se aplica a una marca individual; sino a una categoría genérica del producto
(autos, televisores, microprocesadores, etc...). Por tanto, una de las tareas cruciales que tienen
los mercadó logos consiste en identificar la etapa por la que está atravesando la categoría
genérica en la que se encuentra su producto, para luego, planificar aquello que se hará para
enfrentar los riesgos que plantea cada etapa, al mismo tiempo que se aprovechan las
oportunidades que ofrece.
Etapas del Ciclo de Vida del Producto:
Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en señ alar que son cuatro las etapas
que conforman el ciclo de vida del producto:
1) Introducció n,
2) Crecimiento,
3) Madurez y

4) Declinació n.
INTRODUCCIÓ N:
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto
al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor, el celular o
la reproductora de videcasetes) o puede tener una característica novedosa que dé lugar a una
nueva categoría de producto (como el caso del horno microondas y el televisor a color).
Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:
Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas cuantas.
Los gastos en promoció n y distribució n son altos.
Las actividades de distribució n son selectivas.
Las utilidades son negativas o muy bajas.
El objetivo principal de la promoció n es informar.
Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.
Segú n Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introducció n es la etapa má s arriesgada y costosa

de un producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en
desarrollar el producto sino también en procurar la aceptació n de la oferta por el consumidor.
Por ello, cabe señ alar que son muchos los nuevos productos que fracasan en esta etapa debido
principalmente a que no son aceptados por una cantidad suficiente de consumidores.
CRECIMIENTO:
Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducció n,

ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de
crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rá pidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.
Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o garantía).
Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar
las ventas y su participació n en el mercado.
La promoció n tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
La distribució n pasa de ser selectiva a intensiva.
Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricació n bajan y los costos
de promoció n se reparten entre un volumen má s grande.
Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.
Segú n Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a
tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañ ías
pueden comenzar a adquirir pequeñ os negocios pioneros y las utilidades son saludables.
MADUREZ:

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce
y/o se detiene.
Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:
En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que
llega el momento en que se detiene.
La competencia es intensa, aunque el nú mero de competidores primero tiende a estabilizarse,

y luego comienza a reducirse.
Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales. El

servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores .
Existe una intensa competencia de precios.
Existe una fuerte promoció n (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las
diferencias y beneficios de la marca.
Las actividades de distribució n son aú n má s intensivas que en la etapa de crecimiento.
Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa

competencia de precios.
Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.
Segú n Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura má s tiempo que las etapas anteriores
y presenta retos importantes para la direcció n de mercadotecnia. La mayor parte de los
productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la
direcció n de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.
DECLINACIÓ N:
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe
una baja de larga duració n en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel má s
bajo en el que pueden continuar durante muchos añ os.
Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:
Las ventas van en declive.
La competencia va bajando en intensidad debido a que el nú mero de competidores va

decreciendo.
Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuació n de

presentaciones.
Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un
pequeñ o aumento de precios si existen pocos competidores (los ú ltimos en salir).
La promoció n se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar
la existencia del producto.

Las actividades de distribució n vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinuan los
distribuidores no rentables.
Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en
negativos.
Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.
Segú n Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinació n, medida por el volumen de ventas de la
categoría total, es inevitable por una de las razones siguientes: 1) Se crea un producto mejor o
menos costoso para satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del producto desaparece, a
menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente sencillamente se cansa de un producto
(un estilo de ropa, por ejemplo), así que este desaparece del mercado [2]. Por ello, y al ver
pocas oportunidad de lograr ventas o ganancias revitalizadas, la mayoría de competidores
abandonan el mercado en esta etapa
2.3.5. Métodos de la fijació n de precios.
En base al costo: toma en cuenta el margen de contribució n, o cantidad en la que se busca que
el precio exceda a los costos directos de fabricació n. Se debe usar en base a las características
individuales de cada producto y tomar en cuenta factores como moda y calidad. Su fó rmula es:
Costos directos de Fabricació n + Margen de Contribució n = Precio de venta
Con el fin de que una empresa sepa qué cantidad de productos deberá vender para por lo
menos no tener ni pérdidas ni ganancias cuando se fija el precio en base al costo, se emplea la
fó rmula del punto de equilibrio, donde se intervienen el precio de venta, los costos fijos
(aquellos que se tienen aunque la producció n sea cero, como renta, depreciació n, algunos
sueldos y salarios, etc.) y los costos variables (los que varían en base a la producció n, como
materias primas, energía empleada, mano de obra directa, etc.) La fó rmula del punto de
equilibrio es:
total de costos fijos = precio de venta unitario - costo variable unitario
En base al retorno meta sobre la inversió n: para establecer este tipo de precios, se usa una
fó rmula de punto de equilibrio. Se deben conocer los costos y gastos necesarios para
introducir el producto y la tasa de rendimiento deseada. La fó rmula es la siguiente:
Costos fijos + Rendimiento requerido

Precio - Costos variables unitarios
El punto de equilibrio que se obtiene es en unidades y la decisió n aquí consiste en determinar

si esta meta de producció n y ventas es razonable, para saber si se pueden esperar esas
ganancias.
En base a la demanda: la curva de demanda presenta la relació n entre el precio y la cantidad

que los consumidores está n dispuestos a comprar. A mayor precio será menor la cantidad. Lo
que se debe buscar es el cruce de la demanda con el de la curva de oferta (punto de
equilibrio), que son las diferentes cantidades que el productor está dispuesto a ofrecer a cada
nivel de precio. Si el precio de equilibrio está muy alejado del precio al cuá l se planea vender y
la cantidad es muy diferente a la marcada por las curvas, los productores podrá n tener
pérdidas y acumulació n de inventarios.

Obviamente, el precio de un producto puede variar en base a factores como la estacionalidad

(los trajes de bañ o pueden tener un precio mayor en verano que en invierno), el prestigio de
la marca o del bien (cuesta má s un reloj Cartier que uno marca Citizen, por el prestigio de la
marca). Existe un factor má s, que puede interpretarse desde el aspecto psicoló gico, que es la
fijació n de precio en un nú mero par o impar, aunque se duda que los compradores respondan
a diferencias tan pequeñ as.
Por ú ltimo, un criterio adicional en la fijació n del precio, son los costos de transporte, y se
puede hacer la siguiente clasificació n:
Libre a Bordo Fá brica: (FOB) el comprador tiene la responsabilidad de pagar los costos de
flete, por lo que los mismos no se incluyen en el precio.
Libre a bordo destino: (FOB destino) el vendedor paga los costos de flete y los incluye en el
precio.
Precios uniformes de envío: el vendedor cobra a los clientes el mismo precio de envío
independientemente de la zona donde se encuentren. Se pueden usar cuando el precio de
venta del bien es muy grande en relació n con el del flete.
Precios por zonas de envío: se ubica a los clientes en una zona geográ fica y se cobran los
precios respectivos. Los anteriores son los criterios y factores que se toman en cuenta en la
fijació n del precio.
Ahora veremos los factores que se relacionan con la distribució n de los productos.
2.3.6. Rentabilidad vs Competitividad.
En el contexto actual de los negocios, los objetivos centrales de la gerencia se resumen en dos
direcciones fundamentales:
fortalecer e incrementar la rentabilidad del negocio; y
fortalecer e incrementar la competitividad de sus procesos y productos
En la práctica empresarial, estas dos variables, rentabilidad y competitividad, está n

íntimamente relacionadas y es necesario entender su relació n para definir un mecanismo
racional que pretenda mejorarlas.
La competencia y la competitividad de la empresa
En primera instancia, hay que puntualizar los conceptos de competencia y competitividad. En

general, la competencia se entiende como un enfrentamiento o una disputa entre dos o má s
sujetos por alguna cosa. A diferencia de otros tipos de competencia, la competencia
empresarial presenta las siguientes particularidades: a) la competencia se da en el mercado;
b) el cliente es el catalizador de la competencia empresarial, él es quien prefiere uno u otro
producto de la gama de opciones que se le presenta; c) la competencia se da entre los
productos; d) Los atributos que caracterizan a cada producto son generados en los procesos
de negocio de cada empresa, e) los procesos está n respaldados por los procesos de los
proveedores; f) las empresas compiten por "recursos econó micos".

