Semana 4

Desarrollo de negocios II

3.4 Producción

3.5 Área Legal

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
3. Control Empresarial

Recordemos lo aprendido sobre el tema en el bloque 3:

Desde el punto de vista administrativo, el control debe organizarse dentro de un siste-
ma, en este caso un sistema de control administrativo, el cual definiremos como “una
integración lógica de técnicas para reunir y usar información para la toma de decisio-
nes de planeación y control, motivar el comportamiento de los empleados y evaluar el
rendimiento” ¹

De acuerdo a Horngren, C, Sundem, G y Straton, W. (2006) los propósitos de un sistema

de control administrativo son los siguientes:

• Comunicar con claridad los objetivos de la organización

• Asegurar que los administradores y empleados entienden las acciones específicas
que se requieren de ellos para alcanzar las metas organizacionales
• Notificar los resultados de las acciones de toda la organización
• Garantizar que los administradores pueden adaptarse también a cambios en el
ambiente.

Los mismos autores siguieren identificar centros de responsabilidad, es decir, “conjuntos

de actividades de recursos asignados a un administrador, grupos de administradores u
otros empleados”.

3.4 Producción
Por producción nos referimos a una serie de actividades que se realizan secuencialmente
para transformar materias primas o insumos en un bien o servicio. En términos generales,
a esta serie de actividades se le llama “proceso” y que generalmente se realiza dentro
de una fábrica y comprende las siguientes etapas:

a) inicia con la selección de materia prima, su compra, transporte y recepción en nuestro

almacén (conocido como almacén de materias primas).

b) de nuestro almacén de materias primas, pasa a “producción en proceso”, es decir a un

proceso de transformación de la materia prima a producto terminado, utilizando diversos
procesos industriales, aplicando diversos tipos de tecnología y la mano de obra de per-
sonal con distintos niveles de capacitación y entrenamiento.

1 Horngren, C, Sundem, G y Straton, W. (2006). Contabilidad Administrativa. Pearson Education, México

2
c) finalmente el producto pasa a un almacén de producto terminado, donde se almacena
el producto antes de distribuirse para su venta.

Cabe aclarar que los procesos pueden ser de distintas complejidades, de acuerdo al tipo
de producto que se fabrica y también puede incluir aquellos relacionados con empresas
de servicios, que, aunque no produzcan un bien, si requiere de cierto proceso para otor-
gar un valor agregado a sus clientes.

Por ejemplo, una lavandería tiene un proceso de lavado y planchado de prendas y aunque
no construye ningún bien, si requiere de mano de obra y de uso de detergentes y sua-
vizantes e incluso de alguna maquinaria y herramienta como lavadoras, centrifugadoras,
secadoras y distintos tipos de planchas.

En este sentido, puntualizamos dos conceptos clave que se utilizan comúnmente cuando
hablamos de producción. La eficacia y la eficiencia. Para Chase (2009) “Eficiencia significa
hacer algo al costo más bajo, por lo que su meta es producir un bien o prestar un servicio
utilizando la menor cantidad posible”²

“Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la
compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces
surgen conflictos entre las dos metas”³.

Esto surge por ejemplo en las áreas de atención directa al cliente, ya que el criterio de
eficacia dictaría tener el menor número de personas posible en las ventanillas de aten-
ción, pero si esto se hiciera fríamente, en horas de mucha demanda los clientes tendrían
que esperar mucho tiempo para ser atendidos, lo que provocaría que la operación no
fuera eficaz.

Por otro lado, la producción de un bien o servicio no tiene sentido si no se produce un

valor agregado, es decir si no se produce ningún cambio que facilite sus usos o incre-
mente la satisfacción del cliente que lo consume.

“El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se

puede definir como la calidad dividida entre el precio”⁴.

Por otra parte, el tema de producción para analizarse en términos de gestión, debe des-
glosarse desde los siguientes puntos de vista principales:
2 Chase, R, Jacobs, F y Aquilano, N (2009) ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Producción y cadena
de suministros. Duodécima edición. Mc Graw Hill, México
3 idem
4 Idem

3
3.4.1 Procesos
Los procesos de transformación de acuerdo a Chase (2009) se pueden clasificar de la
siguiente manera:

• Físicos (como la manufactura).

Donde se diseña cuales son cada una de las etapas de fabricación que deben reali-
zarse, el detalle de sus actividades, los tiempos requeridos y su orden, así como los
momentos en que debe incorporarse cada materia prima y/o material, así como la
mano de obra
• De ubicación (como el transporte).

