UNA MIRADA AL

HORIZONTE DE
LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 “La planificación a largo plazo no se ocupa
de las decisiones futuras, sino del futuro con
las decisiones actuales”
Peter Drucker
 ¿A dónde voy y
cómo voy a
llegar ahí?

Objetivo y
Recursos

Tiempo

¿Cómo supero a
mis
competidores?
PROCESO RACIONAL
o EMERGENTE
 CAMBIO

Proceso
marco

Medios
entorno futuro
decisiones
METAS directrices
Tiempo proactivo
ANTICIPARSE
Plan TAREAS
Alto nivel

recursos
Objetivos
eficiencia

políticas
ÉXITO
PROPÓSITOS eficacia
actividad adaptabilidad
circunstancias
¿QUÉ DEBEMOS
HACER PARA
PLANEAR?
 Misión y
Escenarios
Visión

Objetivos Estrategias

Plan de
Indicadores
Acción
MISIÓN ¿Qué
hacemos? ¿Quiénes
somos?

¿Para quién ¿Por qué lo

trabajamos? hacemos?
La razón de ser de la
empresa

Organizar la información del mundo

y hacerla universalmente accesible y
útil.

Creamos felicidad al brindar el más fino

entretenimiento para personas de todas
las edades, en todas partes.
VISIÓN ¿Hacia
dónde se
dirige la
compañía?

¿En qué
quiere
convertirse?
Lo que quiero llegar a
ser

Ser la marca de café Premium

colombiano preferida globalmente
por su calidad y generación de
bienestar a su entorno.

Con la mejor gente y tecnología para

una experiencia excepcional,
seremos la aerolínea
latinoamericana preferida en el
mundo.
 ¿QUÉ
TENGO
PARA
LOGRARLO?
 ¿ QUÉ MIRA EL CONTEXTO Factores Tecnológicos

EXTERNO?
Factores Sociales y Políticos
Mira las OPORTUNIDADES que ofrece el
mercado y las AMENAZAS que debe enfrentar
la organización.
Factores Económicos
Se debe desarrollar toda la capacidad y
habilidad para aprovechar las oportunidades
y para minimizar o anular las amenazas,
circunstancias sobre las cuales hay poco o Factores Demográficos
ningún control.

Mercados y Competencia
¿ QUÉ MIRA EL CONTEXTO
INTERNO?

Tiene que ver con las FORTALEZAS y

DEBILIDADES de la empresa, aspectos sobre los
cuales se tiene algún grado de control.
 PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

- ¿Qué elementos facilitan obtener una ventaja?

- ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
- ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
- ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?
- ¿Qué recursos de bajo costo tenemos disponibles?

- ¿Qué se puede mejorar?

- ¿Qué se debería evitar?
- ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
- ¿Qué se percibe la gente de una debilidad de la
organización?
FODA CRUZADA
Usar una fortaleza para conservar una oportunidad, usar una fortaleza para minimizar
a una amenaza, trabajar una debilidad para minimizar el efecto de una amenaza, o
corregir una debilidad para aprovechar una oportunidad.
 OTRAS HERRAMIENTAS
PARA ANÁLISIS DE
ESCENARIOS

- Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

- Matriz de Evaluación de Factores
Internos (MEFI)
- Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE)
- Análisis PESTEL
- Análisis CANVAS
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
Es un análisis del sector al cual pertenece la empresa, ya que identifica a los principales
competidores, así como los factores críticos de éxito en relación con una muestra de una
posición estratégica de la empresa.

La matriz identifica las fortalezas y debilidades en contraposición de los competidores.

1. Haz una lista de los factores críticos de éxito.

Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea efectivo el análisis.

2. Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores sea igual a
1.0.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito :

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor crítico
de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese factor.

2 1
4 3
Debilidad Gran
Gran Fortaleza Fuerza Menor
Menor Debilidad
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO - MPC
FACTOR CRÍTICO DE PESO OLÍMPICA ARA D1 JUSTO Y BUENO
ÉXITO
Precio de venta 0,2 2 0,4 3 0,6 4 0,8 4 0,8

Calidad de los productos 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3

Servicio al cliente 0,15 3 0,45 2 0,3 3 0,45 2 0,3

Variedad de productos 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 2 0,2

Ubicación estratégica 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 2 0,1

Tamaño de las 0,05 4 0,2 3 0,15 2 0,1 2 0,1

instalaciones
Logística 0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2 2 0,1

Línea propia de productos 0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15 2 0,1

Ofertas de productos 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3 2 0,3

Métodos de pago 0,05 4 0,2 4 0,2 2 0,1 2 0,1

TOTAL 1.00 3,45 2,75 2,75 2,4

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS - MEFI
Se realiza para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas
del negocio.

Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades
en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas.

1. Haz una lista de fortalezas y debilidades

Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea efectivo el análisis.
Anota primero las fortalezas y después las debilidades.

2. Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores sea igual a
1.0.
3. Asigna la clasificación

Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3 y 4 a las
fortalezas, esto te indicará si el factor representa:
4. Multiplica
Multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.

5. Determina el valor ponderado

Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la empresa entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.

* Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso
como una calificación.
 FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN

FORTALEZAS

Excelente nivel del personal docente 0,25 4 1

Matrículas a bajo costo 0,2 4 0,8

Fuertes en investigación 0,05 3 0,15

Programas incluyentes para el personal 0,05 3 0,15

con discapacidad
Opciones de intercambio con otras 0,1 3 0,3
universidades
Subtotal Fortalezas 2,4
DEBILIDADES

Infraestructura física no cumple 0,01 2 0,02

estándares mínimos

Poca inversión en laboratorios 0,2 1 0,2

Recursos escazos 0,05 2 0,1

Inseguridad al interior de la entidad 0,04 1 0,04

Desacuerdos entre las partes 0,05 1 0,05

interesadas
Subtotal Debilidades 0,41
TOTAL 1.00 2,81
RESULTADOS
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por encima de 2.5 indican una posición interna de
fuerza.

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades,
determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio
interno de la misma es favorable o no.

El valor total por debajo de 2.5, indica que la empresa es débil en el factor interno en su conjunto.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS - MEFE
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información política,
gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y,
ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a través de las oportunidades y amenazas identificadas en
el entorno.

1. Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito de tu empresa
•Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su sector (recuerda que, en este caso, hablamos de factores externos, por lo que sí
nos interesa compararnos con otras empresas de nuestro sector).
En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas.

2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector de la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener
pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.
¿CÓMO CONSTRUIR UNA EFE?
3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito :

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor
crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese factor.
4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada

5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la empresa.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas incluidas en la matriz
EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado
más bajo posible es 1.0.

El valor del promedio ponderado es 2.5

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera

excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.

Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
 FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO PESO CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN
OPORTUNIDADES
Diversidad de nuevos programas 0,2 4 0,8
Alta demanda de los estudiantes 0,1 3 0,3
Desarrollo de programas 100% virtuales 0,1 4 0,4
Actualización de pensum con temáticas
vanguardistas
0,15 4 0,6
Diseño de diferentes opciones de grados para
los programas
0,1 3 0,3
Subtotal Oportunidades 2,4
AMENAZAS
Insostenibilidad financiera 0,15 2 0,3
Protestas e interrupciones a la continuidad del
servicio
0,05 1 0,05
Oferta de ebecas en otras intituciones 0,05 1 0,05
Intereses externos y politización 0,05 1 0,05
Mayor tecnología en otras instituciones 0,05 2 0,1
Subtotal Amenazas 0,55
TOTAL 1.00 2,95
ANÁLISIS PESTAL
 FACTORES POLÍTICOS

Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar a la empresa.

• Cambios de gobierno y sus programas electorales

• Política fiscal
• Subsidios del gobierno
• Guerras y conflictos
• Cambios en legislación
• Cambios en los tratados comerciales
• Acuerdos internacionales
• Conflictos internos y externos
• Movimientos políticos
FACTORES ECONÓMICOS

Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede afectar a la

organización.

• Tasas de empleo
• Ciclo económico
• PIB
• Impuestos
• Inflación
• Decisiones económicas de otros gobiernos
• Devaluación y reevaluación de la moneda
• Tendencias en canales de distribución
• Déficit gubernamental
• Índice de confianza del consumidor
• Financiación
• Proteccionismo de los mercados
FACTORES SOCIALES

Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc.:

• Nivel de educación
• Modas
• Patrones de compra
• Creencias
• Religiones
• Opinión de los clientes
• Opiniones o percepción de los medios de información
• Estilo de vida
• Nivel de ingresos
• Nivel de edad
FACTORES TECNOLÓGICOS

Hoy día más importante que nunca. Cada día trae un avance tecnológico y no hay sector que no se
pueda beneficiar de ello. En mi experiencia este es el aspecto más difícil y desaprovechado de
todos. El reto que trae está en que la organización sea consiente de qué tipo de tecnologías la
pueden beneficiar.

