SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PACHUCA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Investigación documental de los métodos

automatizados (CORELAP, ALDEP y CRAFT)”

Que Presenta:

GARCÍA CRUZ LUIS ENRIQUE

GARCÍA CRUZ ENRIQUE ARIEL
PÉREZ RODRÍGUEZ JAZMÍN

Profesor:

ING. HECTOR SANCHEZ ABONCE

Asignatura:
PLANEACIÓN Y DISEÑO DE INSTALACIONES
Unidad 3:
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA

Carrera

INGENIERÍA INDUSTRIAL

PACHUCA DE SOTO, HGO, DICIEMBRE DEL 2014

Índice

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 3
Método S.L.P.. ................................................................................................................................. 4
Método CORELAP ............................................................................................................................ 9
MÉTODO ALDEP. ...................................................................................................................... 11
MÉTODO CRAFT ............................................................................................................................ 12
MÉTODO COPAD ........................................................................................................................... 13
LAS 5´S ........................................................................................................................................... 13
....................................................................................................................................................... 13
¿Qué son las 5´s? ....................................................................................................................... 14
Clasificación (seiri): separar innecesarios.................................................................................. 14
Orden (seiton): situar necesarios .............................................................................................. 15
Limpieza (seisō): suprimir suciedad .......................................................................................... 15
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías ....................................................................... 15
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando .................................................. 16
SISTEMA ANDON ........................................................................................................................... 16
CONTROL VISUAL .......................................................................................................................... 19
REPORTE DE DE INVESTIGACION DOCUMENTAL DE IMPLEMENTACION DE 5 “S”, ANDÓN Y
VISUAL EN LA EMPRESA “CONFECCIONES RUVINNI” UBICADA EN ZACUALTIPÁN, HGO. ........... 21
Bibliografía .................................................................................................................................... 21
 INTRODUCCIÓN

Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los

departamentos, de los grupos de trabajo, etc. en general, los componentes de la decisión
sobre distribución son los siguientes:

1. La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se deben utilizar

para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerida y la distancia que debe ser
recorrida entre los elementos de la distribución, son criterios básicos comunes.
2. La demanda estimada del producto o de servicio sobre el sistema.
3. Los requisitos de procesado en términos del número de operaciones y de la
cantidad de flujo entre los elementos de la distribución.
4. Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución.
5. La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si éstas son nuevas, las
posibles configuraciones del edificio.
6. El flujo de información, para medir la comunicación interdepartamental.
7. El flujo de personal que podría medirse como el número de empleados de uno o
ambos departamentos que desarrollan su actividad en ambas secciones.
8. Condiciones ambientales.
9. Facilidad de supervisión.

A la estrategia de distribución en planta se le va a pedir que cumpla con los siguientes

requerimientos:

A. El diseño del producto y su volumen (estrategia de producción).

B. Los procesos y capacidad (estrategia de proceso).
C. Seguridad y salud en el trabajo (estrategia de recursos humanos).
 Método S.L.P. - Planeación Sistemática de la Distribución de
Planta.
A lo largo de los años, el procedimiento más utilizado para diseñar distribuciones en
planta ha sido el “systematic layout planning” (planificación sistemática de distribución)
desarrollado por Muther. Conocido como SLP, el procedimiento ha sido aplicado a la
producción, transporte, almacenamiento, servicios de apoyo, y actividades de oficina
entre otros.
La metodología del SLP implica tres fases básicas: búsqueda, análisis y selección.

Fase de análisis

Se realiza una actividad de recopilación de información, tras esta actividad se realiza una
actividad de análisis de esta información para la obtención del diagrama de relaciones.
Fase de búsqueda

Se deben combinar el diagrama de relaciones obtenido en la fase anterior con

consideraciones de necesidades de espacio para la construcción del diagrama de
relaciones de espacio. Basado en el diagrama de relaciones de espacio y teniendo en
cuenta las modificaciones de las consideraciones iniciales y las limitaciones prácticas
obtenemos un número de diseños de distribución en planta alternativos.