En ese caso se diseñan las distintas actividades que deben realizarse para mover bienes,
previamente, durante y después del traslado. Digamos que empieza con el empaque,
transporte y desembarco

• De intercambio (como las ventas al detalle).

Aquí se definen las tareas de pedido, pago y entrega de diferentes productos y servicios
al consumidor final.

• De almacenaje (como en los almacenes).

Supone el diseño y ejecución de tareas para guardar ordenadamente el inventario de
artículos que maneja un negocio, con la finalidad de que no se dañe, sea fácilmente lo-
calizable y que pueda surtirse en el mínimo de tiempo.

• Fisiológicos (como en los servicios médicos).

Incluye la programación de actividades (citas), los mecanismos para detectar prioridades
(si se trata de una urgencia o puede esperar turno), las actividades previas a la atención
del médico o técnico especialista, la integración de expedientes, la asignación de trata-
miento y el seguimiento del caso.

• Informativos (como en las telecomunicaciones).

Destacan las tareas previas, el diseño de contenidos y guiones, una etapa de preproduc-
ción, la transmisión y cierre.

Como en los casos anteriores, debemos diseñar indicadores, que nos permitan medir si el
proceso es correcto, si toma la cantidad de tiempo esperada y si su costo real es similar
al esperado.

Uno de los indicadores más usados es el “costo de ventas”, que es un rubro del estado
financiero donde se registran todos los costos incurridos en los procesos de nuestra
empresa.

4
3.4.2 Calidad
La calidad se refiere generalmente a hacer las cosas bien desde la primera vez. Pero el
término hacer las cosas bien tiene muchas implicaciones.

Por lo general se refiere a que un producto terminado cumpla con las especificaciones
con las que fue diseñado, pero también hay otras variables que inciden en la calidad
como el tiempo en que son fabricados y principalmente un proceso de mejora continua.

La mejora continua supone establecer estándares de calidad cada vez más altos, con la
finalidad de perfeccionar los artículos que se producen.

Cabe aclarar que la calidad se mide respecto de las especificaciones diseñadas versus
las reales, por lo que pueden presentarse casos como el de la durabilidad, donde se
diseña que un producto funcione bien por un periodo de tiempo determinado, que no
necesariamente es el más amplio.

Es decir, la fábrica garantiza un periodo de funcionamiento óptimo, pero no busca fabri-

car un producto eterno, porque los costos se incrementarían, el consumo de ese bien
disminuiría y la obsolescencia por el avance de la tecnología no justificaría dicho costo⁵

Para evaluar la calidad existen diversos estándares nacionales e internacionales que nos
sirven no solo para medir la calidad en nuestra empresa, sino también nos ayudan cuando
promocionamos, nuestros productos ya que se puede “vender” que están fabricados
cumpliendo las normas nacionales o internacionales.

Las normas de calidad en nuestro país, se identifican con 3 letras y una serie de números.
Los números son aplicables a diferentes industrias y actividades, por lo que sólo tenemos
que cumplir con aquellos que nos apliquen.

Las Normas Oficiales Mexicanas son elaboradas por el Comité Consultivo Nacional de
Normalización de Regulación y Fomento Sanitario las cuales “establecen, las reglas,
especificaciones, atributos, directrices, características o prescripciones aplicables a un
producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u
operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado
o etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o aplicación en materia de control
y fomento sanitario”⁶.

5 Dados los rápidos logros de la tecnología actual, las empresas deben desarrollar productos tratando
de pronosticar su vida útil no sólo en términos mecánicos, sino de practicidad para el consumidor.
6 Obtenida el 12 abril 2017 de la página http://www.cofepris.gob.mx/MJ/Paginas/Normas-Oficiales-Mexi-
canas.aspx

5
Vamos a ver algunos ejemplos,

Fuente:http://www.cofepris.gob.mx/MJ/Paginas/NormasPorTema/Juguetes-y-articulos-escolares.aspx

Fuente: http://www.cofepris.gob.mx/MJ/Paginas/NormasPorTema/ Productos-de-aseo-y-limpieza.aspx

También existen normas internacionales denominadas ISO, emitidas por una organizacio-
nal internacional denominada “International Organization for standarization”, conformada
por un grupo de organizaciones de distintos países que buscan estandarizar la medida
de calidad de los productos para facilitar el comercio internacional.

