Semana 1

Desarrollo de negocios II

Unidad 1
Aspectos a Considerar en
la Puesta en Marcha del
Proyecto de Inversión

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
1. Aspectos a Considerar en la Puesta en Marcha del Proyec-
to de Inversión

1.1 Integración de los socios de la empresa

Tenemos que plantear los criterios que seleccionaremos para elegir a nuestros socios,
ya que cada uno de ellos puede tener un perfil diferente.

Revisemos los principales:

Socio Inversionista. Usualmente es simplemente una persona o empresa interesada en

aportar dinero a nuestro proyecto a cambio de un rendimiento (interés) o una parte de
la propiedad de la empresa. Hay que tener cuidado en los términos y condiciones que
tendrá el trato, es decir en las condiciones de su aportación cómo, por ejemplo:

¿Se le pagará una tasa de interés fija o variable?

¿A cuánto asciende esa tasa (si es fija) o cómo se medirá la tasa si es variable?
¿Qué plazo de pago tendría?
¿Podrá participar en las decisiones de la empresa?
¿Qué pasa si no le pagas a tiempo?
¿Quiere algún tipo de garantía?
¿Pretende que una parte de la empresa sea suya?, ¿Qué porcentaje?
¿Con su aportación sólo pretende obtener una parte de las utilidades, si es que las hay?
¿Sabes de donde proviene su dinero?, ¿Es lícito (Bien habido)?

Es decir, tenemos que examinar a detalle estos puntos y formalizar por escrito los que
sean pertinentes.

Pongamos un ejemplo: Tú estás buscando un socio que aporte dinero a tu negocio, pero
por el 30% del dinero necesario quiere el 50% de las acciones de la compañía. O quiere
aportar millones de pesos, pero en efectivo y sin que aparezca su nombre, ¿vale la pena?

Socio Tecnológico. Es aquel que no aporta dinero en sí, pero aporta la tecnología necesa-
ria para llevar a cabo nuestro proyecto, en especie (aporta por ejemplo software, equipo,
herramientas, etc.). A veces sólo el nombre y reputación de este socio es suficiente para
invitarlo a participar, ya que nos ayuda mucho a promocionar nuestro negocio.

Imagina que tu negocio es una agencia de viajes y que tu socio tecnológico es Microsoft
porque quiere desarrollar programas de reservaciones, ¿te serviría?

Socio Estratégico. Es aquel que nos aporta una mejora en nuestra posición competitiva

2
respecto a otras empresas, ya sea por su actividad o giro.

Vas a operar un hotel, en un edificio cercano a una zona de hospitales y el Hospital Án-
geles quiere ser tu socio, ¿crees que te ayudaría a conseguir huéspedes que vengan a
recibir tratamiento en ese hospital?

Socio Experto. Muchas veces queremos empezar un negocio y somos muy buenos en
lo que hacemos, pero la gente aún no lo sabe. En ese caso podemos invitar un experto
en el área, que nos ayude a obtener reconocimiento en el mercado, principalmente en
las etapas iniciales y también a mejorar nuestros conocimientos y práctica en el mercado.

Socio comercial. Es aquel que nos ayuda en la parte de comercialización de nuestro

producto. Puede ser simplemente una marca conocida que nos de prestigio o estatus,
o una empresa que distribuya nuestro producto a distintos puntos de venta, a un precio
muy favorable.

Podríamos seguir la lista con muchos tipos de socios, pero siempre te recomendamos lo
siguiente:
1. Revisa tu posición competitiva respecto a tus socios. Es común que propongas una
idea o concepto, que posteriormente alguien más imite, copie o plagie.
2. Piensa en los efectos de que ese socio deje la sociedad en el futuro.
3. Deja en claro quién tiene la propiedad de las marcas, logos y patentes, y de cómo
se toman las decisiones.
4. Piensa en que una sociedad, es una relación de negocios de largo plazo. Busca
sinergias (trabajo en equipo) no problemas.