Si se asume que la competitividad es la capacidad que tiene una empresa para competir,
entonces una empresa competitiva es una empresa que puede captar los suficientes "recursos
econó micos" del mercado con facilidad. Pero, la captació n de los recursos en el mercado no es
directa, se hace principalmente a través de la venta de los productos; asimismo, para que los
productos se vendan, en las condiciones actuales de mercado, requieren unos atributos
atractivos para el cliente, los cuales se generan en los procesos de negocio que soportan el
funcionamiento de la empresa.
¿Esto quiere decir que la competitividad de la empresa, esta constituida por la competitividad
de los productos (atributos) y la competitividad de los procesos (desempeñ o)? y ¿No son lo
mismo la competitividad del proceso y la competitividad del producto?
La competitividad de la empresa es un término genérico que comú nmente se utiliza para

efectos comerciales o políticos. Pero si se busca mejorar la competitividad, es necesario
especificarla, para hacer explícitas sus raíces en la diná mica de la empresa.
Un cliente final o un consumidor que adquiere un litro de leche, no esta preocupado por los
procesos que dieron lugar a ese producto, sino por sus atributos: que tenga los nutrientes
adecuados, las características deseadas, que sea inocuo, que tenga un precio "justo", que esté
disponible cuando se requiera adquirirlo, entre otros.
Estos atributos y otros má s, pueden se resumidos en tres atributos generales: Calidad,

Servicio y Precio. Que son los atributos que percibe el cliente y que pueden estar explícitos o
implícitos en el producto. En el caso má s complejo, cada cliente puede exigir un conjunto
específico de atributos, para cada uno de los tres atributos generales.
Estos tres atributos generales, constituyen variables de desempeñ o para la empresa y generan
"n" posibles configuraciones (diferentes precios, diferentes niveles de servicio y diferentes
niveles de calidad). Cada configuració n representa una postura competitiva de la empresa, la
cual debe ser definida estratégicamente en funció n de los requerimientos del mercado, de la
posició n de los competidores y de las posibilidades de sus procesos internos.
Un producto se considera competitivo si tiene una alta calidad, respaldada por un alto nivel de
servicio y con un precio razonable para el cliente. Así, la competitividad adquiere má s sentido

a nivel de producto. Si una empresa tiene un solo producto y este es competitivo, entonces es
correcto decir que la empresa es competitiva, pero si una empresa tiene muchos productos y
algunos son competitivos o otros no los son, entonces no sería correcto decir que la empresa
es competitiva. Por lo tanto, en términos rigurosos es mucho má s preciso hablar de la
competitividad del producto, ya que de esta manera se pueden identificar qué productos no
son competitivos, para desarrollar iniciativas de mejora tendientes a mejorar su
competitividad, sin afectar a los otros.
En general, el cliente percibe la calidad del producto a través de una conformidad con sus
especificaciones, en primera instancia esto se entiende como la consistencia entre lo que se
dice que hace el producto y lo que realmente hace. En otro nivel de aná lisis, esto mismo se
puede entender como la consistencia entre las especificaciones de diseñ o y los resultados de
la producció n. De manera similar, el cliente percibe el servicio como la disponibilidad de este
en el momento que lo requiere y en las condiciones que lo solicita.
El precio es percibido como la cantidad de dinero que se debe pagar por el valor que tiene el
producto para el cliente en ciertas condiciones específicas. El precio del producto,
independientemente del sistema de costeo que se utilice, en términos generales está
constituido por el costo de producció n má s un porcentaje que se conoce en el medio como el
margen o el beneficio para la empresa.
Margen = Precio - Costo
Cabe hacer notar que esta formula esta basada en la idea de costo unitario, idea que es
seriamente cuestionada por los sistemas modernos de costeo. Por lo tanto su uso en este
artículo es exclusivamente para facilitar la explicació n de la relació n entre competitividad y
rentabilidad.
Los atributos competitivos de un producto, no surgen por arte de magia, son el resultado de la
combinació n de los factores de la producció n: los materiales, la mano de obra, la tecnología y
el capital. Esta combinació n ocurre en los procesos, que son secuencias ló gicas y ordenadas de
actividades que transforman los insumos en productos. Esto se ilustra grá ficamente en el
siguiente esquema:

Es interesante observar que el servicio y la calidad, efectivamente, son el resultado de los
procesos de la empresa y, por lo mismo, son inductores de costo. Es decir, el servicio y la
calidad representan un costo para a empresa (en muchos casos un costo alto). Esto es
independiente de los beneficios que pueda obtener la empresa por tener una buena calidad y
un bien servicio (para no herir la susceptibilidad de aquellos de pregonan que "la calidad no
cuesta"). Sin embargo, de muy poco le sirve a la empresa tener excelentes niveles de calidad y
servicio, si esto induce un alto costo de operació n. Esta situació n pone a la empresa ante un
dilema o incrementa el precio o reduce su margen; pero si se incrementa el precio sin
incrementar el valor para el cliente, se corre un grave riesgo; y si se reduce el margen se
atenta contra el objetivo central del negocio. Este es el gran dilema de muchas empresas en
México y el mundo.
Este aná lisis permite hacer otra medició n especialmente importante: La reducció n de los
costos en la empresa nunca fue y nunca será una moda, es una de las tareas má s importantes
de la gerencia. En consecuencia, la competitividad del proceso está íntimamente relacionada
con la reducció n de los costos, que para efectos prá cticos, estos se traducen en un abanico de
indicadores o métricas de desempeñ o del proceso, entre los que resaltan: la productividad, la
eficiencia, el desperdicio, la rotació n del inventario, los lead times, los paros de las máquinas,
los errores en la planeació n…
Con base en lo anterior, no resulta difícil inferir que un proceso competitivo es un proceso
capaz de ejecutar su funció n con el mínimo de recursos (costos y activos). Ademá s, se hace
evidente que medir la competitividad del proceso es una tarea muchísimo má s compleja que
medir la competitividad del producto.
Afortunadamente el avance que se tiene en el campo de la medició n del desempeñ o es

considerable y es posible efectuar acercamientos bastante razonables en este sentido. No
obstante, la gerencia esta obligada a comprender, explicar y manejar las complejas relaciones
que existen entre todos los indicadores o métricas de desempeñ o que describen el
comportamiento de todos los procesos en la empresa. El Balanced Scorecard proporciona a la
gerencia algunas herramientas prácticas para trabajar en este sentido.
Para ilustrar esto, se considera que la calidad del producto esta relacionada con los productos
defectuosos que el proceso genera y que pueden expresarse en parte defectuosas por milló n
(PPM’s). De igual manera, el servicio esta relacionado con las entregas a tiempo y la entrega
de la orden completa. El precio, esta relacionado con todos los costos inherentes al proceso,
incluyendo los costos de calidad y los costos de servicio.
En general, a nivel de proceso se consideran tres variables fundamentales de competitividad:

la calidad, el tiempo y el costo. Cada una de estas variables puede ser desglosada en muchas
otras variables má s específicas, que a su vez pueden estar relacionadas unas con otras. En
forma resumida esto se ilustra a continuació n:

Hasta aquí, se concluye que es necesario que la competitividad de la empresa sea analizada,
explicada y medida a partir de la competitividad del producto y la competitividad del proceso.
Ahora está n dadas las condiciones para relacionar a la competitividad con la rentabilidad. Sin
embargo, no hay que perder de vista que la competitividad, tanto del producto, como del
proceso, no pueden ser explicadas por una sola variable. La competitividad es un fenó meno
multidimensional, es decir se requieren interpretar a un conjunto de variables para juzgar la
competitividad. Por este motivo y para facilitar el aná lisis es mejor hacer referencia a la
competitividad como la capacidad de los productos o de los procesos para competir.
Desde esta perspectiva, la competitividad de los procesos constituye el cimiento del éxito
empresarial. Sin ningú n afá n "malinchista", hay que reconocer que los japoneses supieron
aclarar muy bien este aspecto de la diná mica de la empresa, e indiscutiblemente constituye
uno de los pilares de su éxito. Taiichi Ohno, uno de los principales artífices del Sistema de
Producció n de Toyota, reiteró en varios de sus escritos que "…la fuente de las ganancias en la
empresa estaba en sus procesos…". Aunque esto puede parecer trivial, tiene muchas
implicaciones importantes, pero principalmente, hace referencia directa a los costos y a los
activos. Cabe hacer notar que en estos términos, reducir costos no significa despedir personal,
significa reducir inventario, reducir tiempos de ciclo, mejorar métodos de planeació n y de
producció n, eliminar los diferentes tipos de desperdicio, entre otros. Ademá s, la reducció n de
los costos debe hacerse sin sacrificar el servicio o la calidad.
Aceptamos que hay diferentes formas, má s o menos equivalentes, para medir la rentabilidad
del negocio y una de ellas es el Retorno sobre los activos, por sus siglas en ingles ROA (Retun
On Assets). Este indicador de rentabilidad se obtiene a partir de otros dos indicadores: la
rotació n de los activos (Asset Turnover) y el margen neto de ganancia (Net Profit Margin),
estos dos indicadores se desagregan en otros y así hasta llegar a las variables base de la
rentabilidad que son: los ingresos, los costos y los activos. Los cuales, está n indisolublemente
vinculados a los procesos de la empresa; es ahí donde se concretan las ventas, donde se
generan los costos y donde se utilizan los activos. La siguiente grá fica ilustra esta relació n:

En este esquema se observa claramente que hay una relació n entre la competitividad de los
procesos y la rentabilidad. Sin embargo, también hay que precisar que la rentabilidad tiene un
componente que esta vinculado con el precio, el cual es determinado por el mercado (en la
venta y en la compra).
Esto quiere decir, que una parte de la rentabilidad esta determinada por los procesos
(competitividad), y otras por factores externos no directamente controlables para la empresa.
Por ende, en general, una empresa con una alta competitividad no necesariamente tiene una
alta rentabilidad; o inclusive una empresa con una competitividad regular puede obtener una
alta rentabilidad. Esto dependerá en gran medida de la estratégica de negocio que esté
aplicando la empresa.
En condiciones específicas de mercado, donde no hay monopolio, la demanda esta má s o

menos nivelada con la oferta y el mercado no está protegido. Entonces, la posibilidad de
manipular el "Factor de recuperació n de precios" para lograr una alta rentabilidad a pesar de
tener una baja competitividad en los procesos, se descarta por completo. Só lo en esta
situació n las mejoras en la competitividad de los procesos son directamente proporcionales a
las mejoras de la rentabilidad del negocio y Taiichi Ohno tiene razó n, los procesos
empresariales (no só lo los de producció n) constituyen la piedra miliar del éxito empresarial.
Esto se complementa con la siguiente ilustració n:

De este esquema se pueden hacer varias lecturas: a) procesos má s competitivos generan

mayores niveles de calidad y servicio; b) procesos má s competitivos, reducen los costos y dan
mayor margen de maniobra al precio; c) procesos má s competitivos, generan productos má s
competitivos que impulsan las ventas, d) procesos y productos má s competitivos hacen
empresas má s rentables.
A partir de este aná lisis y con base en las directrices del enfoque orientado al cliente y la
administració n de las cadenas de suministro, se procede a delinear una guía de 6 etapas que
puede ser utilizada por la gerencia para mejorar la competitividad y la rentabilidad de
empresas manufactureras y comercializadoras.
ETAPA I.-
Valorar la rentabilidad de la empresa, utilizando alguna herramienta que ayude a jerarquizar

las variables de rentabilidad desde el ROA hasta las tres variables bá sicas: ingresos, costos,
activos.
Analizar la sensibilidad de las variables bá sicas de rentabilidad para identificar que variable
bá sica impacta má s en el ROA. Esto permitirá reconocer si incrementar las ventas o reducir
los costos de distribució n, el COGS, los activos fijos, el inventario, las CxC, o una combinació n
de varios, impactan má s en los resultados del negocio.
Analizar escenarios para identificar posibles oportunidades de mejorar la competitividad y

cuantificar sus impactos en los resultados del negocio (rentabilidad). Una herramienta ú til
para llevar a cabo esta etapa es el Strategic Profit Model.
ETAPA II.-
Clasificar a todos los productos de la empresa por contribució n (ABC de productos) y

clasificar a los clientes de la empresa por contribució n (ABC por clientes), relacionar ambas
clasificaciones y obtener las mejores y las peores combinaciones producto-cliente. De esta
manera se identificará n a los clientes y a los productos con los que hay que empezar a
trabajar.

Cuantificar las mejoras de competitividad para todas las mejores y las peores combinaciones
producto-cliente, utilizando matrices de desempeñ o que relacionen diferentes variables clave,
por ejemplo: la contribució n por producto contra la rotació n del inventario; o la contribució n
contra el coeficiente de variació n (demanda); só lo por nombrar algunos.
Evaluar el impacto de las mejoras en la competitividad sobre la rentabilidad (ROA) y

seleccionar las alternativas má s viables y de mayor impacto para el negocio. En esta etapa
conviene utilizar el Strategic Service Model.
ETAPA III.-
Estratificar el gasto (sped) de acuerdo a los rubros má s significativos para la empresa, por
ejemplo: mercadotecnia, publicidad, tecnologías de informació n, instalaciones, recursos
humanos, materiales directos, etc.
Analizar el gasto de materiales directos (suponiendo que es un estrato de alto impacto). Se

identifican todos los artículos directos que compra la empresa y se hace una clasificació n ABC
por gasto. Se identifican a todos los proveedores y también se hace una clasificació n ABC por
gasto absorbido. Se combinan ambas clasificaciones y se obtienen las combinaciones artículo-
proveedor con mayor y menor impacto en el gasto del negocio.
Cuantificar las mejoras en la competitividad de las combinaciones artículo-proveedor con

mayor y menor impacto, utilizando matrices de desempeñ o que relacionen diferentes
variables clave; ejemplo: porcentaje de gasto contra lead time de entrega, porcentaje de gasto
contra cofiabilidad en la entrega, entre otros.
Evaluar el impacto de las mejoras en la competitividad sobre la rentabilidad (ROA) y

seleccionar las alternativas má s viables y de mayor impacto para el negocio. En esta etapa
conviene utilizar el Strategic Sourcing Model
ETAPA IV.-