Todas esas normas se conocen por normas ISO y tienen una numeración que sirve para
identificar su uso, por ejemplo, las normas “ISO 22000, para la administración de la segu-
ridad de los alimentos, la ISO9001 que tiene que ver con la administración de la calidad,

6
la ISO14001 dirigida a la administración ambiental y la ISO/IEC27001 relacionada a la
seguridad de la información”⁷

3.4.3 Inventarios
Los inventarios son las cantidades que tenemos en nuestro almacén o en proceso de
llegar a él (mercancías en tránsito) de materias primas e insumos, además de productos
en proceso de fabricación (aún no terminados) y los productos terminados que tenemos
almacenados listos para su venta.

Su manejo debe ser optimizado, ya que su existencia supone tener recursos financieros
inmovilizados, cuyo costo se va acumulando en nuestra contra mientras no se transfor-
men en ingresos. De tal forma que entre menos inventarios tengamos, nuestros costos
serán menores.

Pero también debemos de considerar que tenemos que tener un inventario mínimo para
poder abastecer la demanda de nuestros clientes y distribuidores. Por otro lado, tene-
mos que prever que las materias primas que requerimos necesitan de algún tiempo para
que sean compradas y entregadas por nuestros proveedores, por lo que tenemos que
tener un margen de seguridad para que no se llegue a parar la producción por falta de
materias primas.

Existen diferentes índices que se utilizan para calcular la cantidad óptima de inventario,
entre los que destacan los siguientes:

• Rotación de Inventarios
• Días Inventarios
• Cantidad Optima de pedido
• Punto de reorden

Estos índices deben ser calculados periódicamente para al compararse históricamente,

detectar desviaciones y en su caso corregirlas.

3.4.4 Pronósticos
Los pronósticos son estimaciones de cómo puede comportarse en el futuro las diferentes
variables de la empresa. Se incluyen el volumen de ventas, precios de materias primas,
productos terminados, tasas de interés y en general de cualquier otra variable cuantitativa.

7 Obtenida el 12 abril de 2017 de https://www.iso.org/home.html

7
Los pronósticos se realizan usando métodos estadísticos, donde se fijan tendencias a
futuro calculadas en base al comportamiento histórico de dicha variable, y de premisas
que los directivos estiman en base a su experiencia o en pronósticos de empresas es-
pecializadas en cada tema.

Por ejemplo, si queremos proyectar ventas, sabemos cómo se comporta nuestra empre-
sa, pero podemos buscar fuentes adicionales de información, fuentes confiables que se
especialicen en calcular inflación o en el comportamiento del mercado. Podemos utilizar
pronósticos de Bancos o de Empresas de Estudios Económicos del Sector Público o del
Sector Privado.

Los métodos estadísticos más comunes son los promedios móviles, las regresiones linea-
les y las regresiones múltiples, entre muchos otros, que se calculan con hojas de cálculo
computacionales.

3.4.5 Mantenimiento de equipos

Para el logro de la eficiencia y la eficacia, los equipos y herramientas deben funcionar en
condiciones óptimas, por lo que siempre tenemos que tener en cuenta que el uso exten-
sivo de ellos y del paso del tiempo, tendrá efectos en su funcionalidad, que tendrán que
ser minimizados, por medio de mantenimiento preventivo y correctivo.

Cuando se trata de mantenimiento preventivo, buscamos realizar acciones que prevean

cualquier falla, antes de que ésta suceda. Supongamos que una máquina utiliza una ban-
da, y esa banda tiene que ser reemplazada cada 20,000 horas de trabajo (por recomen-
dación del fabricante) debemos realizar su cambio, a pesar de que en alguna inspección
a nivel superficial se vea que se encuentra en buenas condiciones.

El mantenimiento correctivo sucede cuando se presenta una falla en alguna máquina o

herramienta. Este mantenimiento por lo general es caro, porque tiene que realizarse de
forma inmediata y porque provoca efectos colaterales, básicamente detener la línea de
producción y los costos asociados

3.5 Área Legal

En la parte legal debemos de fijar atención específica a los requerimientos de la autoridad
para poder iniciar operaciones y seguir operando.

En principio tenemos que determinar claramente para que queremos nuestra empresa.

8
Si va a ser una empresa con fines de lucro o no. Recordemos que las empresas con fines
de lucro son aquellas que buscan incrementar la riqueza de sus accionistas, generando
utilidades.

Las empresas no lucrativas son aquellas que trabajan para alcanzar fines sociales y en
algunos casos recibir donaciones del público para financiar sus actividades.