Busca asesoría legal para conocer la figura jurídica que más te conviene para formalizar
tu empresa. Recuerda que hay sociedades anónimas, donde los accionistas en caso de
problemas ante terceros, sólo responden por el dinero que aportan a la sociedad. Tam-
bién hay Sociedades Civiles, donde los socios responden ante terceros con los bienes
de la sociedad y además con sus propios bienes.

1.2 Evaluación de proyectos de inversión propuestos a

ejecutar
Uno de los factores que te permitirán encontrar socios es el tipo de proyecto que piensas
realizar, o bien si aún no te decides por uno en especial, puedes formar un portafolio de
proyectos, es decir, reunir dos o tres proyectos de inversión diferentes y presentárselos
a los posibles socios.

3
Su retroinformación es muy importante, porque ellos pueden ver fortalezas o debilidades
que quizás tú no hayas notado, que te permitirían identificar amenazas y oportunidades
usando el modelo FODA , que, con una pequeña matriz, propone una metodología de
evaluación de estrategias.

No hay que olvidar, que buena parte de los socios inversionistas, revisan los proyectos
que van a invertir, con base a criterios puramente financieros, es decir cuánto dinero po-
dría ganar y con qué probabilidad de éxito.

1.3 Selección del mejor proyecto de inversión

En la práctica, hay proyectos que persiguen distintos fines, por lo que los criterios de
selección pueden variar, pero para fines de esta materia, podemos clasificar los proyec-
tos en dos grandes grupos. Los que tienen como finalidad principalmente ganar dinero
(lucrativos) y los que buscan un beneficio social, más que económico (no lucrativos)

Los proyectos no lucrativos se llevan a cabo principalmente por gobiernos, Asociaciones

Civiles y Organizaciones Gubernamentales y cada uno fija la meta que quieren alcanzar.
Sin embargo, también buscan el que sean autosustentables, es decir, que, aunque no
dejen dinero, puedan sostenerse por ellos mismos, sin dinero adicional, garantizando su
permanencia en el futuro

En el caso de los negocios el enfoque es diferente. Hay quienes buscan la mayor renta-
bilidad, dentro de su rama de especialidad o preferencia. Muchos otros buscan la mayor
rentabilidad dentro de límites éticos y algunos otros sin ningún límite.

El criterio más popular para medir un proyecto de inversión es su rentabilidad. Si se trata

de un proyecto social una rentabilidad cero o ligeramente negativa puede ser aceptable,
mientras que en los negocios no lo es, ya que entre mayor sea, será mejor.
1

1.3.1 Comparativo del Valor Presente Neto (VPN) de los

proyectos
Para medir la rentabilidad se utilizan de manera general dos indicadores numéricos,
principalmente la TIR (tasa interna de retorno) y el VPN (valor presente neto). Antes de
analizar el VPN, veamos un poco qué sucede antes de calcularlo

Cuando realizamos un plan de negocio debemos cubrir todos los puntos básicamente

4
cualitativos de nuestro proyecto, pero en algún momento tendremos que valuarlo, es
decir, calcular cuánto dinero necesitas para el proyecto (análisis cuantitativo).

Con los datos del plan, obtendremos información financiera, donde calcularemos, de
donde obtendremos el dinero y en que se gastará. Puede ser que, para empezar, no-
sotros pongamos todo el dinero o bien, que nos apoyemos con un préstamo bancario o
aportaciones de otros socios. Todo ese dinero se gastará en bienes muebles e inmuebles,
y en pagar gastos necesarios previos a la operación.

Pensemos en un Restaurante. Digamos que hay que pagar rentas, anuncios publicitarios,
permisos y licencias, contratos de teléfono, internet, luz, alarmas, etc. Que se tienen que
pagar, antes de tener un solo cliente.

Para fines cuantitativos, todo ese dinero que se necesita antes de empezar, se conoce
como inversión inicial y se registra con un valor negativo, porque es un dinero “que sale
de nuestro bolsillo”

Ahora digamos que estamos listos para recibir clientes y empieza nuestro primer año
de operación. Al principio tendremos muchos gastos, ya que pagaremos empleados, luz
y otros servicios y por otra parte tendremos pocos ingresos, porque tendremos pocos
clientes.