Fase de selección

En este paso se selecciona la distribución en planta más adecuada entre las distintas
distribuciones alternativas.
En comparación con los pasos del proceso de diseño, vemos que el SLP comienza después
de que el problema es formulado. Los primeros 5 pasos del SLP implican el análisis del
problema. Del paso 6 al 9, incluyendo la generación de distribuciones alternativas,
constituye la fase de búsqueda en el proceso de diseño. La fase de selección del diseño
coincide con el paso 10 del SLP, en el que se evalúan las alternativas.

El método S.L.P. es una forma organizada de realizar la planeación de una distribución y

está constituido por cuatro fases, en una serie de procedimientos y símbolos
convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas en
la planificación.
El método S.L.P. consiste en una secuencia de pasos, un patrón de procedimientos y una
serie de convenciones.

 Los cuatro pasos de la Planeación Sistemática de la Distribución de Planta

Como cualquier proyecto de organización, arranca desde un objetivo inicial ideal y culmina
con el proyecto efectivamente instalado.

Paso 1 - LOCALIZACIÓN: En este primer momento debe decidirse la ubicación del área a
organizar.
 Paso 2 - PLAN GENERAL DE DISTRIBUCIÓN: Se establece el patrón o patrones básicos de
flujo en la instalación a organizar. También se indica el tamaño, configuración y relación
con el resto de la planta de cada una de las actividades de mayor envergadura,
departamentos o áreas.

Paso 3 - PREPARACIÓN EN DETALLE: Se planifica donde localizar cada pieza de maquinaria

o equipo, materiales, personal, servicios auxiliares.

Paso 4 – INSTALACIÓN: Esto envuelve ambas partes, planear la instalación y hacer

físicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribución y se realizan
los ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos.

 Datos básicos para el planeamiento de la instalación.

El método S.L.P. propone los elementos P.Q.R.S.T. (Product, Quantity, Route,

Services, Time) como la base en que se fundamente todo trabajo de distribución:

1. (P) PRODUCTO o MATERIAL a fabricar, incluyendo variaciones y características.

2. (Q) CANTIDAD o VOLUMEN de cada tipo de producto que debe fabricarse.

3. (R) RECORRIDO o PROCESO operaciones y secuencia en que se deben realizar4 (S)

SERVICIOS Y ACTIVIDADES AUXILIARES que son necesarios en los diferentes
departamentos para que se puedan llevar a cabo las tareas correspondientes.

4. (T) TIEMPO o MEDICION DE TIEMPOS que relaciona P.Q.R.S. con cuándo, cuánto
tiempo, qué tan pronto y qué tan seguido, además de que influye de manera
directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite precisar cuándo
deben fabricarse los productos, en qué cantidades.

Y de acuerdo con esto, cuánto durará el proceso y qué tipo de máquinas lo mejorarán, qué
servicios son necesarios y su situación, ya que de ellos depende la velocidad a la que el
personal se desplace de un punto de trabajo a otro.

Patrón de Procedimientos

Toda distribución de planta se basa en tres parámetros:

1 - RELACIONES: que indican el grado relativo de proximidad deseado o requerido entre

máquinas, departamentos o áreas en cuestión.

2 - ESPACIO: indicado por la cantidad, clase o forma o configuración de los equipos a

distribuir.
 3 - AJUSTE: que será el arreglo físico de los equipos, maquinaria, servicios, en condiciones
reales. En un primer paso combinaremos la información sobre material a fabricar y el
camino que debe seguir entre departamentos en un diagrama de flujo de actividades, en
el que las distintas áreas o departamentos están geográficamente esquematizadas sin
consideración al espacio físico que cada una requiere.

En la consideración de los requerimientos de espacio, el análisis debe hacerse en base a

los procesos de fabricación, los equipos necesarios y los requerimientos de servicios
auxiliares. Posteriormente estas necesidades de espacio deben ser balanceadas de
acuerdo al espacio disponible, luego, el área permitida para cada actividad “sostendrá” la
relación de actividades esquematizada para formar un diagrama de relación de espacio.

Por lo tanto, estos tres parámetros constituyen el eje de cualquier proyecto de

distribución de planta en su fase de planeación.

