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Soluciones de
Proceso SCM (Supply
Chain Management) frente
a Soluciones de Negocio ERP
(Enterprise Resource Planning)
La necesidad de seleccionar una solución informática capaz de cubrir de forma inte-
gral los requerimientos de la empresa en el ámbito logístico coloca a menudo al
responsable de la elección en una situación incierta. El problema estriba en que,
incluso para los más avezados, ya resulta suficientemente complicada la elección entre
la multitud de Soluciones de Negocio (ERP´S) y demasiado intimidatoria la inver-
sión en tiempo y recursos destinados a su implementación, como para plantearse la
ingrata posibilidad de que la logística no esté cubierta de forma adecuada por
dichas soluciones.
Frente al elevado riesgo de “fracaso logístico de los sistemas de información”, el
autor del presente artículo aboga por la aplicación de la filosofía SCM Supply Chain
Management (Gestión de la Cadena de Suministro) como input previo a la concep-
ción del Plan de Sistemas y como clave a la hora de elegir los aplicativos informáticos Esteban Meléndez Díez
en empresas en las que la logística se constituye en elemento clave de gestión. Ingeniero ICAI. MBA por UPM.
Para ello, y a partir de los necesarios planteamientos conceptuales sobre SCM, el artículo Consultor de procesos de negocio.
se centra en la problemática concreta de las tecnologías de la información y analiza si Ha ocupado puestos de Responsable

trabajar con una filosofía de gestión logística “transversal” teniendo como objetivo de Planificación en Productos Roche,
Responsable de Consultoría en Sema
fundamental el logro de una optimización económica supra-área puede requerir
Group y Director de Operaciones de
soportes informáticos extra o diferentes de las Soluciones de Negocio ERP clásicas. IGC, entre otros.