• Machine Learning
• Nuevos códigos de programación
• Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos
• Impresión 3d
• Uso de la energía
• Reemplazo de tecnología
• Software en la nube
• Obsolescencia
• Internet
• Incentivos por uso de tecnologías
FACTORES ECOLÓGICOS

Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización:

• Cambio climático
• Consumo de recursos no renovables
• Reciclaje
• Contaminación
• Políticas medioambientales
• Gases líquidos
• Riesgos naturales
FACTORES LEGALES

Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente. A veces no solo
aplica la ley del país donde está la organización, también aplica la ley del país donde se
desea estar.

• Propiedad intelectual
• Salud y seguridad laboral
• Regulación de sectores
• Leyes de protección
• Salario mínimo
• Licencias
Para cada uno de los factores externos analizados, revisaremos el impacto
en el corto, mediano y largo plazo, y calificaremos si el impacto es positivo o
negativo

FACTOR DETALLE PLAZO IMPACTO

Corto Mediano Largo
Escenario 1 X Positivo
POLÍTICO
Escenario 2 X Indiferente
Escenario 3 X Negativo
ANÁLISIS CANVAS
SEGMENTO DE CLIENTES

Este bloque identifica los distintos grupos de personas o

empresas sobre se quiere enfocar la estrategia. Es imposible
dirigirse a todo el mercado con una misma estrategia.

¿Cuáles son sus características, comportamientos, deseos y

necesidades?. Es importante determinar la segmentación
basados en características demográficas, psicográficas y de
estilos de vida o conductas.

Si es el caso de empresas es posible segmentarlas por sectores

empresariales, tamaños, cultura corporativa, uso y compra de
productos.
PROPUESTA DE VALOR

¿Por qué los clientes elegirían el producto o servicio que

provee tu empresa? La respuesta a esta pregunta es tu
propuesta de valor.

El valor se relaciona con las características del servicio y los

beneficios en términos funcionales, emocionales y de
experiencia.

¿Qué le duele a los clientes? El valor no es está sólo en el

producto, sino en todas las ventajas que el usuario puede
experimentar a través de la experiencia que se pueda brindar a
los clientes.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Describe la forma en que tu negocio alcanza el segmento

elegido para entregarle su propuesta de valor en la forma más
eficiente y rentable tanto para la empresa como para el cliente.

Los canales dependerán del segmento que se haya definido y

debe elegir cuidadosamente para encontrar el más efectivo:
canales directos, mayoristas, minoristas, puntos de venta
propios o a través del comercio electrónico o tiendas on-line.

La producción y entrega de un producto o servicio a los

compradores requiere crear relaciones no solamente con los
clientes, sino también con proveedores y revendedores clave
en la cadena de suministro de la compañía.
RELACIÓN CON EL CLIENTE

Representa el tipo de relación que tu negocio establece

con los diferentes segmentos de clientes. El objetivo es
buscar la mejor manera de alcanzar el target o grupo
objetivo. Es de gran relevancia identificar los mejores
medios o canales de comunicación on-line y off-line tales
como, acciones BTL, medios masivos, comunidades
virtuales, servicios pos venta, atención personalizada,
servicios automáticos, desarrollo de estrategias de CRM
(Customer Experience Management), manejo y
administración de bases de datos.

Es de gran importancia en este proceso identificar y

proyectar las relaciones con los clientes en términos de
comunicación y administración de las relaciones con lo
mismos.
 FUENTES DE INGRESOS

¿Cómo se gana dinero? En este bloque se identifican las

principales formas en que la empresa genera los ingresos.

¿Cómo es el flujo de ingreso? ¿Diario, mensual, fijo,

variable, estacional? Analizar el flujo de los fondos de
cada producto o servicio es clave para tomar decisiones
relacionadas con la rentabilidad y la sostenibilidad de tu
propuesta de valor. El análisis de los precios, los
volúmenes de ventas y los márgenes son claves en este
proceso.
RECURSOS CLAVE

Abarca los activos estratégicos que una empresa debe tener

para crear y mantener su modelo de negocio: bienes tangibles,
maquinarias, local comercial, tecnologías, know-how, recursos
humanos.

