REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNEXCA CREA JOSEFINA PEPITA MACHADO PROGRAMA
NACIONAL DE FORMACIÓN EN ADMINISTRACIÓN UNIDAD
CURRICULAR CONTROL Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA

TEMAS A DESARROLLAR EN CONVERSATORIO

CLIMA ORGANIZACIONAL PLAN DE NEGOCIOS. E
INDICADORES. DE GESTIÓN

PROFESORA:
YAMILETH QUINTERO

AUTORES:
Aristiguieta Cristina C.I. 9.958.195
Rengifo Isabel C.I. 5.516.082

La Urbina, Abril de 2019

 INTRODUCCIONES

Cuando se habla de la percepción de la organización y su medio ambiente

de trabajo, se refiere al medio ambiente psicológico, es decir, a su sistema de
filtro o estructuración perceptiva

En el presente trabajo se abordara el clima organizacional, teniendo como objeto de

estudio sus principales temáticas: orígenes, definiciones, relación con otros
conceptos, teoría que lo sustenta, dimensiones y modelos de intervención.

Hoy en día, investigaciones de clima organizacional bien diseñadas, así como

encuestas orientadas a saber más acerca de la gente, se han convertido en una
herramienta gerencial estratégica, apoyadas en sistemas de información que permiten
a los ejecutivos intervenir en los puntos que se consideren críticos, para así establecer
propuestas de mejoras oportunas para obtener mejores resultados en la gestión,
el logro de los objetivos, y que se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan
afectar su motivación y desempeño.

Las empresas deben sistematizar el desarrollo de estrategias y metodologías

completas de investigación de clima organizacional a través de encuestas, desde
el diseño del cuestionario hasta la implementación de cambios, pasando
por la recolección de datos, su procesamiento y su reporte para la planificación de
acciones, a fin de mejorar sistemáticamente su clima organizacional, en la
dirección de las metas y objetivos de la empresa.

Cada día es más importante que las empresas establezcan un clima organizacional
favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos
internos como externos, es necesario también mencionar que "si una organización no
cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten,
puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o servicios".
(Velásquez, 2003).
 Las empresas competitivas deben ocuparse entre otras cosas de estudiar su propio
Clima Organizacional; analizar cómo influyen los estilos de liderazgo, los procesos
de comunicación y motivación, las políticas de personal, entre otras variables en la
población laboral y en su proceso de integración con la cultura organizacional;
tomando en cuenta que la satisfacción en el trabajo constituye uno de los pilares para
asegurar una mayor calidad, productividad y por ende el éxito de la organizaciones.

Las relaciones laborales en la organización pueden determinar los niveles de

productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas relaciones no
son óptimas se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de desempeño
de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto "mantener un Clima
Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas
estrategias de producción o promover cambios organizacionales". (David, 1997).

A nivel del plan de negocio y los indicadores podemos decir que, la naturaleza de la
competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta
tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual
era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas
sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o
llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al

correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control
de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y
regular las actividades planteadas en él.

En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de

la organización, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de
las
actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible
de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa
sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad,
calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales
constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a estudiar

el microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el
comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan
importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y
otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y
cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos
humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales.
 TEMAS A DESARROLLAR EN CONVERSATORIO
CLIMA ORGANIZACIONAL PLAN DE NEGOCIOS. E
INDICADORES. DE GESTIÓN

Clima organizacional sano.

Clima Organizacional es la relación laboral que existe entre los compañeros de
trabajo. La relación puede ser positiva o negativa.

Es importante recordar, que para que haya un buen clima organizacional neo se
debe dejar de todo el respeto porque permite una relación armónica y contribuye a
tener un equilibrio más productivo y comprometido con el trabajo. Además se tienen
personas más felices.

Por eso un Clima Organizacional Sano ayuda a que los colaboradores trabajen
mejor, que haya mas comunicación, que las mentes sean mas abiertas y que los
nuevos proyectos. En nosotros esta poner nuestro granito de arena, para que el clima
organizacional de nuestro lugar de trabajo sea siempre sano.
Por eso cuando haya diferencia entre compañeros, lo ideal es hablar cara a cara, para
aclarar la situación. Si no hay manera de solucionarlo, es conveniente intervenir con
el jefe inmediato.