Esta decisión tiene que ver con el tipo de empresa que debemos crear y con ello los
derechos y obligaciones que las leyes y reglamentos que nos afectan.

3.5.1 Normas y Reglamentos

Tenemos que considerar que existen normas y reglamentos generales para toda actividad
industrial, comercial o de servicios y que en algunas de dichas actividades existen regla-
mentos y normas más específicas que debemos cumplir, diseñadas para prever riesgos
también específicos.

Esos puntos tienen que ver con el riesgo por manejo de residuos peligrosos, como com-
bustibles, radioactividad, residuos biológicos o bien para fabricar medicinas, alimentos
o bebidas.

Se incluyen también giros restringidos a menores, protección de zonas con valor histórico,
ecología, protección a especies animales y vegetales, educación y salud, entre muchas
otras.

Hay reglamentos de construcción, por ejemplo, que citan las especificaciones mínimas
que tiene que tener una casa habitación, como tipo de concreto, ancho de columnas, tipo
de varilla y altura máxima en pisos.

Hay normas que prohíben la comercialización de huevos de tortuga o que prohíben la

instalación de bares cerca de las escuelas.

3.5.2 Base Legal de la Empresa

Existen diversas formas en que se constituyen las empresas, con la finalidad de que la
estructura legal les permita llegar más fácil a su misión, visión, metas y objetivos. Revise-
mos las más comunes:

La Sociedad Anónima se constituye con un mínimo de 2 socios, que aportan bienes o

9
dinero a la sociedad para constituir el patrimonio de la misma. Al crear este tipo de socie-
dad, se crea una persona moral, es decir un organismo con personalidad jurídica propia,
que tiene determinadas funciones y puede realizar un número específico de actividades.
Sus actividades y funciones, son diseñadas por los socios al momento de su creación,
que se realiza ante un notario público y se formaliza por medio de una escritura, que es
un documento oficial, donde se detallan todo tipo de datos de identificación, quienes son
los propietarios de las acciones, en qué porcentaje y quien o quienes podrán obligar a la
sociedad (con su firma en representación de ella).

La razón principal de la popularidad de este tipo de sociedad (anónima) es que la empre-

sa responde a todo tipo de obligaciones a favor de terceros, con su capital contable (el
monto que aportaron los socios y las ganancias acumuladas).

Es decir, el patrimonio de los socios no puede ser embargado o afectado de ninguna

forma.

Por ejemplo, si los Sres. Pérez y González, crean una empresa denominada “El Patito
Rosa, Sociedad Anónima” y aportan $10 pesos a dicha empresa, el “patito” solo será
responsable con sus acreedores hasta por $10 pesos. Si alguien le presta más dinero y
no puede cobrarle, no puede hacer nada contra los Sres. Pérez y González, aunque sean
los dueños, porque la ley dice que se trata de una sociedad anónima.

Otra forma de empresa muy común es la AC (Asociación Civil), que son empresas que
se crean para cumplir un bien social, como son algunas escuelas, instituciones de bene-
ficencia, de apoyo social, etc. Estas empresas tienen la ventaja de que pueden recibir
donativos, es decir por ejemplo una empresa regala dinero para ayudar a niños ciegos
y una AC le extiende un recibo, que puede sirve para pagar menos impuestos (deducir).
3.5.3 Responsabilidad Social

La responsabilidad social surge de una tendencia de concientización de la empresa, so-

bre los distintos efectos que sobre las personas que viven cerca de ella y sobre su medio
ambiente.

Dicha tendencia ha surgido de movimientos sociales que han fomentado y a veces obli-
gado a la concientización sobre el tema.

El efecto es que, en algunos países y ciudades, las empresas instalan plantas de trata-
miento de aguas para evitar derramar desechos tóxicos, o ayudan a mantener parques y
jardines para las comunidades cercanas u ofrecen capacitación gratuita a adultos mayores
para enseñarles oficios para ganarse la vida.

10
El objetivo es buscar beneficios para la sociedad y minimizar los perjuicios ante la misma,
mejorando la imagen corporativa de las empresas.