Cuantificar estos "activos" te permite conocer la inversión

necesaria para poseer estos recursos clave. Se debe identificar
los recursos indispensables parea generar la oferta de valor a
los clientes y poder de esta forma cumplir y sobrepasar sus
expectativas. La planificación de los recursos y la asignación de
los mismos siempre debe estar alineada con la oferta de valor.
ACTIVIDADES CLAVE

Son las actividades estratégicas esenciales que se deben

realizar para llevar de forma fluida la propuesta de valor al
mercado, relacionarse con los clientes y generar ingresos.

Estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio,

abarcando distintos procesos internos, por ejemplo:
producción, marketing, distribución, servicios específicos,
mantenimiento, nuevos desarrollos. Se debe identificar los
procesos críticos en función de los clientes, identificando y
optimizando los procesos que garanticen el cumplimiento de la
promesa de valor. .
 SOCIOS CLAVE Y ALIADOS ESTRATÉGICOS

Se trata de identificar la red de proveedores y

asociados necesarios para llevar adelante el modelo
de negocio.

No puede pensarse nunca a la empresa como

autosuficiente, sino inmersa en una gran red de
contactos que le permiten optimizar su propuesta
de valor y tener éxito en el mercado: inversores,
proveedores estratégicos, organismos de control,
alianzas comerciales.

Con quien me debo apoyar, quienes debe ser los

aliados claves es la pregunta que debemos hacernos
en esta fase del proceso.
 ESTRUCTURA DE COSTOS

Implica todos los costos que tendrá la empresa para

hacer funcionar el modelo de negocio.

Es importante definir la causa del costo y si son fijos

o variables, para optimizar y lograr un modelo más
eficiente.

La estructura de costos es un factor de

competitividad y supervivencia, esta debe ir
alineada con la oferta de valor desde la promesa
básica del producto, incluyendo los factores
emocionales.
PARTES INTERESADAS
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la
organización de proporcionar regularmente productos y
servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:

a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de

gestión de la calidad;
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el
sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la

información sobre estas partes interesadas y sus requisitos
pertinentes. Las partes interesadas y sus requisitos se
convierten en factores clave del Sistema de Gestión de la
Calidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan
dichos requisitos.
¿QUIÉNES SON NUESTROS STAKEHOLDERS?

UNI-
ATLÁN
TICO
 PARTES INTERESADAS
Si tomamos una organización tipo como ejemplo podemos enumerar a las
siguientes partes interesadas:

• Clientes. Respecto a ellos debemos cuidar la calidad de nuestros

productos y/o servicios, la fidelización y su satisfacción.
• Accionistas. Respecto a ellos es imprescindible prestar atención a la
productividad, los costes, la rentabilidad y el crecimiento de nuestra
organización.
• Proveedores. Los temas más relevantes a tratar con ellos son las alianzas
estratégicas y la calidad concertada.
• Personal. Cuando hablamos de personal como parte interesada nos
estamos refiriendo a seguridad laboral, desarrollo personal y profesional
y satisfacción del personal.
• Competidores. Es muy importante hacer una investigación de la
competencia para evitar ser desbancados y estar alerta en cuanto a
innovación y desarrollo, imagen de marca y posicionamiento.
• Sociedad. Debemos cuidar aspectos como el respeto al medio ambiente,
el impacto de nuestra actividad en la sociedad y nuestra imagen
corporativa para no causar malestar social.
MATRIZ DE IMPACTO / INFLUENCIA
INDICADORES
 ¿QUÉ SON?
También conocidos como KPI (Key Performance Indicator), los
indicadores claves de desempeño, son una herramienta eficaz
para medir si una empresa, proyecto o proceso, está logrando
sus metas y objetivos estratégicos.

Los KPI proporcionan información sobre el

desempeño más significativo de las empresas,
permitiéndole a sus Stakeholders identificar el
rumbo de la organización.
 ¿PARA QUÉ SIRVEN?

- Fortalecen la motivación del equipo de trabajo

- Dan soporte e influyen en los objetivos estratégicos
- Fomentan el crecimiento personal
- Son críticos para la gestión del desempeño
 TIPOS DE INDICADORES

- Indicadores Cualitativos vs Cuantitativos

- Indicadores Inductores o Predictivos vs Históricos o
Rezagados
- Indicadores de Eficiencia vs de Eficacia
- Indicadores de Entrada, Proceso, Salida o Resultado
- Indicadores Estratégicos vs Operativos
- Indicadores Externos vs Internos
- Indicadores de Largo Plazo vs de Corto Plazo
- Indicadores Primarios o Simples vs Secundarios o
Compuestos
- Indicadores Humanos vs Tecnológicos
- Indicadores por Procesos o Disciplinas
EJEMPLOS DE INDICADORES