Relacionar las mejores combinaciones cliente-producto con las mejores combinaciones
artículo-proveedor, utilizando la lista de materiales (BOM) e identificar los casos en los cuales
hay consistencia de mejores combinaciones en ambos lados (ventas y compras).
Relacionar las peores combinaciones cliente-producto con las peores combinaciones artículo-
proveedor, utilizando la lista de materiales (BOM) e identificar los casos en los cuales hay
consistencia de peores combinaciones en ambos lados (ventas y compras).
Volver a analizar y cuantificar las mejoras en la competitividad para las relaciones de las
mejores y peores combinaciones consistentes en ambos lados.
Analizar diferentes "escenarios integrados" para mejorar la competitividad y la rentabilidad

del negocio, considerando la influencia de los competidores y las posibilidades en la
integració n de las cadenas de suministro. En este punto, puede resultar de gran utilidad
aplicar el enfoque de Supply Chain Managemet y el Benchmarking.
Volver a evaluar el impacto de las mejoras en la competitividad sobre la rentabilidad (ROA) y

jerarquizar los escenarios en términos de su viabilidad y su impacto para el negocio. Las cifras
obtenidas en este punto, se consideran "mejoras viables a desplegar" y deberá n ser
convertidas en objetivos concretos de mejora, por á rea o por proceso.
Seleccionar el mejor escenario para las condiciones actuales del negocio.
ETAPA V.-
Definir los objetivos concretos de mejora, a partir del escenario viable y de las mejoras en la
competitividad viables a desplegar.
Vincular los objetivos concretos de mejora a las variables de competitividad que maneja la
empresa (o a la inversa) e integrarlos en una estructura jerá rquica objetivo-métrica. Validad
la consistencia de esta jerarquía con la estratégico del negocio. En este punto se sugiere
utilizar Performace Measurement, Factory Physics, Lean Manufacturing y Balanced Scorecard.
Vincular cada objetivo-métrica con los procesos del ciclo de operació n del negocio. En este
punto se sugiere utilizar el modelo Business Operation Cycle.

Derivar de cada objetivo-métrica programas específicos de acció n con objetivos cuantitativos.

En este punto se sugiere utilizar Hosin Kanri y X-matrix.
Validar los programas específicos de acció n respecto a la disponibilidad de fondos

-Presupuesto asignado por la estrategia del negocio- y aprobarlos formalmente.
ETAPA VI.-
Documentar en una memoria de cálculo todo lo desarrollado en las etapas anteriores.
Integrar el equipo que administrará el proyecto para mejorar la competitividad y la

rentabilidad, sensibilizar a la gente, capacitar y proceder a implementar.
Dar seguimiento diario o cada tercer día al proyecto hasta concluirlo.
Esta guía tiene una ventaja importante, permite que todas las acciones que se ejecuten sobre
el ciclo de operació n -o acciones que se implementan- estén "amarradas" a los resultados del
negocio, lo cual puede ser monitoriado por la gerencia cada día.
También esta guía parte de tres supuestos importantes: que la empresa cuenta y utiliza
adecuadamente sus tecnologías de informació n, especialmente ERP's y CRM's; que la gerencia
tiene una visió n "realmente sistémica" de la operació n del negocio; que los mandos medios
está n adecuadamente capacitados en la aplicació n de las herramientas actuales para mejorar
el desempeñ o de los procesos, el manejo de personal y el cambio organizacional.
Finalmente, es importante mencionar que la aplicació n de esta guía, implica la utilizació n y la

mezcla de diferentes paradigmas empresariales actuales entre los que resaltan: The Balaced
Scorecard, Business Logistics, Supply Chain Management, Theory of Constraints, Lean
Manufacturing e ISO 9000. Lo cual sugiere que los ejecutivos no deben "casarse" con un
paradigma y pensar que ese paradigma resolverá todos los problemas en la empresa

(panacea). Las condiciones actuales, exigen que los ejecutivos conozcan diferentes
paradigmas y puedan combinarlos adecuadamente en funció n de las necesidades concretas de
cada empresa y de esta manera romper con el síndrome de la "soluciones má gicas". La
realidad es demasiado compleja para limitarse a una sola perspectiva. Es imposible que una
sola persona pueda sintetizar toda la complejidad de la empresa. Por eso, diferentes expertos
plantean diferentes puntos de vista, que no son excluyentes, sino complementarios y el gran
reto de gerencia es combinarlas en la cantidad y la profundidad requeridas.
TEMA: TRADE MARKETING Y ADMINISTRACIÓ N DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓ N

DE VENTA.
2.1 Definició n de Canales de Distribució n
Un bien o servicio terminado, para poder llegar del productor al consumidor final, necesita de
un medio; este medio es el canal de Distribució n, “el cual está constituido por todo aquel
conjunto de personas u organizaciones que facilitan la circulació n del producto elaborado
hasta llegar a manos del consumidor o usuario”. De acuerdo con este enfoque, el canal de
distribució n puede ser considerado también como “un conjunto de organizaciones
interdependientes, que forman un sistema facilitando el proceso de intercambio”.
Importancia de los Intermediarios
Si los productores está n dispuestos a dejar en manos del intermediario la parte del trabajo de
ventas, la cual implica ceder parte del control sobre có mo se venden los productos y a quién
se vende, será porque presentan algunas ventajas y beneficios.
Generalmente se recurre a intermediarios porque estos son má s eficientes al momento de

llevar los bienes a los mercados que se tienen en la mira. Los intermediarios en razó n de sus
contactos, experiencia, especializació n y grado de maniobras suelen ofrecer a la empresa má s
de lo que éstas pueden lograr por cuenta propia; disminuyen la cantidad de trabajo - que
deben realizar tanto productores como consumidores -la cantidad de contactos, haciendo má s
eficiente el sistema y produciendo ahorros.
Ahora bien, hay quienes dicen que debido a la existencia de muchos intermediarios los
precios podrían ser muy elevados, muchos fabricantes llegan a esa conclusió n creyendo que la
mejor solució n a ello es reducir el nú mero de intermediarios, con el fin de reducir los costos y
así, hacer que el precio al pú blico sea menor, pero este proceso de desintermediació n no
siempre logra bajar los costos; esto se fundamenta en un axioma del marketing que dice: “Se
puede eliminar a los intermediarios, pero no se tanto, un cambio en la propiedad del mismo;
por ejemplo, el consumidor puede alquilar una casa y eso no significa que sea el dueñ o.
• Servicios adicionales tales como, entrega, instalació n, reparació n, suministros,

asesoramiento, formació n, etc.
Los productores muchas veces olvidan que los intermediarios son sus representantes ante los
clientes y que, no teniendo en la mayoría de los casos relaciones de subordinació n, ellos no
está n obligados a seguir ciegamente sus indicaciones. En efecto, a menos que el sistema de
distribució n pertenezca enteramente a los productores, los intermediarios son elementos
independientes en la cadena de distribució n.

Por esta razó n, el productor debe darse cuenta que una manera importante de conocer el
mercado es mediante la relació n que pueda tener con sus intermediarios. Es evidente que un
excelente producto puede ser un fracaso en el mercado si el intermediario que lo representa
tiene un desempeñ o deficiente y esto es un punto importante al tomar la decisió n de qué tipo
de intermediario se utilizará .
A continuació n se mencionará dos aspectos resaltantes que nos explican las razones del
porqué los intermediarios son importantes en la empresa:
1. El intermediario es el primer cliente del productor:
Esta situació n no es evidentemente cierta en términos de importancia, sino en términos

temporales, pues antes de llegar al cliente final se debe convencer al intermediario de las
bondades del producto. Así, la ú nica manera que tiene el productor de influir en los
consumidores es mediante la influencia sobre los intermediarios. En este caso el
intermediario es el primer cliente del productor.
Si bien el intermediario es el primer cliente del productor, la situació n inversa no es cierta,

dado que los ingresos de los intermediarios provienen de los consumidores y es claro que
éstos van a privilegiarlos antes que a los productores. Muchas veces los intermediarios se ven
obligados a seguir estrictamente las indicaciones de sus proveedores, a costa de los intereses
de sus propios clientes.
En la situació n de apertura de mercados y de incremento de competencia, la presió n de los

productores es mucho menor y, en caso de conflicto, es claro que los intermediarios prefieren
guardar a sus clientes y cambiar a sus proveedores que actuar de manera inversa.
2. El intermediario es parte de la cadena de consumo:
Como muchos de los productores consideran, el intermediario no es parte de la cadena de