Si tenemos muchos gastos y pocos ingresos perderemos dinero, es decir en términos

financieros, “significa que tenemos nuestro primer flujo de efectivo negativo”.

Al siguiente año, los clientes ya nos empiezan a conocer y recomendar, y nuestros ingre-
sos suben, pero no lo suficiente para pagar nuestros gastos, por lo que en nuestro se-
gundo año tenemos un flujo también negativo, pero muy cercano a cero, lo que significa,
que vamos en buen camino, pero aún no podemos cantar victoria.

Para el tercer año, los clientes acuden frecuentemente y nuestros ingresos empiezan a
superar nuestros gastos, por lo que nuestro tercer flujo ya es positivo. Y en el cuarto y
en el quinto año nuestro negocio se satura y ya no podemos atender sin reservaciones.
¡Entonces nuestros flujos a partir de esos años son sustancialmente positivos!

En resumen, gastamos en la inversión inicial, perdimos en el flujo 1 y en el flujo 2, y del

flujo 3 al 5 ganamos dinero.

Pero ¿cómo sabemos si estos 5 años de trabajo valieron la pena en términos de dinero?
Vamos a ponerlo en términos monetarios con valores escogidos al azar, en un ejemplo
hipotético:

5
Si sumamos los valores positivos y restamos los negativos del cuadro anterior, obtendre-
mos un valor positivo, es decir en 5 años ganamos $7.

500 - 200 - 3 +100 +200+410 = 7

Pero ¿es igual recibir $7 pesos dentro de 5 años que recibirlos hoy?, ¿te gustaría que te
pagarán tu quincena dentro de 3 meses en lugar del día 15 o 30?, a mí no.

Ahora piensa, qué hubiera pasado si en vez de meter al proyecto los $500, los hubieras
depositado en el banco. Seguramente hubiera ganado más y sin hacer nada.

Para ayudarnos con ese concepto, los matemáticos incluyeron una tasa de interés, que
con una fórmula permite calcular cuánto vale el dinero hoy comparado con cuánto vale
dentro de varios años.

Ese cálculo se conoce como valor presente.

Veamos un ejemplo numérico

Pensemos en un proyecto de 5 años. Nuestra inversión inicial es de $1,000, y nuestros
flujos de efectivo resultantes del proyecto para los 5 años posteriores son los siguientes:

6
Flujo 1 : $100
Flujo 2: $ 200
Flujo 3: $ 250
Flujo 4: $400
Flujo 5. $300
Para este proyecto de inversión consideraremos una tasa del 5%

Empecemos por mostrar la fórmula:

Donde n es el número de flujo y t es la tasa de interés. Ahora sustituimos los datos del
problema citado arriba:

Como podrán observar la inversión inicial es negativa. La razón es que se trata de una
salida de dinero. A continuación, se ponen 5 divisiones (porque son 5 flujos) y el cociente
(parte de arriba de la división) se pone el dato de cada flujo.

En el denominador (la parte de abajo de cada división) se pone siempre 1 + tasa de interés,
y el resultado se eleva al número de flujo. Si es el número de flujo es 1 se eleva a la 1……..
si el número de flujo es 5 se eleva a la 5

Nótese que la tasa de interés se incluye en número y no en porcentaje.

Si fuera 50% = 0.50

7% = 0.07
2.3% = 0.023

Por eso en nuestro ejercicio se pone como 5% = 0.05

7
Si realizamos los cálculos de cada denominador, tendremos

Ahora hacemos las divisiones:

VPN=-1,000+95.2381+181.4059+215.9594+329.081+235.0578 Nuestro resultado sería

VPN = $56.74

El resultado es la cantidad de dinero neta que ganamos o perdemos en un periodo de-

terminado, con cierta tasa de interés. Si ganamos $1 peso o más, vale la pena desde el
punto de vista financiero.

1.3.2 Comparativo de Rendimiento del VPN del proyecto

sobre la inversión
Como dijimos en el punto anterior, el ganar dinero de acuerdo al cálculo de la rentabilidad
por el método del VPN, es suficiente para aceptar el proyecto.