- INTERNOS vs EXTERNOS

Interno: Ingresos por empleado

Externo: Porcentaje de clientes satisfechos

- CUALITATIVOS vs CUANTITATIVOS

Cualitativos: Calificación de la calidad del servicio

Cuantitativo: Porcentaje de productos con defectos
 EJEMPLOS DE INDICADORES

- LARGO PLAZO vs CORTO PLAZO

Largo plazo: Cumplimiento al presupuesto del proyecto

Corto plazo: Dinero gastado por mes en la ejecución de un
proyecto

- PREDICTIVOS vs HISTÓRICOS

Predictivo: Utilidades de una empresa para invertir en

capacitación.
Histórico: Utilidades de la empresa obtenidas a partir de
inversión en maquinaria.
 EJEMPLOS DE INDICADORES

- SIMPLES vs COMPUESTOS

Simple: Tiempo para procesar un pedido

Compuesto: Margen operativo, que se calcula como la relación
entre el ingreso operativo y las ventas netas

- EFICACIA vs EFICIENCIA

Eficacia: Cantidad de artículos entregados

Eficiencia: Costo del envío de un producto
 EJEMPLOS DE INDICADORES

- ENTRADA / PROCESO / SALIDA / RESULTADO

Entrada: Presupuesto del proyecto

Proceso: Tasa de uso de los equipos
Salida: Cantidad de artículos vendidos
Resultado: Porcentaje de participación en el mercado

- ESTRATÉGICOS vs OPERATIVOS

Estratégicos: Margen de rentabilidad

Operativos: Tasa de productos sin defecto
 ¿CÓMO DEFINIR LOS INDICADORES?

Debemos preguntarnos:

- ¿Cuál es el resultado deseado?

- ¿Por qué ese resultado importa?
- ¿Cómo se va a medir el avance?
- ¿Cómo se puede influir en el resultado?
- ¿Quién es el responsable del resultado?
- ¿Con qué frecuencia revisaremos el progreso hacia ese
resultado?
INDICADORES SMART
INDICADORES FAST

- F: Frequently discussed, metas usadas durante las

discusiones cotidianas de la empresa para revisar su
progreso, asignar recursos, priorizar iniciativas y dar
retroalimentación.
- A: Ambitious, las metas deben ser difíciles más no
imposibles de lograr.
- S: Specific, las metas deben traducirse en métricas e hitos
concretos que obliguen a tener claridad acerca de cómo se
van a lograr los objetivos.
- T: Transparent, las metas y el desempeño deben hacerse
públicos para que todos los empleados los vean.
 INDICADORES MÁS COMUNES EN LAS
EMPRESAS

Desempeño financiero

1. Retorno de la inversión: Se define como un parámetro que evalúa

el rendimiento de una empresa dividiendo el beneficio neto por el
patrimonio neto.
2. Ratio de deuda-capital: También conocido como ratio de riesgo,
mide la proporción del capital de los accionistas con respecto a la
deuda utilizada para financiar los activos de la empresa.
3. Margen operativo: Una medida de la estrategia de precios de una
empresa y su eficiencia operativa. Se calcula como la relación
entre el ingreso operativo y las ventas netas.
4. Retorno sobre activos / Retorno sobre patrimonio - ROE: Esta es
una medida del dinero recaudado de los accionistas.
INDICADORES MÁS COMUNES EN LAS
EMPRESAS
Desempeño en Recursos Humanos

1. Ingresos por empleado: Un indicador de la productividad de la

fuerza laboral de la empresa. Mide la cantidad de ventas por
empleado y también mide la eficiencia de la utilización de los
recursos humanos.
2. Índice de satisfacción de los empleados: Ayuda a comprender
cuán satisfechos están los empleados de una empresa /
departamento.
3. Índice de competitividad salarial: Esto ayuda a recopilar datos
sobre el salario de la competencia o el salario promedio de la
industria y le permite comparar esto con los niveles salariales de
su empresa.
4. ROI de capital humano: Medida del rendimiento del capital
invertido como pago y beneficios
 INDICADORES MÁS COMUNES EN LAS
EMPRESAS