Nótese que el plan detallado de organización debe ser hecho para cada área
departamental.

 Juego de convenciones

Es necesario establecer convenciones para planificar, entender y comunicar el proyecto

junto con otros. Las convenciones son usadas en cada paso descripto para esquematizar,
razonar, visualizar y evaluar. Consiste en símbolos, letras y colores.

 Tipos de flujo

Podemos clasificar los flujos de materiales en dos tipos, horizontales y verticales. Hay
como mínimo cinco tipos básicos de flujo horizontal que se muestran en la figura:

Figura 2: Flujos horizontales

Otros tipos de flujos horizontales pueden ser desarrollados por la combinación de estos
tipos básicos de flujo. El flujo en L es utilizado cuando el flujo recto no puede ser
acomodado en la distribución existente o por motivos de costes. El flujo en U es muy
popular porque permite administrar fácilmente las entradas y salidas de flujo. El flujo
circular es aplicable cuando se desea que el flujo termine muy cerca del punto en que
comienza el flujo.

Los flujos verticales se pueden clasificar en seis tipos básicos que se recogen en la figura:

Figura 3: Flujos verticales

El flujo vertical tipo (a) es normalmente utilizado cuando hay flujo entre edificios que
tienen una elevada conexión. El tipo (b) es utilizado cuando las entradas y salidas tienen
lugar en la misma planta. El tipo (c) cuando además de que las entradas y salidas tengan
lugar en la misma planta del edificio, éstas tienen lugar en el mismo lado del edificio. El
tipo (d) cuando existe un sistema de elevación de materias entre plantas centralizado.
Cuando existan cintas transportadoras o elevadores inclinadas se recurrirá a un flujo tipo
(e). Cuando es necesaria la vuelta a la planta precedente de la materia se utiliza un flujo
tipo f.

 Relación entre actividades

El análisis de flujos trata de relacionar varias actividades con unas bases cuantitativas,
como mención, las relaciones suelen expresarse como función del coste de material de
transporte.
El gráfico de relación de actividades “activity relationship chart” o “REL chart”, ha sido
diseñado para facilitar la consideración de factores cualitativos.
Desarrollado por Muther, el gráfico de relaciones reemplaza los números por ratios
cualitativos de proximidad.
En la figura 4 se muestra un gráfico de relaciones típico. Todos los pares de relaciones son
evaluadas con un ratio de proximidad (A, E, I, O, U, ó X). Cuando evaluamos la relación de
actividades para N actividades hay N*(N- 1)/2 evaluaciones entre pares de actividades.

Figura 4: Gráfico de relación de actividades.

Los ratios de proximidad representan un orden preferente de cercanía.

Especialmente, el ratio A y el X son considerados los más importantes.
Cualquier distribución debe satisfacer los ratios A y X. El ratio E es el segundo más
importante, pero no todos los ratios E deben ser satisfechos por la distribución. El ratio I
es el tercero en importancia, en la medida de lo posible este ratio debe ser satisfecho sin
sacrificar los ratios A, X o E. En el mismo sentido el ratio O es el cuarto en importancia y
sólo debe cumplirse si los ratios A, E, I y X no están en peligro. El ratio U es neutral, de
aquí que pueda ser ignorado en el diseño de la distribución.
En el caso de una distribución en planta el gráfico de relación de actividades se construye
como sigue:

1. Crear una lista de todos los departamentos o actividades a incluir.

2. Obtener los ratios de proximidad por entrevista de personas con experiencia o
relacionada con cada una de las actividades.
3. Determinar las razones usadas para la determinación de cada valor de los ratios de
proximidad.
4. Relacionar el valor de cada ratio con la razón de ese valor.

Método CORELAP

Este algoritmo genera distribuciones desde los datos de partida. Estos datos de partida
son de origen cualitativo y son introducidos por el usuario por medio de pesos numéricos
que se denominan necesidades de proximidad.
El algoritmo Corelap forma parte de los métodos clásicos de distribución en planta que se
basan en la implementación de una matriz que conecta las diferentes secciones de la
planta estableciendo entre cada par de secciones una determinada relación de
importancia que refleja la necesidad de cercanía entre dichas secciones. La importancia
asignada puede depender de varios factores simultáneamente, como el flujo de
materiales, el flujo de personal, la facilidad de supervisión, etc. y la calificación de esa
importancia puede ser desde “absolutamente necesaria” hasta “indeseable”.