Pero también citamos al principio del bloque que podemos tener varios proyectos, a di-
ferentes plazos y probablemente con diferentes tasas de interés. Ejemplo:

1.- Tenemos un proyecto de un hotel de categoría “Small Luxury Hotel of The World”
(hoteles exclusivos, de muy pocas habitaciones – 50 o menos- con obras de arte en
las habitaciones y chefs reconocidos mundialmente) que requiere una inversión de $20
millones a 5 años, con un VPN de $850,000
2.- Un hotel de Playa destinado a recibir cruceros con más de 3,000 habitaciones que
requiere una inversión inicial de $50 millones y 5 años de plazo qzue ofrece un VPN de
$890,000
3.- Un grupo de 30 cabañas, para rentar a familias con una inversión inicial de $250,000,
plazo de 5 años y VPN de $ 350,000

¿Cuál elegirías? El de mayor VPN. ¿Por qué?, recuerda que se trata de la suma de los
flujos de cada año, menos la inversión inicial. Es como si fuera tu utilidad

Revisemos los 3 puntos anteriores:

En el caso 1 invertirías $20 millones y dentro de 5 años recibirías una cantidad equivalente
a recibir hoy $20’850,000.

8
En el caso 2 invertirías $50 millones y dentro de 5 años recibirías una cantidad equiva-
lente a recibir hoy $50’890,000

En el caso 3 invertirías $250,000 y dentro de 5 años recibirías una cantidad equivalente

a recibir el día de hoy $350,000

Elección Final
Escogeríamos el caso 2 porque recibiríamos mayor cantidad de dinero valuado al día
de hoy, lo que en la vida real significaría recibir $50,890,000 pesos de capital dentro de
5 años, ¡más los intereses de esos $890,000 por 5 años!

1.3.3 Comparativo de Tasas Internas de Rendimiento (TIR)

El cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) está directamente vinculado con el cálculo
del VPN, pero tiene una diferencia sustancial: La TIR representa la rentabilidad del pro-
yecto en términos de una tasa de interés y el VPN en pesos.

Si comparamos la tasa de la TIR con la tasa de interés que obtendríamos por otras inver-
siones, seleccionaríamos la tasa mayor. Si tenemos varios proyectos con TIRs diferentes,
elegiríamos la mayor y de ninguna manera aceptaremos un proyecto con TIR cero o ne-
gativa desde el punto de vista de negocios.

Por ejemplo, el Proyecto 1 tiene una TIR de 3% y nosotros por nuestras inversiones
en el banco por una cantidad similar, nos pagan 4%, no tendría caso ganar menos
en un proyecto, que lo que ganamos por solo depositar el dinero en el banco. Mejor
deposito el dinero y me dedico a flojear y gano más que invirtiendo en el proyecto 1.

Segundo ejemplo: digamos que queremos invertir algún dinero y que a la fecha
tenemos una tintorería donde nos ganamos el 12% y nos invitan a participar en dos
proyectos:
a) crear una panadería. Calculamos la TIR del proyecto y nos da 15%
b) crear un restaurante. Calculamos la TIR y nos da 10%

Aceptaríamos el proyecto “a”, porque el 15% es mayor a lo que ganamos actualmente con
nuestra tintorería (12%) Rechazaríamos el proyecto b ya que nos da el 10% comparado con
el 12% que nos da la tintorería.

En cuanto a su cálculo sólo diremos que usualmente se calcula con calculadoras finan-
cieras o hojas de cálculo, ya que se requieren conocimientos matemáticos avanzados,
para su cálculo manual a través de sustituir variables y valores muchas veces, hasta en-

9
contrar un valor óptimo.

1.4 Actualización de la Cédula de Inversión del proyecto

seleccionado
Durante el proceso de selección de proyectos de inversión, puede ser que se detecten
oportunidades de mejora, o bien, costos adicionales, que no se consideraron en la pri-
mera evaluación.

Incluso puede proponerse que los alcances de un proyecto varíen. Por ejemplo, suponga-
mos que proponemos un proyecto para imprimir los estados de cuenta de las inversiones
de un banco y el equipo directivo analiza el proyecto y lo autoriza. Sin embargo, pide
también extender el proyecto para imprimir no sólo estados de cuenta de inversiones,
sino también los de créditos. Es decir, el alcance el proyecto crece.