Desempeño en Información del consumidor y marketing

1. Índice de satisfacción del cliente o NPS: Definido como una

medida de cómo los productos y servicios cumplen o superan las
expectativas del cliente.
2. Huella de redes sociales: Identifica el grado en que una empresa
está presente en las redes sociales.
3. Valor de marca: La prima de valor que una marca proporciona al
producto; midiendo la lealtad, la conciencia, la retención, etc.
4. Costo de adquisición del cliente: Es la relación entre la suma del
gasto en marketing y ventas, con el número de nuevos clientes en
un período particular
BALANCED SCORECARD

El Balanced Score Card es una

herramienta que permite enlazar
estrategias y objetivos claves con
desempeño y resultados a través de 4
áreas: desempeño financiero,
conocimiento de los terceros
interesados, procesos internos de
negocio y, aprendizaje y crecimiento.
BALANCED SCORECARD

El BSC se basa en el equilibrio (balance) y la alineación entre los

elementos de la estrategia global de la empresa y los elementos
operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión, la
visión, los valores, las perspectivas y los objetivos. Los elementos
operativos son: los indicadores clave o KPI y las iniciativas
estratégicas.

Los propósitos de un Balanced Scorecard son:

• Describir y comunicar su estrategia
• Medir su estrategia.
• Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando
para mejorar sus resultados.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Esta perspectiva permite analizar la manera de crear una estructura
sólida que garantice resultados a largo plazo. La perspectiva de
aprendizaje y crecimiento permite analizar la infraestructura de la
organización y así crear valor futuro.

Aquí se analizan tres áreas fundamentales de la organización: El

clima organizacional, las personas y los sistemas. Cuando se habla
de clima organizacional se hace referencia a la satisfacción de los
empleados, su rendimiento y su retención. El área de personas
analiza los niveles de capacitación de los empleados y las
capacidades de la organización para lograr esa capacitación en
términos de inversión en programas de capacitación, costo de
capacitación para cada empleado, presupuesto disponible, etc. El
análisis de los sistemas hace referencia a al desempeño en términos
tecnológicos. Es decir, qué inversiones u optimizaciones en
términos de TI deben realizarse con el fin de alcanzar las metas de
la organización.
PERSPECTIVA DE PROCESOS
El análisis de esta perspectiva permite optimizar el
funcionamiento interno para garantizar agilidad y
eficacia. Este análisis permitirá comprender qué
procesos si están en función del cumplimiento de los
objetivos estratégicos y que otros procesos podrían
obviarse.

Para hacer un análisis de esta perspectiva se puede

usar Business Intelligence con el objetivo de obtener
datos sobre la ejecución de los procesos internos de
la organización.
PERSPECTIVA DE LOS STAKEHOLDERS
La perspectiva de los Stakeholders evalúa
varios factores que influyen en la
experiencia del cliente y en las expectativas
de los interesados.

La perspectiva de los stakeholders debe

tener en cuenta también el mercado. Es
decir, esta perspectiva permite analizar el
mercado en el que se incrusta la
organización y así comprender qué ajustes
debe efectuar para adquirir nuevos
clientes, retenerlos y satisfacerlos.
Finalmente, esto impactará en un mejor
desempeño financiero de la organización.
PERSPECTIVA FINANCIERA

Consiste en conocer los ingresos reales de la organización y su capacidad

presupuestal.

Los indicadores de la perspectiva financiera permiten hacer un análisis real

del comportamiento económico de la organización. Los aspectos
financieros de una organización son fundamentales. Un análisis sobre
otras perspectivas permitirá entender, por ejemplo, en qué áreas debería
invertirse más presupuesto.

En este sentido, todas las acciones que se tomen dentro de la organización

deberán tener impacto en la perspectiva financiera.
 ALGUNOS CONCEPTOS A TRABAJAR
CON BALANCED SCORE CARD

Nuevas
FINANCIERO Margen de Administración Sostenibilidad
fuentes de Inversiones
Utilidad de las deudas financiera
ingresos

Posicionamiento en Satisfacción Conocimiento

STAKEHOLDERS Quejas
el mercado del Cliente de Marca

PROOCESOS Desarrollo de Mejora de Optimización

Automatización Coherencia Operatividad
nuevos tiempos de de proyectos
y eficiencia legal programada
productos producción

APRENDIZAJE Cambio en la Aprendizaje,

Adecuada Satisfacción
Administración promoción y Empoderamiento
compensación Laboral
Organizacional oportunidades
 BALANCED SCORE CARD
UNIATLANTICO

FINANCIERO

STAKEHOLDERS

PROOCESOS

APRENDIZAJE