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El concepto SCM
La rápida sucesión de “bautizos de nuevos
conceptos” a la que nos someten los “gurus”
de turno hace que el profano y el “experto”
hayan de enfrentarse permanentemente a
nuevos términos expresados mediante un
entramado de siglas y acrónimos que en
muchos casos sólo crean confusión, y en la
mayor parte de ellos, no aportan nada nuevo
conceptualmente.
Merece la pena remarcar que el caso con-
creto del SCM, si bien se basa en el espíritu
del término Logística Integral de acuñación
previa, no es en absoluto un término vacío;
supone por el contrario un paso más en la
concepción de la logística como elemento
clave de la cadena de valor de la empresa,
ampliando el significado puramente operativo
y limitado de la gestión clásica de almacena-
miento y transporte a una gestión por pro-
cesos planificada y extendida.
El término se revela sin duda bastante am-
plio y a menudo solapado con otros concep-
tos o viciado de otros tópicos, lo que provoca
que pueda resultar difícil su comprensión si
se atiende a la multitud de definiciones que
se pueden encontrar, desde las más teóri-
cas, hasta las exclusivamente orientadas a la
venta o justificación de un software al que
significativamente se le llama por el mismo
nombre que al concepto que soporta.
Me van a permitir que en un alarde de
vanidad utilice mi propia definición, no porque
considere que no existen ya suficientes, sino
porque creo que el concepto es suficiente-
mente simple como para no requerir de
aditivos orientados a fines diferentes de los
de su exclusiva explicación.
La Gestión de la Cadena de Suministro
consiste en asegurar la optimización econó-
mica integral de todas las tareas involucradas
en los procesos de aprovisionamiento, al-
macenamiento, flujo y distribución en los
ámbitos de organización, planificación, opera-
ción e información mediante una concepción
transversal de dichos procesos
¿Por qué definimos en los términos ante-
riores?
1. Optimización económica porque la
Gestión de la Cadena de Suministro, como
cualquier otra parte de la gestión empresarial
global, está en último término supeditada a la
consecución de una rentabilidad.
2. Optimización integral y concepción
transversal porque la optimización no admite
compartimentación alguna. La suma de ópti-
mos no suele ser el óptimo de la suma.
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3. Planificación de las operaciones y Ope-
ración en sí porque la optimización ha de
potenciarse en todos los niveles de decisión
y porque en todos los casos una optimiza-
ción de las operaciones pasa por una optimi-
zación previa de las tareas de planificación.
4. Información porque la pieza clave del
engranaje logístico, como de cualquier otro,
es la información para la toma de decisiones.
La gestión de ésta influye de manera decisiva
en la fiabilidad de todo el proceso.
5. Organización porque ésta se constituye
en el catalizador o la barrera infranqueable
para que el flujo transversal de proceso que
se propugna.
6. Flujo, y no exclusivamente transpor te,
para hablar del movimiento de productos en
el sentido más amplio de la palabra evitando
la asociación a medios concretos y así recoger
de forma global cualquier maniobra física
independientemente de su duración, locali-
zaciones origen y destino, distancia entre
éstas, recursos utilizados y asignación de la
propiedad de éstos.
¿Qué implicaciones de peso tiene la defini-
ción anterior?
1. La gestión de cualquiera de las áreas de
una empresa en la que se realicen tareas
asociadas a los procesos anteriores, en cual-
quiera de los ámbitos indicados, forma parte
de la Gestión de la Cadena de Suministro.
2. La calidad de gestión global SCM es una
“calidad multivinculada”, es decir, depende
simultáneamente de la calidad de gestión de
todos y cada uno de los ámbitos –organiza-
ción, planificación, operación e información–.
3. La externalización de áreas, tareas o fun-
ciones no cambia el concepto, sino que lo
for talece. En este caso dicha gestión se
convier te simultáneamente en integral e
integradora.
SCM y ERP, softwares frente a frente
¿Por qué buscar una solución
informática basada en SCM?
Orientación al cliente y reducción de
costes logísticos
Durante los últimos años se ha oído hablar
de las bondades del software SCM por su
orientación al cliente y su capacidad para
conseguir reducciones de costes logísticos
importantes. Estos hechos justifican, al menos
parcialmente, que múltiples empresas, se
hayan lanzado, tras la lectura de los informes
del U.S. Department of Commerce o de las
recomendaciones de Gartner Group sobre
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el tema, a la implantación de sistemas de
información soportados en este concepto.
Analicemos las razones que subyacen tras
estas decisiones:
• Los mercados actuales imponen modelos
de gestión de negocio eficientes e innovado-
res centrados en el cliente. En este marco de
trabajo, marcado por el dinamismo y la
proactividad, la gestión vertical funcional a la
que ha tendido el desarrollo organizacional
durante décadas ha demostrado ser inope-
rante.
• Los esfuerzos de análisis y optimización de
costes han ido, históricamente, desplazándose
de forma progresiva desde las áreas producti-
vas hacia las áreas de servicios de la empresa.
Este proceso ha alcanzado a la logística de
forma relativamente reciente y es el origen
de la definición y aplicación de métodos más
adecuados que la contabilidad tradicional
para medir los costes logísticos, como el
ABC (Costes basados en actividad) o el DPP
(Rentabilidad directa de producto).
En este sentido, es incuestionable que el
trabajo en proceso transversal de acuerdo al
concepto SCM facilita que la optimización
de costes alcance, no solo a los costes logís-
ticos más transparentes derivados de las
operaciones puras de almacenamiento o
transpor te, sino también a todos aquellos
costes logísticos que, debido al concepto
vertical de gestión, se encontraban ocultos
en otras áreas de la empresa.
Alcance real de cada sistema
Como punto de par tida hemos de dejar
sentado que la frontera entre el software
ERP y el software SCM resulta a veces difícil
de delimitar. Sobre el papel un software ERP
parece abarcar cualquiera de las funcionali-
dades que un software SCM reivindica como
propias: posee módulos de Ventas y Distribu-
ción, Previsión de la Demanda, Planificación
de la Producción, Planificación a Capacidad
Infinita, Planificación a Capacidad Finita (en
muchos casos), Planificación de Necesidades
de Material, …
Es necesario, sin embargo, analizar porme-
norizadamente las características de uno y
otro para trabajar con elementos realmente
comparables entre sí. Como alguien dijo
alguna vez, el diablo está en los detalles.
Echemos un vistazo a la siguiente conver-
sación:
- ¿Qué es eso que me decías que no cubre mi
ERP?
- La cadena logística integral.
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- ¿Logística? Si claro que la cubre, tiene un