Plan de negocios.
El plan de negocio es un documento formal elaborado por escrito que sigue un
proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción en el que se
incluyen en detalles las acciones futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como
los colaboradores de la empresa para, utilizar los recursos de que disponga la
organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que,
al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro.
(Bórrelo, P.34).
 Beneficio de un plan de negocios le ayuda a que el futuro de su empresa sea lo
mas parecido a lo de su empresa sea lo mas parecido a lo que usted quiere que sea y
no a lo que le “destino le depare”. (Bórrelo, PP.31-56).

A continuación se identifica los siguientes beneficios:

 Determinar cuales son las oportunidades de negocio más prometedoras para la
empresa.
 Permite determinar con mayor precisión los mercados de interés para la
empresa,
 Señala como participar más activamente en esos mercados.
 Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se deben
ofrecer a la clientela.
 Establecer objetivos, programas estratégicas y planes a seguir que permitan
controlar mejor el desarrollo futuro de la empresa.
 Establece una base firme para planificar todas las actividades de la empresa.
 Estimular un uso racional de los recursos.
 Permite asignar responsabilidades específicas y establecer programas de
trabajo coordinados.
 Facilita el control, y medición de los resultados.
 Crea conciencia de los obstáculos que se deben superar.
 Provee una valiosa fuente de información para referencia actual y futura.
 Facilita el avance progresivo hacia las metas más importantes de la empresa.
 Mantiene a todos los miembros de la organización orientados hacia la
rentabilidad.
 Permite evaluar estrategias alternas.
 Facilita revisiones prácticas y eficaces.
 Permite elaborar más eficaces estrategias de venta a partir del verdadero
potencial de ventas de la empresa.
 Crea el marco general financiero de la empresa.
  Determina cuales por las áreas mas importantes que se deben controlar.
 Permite analizar la situación de la empresa respecto a sus mas importantes
competidores.
 Facilita la determinación de las cosas que se deben hacer mejor y de forma
diferente a como las hacen los competidores.

Análisis de Discrepancias.

Antes de definir que es un análisis de discrepancias, De Roger Kaufman. El Padre

de la necesidad. Dice que un análisis, es el estudio detallado de una cosa para conocer
sus características o cualidades llegando a conclusiones.
Y una discrepancia es la falta de acuerdo entre dos o más personas o falta
de acepatacion de situación, decisión u opinión.

Análisis de Discrepancias.

Identifica la distancia entre lo actual y los resultados deseables.

Es un modelo útil para pensar en el diagnostico y la intervención. Las discrepancias
requieren de un estudio (diagnostico y planificación), y una acción se quiere eliminar
la brecha entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo.
El modelo de discrepancias cuenta con 5 Fases.

 Primera Fase: Consiste en la identificación del problema a partir de la

evaluación de necesidad, se trata de definir el problema en función de lo que
es, y lo que debe ser o implica dar respuesta.
 Segunda Fase: Se refiere a la determinación de los requisitos y alternativas de
solución, se realiza un análisis en diferentes niveles de especificidad.
 Tercera Fase: Se refiere a la selección, de estrategias de solución. Se buscan
alternativas para resolver el problema.
  A partir del análisis realizado se elige la alternativa conveniente y con mayor
grado de factibilidad para resolver el problema tomando en consideración las
características de esa realidad y sus limitaciones.
 Cuarta Fase: Implementación del plan, se aplica el plan para evaluarlo
constantemente y ajustarlo mediante una retroalimentación eficaz.
 Quinta Fase: Se refiere a la determinación de la eficacia de la solución
aplicada. Esta se determina en medida en que se resuelve el problema.
 KAUFMAN, menciona que existen 5 niveles de evaluar el método.
a) Primer nivel Aporte y Proceso
b) Segundo nivel Adquisición
c) Tercer nivel Aplicación
d) Cuarto nivel Rendimiento
e) Quinto nivel. Resultados Sociales.
Considera que los principios son los mismos que se manejan desde una
tienda hasta una organización gubernamental.