producció n, sino má s bien el intermediario es parte de la cadena de consumo.
En efecto, es claro que en la mayor parte de los casos los intermediarios compran los
productos que suponen que sus clientes desean (y que les van a comprar a ellos después). De
esta manera el intermediario está actuando má s como agente de compra de sus clientes, que
como agente de venta de los productores.
Cada vez que el intermediario tenga la posibilidad, va a comprar un surtido de productos que
satisfaga a sus consumidores, sin importarle si todos los productos provienen o no del
productor con el cual éste tiene relaciones privilegiadas.
Se observa frecuentemente en los mercados latinoamericanos que los productores só lo

generan estrategias originales de marketing cuando se dirigen al pú blico consumidor, sin
tomar en cuenta que, para tener éxito, estas estrategias deben impactar primero en los
distribuidores. Por ejemplo, suele suceder que a veces se lanzan grandes campañ as
publicitarias, sin antes generar una campañ a dirigida a los intermediarios, entonces surge la
pregunta: ¿có mo puede un intermediario saber cuá nto debe de comprar de un nuevo
producto, si no conoce sus características, ni las características de la campañ a publicitaria de
lanzamiento?
Esto se contrasta con países má s desarrollados en las cuales se preparan grandes campañ as
para los intermediarios, mediante sesiones de informació n, promociones y otras estrategias,
todo ello sustentado con publicidad y revistas especializadas.

El productor no debe olvidar que, dado que el intermediario es quien realiza compras
frecuentes y en mayores cantidades que los consumidores, probablemente estará mucho má s
preparado que éstos para evaluar las ventajas y desventajas de un producto frente a la
competencia. El intermediario es el peor enemigo de la empresa que no piensa en el
consumidor, y es un excelente aliado para quien produce con una buena relació n calidad-
precio (y con un margen adecuado para el intermediario, por supuesto).
No debe olvidarse que la lealtad del intermediario no esta comprada, sino que el productor
debe conquistarla día a día. Es importante reconocer que los intermediarios antes que socios -
como los productores suelen considerarlos - son fundamentalmente clientes de gran
importancia.
2.3 Estructura de los Canales de Distribució n
Existen muchas maneras de distribuir un producto y para que éste llegue a los consumidores
finales puede utilizarse uno o varios tipos de canales. Las principales diferencias entre los
distintos tipos de canales corresponden al nú mero de intermediarios por los que pasa el
producto.
Un fabricante puede elegir para la distribució n de sus productos o servicios, varias opciones y
para ello se debe de tener en cuenta la longitud y amplitud del canal.
Longitud del Canal.
Esta decisió n implica optar por una venta directa a los consumidores finales o mediante la
utilizació n de intermediarios.
a). Venta directa del fabricante al consumidor: Este es el canal má s corto, aunque no el má s
popular. Los productos son ofrecidos y/o entregados a los consumidores directamente por el
fabricante, por medio de vendedores “puerta por puerta”, o por avisos en los diarios y envíos
por correo .Esta fó rmula parece atractiva tanto para el fabricante como para el consumidor a
la vez, para el primero porque se ahorra el margen del mayorista y del detallista, y, para el
segundo porque puede esperar comprar a un precio má s bajo. Este sistema se practica por
algunos pequeñ os fabricantes que son comerciantes, como por ejemplo los fabricantes de
muebles que tienen tiendas abiertas al pú blico.
b). Venta mediante intermediarios: En este tipo de venta vamos a considerar las
características de los principales intermediarios, para lo cual analizaremos las categorías má s
importantes: mayoristas y detallistas.
Canal Mayorista.-La funció n mayorista corresponde a la actividad cuya finalidad es la compra

en grandes cantidades de mercancías, siendo su característica peculiar el almacenaje, ya sea
para la reventa, uso en la producció n de otros bienes y servicios o en la operació n de una
organizació n. En otras palabras es el primer nivel dentro del canal de distribució n. A este
canal mayorista lo podemos clasificar en:
• Instalació n de ventas del fabricante: Es un establecimiento de ventas al mayoreo,

perteneciente al fabricante, quien lo dirige directamente, a pesar de estar físicamente
separado de la planta manufacturera. Aquí se incluyen las sucursales que manejan existencias

de la mercancía que se distribuye y las oficinas que no manejan existencias porque
desempeñ an una funció n de ventas.
• Agente intermediario de ventas al mayoreo: Es una empresa de propiedad independiente

que se dedica principalmente a las ventas al mayoreo, negociando activamente la venta o
compra de productos por parte de otras empresas, pero sin adquirir los derechos de
propiedad de los mismos. Se incluyen los agentes fabricantes y los corredores.
• Mayorista Comerciante: Integra el segmento má s grande de las empresas mayoristas y

consisten en una empresa independiente que se ocupa de las ventas al mayoreo adquiriendo
el derecho de propiedad de los productos que distribuye; son algunas veces llamados jobbers
(repartidores) o distribuidores industriales. Aquí se incluyen a los mayoristas de servicio
completo, camioneros y agentes de envío.
• Intermediarios Auxiliares: Son quienes desempeñ an funciones auxiliares en la

comercializació n de los productos, fundamentalmente sus actividades tiene como fin
establecer relaciones entre las dos partes (fabricante y consumidor final), con miras a la
conclusió n de una transacció n. La gran variedad que existe impide una clasificació n clara de
los mismos, pero se podrían definir las siguientes:
• Representantes y agentes comerciales, que segú n sean los productos y tradiciones éstos
operan con mayor o menor iniciativa e independencia.
• Corredores y Comisionistas, el campo de trabajo de los primeros es el mercado, negociando

las transacciones, actuando en beneficio de los clientes y fabricantes; por su parte, los
comisionistas se caracterizan por negociar, ya sea por cuenta de sus mandantes o bajo su
responsabilidad.
Canal Detallista:- También llamado minorista, venta al menudeo y al por menor. Consiste en la
venta de bienes y servicios a los consumidores finales para uso personal y no lucrativo.
Aunque la mayoría de ventas al detalle tienen lugar por medio de las tiendas detallistas,
pueden también ser hechas por cualquier institució n.
Puede darse el caso que un fabricante o mayorista venda sus productos directamente al
consumidor final, por lo que se puede decir que está realizando una venta al detalle;
independientemente de có mo se venda o en dó nde se venda el producto. Estos canales
detallistas, se clasifican sobre dos bases: la forma de propiedad y las estrategias de marketing.
Los clasificados por forma de propiedad son: La Cadena Corporativa, el Sistema de Marketing
Independiente y el Sistema de Marketing Vertical Contractual.
Los detallistas clasificados por estrategias de marketing, son aquellos que elaboran
estrategias de mezcla de marketing para obtener buenos resultados en los mercados meta que
elijan, aquí se hace énfasis en el surtido de productos, el precio, la ubicació n, la promoció n y
los servicios al cliente. Las tiendas ubicadas dentro de esta clasificació n son: tienda
departamental, tienda de descuento, tienda de línea limitada, tienda de especialidad, detallista
a precios bajos, tienda concentrada en una categoría, tienda de convenio, club de compras,
hipermercados y supermercados.
En el siguiente grá fico (grá fico Nº1), podemos visualizar los niveles de canales de
distribució n.