módulo específico de Logística que enlaza
con todo el resto de módulos y además es
multiempresa, multimoneda, multiinstalación,
multialmacén, …
- ¿Y ese módulo que funcionalidades po-
see?
- Ya sabes, gestiona las compras y permite
realizar transacciones entre almacenes. Tu
siempre sabes donde tienes los productos.
- ¿Y la Planificación de la Producción?
- Bueno la producción está en varios módu-
los, hay uno que gestiona el programa maes-
tro, otro de necesidades de material y otro de
“Shop Floor Control” que te permite controlar
las órdenes de fabricación, además está inte-
grado con el de almacenes para poder reali-
zar las transacciones necesarias.
- ¿Y la programación de la Producción?
- No está incluida. Tenemos un acuerdo con
un proveedor que ha desarrollado un “Sche-
duler”….
- ¿Y cómo gestionas la distribución y el
stock?
- Eso es lo mejor del programa, porque al
ser multiinstalación puedes definir todos los
almacenes que quieras.
- Ya, pero ¿cómo puedo yo optimizar las ru-
tas para mover la mercancía entre esas ins-
talaciones?. Supongo que, al menos, podré
planificar el stock que voy a tener en cada
almacén. ¿Y cómo defino desde qué localiza-
ciones he de enviar mi mercancía para mini-
mizar costes?, ¿el sistema me dice si debo hacer
cross-docking en algún punto y dónde he de
producir para minimizar mis costes de distri-
bución?
La conversación anterior en diferentes
variantes la ha presenciado el autor del pre-
sente artículo en muchas ocasiones y es habi-
tual entre el cliente interesado en una solución
basada en el concepto SCM y un proveedor
tratando de vender un software ERP.
¿Cuales son entonces las diferencias funda-
mentales entre los sistemas que con estos
nombres se pueden encontrar en el mercado?
Distinguiremos entre las herramientas en
sí y el tipo de implantación que requieren.
• Respecto a la herramienta hay que hacer
las siguientes precisiones:
– La primera diferencia estriba en el con-
cepto de logística en el que se basa cada
uno de los dos sistemas en análisis.
El propio origen bicéfalo del software ERP
informa sobre la filosofía que éste aplica a
la logística: Por un lado nacen como ex-
tensión de las funciones administrativas y
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financieras, en un intento de abarcar todos
aquellos elementos de la gestión empre-
sarial que proporcionan inputs para dichas
funciones, en especial para la contabilidad
interna. Por otro derivan del núcleo que
constituyen las funciones productivas, en
especial los MRP´s (Material Requirement
Planning) que pretendían dar solución a la
gestión de necesidades de material. Así,
para el software ERP convencional, la lo-
gística es un elemento modular y transac-
cional más del global de funciones de
negocio. Esta definición mantiene la tradi-
cional conceptualización de la empresa
basada en la gestión ver tical, compar ti-
mentada y departamental.
La filosofía de un software SCM, por el
contrario, está basada en un modelo de
gestión orientado a procesos horizontales
supradepartamentales según el cual todos
y cada uno de los procesos de negocio
operativos de la empresa están imbrica-
dos en una cadena integral de decisiones
y acontecimientos secuenciales que se re-
alimentan entre sí.
– La segunda gran diferencia se encuentra
en los motores y algoritmos internos. Los
software ERP están concebidos para reali-
zar trabajos transaccionales y sus motores
internos se basan en algoritmos sencillos y
repetitivos orientados básicamente a la
gestión relacional de datos. Las funcionali-
dades con las que cuenta un software
SCM, por el contrario, tienen como objeti-
vo la realización de cálculos complejos de
optimización, por lo que utiliza algoritmos
muy elaborados con capacidad para ges-
tionar múltiples restricciones en el tiempo.
– En tercer lugar se encuentran los mode-
los de gestión de datos; los software ERP,
basándose en su propia filosofía vertical,
utilizan tablas estáticas de datos y gestio-
nan restricciones relacionales de forma
modular. El software SCM, por el contra-
rio, trabajando con filosofía horizontal de
proceso completo, gestiona tablas dinámi-
cas y restricciones complejas de forma in-
tegral.
– La cuarta diferencia fundamental estriba
en la focalización de sus ámbitos de tra-
bajo. El software ERP está focalizado en la
operación, su objetivo es resolver la pro-
blemática transaccional del día a día. El
software SCM, por el contrario, está cen-
trado en la planificación (largo-medio pla-
zo) y en la programación (corto plazo). La
información con la que trabajan uno y
20 anales de mecánica y electricidad / julio-agosto 2003
otro así cómo la organización en la que se
sustentan derivan directamente de dichas
focalizaciones.
– En quinto y último lugar, la ergonomía
y el interface con el usuario resultan to-
talmente diferentes. El software ERP clási-
co se centra básicamente en facilitar al
usuario los trabajos de captura, gestión y
consulta on line frente al software SCM
que cuenta con interfaces sistema-usuario
intuitivas y visuales con los que el usuario
puede interactuar simulando diferentes
posibilidades de intervención.
• Respecto a la implantación:
– Considerando la filosofía de trabajo en
la que se basan uno y otro (ver tical de-
partamental operativa el ERP; transversal
por proceso planificada el SCM), pode-
mos asegurar que frente a la no vincula-
ción organizativa estricta que plantea la
implantación de un software ERP, las ne-
cesidades organizativas que requiere la
implantación de un software SCM son
absolutamente condicionantes.
Esto supone que la práctica tradicional de
utilizar una implantación informática como
excusa para realizar un BPR (Business
Process Reengineering - Reingeniería de
Procesos) en la organización puede ser
utilizada en implementaciones ERP pero
no en implementaciones SCM. En estas úl-
timas el cambio ha de haber sido asumido
previamente por todos los estamentos.
– Como ampliación del punto anterior, se
puede afirmar que si para la implantación de
un software ERP se habla de la importancia
de Gestionar el Cambio, para la implanta-
ción de un software SCM podemos hablar
de la necesidad de Gestionar el cambio.
En una implantación ERP clásica los por-
centajes de focalización en Tecnologías de
la Información y Gestión del Cambio se
pueden valorar en 70% y 30% respectiva-
mente. En una implantación SCM los por-
centajes de focalización son exactamente
los inversos.
– Los objetivos a alcanzar hacen que la
duración de la implantación de un softwa-
re SCM sea mucho menor que la de un
software ERP, fundamentalmente porque
las funciones a cubrir por aquél son mucho
más concretas y alcanzan a un número de
usuarios bastante más limitado. Como
contrapartida, el software SCM requiere
en todos los casos de “usuarios avanza-
dos” que han de participar directamente
en la implantación.
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Tabla 1. Claves para identificar la necesidad de implantar SCM