Los algoritmos tradicionales para establecer el layout se basan en la obtención de esa

matriz de relaciones según la opinión de un experto, y a partir de ella en establecer un
ranking comparativo múltiple que permita optimizar la colocación de las diferentes
secciones secuencialmente. En el caso de que alguna de las relaciones no se cumpla, se
aplicará una penalización y para cada alternativa de layout se obtendrá una evaluación
que permita compararlas.

El hecho de que el número de factores cuantitativos sea enorme y diferente según el caso
concreto de una distribución determinada hace que la valoración cualitativa dada por un
experto sea muy válida.
La aplicación considera los elementos a colocar con un mismo tamaño y partir de estos
genera una distribución de partida por medio del algoritmo mencionado. A partir de esta
distribución de partida podemos diseñar la distribución en planta real teniendo en cuenta
las posiciones relativas que nos aporta y siempre contando con las limitaciones de espacio
que se nos imponen.
La aplicación desarrollada da como resultado el diseño gráfico de la distribución en planta
óptima según los datos introducidos para el algoritmo aplicado.
Características de CORELAP.

 No está limitado a ninguna forma particular de edificio.

 Trabaja únicamente con secciones rectangulares, definidas a la entrada de datos y
cuya forma se conserva a lo largo de todo el programa.
 Requiere poco tiempo de computación.
 Esta técnica puede abordar un problema de hasta 45 departamentos con un
máximo de 990 relaciones interdepartamentales.

Datos de entrada requeridos por CORALEP.

 Gráfico de relación, similar al de preferencia en ALDEP. La diferencia estriba en que

ahora el usuario podrá aginar un valor personal a cada uno de los ratios.
 Relación porcentual entre la anchura y la longitud del edificio.
 Restricciones en las superficies departamentales.

Proceso de selección.

El proceso de selección es de tipo determinístico, es decir, siempre que los datos de

partida sean los mismos, el programa devolverá idéntica distribución.

CORELAP utiliza el siguiente criterio para deshacer posibles empates:

 Mayor TCR.
 Mayor área departamental.
 Menor número de departamento (asignados aleatoriamente).

Algoritmo de construcción.

Iteración 0:

a) Se selecciona aquel departamento que tenga el TCR más elevado

Iteración k:

b) Se selecciona aquel departamento que tenga con los ya ubicados un ratio de

proximidad de más alto rango (A). si no existiera, se escogen los de ratio E y así
sucesivamente hasta completar la distribución.
Hecho esto, se procede a la evaluación del layout obtenido.

Proceso de emplazamiento.

La regla de “emplazamiento libre” usada por CORELAP evalúa un número de posibles

ubicaciones distintas para un departamento, así como las distintas formas rectangulares
que tal departamento puede adoptar. La decisión acerca de la posición definitiva se
basará en los ratios de posición y en la longitud de la frontera.
El ratio de posición es la suma de los ratios ponderados entre la nueva actividad y sus
vecinas en el layout. Se entiende por vecina cualquier actividad ya emplazada que tenga
un borde (frontera común) con la nueva actividad. Estos ratios ponderados serán
especificados por el usuario.

El proceso comienza ubicando el primer departamento seleccionado en el centro de la

distribución. El siguiente departamento elegido deberá situarse necesariamente, de forma
que presente alguna frontera común con el departamento anterior. El programa estudiara
todas las posiciones posibles en que puede situar el nuevo departamento, buscando
aquella que arroje un mejor TCR. En el caso de existir empate, este se deshará eligiendo
aquella que minimice la frontera común y si aun así, persistiera el empate, se optara por
seleccionar una posición de forma aleatoria.

MÉTODO ALDEP. (SHEEHOF & EVANS 1967).

Descripción.

ALDEP son las siglas en inglés de “Automated Layout Design Program”. Fue desarrollado
por IBM y corresponde a un programa de construcción ya que se basa en la sucesiva
selección y emplazamiento de secciones a partir de los requerimientos de proximidad
expresados en el cuadro REL.