Amplitud del Canal
Cada producto requiere una estrategia o política distributiva acorde con el usuario final y el
tipo de canal elegido y en base a esto, podemos clasificarlo de la siguiente manera:
a). Distribució n intensiva: Es una política que busca vender el producto en la mayor cantidad
de puntos de una regió n determinada. Esta estrategia es de uso comú n en los cigarrillos, las
bebidas, los alimentos de bajo precio, los detergentes, los productos para el aseo, etc. Muchos
de estos productos son de bajo uso y de consumo frecuente, por ejemplo, Pepsicola, pañ ales
Huggies, mayonesa Alacena, etc.
b). Distribució n Selectiva: Un nú mero reducido de intermediarios son escogidos para vender
productos tales como: electrodomésticos, joyas, libros, perfumes, etc. Estos productos son
vendidos de manera selectiva debido a que generalmente son de precio alto y baja frecuencia
de compra.
También la distribució n selectiva busca ubicar los productos en puntos de ventas que
presenten una imagen satisfactoria y acorde con los productos del fabricante; bajo este
sistema selectivo se requieren menos contactos de ventas y menos intermediarios.
c). Distribució n exclusiva: En este sistema se asigna á reas geográ ficas o grupos de
consumidores a cada intermediario. Este método ofrece las mismas ventajas que la
distribució n selectiva; ademá s, permite al fabricante tener un mejor control sobre el canal de
distribució n.
Generalmente, la exclusividad de venta se arregla con contratos que establecen los deberes y
derechos de ambas partes, señ alá ndose claramente la asignació n de exclusividad en
determinado territorio; este tipo de acuerdos es conocido como franquicia, sistema que es
utilizado en nuestro medio mayormente por compañ ías internacionales, como por ejemplo las
firmas Chili’s, Friday’s, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, Coca Cola, Pepsi Cola, Blockbuster,
etc.
Comportamiento del Canal

Un canal de distribució n será má s eficaz si a cada miembro se le asigna la tarea que mejor
puede hacer; dado que del éxito de sus miembros individuales dependerá el éxito global del
canal, donde todas las empresas del canal deberian colaborar sin fricciones.
Sin embargo, los miembros individuales de muchas veces está n preocupados por sus propias
metas y objetivos, y olvidan que el éxito global depende de todos, originá ndose de esta
manera lo conocidos conflictos en el canal.
Conflicto del canal
Son los desacuerdos entre los miembros de un canal, en cuanto a metas y roles que cada uno
debe desempeñ ar, qué debe de hacer, quién lo debe de hacer y qué debe recibir a cambio.
Existen dos tipos de conflictos que desarrollaremos a continuació n:
a). Conflicto Vertical: El cual se da entre los diferentes niveles de un mismo canal, son los má s
comunes, por ejemplo cuando Mc Donalds entró en conflicto con algunos de sus
franquiciadores de California porque sus agresivos planes de expansió n les exigieron abrir
locales nuevos en á reas que rodeaban clientes de los locales existentes.
b). Conflicto Horizontal: Entre empresas que está n en el mismo nivel que el canal. Por
ejemplo, la empresa Ford en Chicago se quejó porque otro concesionario de la misma ciudad
le quitó participació n en el mercado debido a sus precios má s bajos y sus descuentos.
¿Có mo se evitan los conflictos en el canal?
Los conflictos en el canal, se pueden evitar implementando primordialmente dos sistemas:

Sistemas verticales y horizontales, los cuales surgen con la finalidad de controlar el
comportamiento del canal y moderar los conflictos en su interior.
a). Sistemas de comercializació n vertical (SCV)
Uno de los avances má s grandes registrados en fecha reciente por los canales han sido los
sistemas de comercializació n vertical.
Este sistema consta de productores, mayoristas y detallistas que actú an como si fueran un
sistema unido. Un miembro del canal es dueñ o de los otros, tiene contratos con ellos o ejerce
tanto poder que todos cooperan. Los SCV pueden estar dominados por el productor, el
mayorista o el detallista, cuyo propó sito es controlar el comportamiento del canal y manejar
los conflictos de los canales.
Los sistemas verticales se pueden clasificar en sistemas corporativos, contractuales y

administrativos:
SCV Corporativo: El manejo de los conflictos y la coordinació n se logra por medio de la

propiedad comú n en diferentes niveles del canal.
Combina etapas sucesivas de producció n y distribució n bajo un solo propietario, como por
ejemplo la cadena de moda españ ola Zara, la cual tiene control sobre casi todos los aspectos
de su cadena de abastos, desde el diseñ o y la producció n, hasta su propia cadena mundial de
distribució n.
SCV Contractual: Se logra por medio de contratos firmados entre los miembros del canal.
Está compuesto por empresas independientes, de diferentes niveles de producció n y

distribució n, que se unen por medio de contratos para obtener má s economías o impactos de
ventas que los que podrían tener cada una de ellas por cuenta propia, como por ejemplo las
franquicias.
SCV Administrativo: El liderazgo es asumido por uno o varios miembros dominantes del
canal. Coordina etapas sucesivas de producció n y distribució n, no por medio del dominio
comú n o vínculos contractuales, sino por medio del tamañ o y la fuerza de una de las partes.
Por ejemplo, General Electric, Procter & Gamble y Kraft pueden demandar cooperació n en
cuanto a exhibició n, espacio en el anaquel, promociones y políticas de precios, mientras
grandes detallistas como Wal-Mart pueden ejercer influencia sobre los fabricantes que
proveen los artículos que ellos venden.
b). Sistemas de comercializació n horizontal (SCH)
Es el sistema en el que dos o má s empresas no relacionadas entre sí, juntan recursos o

programas para aprovechar una oportunidad de marketing emergente, como es el caso de
muchas cadenas de supermercados que tienen convenios con bancos locales para ofrecer
"banca en la tienda", o por ejemplo Coca-Cola y Nestlé quienes formaron una empresa
conjunta de “café y té” listos para vender en todo el mundo, sin mencionar nuevamente a
Coca-Cola y Procter & Gamble que han creado sistemas de distribució n que vinculan las
gaseosas con las hojuelas Pringles.
Asimismo, se puede evitar conflictos con el canal especificando claramente los papeles y
funciones que debe realizar cada uno, así como la compensació n monetaria y no monetaria
que se recibirá .
El generar una relació n de confianza entre los miembros del canal, es uno de los puntos má s
importantes para evitar conflictos, el cual nos lleva a crear un lazo de cooperació n y apoyo, en
la busca de beneficios comunes, tanto para fabricantes como para distribuidores, surgiendo la
necesidad del Trade Marketing como una herramienta fundamental en la conciliació n de los
conflictos dentro del canal.
TRADE MARKETING: CONCEPTO Y EVOLUCIÓ N
Origen y Evolució n: Factores que condicionan su aparició n
En el desarrollo de la distribució n comercial moderna uno de los elementos claves es la

mejora de la eficiencia del canal de distribució n, que afecta a los fabricantes y distribuidores.
A consecuencia de la necesidad de mejora, el Trade Marketing nació en Estados Unidos en la

empresa Colgate – Palmolive, para expresar la integració n de funciones de sus departamentos
de marketing y ventas y con la finalidad de estrechar las relaciones entre fabricantes y
distribuidores.
Por otro lado, otros autores, entre los que destaca Eduardo Liria, refieren el origen del Trade
Marketing a una alianza estratégica de colaboració n iniciada en Estados Unidos por Procter &
Gamble y WalMart, con el objetivo bá sico de reducir el stock y rebajar costos mediante la
utilizació n de promociones conjuntas, marcas líderes –que proporcionan rotació n– y acciones
de marketing a nivel de tienda.
El desarrollo del Trade Marketing ha sido impulsado por:

a. La tendencia hacia la concentració n de la distribució n moderna, que se manifiesta en el
incremento de los grandes grupos de distribució n, bajo los formatos dominantes de
supermercados e hipermercados y en la disminució n de establecimientos independientes.
b. La necesidad de dar una respuesta má s eficiente al consumidor (ECR), al que no só lo hay

que fidelizar sino también “entusiasmar”.
c. El declive relativo de las marcas del proveedor debido al crecimiento de las marcas del
distribuidor.
d. La creació n de funciones de marketing y del merchandising que permitan una relació n má s

positiva con los fabricantes.
En la evolució n del Trade Marketing, podríamos considerar tres etapas,
Primera Etapa: Trade Marketing Inicial
Podríamos ubicarla entre los añ os 1970 y 1991. En estos añ os, la iniciativa corresponde al
fabricante, que ejerce de líder del canal en las actividades de marketing. El distribuidor adopta
en muchos casos una postura pasiva, centrá ndose en la actividad de compras y aceptando las
acciones que el fabricante propone.
Segunda Etapa: Trade Marketing interactivo
Este periodo comprende desde 1992 hasta 1999. Los cambios generados por un consumidor
má s exigente originaron un cambio progresivo en la mentalidad de la distribució n,
abandonando la apertura de nuevas tiendas a favor de estrategias de eficiencia del canal y de
la diferenciació n competitiva; esto nos lleva a una relació n má s interactiva, con mayor
participació n activa del distribuidor, que ejerce su posició n de líder del canal, no só lo como
comprador sino como colaborador del fabricante en las actividades de marketing.
• Tercera Etapa: Trade Marketing estratégico

