CURSO DE: FORMULACION Y PREPARACION DE PROYECTOS

SEMANA 03:
3.1.- ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO

3.2.- ORGANIGRAMA

DESARROLLO:

3.1.- ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO:

ORGANIZACION DEL PROYECTO

La Organización de un proyecto es tan importante que puede haber muchos

proyectos técnica y económicamente viables, pudiendo pasar a ser peores por
carecer de algunos de los aspectos de la organización que no se pudieron
materializar, o bien su materialización fue un fracaso.

I.- ASPECTOS JURÍDICOS

Se podrá constituir una Sociedad Anónima, Cooperativa, Civil, etc. Las

consideraciones básicas son la finalidad que tiene la empresa, el capital a invertir, el
aprovisionamiento de las materias primas y las características del mercado
consumidor.

Una Asociación civil por ley, no puede procesar o transformar materias primas, de tal
forma un proyecto de transformación no puede asumir esta forma jurídica.

El capital a invertir también perfila el tipo de organización que deberá asumir. La

propiedad del capital necesario para emprender el proyecto y las disponibilidades del
grupo promotor determinará si el tipo de organización es abierto y anónimo o bien
implica nominativo y específico, representando exclusivamente pro personas en cuyo
caso el capital lo representa en acervo de conocimientos del grupo que lo constituye
y los requerimiento de capital monetario no condicionan las funciones de la empresa.

El aprovisionamiento de materias primas condicionan el tipo de organización. Los

proveedores de la materia prima fundamentalmente al asociarse para llevar a cabo el
proyecto garantizarán el aprovisionamiento y por lo tanto el éxito. Cuando la materia
prima condicionante no puede asegurarse mediante la incorporación de los
productores a la empresa se corre el riesgo de someter el proyecto a riesgos de
volumen y precios de materia prima y por lo tanto al fracaso.

Un ejemplo en México son las cuencas lecheras, las empresas forestales y las
minas.

II.- ORGANIZACIÓN TÉCNICO PRODUCTIVA

Es necesario ponderar las actividades del procesos de producción para hacer

conciencia en el grupo promotor, en las fuentes financieras y en el aparato
administrativo de la dependencia del éxito del proyecto basado en una adecuada
estructura operativa.

La gerencia, jefatura de producción, el control de calidad, la supervisión y las

exigencias de empaque, muchas veces suponen la presencia de muchos
supervisores e inspectores. Todos estos rubros deberán ser consignados en éste
aparato a efecto de lograr la calidad necesaria del producto.

III.- ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

La organización administrativa deberá contemplar el esquema general y específico

para operar normalmente la empresa. Se consideran los niveles jerárquicos, número
de personas, montos, salarios y prestaciones que se requieran para satisfacer las
características de cada uno de los niveles de responsabilidad. Se deben de asumir
funciones y responsabilidades de los puestos estratégicos de la organización.

Se podrá formular un organigrama que permita visualizar gráficamente tanto el

número de personas como sus niveles jerárquicos.

IV.- ORGANIZACIÓN DURANTE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Concluida la etapa de pre inversión entra la etapa decisoria de invertir o no en el

proyecto estudiado. Esta etapa puede depender de la evaluación reportada y de la
disponibilidad de recursos. Cuando el proyecto implica grandes inversiones y no se
dispone de los recursos suficientes, la decisión de inversión se complementa con la
etapa de gestión de recursos, o sea la de obtener financiamiento necesario.

Al formular la etapa de pre inversión se identifica la capacidad financiera del grupo o

entidad que se realizará el proyecto. Por lo tanto se estará en condiciones de prever
las necesidades de una organización que sustente la gestión de recursos
financieros., el lapso y el personal que podrán consolidar la viabilidad del proyecto.
Esto implica inversión ya que la presentación del proyecto ante las fuentes de
financiamiento representa un tiempo y costo.
V.- ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCIÓN

Cuando el proyecto sea muy complejo y grande es conveniente que se estructure

una organización temporal para su ejecución. Se entiende como tal delimitación de
responsabilidades para la licitación o invitación a diferentes proveedores, para la
construcción, adquisición de maquinaria y equipo, etc.

