INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA

ICAP

PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN

GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Manual de Ejecución para el proyecto de Adquisición e Instalación de 3

Tomógrafos computarizados para Hospitales Regionales de la Caja
Costarricense de Seguro Social.

Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de

Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magíster Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo

Francisco Javier Calderón Rodríguez.

San José, Costa Rica

24 de Setiembre, 2010.
 Agradecimientos

A Dios por bendecirme y guiar mi camino.

A mis padres por enseñarme a amar, a nunca claudicar y a luchar por una
vida y mundo mejores.
A la CCSS por darme la oportunidad de culminar mis estudios.

ii
 Dedicatoria

A Helen, mi esposa, por amarme, ofrecerme tanto y estar a mi lado siempre.

A mis hijos Vivi, Ale y Javi, para que, con su propio esfuerzo, alcancen todo
lo que se propongan en sus vidas.
A mis hermanos, especialmente a Emi, Eli y a mi súper Q, Ale, por su
incondicional apoyo.

iii
 RESUMEN EJECUTIVO

Dentro de la misión de la Dirección de Equipamiento Institucional, se establece el

desarrollo de proyectos de inversión para la compra e instalación de equipamiento
médico, de mediana y alta tecnología, los cuales benefician los diferentes centros
hospitalarios de la Caja Costarricense del Seguro Social de Costa Rica.

El Proyecto de Adquisición e Instalación de tres Tomógrafos Computarizados,

destinados a los Hospitales Tony Facio, Monseñor Sanabria y San Carlos,
pretende resolver la carencia de este tipo de equipos médicos en tres hospitales
regionales, con lo que se brindarían servicios de tomografía a los asegurados
adscritos a esos nosocomios, en forma directa y oportuna, evitando el
desplazamiento a otros centros médicos como en la actualidad ocurre.

Para facilitar el desarrollo de este importante proyecto, se elabora un Manual de

Ejecución que es un documento que permite conocer los principales aspectos que
caracterizan la inversión, desde los principales antecedentes, sus propósitos y
objetivos, hasta temas más específicos relativos a la organización encargada de
desarrollar la gestión, tales como la conformación de la estructura del proyecto, el
proceso de conducción, seguimiento y control, así como el flujo de información y
documentos.

Para fortalecer la viabilidad del proyecto, se realizaron análisis de los actores

sociales involucrados y se consideraron tanto las áreas de su interés así como la
posición que asumen en cuanto a la inversión en equipos de tomografía. También
se efectuó un diagnóstico por medio de la técnica FODA, para establecer las
estrategias apropiadas para mitigar las debilidades y amenazas del proyecto y
potenciar las oportunidades de mejora. En ese sentido se determina que la
coordinación con los funcionarios de los hospitales y el personal técnico de los
proveedores es clave en cuanto a la ejecución del proyecto, pero especialmente

iv
se detecta la necesidad de que la DEI conformarme una oficina propia de
contratación administrativa que se encargue del proceso licitatorio que por ahora
desarrolla otra unidad.

Para una ejecución exitosa del proyecto se realizó una programación física
detallada y se determinaron los costos de inversión.

Basados en la experiencia de proyectos similares se establecieron la secuencia y

tiempos de duración de las actividades. Mediante el desglose analítico de los
objetivos se definieron las principales actividades para la gestión administrativa
que permite el logro de las metas propuestas. Precisamente se concluye que las
obras de infraestructura son tareas que requieren de mayor atención, dadas las
características especiales de los trabajos que involucran diferentes sistemas
constructivos.

Considerando la actual organización de la CCSS y los criterios que inciden en el

diseño administrativo, se seleccionó el modelo funcional permanente con jefe de
proyecto, como la estructura organizacional más apropiada para la ejecución del
mismo. Sin embargo, se denota la necesidad de que en la Institución se
establezcan nuevas formas organizaciones enfocadas a la formulación y ejecución
de proyectos.

El manual tiene que asumirse como un medio de consulta general y a su vez como
una guía básica para los participantes en el proceso de ejecución del proyecto, por
lo cual se considera un instrumento que facilita la toma de decisiones.

Al estar definido como un proyecto social que se ejecuta con fondos públicos y
tomando en cuenta la Ley de Control Interno, debe haber total cohesión con las
leyes, normas, reglamentos y procedimientos vigentes, que establecen el marco
regulatorio, pero además para aplacar contingencias y adversidades que

v
obstaculicen el logro de los objetivos de la forma prevista, es necesario el continuo
seguimiento y control en forma periódica.