Características de ALDEP.

 El programa puede realizar la distribución de un edificio de varios pisos

hasta llegar al tercero.
 Mediante el empleo de recintos no ubicables permite ajustar exactamente el
área total de trabajo al espacio real disponible para la implementación.
 No se tiene control sobre la forma geométrica de las actividades o
secciones; la superficie de estas queda definida únicamente por el número
de casillas.
 La importancia del problema considerado en esta técnica no tiene límite
establecido.

Datos de entrada requeridos por ALDEP.

1. Dimensión y número de departamentos a instalar en el edificio.

2. Descripción de las dimensiones del edificio las cuales deben incluir superficies
destinadas a elementos específicos (pasillos o cajas de escalera) estos datos
se introducen en el programa bajo la forma de un cuadro general.
3. Tabla de preferencias en la que figuran las preferencias de emplazamiento de
los diversos departamentos, indicados mediante las letras A, E, I, O, U, X; y
que van desde “absolutamente esencial” que es la A, hasta “indeseable” que
es la X. las letras se transforman a continuación en una escala numérica:
A=64, E=26, I=4, O=1, U=0 y X=-1.024.
4. Ficha de control para activar las subrutinas, tal como numero de distribuciones
a considerar.

En el transcurso de la ejecución el programa requerirá información adicional relativa a:

A. Criterio umbral por el que se elige un ratio del cuadro REL de forma
que el programa supone que todos aquellos ratios de inferior rango
al elegido no son particularmente importantes, tratándolos como si
fueran aproximadamente iguales.
B. Criterio de aceptación final (o rechazo final): dado que ALDEP
generara una distribución junto con la evaluación correspondiente,
este criterio servirá para discriminar aquellas cuya puntuación no se
considere admisible.

Proceso de selección.

Este programa comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan

de distribución. En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y
solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificación de relación de alta
cercanía y se coloca en la distribución cerca del primer departamento.

Si no puede encontrar una calificación de alta cercanía, se selecciona un departamento al

azar y se coloca en la distribución. Este proceso continúa hasta que se han colocado
todos los departamentos en el plan de distribución.

Evaluación de resultado.

Para determinar la bondad del layout obtenido, el programa le atribuye una puntuación.
Para calcular dicha puntuación ALDEP asocia los siguientes pasos para los ratios del
cuadro REL:

A=64, E=26, I=4, O=1, U=0 y X=-1024.

Como resultado de los anteriores valores, sobre todo de la elevada penalización

concedida al ratio X, puede resultar que la puntuación obtenida sea incluso negativa. Es
entonces cuando se puede proporcionar al programa el criterio de aceptación de forma
que solo considere aquellos layouts que superen una determinada cantidad.

MÉTODO CRAFT
Este ordenador aparese en 1963, CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities
Techniques). El algoritmo empleado minimiza el coste de manejo de materiales asociado
a la distribución en planta, partiendo de un layout inicial e intentando, mediante
intercambios sucesivos de parejas de actividades, reducir el coste de transporte.
 MÉTODO COPAD

Dentro de los métodos de mejora de Layout, Tompkins y Reed, desarrollaron el COPAD

(Computerized Facilities Technique), ya en el año 1976, empleando fundamentalmente los
mismos principios que en el CRAFT. Básicamente es un desarrollo de éste, que considera
conjuntamente el layout y el sistema de manejo de materiales empleado, con lo que
permite reflejar en el programa los diferentes tipos de equipamiento de transporte
susceptibles de ser empleados.

LAS 5´S

El concepto de origen japonés de las 5’S se refiere a la

creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y
visualmente más organizadas.
Las 5’S son bloques sobre los cuales se puede instalar
la producción en flujo, el control visual y en muchos
casos, apoyar al Justo a Tiempo.