En sentido opuesto. Imaginen que proponen un proyecto para vender un producto a nivel
Nacional, y la directiva lo aprueba, pero pide que en los 2 primeros años sólo se venda
en las 5 ciudades más grandes del país, para tomar experiencias antes de expandir el
proyecto. Entonces el alcance del proyecto decrece.

Cualquiera de los dos supuestos anteriores, provoca cambios que deben registrarse for-
malmente en lo que se conoce como cédula del proyecto, también conocido como plan
maestro.

1.5 Obtención de Recursos de Arranque

Una vez definido qué proyecto vamos a desarrollar, tenemos que iniciar la recolección
de los recursos de arranque, ya sea que provengan de recursos propios, accionistas,
inversores del mercado de valores o préstamos bancarios.

Tenemos que considerar que el proceso para obtener recursos externos no es simple
de ninguna manera. Para ingresar a la bolsa de valores se requiere de muchos trámites,
documentos, certificaciones, calificaciones y labores previas de venta, que requieren de
muchos meses y mucho dinero.

El proceso para obtener un crédito bancario, es más barato en cuanto a trámites, pero
requiere también de mucha información y tiempo de análisis e implementación, que toma
invariablemente algunos meses.

10
De tal forma que cuando evalúes un proyecto también tienes que calcular, el tiempo y
dinero que tendrás que utilizar para obtener la inversión inicial.

1.5.1 Aportación de Socios mediante acciones

En el caso de que decidamos obtener recursos invitando socios, tenemos que considerar
cuánto dinero necesitamos de esta fuente, y que parte de la empresa estamos dispues-
tos a ceder.

Imaginen que ustedes necesitan $50 de los $100 necesarios para el proyecto. Van a
haber posibles socios, que te ofrecerán los $50 a cambio del 50% de las acciones. Pero
también va a ver quién te ofrezca $30 a cambio del 50% de las acciones o bien $50 por
el 60% de las acciones.

También tienes que decidir si vas a aceptar accionistas con derecho a voto (es decir, si
participan en las decisiones de las empresas o no).

Hay que aclarar que se pueden emitir distintos tipos de “series de acciones”, que inclu-
so por ley, limitan los derechos de quienes las poseen a sólo recibir utilidades o bien, a
participar en las decisiones de la compañía.

1.5.2 Aportación de inversionistas

Hay personas que les interesa participar en los proyectos, pero sólo para obtener utilida-
des. Hay quienes compran acciones de las empresas y obtienen utilidades por comprarlas
baratas y venderlas caras (lo cual se conoce como ganancias de capital), para lo cual,
revisan constantemente los precios de las acciones, vía electrónica y deciden cuando
comprar y cuando vender.

Hay otro tipo de inversionista que prefiere comprar instrumentos de deuda de la em-
presa, es decir “prestarle el dinero” a la empresa, a través de un mercado organizado (El
Mercado de Valores), a cambio de una tasa de interés.

Esa tasa de interés es más alta o más baja, respecto al riesgo que corre el inversionista
de que la empresa a la que le presta no le pague.

No es igual prestarle a la Panificadora La Lolita, que a Bimbo.

La tasa de préstamo a Bimbo sería mucho más baja, porque Bimbo tiene menos riesgo

11
que La Lolita, a quien obviamente se le prestaría más caro (si es que se le presta).

Usualmente los inversionistas compran instrumentos que emiten las empresas, que
simplemente citaremos, sin entrar a detalle en sus características: Se trata de Papel Co-
mercial, Certificados Bursátiles o Bonos.

1.6 Definición de funciones corporativas

En general se debe iniciar con el organigrama, donde se fija la estructura jerárquica y
funcional que tendrá la empresa. Usualmente se incluyen distintas áreas para cumplir
con el ciclo administrativo de Planeación, Organización, Administración y Control.
Un organigrama general sería el siguiente:

Dirección
General

Auditoría Recursos Contabilidad Operaciones Mercadotecnia

Interna Humanos y Finanzas

Dicho organigrama, puede ampliarse o contraerse de acuerdo a la necesidad de cada ne-

gocio, ya sea horizontal o verticalmente. Y las empresas pueden fijar diferentes “títulos” a
los funcionarios de cada nivel, como gerente, jefe, supervisor, etc. A veces arbitrariamente.
Por ejemplo, en una sucursal bancaria de BBVA, la persona de mayor jerarquía es “Ge-
rente de Sucursal” y en Santander, una persona con un puesto y funciones similares es
el “Director de Sucursal”.