Prever la organización para la ejecución es necesario desde el momento en que se

formula el estudio, en atención a que implica un costo, mismo que tiene que deberá
estar contenido en los renglones de inversión diferida.

VI.- PREVISIONES DE IMPACTO ECOLÓGICO

Hay que tomar en consideración que una actividad puede ser prohibida por la
legislación local si no se investiga oportunamente y los costos que resulta para
proteger el ambiente puedan resultar honrosos que la rentabilidad de las inversiones
y sea poco atractiva. Cuando le proyecto no afecta el medio ambiente o en le caso
presenta beneficios ecológicos, es importante advertirlo en un renglón de la
evaluación y en el capítulo correspondiente a aspectos ecológicos.

3.1.2.- ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS:

Organizar es crear una estructura de relación y después controlar que se cumpla y

funcione, para que se consiga el objetivo deseado.

A continuación se muestran tres objetivos específicos que deberían cumplirse en la

fase de dirección y gestión de la ejecución de un proyecto:

a. Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor

relación de valor.

b. Mantener los costes de materialización del proyecto dentro de los márgenes

establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida.

c. Cumplir con el cronograma de ejecución de actividades, haciendo posible la

partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.

La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema

organizacional que nos permita alcanzar en la forma más eficiente posible los
objetivos de nuestro proyecto.
1. DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del

proyecto, corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre
sí, ellas son:

 Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en

general

 Relación con la organización permanente de la empresa

 Características propias del proyecto en cuestión

 Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros

 Costes incrementales o marginales

2. SOLUCIONES ORGANIZACIONALES

Con las técnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay

una estructura óptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y
peores soluciones, dependiendo de cada situación en particular.

La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependerá

de factores como:

 Tamaño del proyecto

 Impacto en el medio ambiente

 Tipo de cliente (interno o externo)

 Cultura

 Complejidad

 Recursos disponibles

 Modalidad contractual

 Circunstancias
  Otros factores relevantes

3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

 Organización funcional

 Organización por proyecto (proyecto puro)

 Organización matricial

Es importante recordar que el fin último de organizar un equipo humano es poder

obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podría
obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al
ser un emprendimiento temporal, la organización de éste también lo es.

Las reglas burocráticas y rutinarias útiles en empresas grandes no son aplicables en

un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar la
innovación se requiere de (según Burns y Stalker):

Flexibilidad orgánica

Informalidad

Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)

a.- ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

Las relaciones dentro de cada área funcional son entre individuos que desarrollan
funciones similares. Ejemplos de áreas funcionales:

Dirección de personal

Dirección comercial

Dirección de producción
Dirección de ingeniería
Figura 1.1. Relación de Áreas Funcionales

La organización funcional clásica, tal como es mostrada en la

Figura 1.1., es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente
establecido. Los miembros están agrupados según la especialidad: producción,
comercialización, ingeniería y contabilidad a nivel superior. Ingeniería se puede
subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecánica y eléctrica,
que respaldan el negocio de la organización más grande. Las organizaciones
funcionales también tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto
generalmente se restringe a los límites de la función. El departamento de ingeniería
de una organización funcional realizará el trabajo del proyecto de manera
independiente de los departamentos de fabricación o comercialización. Cuando se
emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una organización puramente
funcional, la fase de diseño es frecuentemente denominada proyecto de diseño, e
incluye sólo personal del departamento de ingeniería. Por lo tanto, cuando surgen
preguntas relacionadas con fabricación, éstas se pasan a través de la jerarquía de la
organización hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del
departamento de fabricación. El jefe del departamento de ingeniería transmite la
respuesta a través de la jerarquía hasta el gerente funcional de ingeniería.
 Figura 1.2. Organización funcional

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

 Máxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.

 Los especialistas de una misma área funcional pueden ser empleados en

distintos proyectos.

 Amplia base técnica dentro del área funcional para solución de problemas y
creatividad.