Pasos para establecer indicadores

Un requisito previo para la construcción de los indicadores y el sistema de control

de gestión, es trabajar sobre las definiciones estratégicas. Lo anterior implica abordar
un proceso de revisión y/o validación de misión (principalmente cuando es la primera
vez que se desarrolla el sistema de indicadores), identificación de objetivos y metas,
cuyo cumplimiento será medido y evaluado a partir del instrumental desarrollado con
los indicadores. Abordar estos requisitos no implica necesariamente redefinir la
misión y las definiciones estratégicas de la planificación, si no plantearse los ajustes
pertinentes para cumplir lo más adecuadamente con la consecución del objetivo.

A partir de la revisión de las principales experiencias de construcción

de indicadores tanto en el ámbito público como privado, se propone el desarrollo de
las
 siguientes etapas, que no necesariamente requieren ser consecutivas, dado que pueden
realizarse de forma simultánea y retroalimentarse de forma permanente.
 Revisar la redacción del objetivo e identificar los factores
 Proponer indicadores para cada factor relevante.
 Construir las fórmulas para cada indicador.
 Establecer meta y línea base.
 Establecer frecuencias de medición (seguimiento)

Explicación de cómo establecer los indicadores

REVISAR LA
REDACCIÓN DEL Normalmente en un objetivo se indica
OBJETIVO E la población
IDENTIFICAR LOS Objetivo (sobre la cual se quiere medir) acompaña
FACTORES
da del logro esperado. Este último corresponde al
factor relevante.

Un indicador tiene un nombre, que

PROPONER debe reflejar lo que se quiere medir en el
INDICADORES
objetivo, y una formula.
PARA CADA
FACTOR El nombre debe incluir en quien se
RELEVANTE. está midiendo lo que se quieren medir y
el universo sobre el cual se está midiendo.

Una formula o algoritmo es un conjunto

ordenado y finito de operaciones que permite
CONSTRUIR LAS
FÓRMULAS PARA hallar la solución de un problema. La
CADA formula esta en función de la población donde se
INDICADOR. quiere medir y en función de las variables
involucradas: una referida al programa y otra
como referencia para poder comparar.
 Una vez establecidos los indicadores
especificando su nombre y formula, se requiere
ESTABLECER definir una meta y una línea base lo
META Y que permitirá emitir un juicio sobre el avance
LÍNEA BASE.
o retroceso de los objetivos del programa
o proyecto.
Las metas responden a la pregunta: ¿Cuánto
lograremos y cuando?

Una vez establecidos los indicadores es

necesario determinar la frecuencia de
ESTABLECER
FRECUENCIAS DE medición para realizar el seguimiento de estos
MEDICIÓN indicadores. Si se mira con los ojos del
(SEGUIMIENTO) equipo de seguimiento y evaluación, debería
medirse tantas veces como sea posible y si se
mira desde los equipos que hacen la
intervención publica debería medirse la
menor cantidad de veces
como sea posible.

Esta última posición es la recomendable, ya que la experiencia indica que cuando

se exigen una alta frecuencia de medición, la información capturada es de
mala calidad y los equipos de S&E son aislados por los equipos que hacen la
intervención publica. Teniendo en consideración lo anterior, los factores que
deben ser considerados en la frecuencia de medición de los indicadores normalmente
son:
 Las necesidades de uno de la información generada por los indicadores
(precisos de toma de decisiones).
 Tiempo estimado en que se producirán los resultados del programa en
los beneficiarios.
  Disponibilidad de información cuando esta es obtenida o proporcionada
cuando esta es obtenida o proporcionada por fuentes externas.
 Compromisos de cuenta pública o compromisos de informar resultados de la
gestión (entradas Rectoras como en Ministerio de hacienda o
el Viceministerio de Planificación).

Fijación de objetivos y sus atributos.