En este caso los nombres de los puestos tienen que ver con un enfoque mercadotécnico,
ya que un cliente prefiere ser atendido por un “Director”, que por un “Gerente”.

Una vez creado el organigrama debemos desarrollar en un documento conocido como

descripción de puesto que detalla cada una de las funciones, facultades y el lugar en
la cadena de mando de cada puesto. Nótese que estamos hablando simplemente de
puestos, no de personas.

También cita los requerimientos mínimos del puesto y el perfil que debe reunir el candi-
dato. Mostremos un ejemplo simplificado:

12
Descripción de Puestos

Puesto: Gerente de Contabilidad

Descripción General: Responsable del adecuado registro de todas las operaciones de la

empresa y de la realización periódica de los Estados Financieros de la Compañía.

Reporta a: Director General

Personal a su cargo: 5 analistas contables, un mensajero y un especialista en impuestos

Funciones:
- Supervisar al equipo de trabajo asignado
- Presentar los Estados Financieros Mensuales y Anuales a la Dirección para su aproba-
ción
- Realizar las declaraciones de impuestos en tiempo y forma
- Atender, aclarar y/o cumplir cualquier duda o requerimiento de auditores internos, ex-
ternos o de cualquier otra autoridad competente

Facultades: Podrá firmar las declaraciones de impuestos en representación de la compa-

ñía, así como cheques hasta por $30,000 pesos diarios con su sola firma.

Perfil de Puesto: Contador Público Titulado y con Cédula Profesional

Experiencia: Mínima de 5 años

Conocimientos adicionales: Maestría en Impuestos

Una vez que cuentas con el perfil del puesto, puedes iniciar la búsqueda del mejor can-
didato, es decir la mejor persona disponible que puede desempeñar ese puesto con los
límites presupuestales que esto supone (no es igual contratar un gerente que gane $20
que uno que gane $100)

1.7 Determinación e instalación del lugar de trabajo

Ya que tenemos asegurada la fuente de recursos para financiar nuestro proyecto, pode-
mos iniciar los trámites para contratar y llevar a cabo la instalación de nuestra empresa.

Hay que tener en cuenta varios factores:

13
 - Si vamos a atender al público, debe estar ubicado en una zona acorde a nuestro
sector de mercado y de fácil acceso

- Si requerimos de grandes cantidades de materias primas hay que evaluar que la

zona sea de fácil acceso para los proveedores.

- Hay que investigar si la zona tiene restricciones especiales para permisos de cons-
trucción y/o operación. Hay zonas habitacionales que no permiten fábricas, o limitan
las alturas de los edificios a un máximo de 2 pisos, o colonias o fraccionamientos que
no permiten comercios. Incluso hay lugares donde no se puede alterar la imagen de
los edificios en zonas históricas.

Por ejemplo, en Zacatecas, en el centro histórico, una cadena construyó un hotel de 5

estrellas, pero para hacerlo tuvo que mantener la fachada original de 5 pisos de alto,
protegerla para que no se dañara, y tirar todo el resto del edificio.

Luego construyó un edificio nuevo y moderno, detrás de la vieja fachada y los unió con
extremo cuidado, para que no cambiara la imagen del centro histórico.

Obviamente el costo del edificio fue más caro, comparándolo con uno todo nuevo, pero
la única forma en que pudieron obtener autorización de las autoridades estatales y fede-
rales para construirlo fue haciéndolo así.