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación Concepto Objetivo particular

En Español En Japonés

Clasificación 整理, Seiri Separar Eliminar del espacio de trabajo lo

innecesarios que sea inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de
forma eficaz
Limpieza 清掃, Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
Estandarización 清潔, Seiketsu Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad
anomalías y el desorden
Mantener la 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este
disciplina sentido
 ¿Qué son las 5´s?
Es un programa de participación expandida en las compañías, que incluye a todo el
personal de la organización. Tiene un alcance muy efectivo para motivar gente y mejorar
nuestro ambiente de trabajo y efectividad.
Las 5’S son:

1. Seiri – Selección: Es la acción de clasificar las cosas necesarias e innecesarias.

2. Seiton.- es arreglar los elementos necesarios para que puedan ser fácilmente localizados.

3. Seiso significa limpiar completamente el lugar de p q p para su uso de trabajo, de modo que
no haya polvo en el piso, maquinaria y equipo.

4. Seiketsu es mantener nuestro lugar de trabajo cómodo y productivo, por ejecutar Seiri-
Seiton- Seiso.

5. Shitsuke es entrenar a la gente para seguir un buen hábito en su trabajo y observar las
reglas estrictamente.
A continuación se menciona las características de cada una de las 5´s

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en
el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando
que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al
año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que,
aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se
tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza
desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se
puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y
comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y
prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje,
tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación
geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo,
en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la
fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Orden (seiton): situar necesarios

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger

o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir
de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
Normas de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y
la limpieza deben mantenerse cada día.
 Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica
sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares
para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método
es un medio, no un fin en sí mismo.

SISTEMA ANDON

“Andon” es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lámparas
forrados de papel que todos asociamos al folclore japonés. El Andon tiene la
característica de emitir luz y por tanto resaltar un texto, diseño, imagen…

En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma

visual advierte de una anomalía.

El modo más simple sería una señal luminosa que resalta un texto o un color con un
significado predefinido (avería, necesidad de ayuda, desviación del objetivo…)
 Hay muchos tipos distintos de Andon, si bien todos deben tener una serie de
características en común:

 Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos

son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información también sobre el tipo
de anomalía)

 Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección

de anomalías.

Un error frecuente en la implantación del Andon suele ser dejarlo en una mera
señal de anomalía. Si no se define qué debe hacer quién en el caso de la aparición
de la señal, la implantación no habrá alcanzado todo su potencial.

El Andon es la herramienta que advierte de que el flujo está en peligro. Si se toma

en serio nos ayudará a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no,
perderá su significado y será poco menos que inútil.
 Debemos tener en cuenta que el Andon es una señal. No nos garantiza que el
problema vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos en el
proceso. Todo depende de la reacción del personal ante la advertencia.

Forma de proceder ante la señal del Andon:

De solución inmediata.

En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario resuelva

el problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso.

 Solicitud de ayuda en marcha.

Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede indicar la probable

aparición de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada
de los equipos, pero sí requiere una reacción inmediata para evitar que el problema
vaya a mayores.

 Solicitud de ayuda en paro.

Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o incluso una línea
de producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se
ha propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso.
En tal caso, “tirar de la cuerda” (como la parada de emergencia de los trenes
antiguos) o apretar el botón de paro es algo incuestionable.
En algunas fábricas se aplica el concepto “Stop-Call-Wait” (Para-Avisa-Espera) y se
repite hasta la saciedad para convencer al personal de la necesidad asegurar la
calidad del producto en la propia fuente del problema.

Factores clave para el éxito:

 El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología)

 Se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los
indicadores sobre los que se hará el seguimiento continuo que disparará las
alarmas.

 En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan

Andons distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma
importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.

 Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda” que

puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos
plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de reacción.
 CONTROL VISUAL

El CONTROL VISUAL es un sistema de comunicación que tenemos incorporado en nuestra

vida cotidiana, por el cual mediante imágenes se explicitan mensajes claros y precisos que
permiten conocer, ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado.

Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a través del -
CONTROL VISUAL- da a conocer las normas estandarizadas que determinan el modelo con
que se deben manejar los usuarios del área, sean o no miembros del grupo.

Este sistema de comunicación permite mantener y mejorar cada “S” en forma sencilla,
haciendo visibles las transgresiones. La detección de dificultades permite efectuar acciones
correctivas y modificaciones, en caso de ser necesario.