Esta etapa es la correspondiente al momento actual. El Trade Marketing se considera
estratégico en el sentido que constituye la vía directa para alcanzar la eficacia del canal y para
diferenciar, tanto el surtido de productos del distribuidor como la gama del fabricante, de
modo que ambos generen valor para el consumidor.
“El Trade Marketing es una técnica que se consolida en nuestro país. La noció n no es nueva,
en realidad ya tiene un buen tiempo rondando las oficinas de marketing y de ventas de las
empresas, sobre todo de aquellas dedicadas a la comercializació n de productos de consumo
masivo; pero la forma en que se ha desarrollado al interior de ellas no ha sido sistemá tica.
Incluso en la actualidad el concepto de Trade Marketing viene siendo aplicado en diferentes

grados de profundidad; algunas empresas ya lo han adoptado dentro de su estructura
organizacional de manera formal, ya sea en el á rea de marketing, de ventas o como
departamento independiente; otras lo hacen de forma intermedia mientras que algunas lo
hacen de manera puramente intuitiva. Todo esto gira alrededor de la poca claridad con la que
se determina quién es el responsable de los esfuerzos de Trade Marketing.
Definició n del Trade Marketing
En la actualidad no existe acuerdo ni en el concepto ni el contenido del Trade Marketing. El

término “Trade Marketing” se utiliza frecuentemente en el sector de gran consumo y, la
mayoría de las veces, con significados diferentes para sus usuarios respectivos.
En cuanto a la etimología, el vocablo “Trade” equivale a “comercio” o “actividad comercial”,

por consiguiente, el “Trade Marketing” podría traducirse por “Marketing Comercial”, aunque
por la ó ptica de la realidad empresarial parece má s oportuno llamarle “Marketing del canal” o
“Marketing del distribuidor”.
Randall (1990, 1994) y Davies (1993) son algunos de los primeros autores que se refieren al
concepto de Trade Marketing desde el aná lisis de la prá ctica empresarial anglosajona en la
que interpretan que se desarrolla como una reacció n ante los cambios experimentados por los
consumidores y la distribució n –que empieza a consolidarse en una posició n de liderazgo en
las relaciones en el canal–. Estos autores, sin definir el concepto, aportan una serie de notas de
gran interés para su configuració n: de un lado subrayan el cambio de orientació n que supone
para el fabricante ver al distribuidor como a un cliente má s que como a un canal de
distribució n, lo que sitú a la clave de este concepto en “entender el negocio del distribuidor”.
Por otro lado, el Trade Marketing estaría orientado a satisfacer al consumidor a través de la
integració n de las actividades de marketing del fabricante con las del distribuidor, pensando
conjuntamente en las necesidades del desarrollo del mercado.
En opinió n de Chinardet (1994), el Trade Marketing permite optimizar la actividad clá sica del
“marketing de la marca” del fabricante mediante sus diferentes clientes principales, por la
bú squeda conjunta de un mayor intercambio a fin de compartir beneficios. Este concepto,
cede el protagonismo al fabricante y presenta al Trade Marketing como un complemento del
“marketing del consumidor”, basado en sus marcas y su gama de productos, donde la
distribució n es una variable controlable de su marketing mix.
En este mismo sentido Velando y Curras (1996) afirman que la implantació n del Trade
Marketing implica que el fabricante diseñ e y ponga en marcha un marketing dirigido a los
distribuidores y otro dirigido a los consumidores; lo que concreta Lambin (1997) con la
expresió n: “tratar al distribuidor no como un competidor ni incluso como un compañ ero del
canal de distribució n, sino como un cliente intermediario”.

En definitiva, recogiendo elementos de los conceptos anteriormente citados, y adaptá ndonos
a la situació n actual de la interacció n de fabricantes y distribuidores, se exponen los
siguientes conceptos tratados por diversos autores:
1.- “Trade marketing es una alianza estratégica entre los miembros de los diferentes niveles
del canal comercial (fabricantes, distribuidores, mayoristas o minoristas), para desarrollar la
totalidad o una parte de un plan de marketing compartido en beneficio mutuo y del
consumidor.
El termino “Alianza Estratégica” no es má s que el tipo de relació n entre fabricante y

distribuidores que se impondrá en el futuro. En dicha relació n a largo plazo, ambos han de
considerarse mutuamente como asociados y no como rivales de la denominada “guerra del
gran consumo”, basada en el espíritu de confrontació n, estableciendo entre sí una relació n de
alianza estratégica en beneficio mutuo y del consumidor.
El consumidor, aunque figura en ú ltimo termino de la definició n, no debe ser considerado

como un elemento pasivo del proceso –el ú ltimo eslabó n de la cadena comercial– sino que ha
de ser integrado en el desarrollo del plan de marketing compartido, de manera que se pueda
responder de manera individual y en un programa de acciones “personalizadas” que
constituyan una aportació n de valor para dicho consumidor.
2.- "Trade Marketing es una forma de llegar al consumidor, una vez que éste se encuentra
físicamente en el lugar de compra, a través de merchandising, uso de material POP
(promotion on punchase), actividades de comunicació n y cualquier otro medio lícito que nos
permita generar el diferencial que influirá en la decisió n final de compra de nuestro
prospecto. La importancia del Trade Marketing radica en el hecho de no actuar sobre un
potencial consumidor, sino sobre el cliente prospecto: ese sujeto que, en el 90 % de los casos,
entra a un negocio porque ha decidido comprar. Por ello, cualquier esfuerzo de Trade
Marketing promete un atractivo retorno de la inversió n. El consumidor del siglo XXI demanda
cada vez má s productos hechos a medida, con entregas má s rá pidas y mayor valor percibido
(no necesariamente agregado)".
Si bien el Trade Marketing se enfoca a toda la cadena de comercializació n (distribuidoras

propiamente dichas, mayoristas y detallistas de diversos formatos), claramente el punto de
venta tiene una prioridad especial ya que es allí donde se tiene la oportunidad de influir en el
consumidor, sea al generar una venta por impulso (lograr que nos compren sin haber tenido
previamente el deseo) o al captar su preferencia (habiendo tenido el deseo previo por
determinada categoría, hacer que finalmente se incline por nuestra marca).
3.-“El Trade Marketing está conformado por todas las actividades de comercializació n que de
manera conjunta desarrollan los fabricantes o proveedores con los canales de distribució n y
ventas, con la finalidad de generar sinergias para el logro de objetivos comunes desde el punto
de vista de la rotació n de sus productos y marcas, así como de su rentabilidad, pero
satisfaciendo de la mejor manera las necesidades de los compradores o consumidores
finales».
Estas formas de atraer a los consumidores: concursos, rifas y premios instantá neos, parecen
estar presentes en todo tipo de productos y en todos los medios de comunicació n. Las
empresas buscan que su cliente sienta que está recibiendo má s por un mismo precio.
Dentro de esta tendencia, hay una vertiente poco explorada por los emprendedores
propietarios de empresas pequeñ as y medianas: ofrecer promociones a sus canales de venta y

