DIRECCIÓN DE RR.HH.

Dirección de personas: el desarrollo de

comportamientos éticos en la organización

Impulsar ciertos comportamientos éticos en la organización será favorable para todos: para la sociedad, para
la propia organización y para cada una de las personas que la componen. La ética puede ser una fuente de
ventaja competitiva frente a otras organizaciones, pero estas razones por sí solas no justifican la necesidad de
tener en cuenta esta dimensión; cabe hablar de un tipo de razones de segundo orden (psico-sociales). Existen
razones psico-afectivas que llevan a cumplir con las propias responsabilidades, a obrar bien. Estas razones
están detrás de grandes avances en cuestiones de justicia; las razones de primer orden (humanas) existen
para no olvidar que la ética en las organizaciones no es por conveniencia sino por necesidad.

Dr. FRANCISCO JAVIER LARA y Mª DOLORES BOTELLA CARRUBI, Universidad de Valencia

E
duardo Bueno (2001)1 define la em-
presa como “un conjunto de elemen-
tos humanos, técnicos y financieros
ordenados según determinada jerarquía o
estructura organizativa y que dirige una fun-
ción directiva o empresario”. Por otro lado,
Pérez López, J. A (2000)2, afirma que “una
empresa es un conjunto de personas que
F ICHA TÉCNICA
trabajan de forma coordinada para conse-
guir unos objetivos que a todos interesan,
aunque sea por motivos diferentes”. Sin
embargo, omitir la ética al dirigir organiza-
ciones es eludir una parte importante de la
realidad. Como afirma Manuel Guillén en
su libro Ética en las organizaciones (2006)3,
“la ética parte de la condición humana y es-
tá presente en toda acción verdaderamente
humana, deliberada y libre. La persona es
beneficiaria o víctima de su propio actuar, ya
que actuando se hace a sí misma”.

Autor: LARA, Francisco Javier y BOTELLA CARRUBI, Mª Dolores. LA ÉTICA COMO SABER PRÁCTICO:
Título: Dirección de personas: el desarrollo de comportamientos éticos en la organización. EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Fuente: Capital Humano, nº 217, pág. 102. Enero, 2008. Queremos centrarnos en el hecho de que
Resumen: Ante la necesidad de promover comportamientos éticos dentro de cualquier organiza- la ética se caracteriza por ser a la vez un
ción, la dirección de personal debe asumir la responsabilidad de tomar la iniciativa y dar ejemplo saber teórico y práctico. Es un conocimiento
con algunas de sus funciones más decisivas: selección y evaluación. Cabe tener en cuenta que ayuda a la persona a decidir cómo debe
aspectos innatos de los candidatos como su escala de valores, tipo de motivación o misión actuar para desarrollarse en plenitud, algo
personal antes de que formen parte de la organización. Además, estos aspectos innatos cabe que todo el mundo busca y que, desde la
trabajarlos y mejorarlos para que perduren en el tiempo mediante un buen sistema de evaluación.
antigüedad clásica, se ha llamado felicidad.
De esta manera estaremos contribuyendo al desarrollo de ciertas competencias personales como
son la iniciativa, la gestión del tiempo, la toma de decisiones y la integridad. Si observamos que
Una vez planteado esta doble visión teórica
estas competencias se repiten habitualmente hasta convertirse en hábitos podremos afirmar que y práctica de la ética queremos relacionarla
la persona ya ha hecho suyos los comportamientos éticos. Desarrollar estos comportamientos con un concepto propio del mundo empre-
éticos en muchas personas y en muchas organizaciones es de vital importancia visto desde tres sarial, las competencias directivas.
dimensiones: humana, psico-social y técnico-económica.
El concepto de competencia empezó a usar-
Descriptores: Selección / Evaluación / Competencias / Ética.
se en el contexto de la empresa a partir de
Mclelland (1973)4, para mostrar que el éxito