Lo primero y fundamental es definir lo que son los objetivos.

Los objetivos son los propósitos o lo logros particulares, específicos, entendibles,

compartidos, alcanzables y medibles que, se pretendan conseguir en un periodo
de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que
su consecución debe provocar una motivación.

En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen.

En primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir un
fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción.

En segundo lugar hablamos de logros particulares. Hay que evitar los

lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquel, que se único de cada
organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con
respecto a una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos
únicos, que son de los que disponemos.

Por supuesto ningún objetivo es valido si no es específico y medible, ya que solo

siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para
saber si hemos logrado lo deseado.
 Por entendible, se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y
simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que
van a tener que lograrlos.

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un

periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final.
Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de
personas determinado que debe encontrar una motivación. Los objetivos no son
objetivos si no logramos la motivación de los implicados. A menudo se recomienda
el acrónimo MARTE, para recordar todas estas particularidades de los objetivos ya
que nos recuerda algunas de las características básicas que han de tener:
 M (Medibles)
 A (Alcanzables)
 R (Retadora Motivadores)
 T (Fijados en el tiempo)
 E (Específicos).

Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para
que sirva una correcta fijación de objetivos:
 Fija un fin un propósito que marca la dirección de la organización.
 Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la organización.
 Optimiza los recursos de la organización.
 Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
 Permite una mayor motivación de las personas porque saben a que se están
dedicando y por que hacen lo que hacen.
 Nos hace diferentes del resto de la organización.
 Indican la estrategia a seguir por la organización.
 Mejora la dirección de personas y recursos.
 Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia.
  Proporcionar una visión compartida en la organización.
 Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el conocimiento.

Por lo tanto la fijación de objetivos, como vemos afecta a los núcleos centrales de
funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito antes, si falla el
paso inicial de los objetivos el resto no puede funcionar correctamente.

La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un

planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de
que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos.

Importancia de la matriz de indicadores.

La Matriz del Marco Lógico o Matriz de indicadores es una herramienta de

alineación que en forma resumida, sencilla y armónica establece con claridad
los objetivos de un programa, incorpora los indicadores que miden dichos objetivos y
sus resultados esperados; identifica los medios para obtener y verificar la información
de los indicadores e incluye los riesgos y contingencias que pueden afectar el
desempeño del programa.

Su importancia es de medir y analizar los resultados en una organización

esta relacionada con la capacidad de adelantarse a los problemas que se les
pudieran presentar, realizando acciones preventivas que ayuden a detectar o
predecir situaciones potenciales y de impacto negativo.

Hoy es necesario medir puntualmente resultados de la gestión de capital humano, ya

que las personas pasan a ser un activo muy valioso para que la empresa logre
sus objetivos y se les consideren un elemento estratégico que aporta capacidad
de diferenciación frente a su competencia.
Características de un sistema de control de gestión administrativo.

Un sistema de control de gestión administrativa es una integración lógica de

técnicas para reunir y usar información para tomar decisiones de planeación y control,
motivar el comportamiento de los empleados y evaluar el rendimiento.
Para garantizar que los administradores pueden adaptarse a cambios en el ambiente.