Objetivos del Sistema de CONTROL VISUAL:

Compartir información:
Se refiere a la información necesaria respecto del funcionamiento del área tal como:
objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad y seguridad, etc.

Distinguir, evidenciar y corregir desvíos:

Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que cualquier desvío
o anormalidad pueda ser detectado y corregido.
Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repetición, lo que mejora la
productividad.

Eliminar desperdicios:

El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe ser fácilmente
identificado y corregido.
El término desperdicio se refiere no solo a lo material sino también al tiempo.

Dar autonomía al trabajador:

Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para mejorar
procedimientos, normas, corregir desvíos y prevenir recurrencia.
 Desarrollar criterios para el uso del CONTROL VISUAL:

- Comunicar en forma clara y precisa la información.

- Su implementación es sencilla y de bajo costo.

Implementación del CONTROL VISUAL

Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicación de las primeras “S”.

Medios utilizados por el CONTROL VISUAL:

 Cartelería:
Se utilizan para identificar áreas, máquinas, sectores peligrosos, oficinas, personal que
trabaja en un área, etc.; para explicitar normas, rutinas de control operativo, etc.

 Exhibidores de Información “5S”:

Se conocen como paneles, se utilizan para la difusión de la gestión de Las “5S” en el área.

 Paneles de Comunicación Visual:

Su finalidad es establecer un sistema ágil y dinámico de información o comunicación entre
los integrantes del grupo o entre grupos usuarios de un área de uso común.

Otros medios visuales:

Sirven para indicar anomalías en alguna máquina o línea productiva, así como para:

1- Compartir información y difundir los resultados de las actividades.

Se refiere a toda información útil para las actividades y metas de las personas relacionadas
con el área. Se debe tener la precaución de transmitir la información que es de real interés,
para lo cual debe realizarse un planeamiento de necesidades.

Las informaciones deben ser priorizadas de acuerdo a su alcance: primero la información

del sector y después la de la fábrica en general.

Ejemplos:

Nivel de rechazo real/ Objetivo.

Producción real / Producción planificada.
Cantidad de accidentes / Meta cero.

2 - Comunicar normas y procedimientos en el área de trabajo.

Permite preparar el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control de las tareas.
REPORTE DE INVESTIGACION DOCUMENTAL DE IMPLEMENTACION DE 5 “S”, ANDÓN Y
VISUAL EN LA EMPRESA “CONFECCIONES RUVINNI” UBICADA EN ZACUALTIPÁN, HGO.

Después de que se llevó a cabo la implementación de las 5s el lugar donde se hiso una
clasificación de los materiales herramientas y de más equipo, así como se hizo la
organización y se dio limpieza al lugar, la mejora para dicha empresa se vio reflejada en la
forma de trabajar de los operadores de las maquinas como de las áreas ya que a hora
tenían todo ya ordenado y limpio lo cual le causaba un ambiente de tranquilidad y
realizaban sus actividades de mejor manera.
Así como con la implementación del sistema andón el cual nos ayudó a tener señales de aviso de
seguridad y de mantenimiento en los equipos y lugares de trabajo esta parte también involucro el
método de control visual ya que con simple visualización podían identificar zonas de riego, o áreas
específicas . Todas estas implementaciones de estas 3 herramientas fueron de gran ayuda y de
utilidad para la empresa.

Bibliografía

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2. Anonimo. (2010). ANDON. Herrameintas de cambio, 22.

3. cambio, H. d. (2010). Las 5´s. 22.

4. Heidy Mejia A., M. J. (Diciembre de 2011). Aplicación de metodologías de distribución de

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5. MÁRQUEZ, B. F. (2010). DESARROLLO DE UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA BASADA EN

EL ALGORITMO CORELAP PARA LA OPTIMIZACIÓN DE DISTRIBUCIONES EN PLANTA.
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6. Muther, R. (2009). Planeación Sistemática de la Distribución de Planta. 5.

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8. Sifuentes, S. S. (s.f.). Proyecto de Inversión para el Servicio de Alquiler de Montacargas.

TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN DE PLANTA, 16.