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 profesional no se puede predecir únicamen-
te con tests de inteligencia. Posteriormente,
Boyatzis (1982)5 hizo un estudio sobre las
competencias en el que preguntaba a un
colectivo de directivos cuáles eran los com-
portamientos específicos que les habían ayu-
dado a ser eficaces en su puesto. Sin em-
bargo, en ese estudio las competencias no
están claramente definidas y abarcan tanto
aptitudes, como conocimientos, actitudes y
rasgos de personalidad.
A lo largo de los años se ha ido delimitando
el significado de lo que son las competencias
hasta llegar a designar únicamente aquellos
comportamientos observables que contribu-
yen al éxito de una tarea o de la misión de
un puesto con la definición de Woodrufe
(1993)6. Siguiendo esta definición, Cardona
y Chinchilla (1995)7 las definen como com-
portamientos observables y habituales, ya
que un comportamiento exitoso pero espo-
rádico no se considera competencia. Ciertos
comportamientos esporádicos como tener
una buena idea creativa, podrían contribuir
en gran medida al éxito de una tarea o mi-
sión. Sin embargo, preferimos referirnos a
competencias sólo para designar compor-
tamientos habituales debido a que son los
hábitos los que dan a las competencias su
carácter predictivo.
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La ética se caracteriza por ser a la vez un saber teórico
y práctico. Es un conocimiento que ayuda a la persona a
decidir cómo debe actuar para desarrollarse en plenitud
Después de estudiar la evolución del térmi-
no competencia directiva, queremos cen-
trarnos en esta última definición que apunta
el matiz de comportamiento habitual a las
anteriores definiciones ya que es justo la
característica que queremos enlazar con el
concepto de ética.
“Hasta que una persona no actúa con no-
bleza varias veces no podemos decir que es
noble”.
Debemos observar la repetición de dicho
modo de actuar hasta considerarlo un hábito
o comportamiento habitual. Es decir, hasta
que no aseguremos que esa persona posee
la competencia de la nobleza no podemos
asegurar que es noble. Podemos distinguir
tres tipos de competencias:
• Competencias de negocio (estra-
tégicas): Se dirigen al logro de un ma-
yor valor económico para una empresa
u organización.
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La misión personal se define como aquella que conecta
a la persona con su más auténtico propósito y con la
profunda satisfacción que genera llevarlo a cabo
• Competencias interpersonales (in-
tratégicas): Permiten el desarrollo de las
capacidades de los empleados. Se refieren
al trato de las relaciones interpersonales,
la comunicación, trabajo en equipo, todo
lo relacionado con la actitud y aptitud de
los colaboradores.
• Competencias personales: Desarro-
llan la confianza e identificación de los
colaboradores, se refieren a los aspectos
de autoliderazgo que promueven la pro-
fesionalidad y la ejemplaridad del directi-
vo. Se dividen en :
– Externas: Recogen aspectos relaciona-
dos con la respuesta personal a estí-
mulos externos, iniciativa, gestión de
estrés.
– Internas: Se centran en aquellos aspec-
tos más íntimos de la persona, capaci-
dad de aprendizaje o integridad
En este trabajo nos centraremos en las com-
petencias de dimensión personal por ser las
más relacionadas con la dimensión ética de la
organización. Las exponemos en el siguiente
TABLA 1 > LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS MÁS VALORADAS
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Proactividad Resolución de Problemas Autogobierno
Iniciativa Intuición Disciplina
Creatividad Capacidad de análisis Tenacidad
Optimismo Toma de decisiones Autocontrol
Gestión Personal Integridad Desarrollo Personal
Gestión tiempo Credibilidad Autocrítica
Gestión del estrés Honestidad Autoconocimiento
Gestión incertidumbre Equidad Aprendizaje personal
FUENTE > García-Lombardía, P. Cardona, P y Chinchilla, M.N (2001)8.
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cuadro extraído de un estudio realizado por
la escuela de negocios IESE:
Podemos observar que, concretamente las
competencias referentes a la integridad se
refieren a comportamientos éticos. En con-
secuencia nosotros queremos demostrar en
este trabajo que fomentando el desarrollo
de ciertas competencias directivas, concre-
tamente, las personales, podemos obtener
una mayor tendencia a actuar de forma
ética en la organización. Si inculcamos la
competencia, a través de la repetición rei-
terada de un modus operandi podremos