 Objetivo El concepto de control de gestión administrativa comienza a

tener relevancia junto con el creciente mercado y la alta competitividad.
Esto provocó que las organizaciones tengan especial atención en cada detalle
(tanto interno como externo) para minimizar sus errores y poder ser cada vez
más competitivos.
De este modo el objetivo del control de gestión administrativa es hacer que las
organizaciones sean más competitivas en un mercado con altas exigencias, y
aquí radica su importancia.
 Control: Tal como la palabra lo indica esta característica se basa en la
observación, medición y corrección del proceso, teniendo siempre en cuenta el
costo y la calidad. El objetivo del control es corregir y encaminar el sistema o
producto para que logre los objetivos propuestos.
 Competitividad; El parámetro de la competitividad debe tenerse en cuenta en
cualquier las organizaciones que deseen marcar la diferencia con el resto. Y
esto no es posible si no se realiza un análisis minucioso del competidor.
Existen dos tipos de competencia:
a) Competencia directa: Es aquella que posee un producto o servicio de
características similares al que posee otra organización en cuestión.
b) Competencia indirecta: Es aquella competencia que no posee un producto
o servicio similar pero que en uno o más puntos logra ser un reemplazo
para el consumidor.
 Planificación: En el control de gestión administrativa es
importante determinar qué es lo que se va a implementar. Por tanto la
planificación debe
 ser minuciosa, precisa y clara con objetivos cuantificables. Para ello la
organización puede hacer uso de políticas, campañas o programas.
 Organización Es imprescindible una correcta organización. Para ello
la organización o empresa puede hacer divisiones en diferentes
unidades directivas. Cada unidad directiva posee sus ejecutivos y
empleados. Con frecuencia una unidad tiene objetivos a cumplir para con el
objetivo específico o central que tenga la compañía.
 Funcionamiento: Para que un sistema de control de gestión administrativa sea
viable, debe ser comprensible, es decir claro en su redacción y de fácil acceso
para la organización o empresa. A su vez debe ser rápido, flexible y
económico.
 Condiciones de Competitividad actuales Toda organización o empresa
debe hacer foco en diferentes variables como:
a) Costos y gastos
b) Comunicación
c) Transporte
d) Productos y/o servicios

Un control de gestión administrativa adecuada tiene en cuenta todas estas variables

para lograr las metas que como organización que la empresa se colocó en el corto,
mediano o largo plazo.

 El criterio de Eficiencia: Este criterio se evalúa teniendo en cuenta la cantidad

de recursos que se habían destinado para la utilización de una
determinada tarea en relación con los recursos reales o utilizados. Existe
una mayor eficiencia cuando los recursos reales son inferiores a los
recursos primeramente pautados.
 El Criterio de Efectividad: Tiene en cuenta el cumplimento de los objetivos.
La efectividad es la relación que se establece entre los objetivos pactados y los
 reales. Sin embargo tener en cuenta está única variable puede llevar al fracaso
de la organización o empresa.
 El Criterio de la Eficacia: Este factor expone el impacto del servicio o
producto que la organización o empresa produce. Hace referencia a que
el producto debe ser el adecuado en cuanto a cantidad y calidad con el objetivo
de satisfacer al cliente.

Objetivos que debe satisfacer todo sistema de medición.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es
una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende
de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa

un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.
 La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar,
Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación,

Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control),
Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos
es \”gerenciado\” por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos
casos ninguno de ellos se \”hablan\”; mientras que el proceso de Planificación
lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos
de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización
de finanzas , los procesos de Evaluación y Compensación son administrados
por la organización de Recursos Humanos.

Planificación Org. Planificación

Presupuesto
Información Org. Planificación
Seguimiento
Evaluación y compensación Org. Planificación

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,

comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no
hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de
un objetivo único o consistente para la empresa.
 Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que
funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer

lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden
llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera
de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o
de información.

Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga
porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir
perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las

variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las
organizaciones que pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

 Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas

de una actividad con objetivos múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente
deseable.
Metodología para la construcción de los indicadores.

Indicador es un dato o un conjunto de datos que nos ayudan a medir objetivamente

la evolución del sistema de gestión.

Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta

qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Además:

 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos
y responsabilidades con los grupos de referencia.

 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de

la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos
de resultados.

 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso

o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia.
  El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se
hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los
indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en
el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se
puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para
el cliente.

 Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso,

se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.

 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que

se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación
del proceso de gestión de pedidos.

 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con
el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con
las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de
piezas / hora, rotación de inventarios.
  Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver

con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión
están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso.

Limitantes en la construcción de indicadores.