Independientemente de que el autor entiende la filosofía SCM como la más correcta desde el punto de vista logístico,
también es cierto que no todas las empresas necesitan aplicar de forma estricta este concepto a través de una herramienta
software específica. La clave está en que el empresario conozca hasta que punto la filosofía ERP, y más concretamente su ERP,
incluye los conceptos SCM imprescindibles para la correcta gestión logística de su negocio.

Para conocer el grado en el que el concepto SCM es aplicable a su empresa el responsable deberá ser capaz de valorar el
nivel de criticidad que tiene en su organización el siguiente decálogo de cuestiones:

1. ¿Necesito contar con una Previsión de la Demanda ajustada y con capacidad de analizar desviaciones?
2. ¿Hasta qué punto una Planificación de Operaciones integrada (Planificación de Aprovisionamiento, Planificación de
Inventario, Planificación de la Producción y Planificación de Distribución considerando todas las restricciones) juega un
papel fundamental en mi empresa?
3. ¿El número de centros e instalaciones con que cuento recomienda trabajar con una Planificación de Reposiciones?
4. ¿Es importante para mi actividad comercial conocer en todo momento mi disponible a comprometer proyectado en
el tiempo?
5. ¿Mis restricciones productivas me obligan a tener un conocimiento previo de la capacidad a comprometer en el
tiempo?
6. ¿Hasta que punto la complejidad de mis rutas de distribución requieren una planificación y una programación?
7. ¿Mis restricciones de tiempo y recursos recomiendan trabajar con una Programación de Expediciones y Cargas?
8. ¿La complejidad de mis plantas productivas requieren de un encolamiento de órdenes de trabajo con capacidad y
flexibilidad para ser reprogramado?
9. ¿Trabajo actualmente o preveo que mis clientes me van a obligar a trabajar en Entornos Colaborativos?
10. ¿Conozco los costes incurridos de gestión logística por cada uno de mis clientes y de mis productos?