reconocer como comportamiento habitual
esas acciones éticas en la empresa. La cul-
tura de una empresa u organización no son
los valores que dicen tener, sino, más en
concreto, los comportamientos que se vi-
ven, que viven sus componentes, desde el
primero al último.
LA DIRECCIÓN DE PERSONAL PARA
EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS:
LA SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
Una vez explicado cómo llegamos a los
comportamientos éticos, es de nuestro in-
terés saber de qué forma conseguiremos
ese desarrollo de las competencias que nos
llevará a los comportamientos éticos. La cla-
ve la encontramos en la dirección de per-
sonal. Cualquier organización, sea pública
o privada, sea un hospital o un banco, es
un conjunto de personas. Los directores de
RR.HH., también llamados gestores de per-
sonas, son los que tienen la responsabilidad
de implicarse en la estrategia de la empresa
sus objetivos, su misión, e intentar inculcar
en su gente los valores oportunos que faci-
litarán el logro de esos objetivos. Todo tiene
que ir en sintonía, la misión que se marca
la empresa, el para qué de su existencia,
su razón de ser, tiene que ir acorde con
los valores de sus integrantes para que la
organización en su conjunto pueda contri-
buir favorablemente a la sociedad a la vez
que cada persona se desarrolla plenamente,
como hemos citado anteriormente, consi-
guiendo su felicidad.
Para ayudar a desarrollar competencias es
preciso comprender primero como las per-
sonas crean hábitos a base de tomar decisio-
nes, y cómo podeos influir en este proceso.
Las competencias, por ser comportamien-
tos, son un resultado de las características
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 Fomentando el desarrollo de ciertas competencias
directivas, concretamente, las personales, podemos
obtener una mayor tendencia a actuar de forma
ética dentro de la organización
innatas, conocimientos, motivaciones y ha-
bilidades de la persona.
Las características innatas son aquellos as-
pectos genéticos que afectan al comporta-
miento y son difíciles de cambiar. Por tanto,
al hablar de desarrollo de competencias nos
vamos a centrar en el desarrollo de conoci-
mientos, motivaciones y habilidades. Las vías
para conseguir cada uno de estos desarrollos
son, respectivamente, la información, la for-
mación y el entrenamiento. G. Gómez-Llera
y J.R. Pin (1994)9.
Los conocimientos se obtienen a través de
la adquisición de nuevos datos: información
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad.
Esto se consigue habitualmente a través de
la asistencia a cursos o de la lectura de li-
bros especializados. Para incorporar efecti-
vamente la nueva información al repertorio
de conocimientos ya existente, se requiere
claridad de exposición por parte del emisor,
un medio de transmisión adecuado, y un
cierto grado de apertura mental y esfuerzo
intelectual por parte del receptor. Por ello,
sin una adecuada actitud del que escucha o
lee, es prácticamente imposible que pueda
aprender nada.
Las motivaciones son aquellos impulsos
que una persona tiene frente a la acción.
El desarrollo de motivaciones adecuadas
requiere un proceso de formación que ca-
pacite a la persona para anticipar las con-
secuencias de sus acciones y omisiones.
La formación se produce especialmente a
través del ejemplo de otras personas y de
los valores que promueve la cultura que
rodea a la persona.
Las habilidades son aquellas capacidades
operativas que facilitan la acción. El desa-
rrollo de habilidades requiere un proceso de
entrenamiento. A través de la práctica ade-
cuada, se van adquiriendo hábitos y modos
de actuar que resultan más eficaces.
Podemos deducir de este proceso de desa-
rrollo de competencias que influyen tanto
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ciertas características innatas como el en-
trenamiento posterior. Por ello, desde las
prácticas propias de la dirección de perso-
nal, pensamos, que se puede contribuir al
desarrollo de dichas competencias que más
tarde se convertirán en comportamientos éti-
cos. Concretamente nos centraremos en la
selección y en la evaluación de personal.
SELECCIÓN
“La selección es el proceso utilizado por
las organizaciones para tomar una decisión
sobre la adecuación de los candidatos para
los puestos ofertados, amparándose tal de-
cisión en la información obtenida mediante
instrumentos evaluativos” dice Gómez Mejía
(2001)10. En este proceso de decidir a quien
contratamos en la empresa, deberíamos ha-