 Dificultad para vincular asignación de presupuesto o resultados logrados

 La evaluación tiene un componente político importante.
 Relación entre resultado y recursos asignados no puede ser lineal
 Efecto de mostrar públicamente la deficiencia de desempeño
 Dificulta de definir objetivo y metas

Existen muchos procesos productos que nos pueden ser medidos

En este sentido, según Llano y Moreno (1995), “pretender elaborar sistemas

de indicadores que sólo sirvan para dar cuenta del estado de la sociedad, es interpretar
a los procesos sociales como estáticos, sin involucrar el dinamismo natural de
la sociedad. Según este lineamiento, un sistema de indicadores debe buscar dar cuenta
de ambos sucesos, permitiendo en una primera instancia extraer una foto del estado
del fenómeno en un momento del tiempo.
 CONCLUSIONES

El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su

trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción. Los modelos de estudio de clima
de las organizaciones nos plantean que existe una relación entre clima organizacional
y productividad de la organización.

En una empresa debe existir un buen clima organizacional para que lo

equipos puedan estar caracterizados en un único compromiso y su solidaridad
entre sus miembros además esto va a permitir que la empresa se diferencie de
las otras organizaciones.

El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa

porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. por
ello, las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su clima organizacional. Este estudio permite saber cómo son
percibidas las organizaciones por sus públicos internos, si su filosofía es
comprendida y compartida por su personal, qué problemas de comunicación
confrontan, cómo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el
personal y sus jefes.

En referencia a los Indicadores de gestión son unos instrumentos de medición de

las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos,
y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de
toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán
acciones correctivas o preventivas según el caso.

Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial

y fundamental para el desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la
prospectiva estratégica, de modo que cada directivo o empresario debe conocer
claramente cómo se elabora, para qué, con cuáles objetivos y los resultados que se
esperan obtener con su implementación.

Dentro del marco de la gestión empresarial, la gerencia debe demostrar una

acertada inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma,
se podrán alcanzar de manera efectiva los objetivos estratégicos como parte de la
misión empresarial.

Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeño de

cualquier instalación, por lo que plasmar en él las estrategias y el plan de acciones,
será el sello de éxito presente y futuro en la gestión en la organización o empresa.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del

área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son
medios económicos y rápidos de identificación de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área

mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.

Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un sistema

de medición de desempeño.

Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además será

necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.

El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia

continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de
macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez
dependen de varios indicadores y variables.

Implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido

apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el
sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de
la organización.
 SUGERENCIAS
Los aspectos a reforzar, son en función de las dimensiones de autonomía, trabajo en
equipo, comunicación, liderazgo, satisfacción con las oportunidades de desarrollo
laboral, satisfacción con la relación subordinado - supervisor y satisfacción con
la remuneración; los cuales son los siguientes:
 Reforzar la confianza del personal, permitiendo su libertad en el desarrollo de
sus funciones, planeación e implementación de objetivos laborales.
 Para fomentar el trabajo en equipo se sugiere crear espacios de festejos
en apoyo a la convivencia entre niveles similares, esto con el objetivo
de que exista un sano compañerismo.
 Se debe implementar programas integrales de adiestramiento, capacitación y
desarrollo, dotando a los empleados para lograr cambios personales, que
mejoren la interrelación y el desempeño de sus funciones, considerando sus
necesidades personales, en la elaboración de la programación de capacitación.
 Establecer canales de comunicación y cohesión entre los directivos de la
empresa y el personal del área comercial o de otras áreas de tipo multicanal,
permitiendo que todos los miembros de la empresa se comuniquen unos con
otros de manera efectiva, clara, congruente con la misión y visión de la
organización.
 Los jefes inmediatos deben trabajar generando la confianza con sus
subordinados y esto se logra con la honestidad, congruencia en sus acciones,
lealtad y franqueza.
 Socializar los valores institucionales, que refuercen a la visión organizacional.
 Gestionar apoyos con instituciones gubernamentales para incluir a
los trabajadores en sus programas educativos con el objetivo de que se
desarrollen de manera profesional.
 Establecer un sistema de recompensas y estímulos por ejemplo bonos de
puntualidad, productividad y la selección del empleado del mes que permita
compensar en cierta medida la insatisfacción por sueldos y salarios, existentes
entre los trabajadores de la empresa.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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