También hay que tener en cuenta el riesgo. No es buena idea instalar un restaurante
junto a una gasolinera o una gasera. O construir un hotel en una zona altamente sísmica
(sin las previsiones necesarias) o un parque de diversiones en una zona que se inunda
en época de lluvias

Recuerda que uno de los puntos básicos de la localización, tiene que ver con un punto an-
cla. Un punto ancla es una empresa que por sus características atrae gente. Por ejemplo,
si una plaza comercial tiene cines y supermercados (ejemplos de anclas) es más probable
que tenga éxito que si no los tiene. Si estás en una plaza y esta tiene éxito, tendrás más
flujo de personas que pueden requerir de tus servicios. No es lo mismo una plaza que
tiene un Chedraui a una que tiene un Liverpool, y no tiene nada que ver con la gente que
asiste, simplemente son mercados distintos. Escoge el mercado al que vas dirigido

1.8 Definición de horarios de trabajo y cargas laborales

La definición de horarios y cargas laborables tiene que establecerse como consecuencia
de nuestro plan estratégico.

14
En principio, tenemos que determinar cuánto podemos producir, es decir determinar
nuestra capacidad instalada.

La capacidad instalada se puede medir desde varios puntos de vista y se refiere a la

cantidad máxima que podemos producir de un producto o de servicio.

Por ejemplo, si abrimos un restaurante, es común que se mida en número de mesas, es

decir cuántas mesas caben en nuestras instalaciones, pero se preguntarán, ¿porque no
en número de comensales?

Recuerden que casi todos los restaurantes tienen mesas independientes, muchos de
ellos para 4 personas. Pero a veces una mesa la ocupa una sola persona, o dos, y sólo en
algunos casos se llenan. Y no es común que en una sola mesa se sienten desconocidos.
En qué caso aplicaría medir la capacidad instalada, ¿en número de comidas servidas o de
comensales?, supongamos que hablamos de un comedor comunitario, que a veces tiene
mesas muy largas para 20 o más personas o en aquellos situados en zonas marginadas
donde ni siquiera hay mesas.

O quizás en aquellas empresas que cocinan y entregan alimento a comedores industria-

les, donde comen por turnos.

Ahora supongamos que instalamos un restaurante con capacidad para 30 mesas, también
tenemos que considerar otros factores como los siguientes:

1.- ¿Vamos a llenar completamente el restaurante desde el primer día?

2.- ¿Vamos a ofrecer desayunos, comidas y cenas a igual número de clientes?
3.- ¿Vamos a vender más entre semana o en fin de semana?
4.- ¿Vamos a dar atención personalizada o generalizada?

Realmente todos quisiéramos tener un restaurante que estuviera lleno todo el día, durante
todos los días. Pero en la realidad es poco probable que esto suceda.

De tal forma que tenemos que calcular, por ejemplo, cuántos meseros necesitaremos.
Revisemos un ejemplo trivial:

En México hay un restaurante que sirve comida tradicional mexicana: enchiladas,

sopes, huevos rancheros, etc. Es un restaurante con ambientación tradicional de
madera, que ofrece valet parking y está en una plaza comercial.

Por alguna razón, se volvió el centro de reunión de las amas de casa, que asisten a
socializar después de haber dejado a los hijos en los colegios más caros de la zona.

15
 Los fines de semana asisten familias completas. Y su ocupación promedio debe estar
alrededor del 85%, todos los días, pero sólo en la mañana

Sus administradores encontraron una oportunidad de mercado y optimizaron sus

costos. Sólo abren de 7 a 13:00 hrs. No hay comidas, ni cenas, porque está cerrado.
Y sólo contratan personal de tiempo parcial, porque no lo necesitan más tiempo.

No gastan en mantener el restaurante abierto en las horas de poca demanda, porque

los gastos son mayores que los ingresos.

Lo que se trata de ilustrar es que tu modelo de negocio es el que va a dictar, cuantas

personas necesitas y durante cuánto tiempo. El que contrates 20 meseros no asegura
que vas a tener 20 mesas llenas.

Referencias
Nassir Sapag Chain (2011) Proyectos de inversión. Formulación y evaluación. Chile: Pear-
son Educación.

Pimentel, E., (2008). Formulación y Evaluación de Proyecto de Inversión. Aspectos Teóri-

cos y Prácticos. Venezuela: Centro de Estudios Virtuales a Distancia.

16