distribució n para que ellos prefieran sus productos sobre los de la competencia, o bien, como
una estrategia para que el distribuidor identifique aú n má s las virtudes de sus productos y
pueda transmitir esta idea al comprador final.
4.- "El intermediario requiere de estrategias hechas a la medida, dependiendo del canal o
cliente en cuestió n. Bá sicamente, el intermediario es un transmisor de la imagen de los
productos, un canal má s de comunicació n que debe ser integrado dentro de los planes y
acciones que desarrollen las marcas. El intermediario es uno de los líderes de opinió n má s
importantes dentro de la cadena de valor de un producto, dando al consumidor final
recomendaciones, consejos, soluciones y respuestas a sus necesidades".
PRACTICAS:
Prá cticas basadas en aná lisis de casos, elaboració n de mapas conceptuales.
Realizació n de plan de negocios.
Desarrollar un plan de negocios formal y real, con todos los requisitos que las instituciones
formadoras de empresas requieren para aprobar la creació n de las mismas.
De este aspecto se ocupa el Trade Marketing o mercadotecnia para canales de distribució n.

Hasta el momento, só lo las grandes empresas han adoptado esta tendencia, pero en el futuro
se perfila que empresas de todo tipo y talla se integren por completo a esta manera de
interacció n.
Después de citar una serie de conceptos de diferentes autores, mencionaremos uno que –en
nuestra opinió n– abarca la definició n del Trade Marketing:
“El Trade Marketing no es má s que una alianza estratégica entre fabricantes y distribuidores,
estableciendo una relació n de colaboració n y ayuda, con la finalidad de generar sinergias para
el logro de objetivos comunes tanto para el fabricante, en pro de la rotació n de sus productos
y marcas, como para el distribuidor, a favor de la rentabilidad de sus ventas ya que es éste la
imagen del producto y el que le brinda al consumidor final la satisfacció n de sus necesidades”.
Propó sito y Funciones del Trade Marketing.
En Trade Marketing el propó sito o esencia consiste en compatibilizar y sinergizar la estrategia

de marca del proveedor con la estrategia del negocio de su distribuidor, para brindar el mejor
nivel de respuesta posible a los consumidores o clientes.
Entendiendo que un consumidor cliente se sienta satisfecho tanto por el producto adquirido,
como con el punto de venta o centro de abastecimiento donde ha realizado su acto de compra;
esto es una de las condiciones bá sicas y necesarias para el logro de los objetivos de los
negocios de ambas partes.
Se habla de sinergizar la estrategia de marca del proveedor con la estrategia de negocio del
distribuidor, la cual es una herramienta moderna que tiene que ver con el equilibrio de poder
que se está dando entre los canales de distribució n y los proveedores, así también como la
tendencia a una relació n má s estrecha entre los miembros de la distribució n.

Existen varias opciones para aprovechar esta tendencia que permitirá elevar las ventas y
reforzar la imagen de los productos o servicios: desde planes de lealtad e incentivos,
promociones al usuario final aplicadas y adaptadas al canal (empaques premiados en donde
ademá s de ganar el consumidor, también gana el dueñ o del establecimiento en donde se
compró el producto), programas específicos de comunicació n a lo largo de todo el añ o o
incluso reforzados en ciertos momentos de la temporada, entre otros.
La elecció n de actividades dependerá del objetivo que se pretenda alcanzar, siendo de suma
importancia el evaluar y medir los resultados.
PRACTICAS:
Prá cticas basadas en aná lisis de casos, elaboració n de mapas conceptuales.
Realizació n de plan de negocios.
Desarrollar un plan de negocios formal y real, con todos los requisitos que las instituciones
formadoras de empresas requieren para aprobar la creació n de las mismas.
EVALUACION DE LA UNIDAD:
Tabla con informació n sobre los aspectos y porcentajes de evaluació n
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GUIA NAFINSA

Taller de Emprendedores Unidad 2

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Taller de Emprendedores Unidad 2

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Instituto Tecnoló gico Superior de Fresnillo Academia de Informá tica

UNIDAD 2 ESTUDIO DE MERCADO:

OBJETIVO O COMPETENCIA A DESARROLLAR:

2.1. Definició n y Objetivos.

 Aná lisis de casos de estudio.

TEMA: 2.1. DEFINICIÓ N Y OBJETIVOS.

En este capítulo, se enfoca el estudio de mercado dentro de la preparació n y evaluació n de

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 1

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 2

a) Definición del problema.

b) Necesidades y fuentes de información.

c) Diseño de recopilación y tratamiento estadístico de los datos.

Tanto la recopilació n como el tratamiento estadístico, necesitará n de un diseñ o distinto para

d) Procesamiento y análisis de los datos.

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 3

Finalmente, es necesario confeccionar un informe que sea veraz y oportuno, en el que se

TEMA: 2.2. PROCESO DE LA MERCADOTECNIA.

Etapas en el Estudio de Mercado

a) Análisis histórico del mercado.

b) Análisis de la situación actual.

El análisis de la situació n actual, es importante porque es la base de cualquier predicció n que

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 4

c) Análisis de la situación proyectada.

El estudio de la situació n futura, es lejos el má s importante para evaluar el proyecto. La

Mercado del Proyecto

Al realizarse el estudio de mercado, se deben reconocer 5 partes importantes que lo

Figura. Mercado Del Proyecto

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 5

Para determinar el procedimiento de cálculo del costo de abastecerse, es fundamental la

 Identificació n de los principales insumos que intervienen en el proceso de producció n

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 6

Todas las organizaciones tienen uno o má s competidores. No se puede ignorar a la

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 7

Un asunto muy importante cuando se va a hacer mercadeo internacional, es definir si se va a

Algunas preguntas que se deben hacer al analizar en mercado externo son:

 ¿Cuá les son los obstá culos para entrar al país?.

Es necesario proyectarse en cada uno de estos mercados y no analizarlos exclusivamente

TEMA: 2.3. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Y PRECIO.

2.3.1. La naturaleza del producto.

Productos industriales: Este criterio a su vez se divide en materias primas y componentes,

Servicios: Se clasifican en tangibles e intangibles.

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 8

Un tercer criterio de clasificació n de los productos se basa en el destino que se le atribuye a

2.3.2. Aná lisis de la Demanda.

La demanda, es la cantidad de bienes y servicios que el mercado está dispuesto a adquirir

La demanda puede hacer referencia a:

a) Dimensió n del mercado. Cuando se dirige a la totalidad del mercado, a determinados

La demanda, no siempre está en el estado en el cual el proyecto se puede desarrollar con

La demanda puede encontrarse en uno de los siguientes estados:

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 9

2. Demanda nula o inexistente.

La demanda nula o inexistente, se da cuando el producto, no tiene interés para el mercado en

4. Demanda débil o decreciente.

La demanda insatisfecha, se presenta cuando el mercado no cubre las necesidades o

La demanda satisfecha, se manifiesta en el momento en que el mercado satisface todas sus

a) Satisfecha saturada. En la que el mercado está usando plenamente un producto y no

TALLER DE EMPRENDEDORES Unidad 2.- Estudio de Mercado 10

En relació n con su temporalidad, la demanda puede ser de dos tipos:

La demanda continua, es aquella que permanece durante largos periodos, normalmente en

2. Demanda cíclica o estacional.

Entre los factores que afectan a la demanda de un producto se pueden nombrar:

Estos factores pueden ser:

a) Relativas al consumidor: como edad, sexo, gustos y preferencias.