– Considerando el primero de los ele- 1. Comenzar por asumir el concepto de

mentos de la definición del concepto
SCM, es indiscutible que la clave de la im-
plantación de cualquier sistema de infor-
mación debería ser en todo caso la renta-
bilidad a que da lugar una vez puesto en
explotación. Lamentablemente, es difícil
encontrar empresas en las que exista un
análisis consistente de pay-back de la im-
plantación de sistemas. La dificultad de
medir resultados mediante indicadores
adecuados y los usuales retrasos a que
nos tiene acostumbrada la implantación
de los clásicos software ERP hace que en
la mayor parte de los casos se desestime
esa medición.
En el caso del software SCM la razón de
ser inmediata de su implantación es, en
todo caso, la obtención de una rentabili-
dad y como tal, requiere de un seguimien-
to posterior que asegure el pay-back del
proyecto.
Claves para evitar el “fracaso
logístico de los sistemas
de información”
Tomando como base las limitaciones y vir-
tudes de los softwares ERP y SCM, resulta
indiscutible la necesidad de considerar una
serie de elementos como claves previas a la
implantación de cualquier tecnología de in-
formación que pretenda cubrir los requeri-
mientos logísticos de la empresa.
Dichos elementos son:
Logística Integral en la organización como
paso previo a cualquier implantación de sis-
temas informáticos en la empresa, lleven es-
tos el nombre de ERP o SCM.
2. Asumir la filosofía de trabajo y organiza-
ción SCM como paso previo a cualquier im-
plantación de un sistema informático que es-
té directamente basada en este concepto
3. Identificar claramente los profesionales
logísticos de la organización y hacerles parti-
cipar activamente en la implantación con im-
plicación logística, independientemente del
nombre del software.
4. Diferenciar claramente el propósito de
las soluciones que se ofertan en el mercado.
Ni las soluciones exclusivamente transaccio-
nales resuelven los problemas de gestión ba-
sados en el concepto SCM, ni las soluciones
basadas exclusivamente en el concepto SCM
resuelven problemas transaccionales.
5. Considerar que el concepto SCM, tal y
como lo hemos definido, no es patrimonio
exclusivo de los software autodenomina-
dos SCM. No se trata tanto del nombre
como del concepto en que está basado. Si
está convencido de las bondades de la filo-
sofía SCM, busque un aplicativo informático
compatible con ésta, independientemente
de que se autodenomine ERP.
6. Prestar atención a las “tierras de nadie”.
En la muchos casos el software SCM se cen-
tra en resolver problemas exclusivamente de
planificación y programación, mientras que el
ERP resuelve problemas operativos. Entre

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Gráfico 1. Esquema de solución de proceso SCM

el ámbito logístico, definir los indicadores para
realizar el seguimiento correspondiente y mo-
Planificación nitorizar los resultados.

Previsión Tendencias. El futuro rol

de la
Demanda Gestión de de los softwares ERP y SCM
Históricos
Planificación El ERP ha demostrado históricamente su
de la
Demanda Análisis de capacidad de canibalizar funcionalidades de
Resultados otros softwares que inicialmente nada tenían
Control
Planificación que ver con los orígenes de aquél; bajo el
de
Inventario nombre de los principales ERP´s aparecen
Ejecución
de soluciones de todo tipo que se parecen bas-
Operaciones
tante poco a los ERP´s originales; todo ello
Planificación
de la para adaptarse a la evolución de requeri-
Producción
Optimización
mientos del mercado.
Pogramación
Planificación,
de Resulta evidente que los principales pro-
de la Rutas
Producción
Aprovision y Optimización Ejecución veedores de ERP´s se han dado cuenta hace
Reposiciones de Cargas
años de las carencias de sus productos en
Pogramación del
este sentido y, del mismo modo que en su
Programación
Flujo físico día incorporaron tecnologías DW (Datawa-
rehouse) y EIS (Executive Information
System) y, posteriormente, tecnologías orien-
tadas a la gestión e-commerce y a la gestión
colaborativa, han ido incorporando motores
específicos de cálculo para resolver tareas
Gráfico 2. Esquema de solución de negocio ERP desde el punto de vista de procesos SCM.
¿De qué forma? Bien mediante el desarrollo
propio, bien mediante la adquisición de otras
compañías que poseían el software para in-
corporarlo al ERP, bien mediante acuerdos
específicos de colaboración entre compañías
Inventario Producción
que permiten al comprador asegurarse de
que la solución ERP y la solución SCM inte-
Compras gran a la perfección .
Ventas El proveedor de soluciones SCM, por otro
lado, está tratando de expandir sus funcio-
nalidades al máximo para evitar ser “traga-
do” por los principales proveedores de ER-
P’s. En este sentido no parece claro que su
Contabilidad General, estrategia sea entrar en campos ya habita-
Analítica, Control de
Gestión dos secularmente por los ERP´s sino des-
Aprovisionamiento
Distribución arrollar funcionalidades cada vez más com-
plejas.
En cualquier caso, si los grandes provee-
dores de softwares ERP continúan con su
carrera actual, es muy posible que los soft-
ware exclusivos SCM terminen disponiendo
Clientes
Cuentas a Cobrar
de un estrecho margen de maniobra para
Proveedores Cuentas
a Pagar mantenerse en el mercado de forma inde-
pendiente.
Circuito económico Circuito físico El futuro de los sistemas de información
orientados a la gestión logística parece pues
augurarnos escenarios en los que la integra-
uno y otro pueden quedar zonas de gestión ción haya dejado de constituir una tarea críti-
sin cubrir. ca del proyecto de implantación.
7. Identificar perfectamente los objetivos Conocemos el “Qué”, la clave actual para
que se desea alcanzar con la implantación en los consultores es averiguar el “Cuando”.

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