3.6 Administración
De acuerdo a Robins y Coulter (2005) administración es “la coordinación de las activida-
des de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas
y a través de ellas”

Esos mismos autores definen eficacia “como completar las actividades para conseguir
las metas de la organización; se define como “hacer las cosas correctas”⁸ y eficiencia
como la “capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión”⁹. Se
define como “hacer bien las cosas”

3.6.1 Dirección
“En todas las organizaciones hay personas y el gerente debe trabajar con ellas y a través
de ellas para alcanzar las metas de la organización. Esta es la función de dirección Los
gerentes dirigen cuando motivan a sus subordinados, influyen en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de comunicación o de cualquiera
otra manera se ocupan del comportamiento de los empleados”¹0

Las empresas requieren de líderes que estén a cargo de diversas funciones dentro de la
empresa. Nótese que citamos líderes y no gerentes, ya que un gerente que no es líder.
Un gerente exige y presiona, un líder motiva e invita.

En general el equipo directivo es aquel que vigila que la parte del trabajo del área bajo su
responsabilidad, trabaje individualmente para cumplir sus propios objetivos, mismos que
tienen que estar alineados con los de la organización completa. Se encarga de motivar a
su gente y dirigirla a cumplir con la parte de la tarea, sin importar que esta sea pequeña,
resaltando la importancia de que cada quien cumpla con su obligación, con oportunidad
y calidad.

Existen muchas empresas que se dice que dependen de las decisiones de un solo hom-
bre, esto pasa cuando un líder talentoso asigna tareas a las personas idóneas, formando
un equipo de trabajo excelente, pero que no es autosuficiente.
8 Robbins, S. y Coulter, M. (2005) ADMINISTRACIÓN. Octava edición. Pearson Educación, México
9 Idem
10 Idem

11
Sucede a veces con empresas familiares, donde el fundador realiza una buena tarea y
lleva la empresa a un camino de éxito, pero cuando hereda el negocio, los nuevos admi-
nistradores fracasan porque no tiene el talento que aquel tuvo.

3.6.2 Planeación
“Como la finalidad de las organizaciones es alcanzar un objetivo, alguien tiene que defi-
nirlo claramente, lo mismo que los medios para conseguirlo. La administración es ese al-
guien. Los gerentes que desempeñan la función de planeación definen las metas, fijan las
estrategias para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las actividades”11 .

El tema de la planeación, a veces está relacionado con la cultura de la organización. Hay

empresa que simplemente no planean y viven el día a día. Muchas otras, la mayoría, pla-
nean para todo un año, y muy pocas a más de 1 año. Esto a veces está sustentado en que,
siendo las empresas débiles, no tienen claro un propósito y más bien reaccionan ante
los cambios, una vez que suceden y no toman ninguna acción preventiva que permita
prepararse para el futuro inmediato.

Las empresas que planean tienen la oportunidad de dirigir sus esfuerzos a lo que prevén
a futuro. Hay casos por ejemplo de Países, como China y la India, que hacen planes a
50 años, y con ello han logrado avances importantes respecto a otras economías. Hace
unos años China sólo copiaba artículos, ahora produce bienes de tecnología de punta

3.6.3 Organización
“Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para conseguir las metas
de la organización. Llamamos organización a esta función. Cuando los gerentes organi-
zan, determinan qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde
cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

Lo explicaremos con un ejemplo:

Imaginen una empresa que produce juegos de video y que requiere de una forma más
eficiente de hacer las cosas, porque actualmente tarda mucho en producir cada juego.

Por tal razón la dirección de la empresa decide “organizar” la empresa de distinta forma.

En vez de que todos los ingenieros, animadores y diseñadores trabajen el video de prin-
cipio a fin, organiza tres áreas distintas:

11 Idem

12
Un departamento de Diseño, donde el personal creativo piensa en qué tipo de juego se
creará, sus personajes y detalles, así como la forma de obtener puntos.

Un departamento de arte, donde se da forma digital a cada personaje, los paisajes, los
enemigos, monstruos, herramientas, etc.

Un departamento de producción, donde a través de programas y lenguajes de cómputo

le dan “vida” al juego, es decir, como se moverá todo en el juego, contadores de puntos,
fallas del jugador y como irá pasando de etapa en etapa.

Finalmente, quien será el jefe de cada departamento y quien será el Gerente que coor-
dinará las acciones de todo el grupo

Luego asignará los empleados a donde pueda desempeñarse mejor, dadas sus habili-
dades y conocimientos y finalmente diseñarán procesos, es decir, a qué departamento
le toca hacer que, en qué momento, de quien recibe trabajo previo, a quien entrega su
trabajo finalmente y quien decide si la calidad de la parte del juego que hizo su parte, y
en su caso, si cumple con lo necesario para continuar al departamento siguiente

13