cer ciertas consideraciones:
1.- Escala de valores del candidato:
Debemos preguntarle abiertamente a qué le
da importancia, cuáles son sus principios más
marcados. Veámos algunos ejemplos de los
diferentes tipos de valores y las cuestiones
que podríamos realizar, según García, S. y
Dolan, S. (1997)11:
• Valores personales: ¿qué es para usted lo
más importante en la vida?
• Valores ético-sociales: ¿qué quiere usted
para el mundo?
• Valores ético-morales: ¿cómo cree que hay
que comportarse con quienes le rodean?
• Valores de competencia: ¿qué cree que
hay que tener para poder competir en la
vida?
2.- Tipo de motivación del candidato:
También debemos averiguar el por qué hace
las cosas una persona, con qué fin. Podemos
distinguir, según la clasificación de Pérez-Lo-
pez, J.A. (2000), tres tipos de motivos:
• Motivos extrínsecos: lo que se espera re-
cibir a cambio de la acción.
• Motivos intrínsecos: lo que se espera
aprender o disfrutar realizando la acción.
• Motivos trascendentes: lo que se espe-
ra que otras personas se esperan de la
acción.
3.- Misión personal del candidato:
Stephen Covey (1997)12 presenta la misión
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 personal como aquella que conecta a la per-
sona con su más auténtico propósito y con la
profunda satisfacción que genera llevarlo a
cabo. En otras palabras, podríamos definirla
como lo que espera la persona de su vida,
hacia donde quiere ir, qué es lo que busca en
su sentido más amplio. Un ejemplo podría ser
como comentábamos antes, la felicidad.
Teniendo en cuenta estos tres factores po-
dríamos cubrir la parte innata necesaria para
el desarrollo de competencias personales. Sin
embargo, también influye por otra parte el
entrenamiento y para ello necesitamos la
evaluación.
EVALUACIÓN
Es una vía para mejorar el rendimiento de
los empleados. Cuando su fin es el desa-
rrollo se utiliza como instrumento para co-
municar las normas y valores organizativos.
Ha sido la práctica más criticada y debatida
de todas las prácticas de gestión durante
décadas.
Aunque existen diversos criterios, medidas e
instrumentos para llevar a cabo una evalua-
ción nosotros nos centraremos en la evalua-
ción de competencias, donde debe evaluarse
el nivel de desarrollo en el que se encuentra
una persona con respecto a las necesidades
de la empresa. Esta evaluación suele tener
dos propósitos:
• Averiguar si una persona encaja en un
puesto
• Indicar a una persona el grado de sus
competencias para que pueda mejorar.
Esta práctica permite al evaluado ser cons-
ciente de sus áreas a mejorar y de sus forta-
lezas y le da la oportunidad de elaborar un
plan de mejora y corregir las cosas que no
está haciendo bien.
CONCLUSIONES
Las organizaciones deben preocuparse por
asegurar la presencia de la dimensión ética en
sus quehaceres diarios. Esto es favorable tanto
a nivel humano y social como económico.
Para lograr impulsar estos comportamientos
éticos, el departamento de personal debe
cuidar, al detalle, un proceso de selección
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Las motivaciones son aquellos impulsos que una
persona tiene frente a la acción. El desarrollo de
motivaciones adecuadas requiere un proceso
de formación que capacite a la persona para
anticipar las consecuencias de sus acciones
donde sea importante los valores innatos
que posee cada candidato. Estos valores,
sumados a ciertos conocimientos, motivacio-
nes y habilidades, darán lugar al desarrollo
de competencias directivas personales como
son la iniciativa, gestión del tiempo, toma de
decisiones e integridad.
Cuando estas competencias se conviertan en
hábitos inconscientes a través de su repeti-
ción diaria, podremos decir que hemos asis-
tido al nacimiento de los comportamientos
éticos que esperábamos. \
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Empresa. Un Enfoque de Organización. Ed. Pirámide,
2001.
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developing competentes, 2nd ed. Institute of per-
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8 García-Lombardía, P. Cardona, P. y Chinchilla, M.N:
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OP-01/4, noviembre, 2001
9 G. Gómez-Llera y J.R. Pin.: Dirigir es educar, McGraw-
Hill, Madrid, 1994.
10 Gomez Mejía, et al: Dirección y Gestión de RR.HH.,
3ª edición, Prentice Hall, 2001.
11 García, S. y Dolan, S.: La Dirección por Valores. MC
Graw Hill, 1997.
12 Covey, S.R: Los 7 hábitos de la gente altamente efi-
caz, Paidós, 1997.
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