 Mejor continuidad tecnológica cuando algunos especialistas abandonan la

organización.
  Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya
especialización esta en el área funcional.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 El cliente no es el foco de las actividades e interés: el trabajo funcional se

considera más importante que el proyecto.

 No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del área

funcional.

 Ambigüedad en la asignación de responsabilidades, lo que dificulta la

coordinación y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del
cliente.

 La motivación del personal asignado al proyecto tiende a ser baja.

 Dificulta el manejo integral del proyecto.

b.- ORGANIZACIÓN POR PROYECTO (PURA)

En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del
proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar
inserto en una organización madre o ser la organización en sí. En el extremo opuesto
del espectro se encuentra la organización orientada a proyectos, tal como se muestra
en la Figura 5.3. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo
están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del
proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones
orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero
estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de
soporte a diversos proyectos.
 Figura 1.3 Organización por Proyecto

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS

 El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de

autoridad sobre el proyecto.

 Se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de

respuesta al cliente.

 Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los

especialistas.

 Mayor nivel de compromiso y motivación.

 Existe unidad de mando (un solo jefe).

 Es simple y flexible, lo que facilita su comprensión e implementación.

 Mejora la dirección integrada del proyecto.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS

  Varios proyectos simultáneos implican un aumento considerable de recursos
(básicos y especializados).

 Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos críticos, incrementa los

costes.

 Difícil acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales cuando se

requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.

 Tendencias a no respetar los procedimientos y políticas generales de la

organización.

 Tendencia a una fuerte división entre el equipo del proyecto y el resto de la

organización.

 Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el

proyecto.

¿Dónde aplicarlo?
En una organización que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se
desea a toda costa el control de la ejecución con el fin de ganar el Know-how, o
impulsar el desarrollo de proyectos con tecnologías nuevas y complejas. Una
organización como la presentada en la figura 5.4 contrata a terceros los trabajos de
ingeniería, servicios de materiales o compras y la ejecución de la obra. Sin embargo,
rara vez traspasará la responsabilidad de actividades eminentemente controladoras o
bien de dirección, con dotaciones reducidas en actividades como la contabilidad o el
manejo financiero, por razones obvias.

Figura 1.4 Ejemplo Organización por Proyectos

Esta organización es autónoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus
rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente
autonomía por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al
implementar organizaciones con el abanico funcional completo.

c.- ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de características de las

organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles
mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el
director del proyecto es más un coordinador que un director. De forma similar, las
matriciales fuertes tienen muchas de las características de las organizaciones
orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicación completa
con considerable autoridad y personal administrativo de dedicación completa. Si bien
la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del
proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni
sobre su financiación

Figura 1.6 Organización matricial fuerte

Una combinación de los modelos funcionales y por proyectos, la organización esta
organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos
son asignados a cada proyecto. Figura 1.7.

Figura 1.7 Organización Matricial

Aportan a los proyectos una suerte de solución de compromiso

entre organizaciones funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en
su funcionamiento. Cuando separamos las dependencias o líneas administrativas de
las funcionales para determinar posiciones o unidades, de manera que
transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y
flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la acción.

La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y “acortan” las distancias
entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce también situaciones de
dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales, no
resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

 El proyecto es el punto de énfasis, compartiendo esta virtud con la

organización por proyectos.
  Existe un razonable acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales y
se reduce la duplicación de recursos.

 Se genera menos ansiedad respecto al futuro.

 La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rápida como en la

organización por proyectos.

 Mayor consistencia con los procedimientos y políticas de la organización.

 Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos a nivel

de la organización.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

 El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes funcionales

es delicado.

 El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar roces entre

los administradores de proyectos.

 Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja, el

administrador del proyecto decide “qué” y “cuándo”, mientras que los jefes
funcionales deciden “quién” y “cómo”.

 La administración matricial viola el principio de unidad de mando, pudiendo

generar confusión y desorden.

¿DÓNDE UTILIZAR LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES?

Puede ser utilizada tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones de
coordinación, como en proyectos-empresa o proyectos autónomos ver ejemplo figura
5.8. Mejora notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales y por
proyecto.

Es muy importante señalar dos aspectos a tomar en cuenta en el campo de trabajo:

La mayor autonomía de acción de todos quienes participan, deben complementarse

con directrices generales muy claras por parte de la gerencia y con la
implementación de mecanismos eficaces de control e inspección de lo esencial.

La selección de las firmas contratistas, así como la forma de contratación, resultan

también esenciales para el éxito.
LA SELECCIÓN DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN:

Dependerá de factores como el tipo, tamaño y duración del proyecto, la organización

de la empresa y la situación existente.

Se considera la naturaleza del proyecto, las características, ventajas y desventajas

de cada modelo, buscando la mejor prestación de ellos.

La organización funcional: Apta para proyectos que requieren alta tecnología o

inversiones en equipos asociados a una función de la organización.

La organización por proyectos: Apta para proyectos repetitivos (Ej.: construcción) o

“únicos” y complejos.
La organización matricial: Apta cuando se requiere integrar aportes de distintas áreas
funcionales.

funcionales.
Figura 1.8  Ejemplo Organización Matricial

3.2.- ORGANIGRAMA DE UN PROYECTO:

1. Introducción

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone

de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran,
sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los
cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

Elaboración de los organigramas:

1.- Realizar una investigación sobre la estructura organizativa: determinando las

unidades que constituyen la Organización y la forma como establecen las
comunicaciones entre ellas.

2.- Funciones o actividades que realizan cada una.

3.- Relación o subordinación existente entre las unidades organizativas.

TÉCNICAS:

1.- Las casillas deben ser rectangulares.

2.- Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano
inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

3.- Las líneas de nivel son siempre horizontales.

4.- Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.

5.- Señalar de forma más completa las relaciones existentes.

6.- Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de

utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico.

a. Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer verticalmente.

b. Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es horizontal.

c. Línea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinación.

7.- Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:

8.- Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación administrativa,

pueden colocarse en el nivel especial o señalarse particularmente al pie del
organigrama.
Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en
revisarlo y actualizarlo periódicamente.

SIGNOS CONVENCIONALES MÁS USADOS:

Los organigramas deben ser orgánicos, articulados, simétricos, uniformes y

armoniosos.

9.- Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su

inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

Línea Vertical:

a.- Nivel de Autoridad: Ejemplo

Línea Horizontal:

Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la línea
horizontal indicada indicando así la correlación existente entre ellas. Las líneas
verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican
"mando".

b.- Relación de Mando o Jerarquía: Ejemplo

Línea Horizontal:

Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una relación de

apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal
señala relación de apoyo.

c.- Relación de Apoyo: Ejemplo

Las líneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinación.

d.- Relación de Coordinación: Ejemplo

La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen
otros departamentos semejantes que no están representados

e.- Continuidad de la Organización:

La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza este
símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para señalar
Dependencias que participan en algún organismo asesor, se coloca un número en su
interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el
número (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Técnico.

2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Los organigramas se diferencian entre si por las características de la organización

que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una
serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos

POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN

ESTRUCTURA

Analíticos Verticales

Generales Horizontales

Suplementarios Circulares

RELACIONES ESPECIALES:

a.- Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando a primera

vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o
entre los cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.

b.- Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar

una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el
organigrama de una División, de un Departamento o de una unidad en particular.

c.- Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos, suministran

información detallada, llegando a complementarse con datos anexos y símbolos
convencionales referidos a datos circunstanciales.

d.- Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura

jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas más utilizados
e.- Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura
organizativa de izquierda a derecha.

f.- Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta última.

g.- Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante

círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de
organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar
la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales

h.- Organigrama Piramidal.- En este tipo de organigrama, el jefe o puesto jerárquico

mayor, siempre se encuentra en la cúspide, seguido de los funcionarios o ejecutivos
(vicepresidentes, gerentes), y continuado por los diversos niveles que existan en la
organización, estando los niveles más inferiores de la pirámide ocupados por los
empleados o funcionarios de más bajo nivel jerárquico

Organigrama piramid