Precisamente el éxito del proyecto radica en la aplicación de acciones de

conducción, monitoreo, toma de decisiones oportunas que permitan que el
proyecto se ejecute según lo planeado con la menor tolerancia de desviaciones
permitidas.

vi
 Índice General

Tabla de Contenido

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ iv

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1

CAPITULO I MARCO METODOLÓGIOCO ............................................................ 4

1.1 Justificación del tema. ..................................................................................... 4

1.2 El problema de estudio. ................................................................................... 7

1.2.1 Planteamiento general del problema. ................................................ 9

1.2.2 El problema en síntesis. ................................................................... 10

1.3 El objeto de estudio. ...................................................................................... 11

1.4 Delimitación del objeto de estudio. ................................................................ 11

1.4.1 Delimitación temporal. ..................................................................... 11

1.4.2 Delimitación espacial. ...................................................................... 11

1.4.3 Delimitación institucional. ................................................................. 12

1.5 Objetivos. ...................................................................................................... 12

1.5.1 Objetivo general. .............................................................................. 12

1.5.2 Objetivos específicos. ...................................................................... 12

1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos. ............................. 13

1.6 Estrategia de la investigación. ....................................................................... 14

1.6.1 Tipo o enfoque de la investigación................................................... 14

1.6.2 Investigación bibliográfica. ............................................................... 14

1.6.3 Investigación de campo. .................................................................. 15

vii
 1.6.4 Fuentes de información. .................................................................. 15

1.6.5 Procesamiento de la información. .................................................... 16

1.7 Limitantes de la investigación........................................................................ 16

CAPITULO II MARCO TEÓRICO ......................................................................... 19

2.1 Introducción. .................................................................................................... 19

2.2 Proceso Administrativo .................................................................................... 19

2.2.1 Planificación. ........................................................................................ 19

2.2.2 Organización. ....................................................................................... 20

2.2.3 Dirección. ............................................................................................. 22

2.2.4 Control .................................................................................................. 24

2.3 La Estructura Organizacional. ......................................................................... 25

2.3.1 Diseños organizacionales..................................................................... 26

2.4 Administración de Proyectos. .......................................................................... 30

2.4.1 Definición de proyecto. ......................................................................... 30

2.4.2 El ciclo de vida de un proyecto. ............................................................ 31

2.4 El Diseño Administrativo de un proyecto. ................................................ 33

2.5 Tomógrafo computarizado............................................................................... 39

2.5.1 Definición.............................................................................................. 39

2.5.2 Aplicaciones Médicas. .......................................................................... 42

2.5.3 Beneficios de una tomografía computarizada. ..................................... 43

2.5.4 Desventajas de una tomografía computarizada. .................................. 44

CAPITULO III MARCO REFERENCIAL. .............................................................. 47

3.1 La Caja Costarricense de Seguro Social. ........................................................ 47

viii
 3.1.2 Reseña histórica. .................................................................................. 47

3.1.3 Principios Filosóficos. ........................................................................... 49

3.1.4 Funciones. ............................................................................................ 49

3.1.5 Objetivos. ............................................................................................. 51

3.1.6 Misión. .................................................................................................. 52

3.1.7 Visión. .................................................................................................. 53

3.1.8 Organigrama. ....................................................................................... 53

3.2 Dirección Equipamiento Institucional. .............................................................. 54

3.2.1 Misión. .................................................................................................. 55

3.2.2 Visión. .................................................................................................. 55

3.2.3 Objetivos. ............................................................................................. 56

3.3 Estructura Normativa. ...................................................................................... 58

CAPITULO IV DIAGNÓSTICO ............................................................................. 65

4.1 Análisis de Resultados. ................................................................................... 65

4.2 Organización para proyectos........................................................................... 65

CAPITULO V MANUAL DE EJECUCIÓN. ........................................................... 72

5.1 Resumen del proyecto. ................................................................................... 72

5.1.1 Nombre del proyecto. ........................................................................... 72

5.1.2 Descripción del proyecto. ..................................................................... 72

5.1.3 El problema. ......................................................................................... 74

5.1.4 Justificación del proyecto. .................................................................... 76

5.1.5 Población beneficiada. ......................................................................... 77

5.1.6 Sector o Subsector al que pertenece el proyecto ................................. 77

ix
 5.1.7 Ubicación geográfica del proyecto ....................................................... 77

5.1.8 Institución dueña del proyecto .............................................................. 79

5.1.9 Institución Ejecutora del proyecto......................................................... 79

5.1.10 Unidad que elaborará el proyecto ...................................................... 79

5.1.11 Costos de inversión. ........................................................................... 80

5.1.12 Fuente de financiamiento ................................................................... 81

5.1.13 Fecha de inicio de proyecto................................................................ 82

5.1.14 Objetivos del proyecto. ....................................................................... 82

5.2 Análisis de Viabilidad. ..................................................................................... 83

5.2.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios. ......................... 84

5.2.2 Análisis de FODA del proyecto. ....................................................... 89

5.2.3 Fortalezas. ....................................................................................... 90

5.2.4 Debilidades. ..................................................................................... 91

5.2.5 Oportunidades. ................................................................................ 92

5.2.6 Amenazas. ....................................................................................... 92

5.3 Programación Física y Financiera. .................................................................. 94

5.3.1 Desagregación o desglose de objetivos. .............................................. 95

5.3.2 Descripción de las actividades. ............................................................ 98

5.3.3 Secuencia de Actividades. ................................................................. 105

5.3.4 Duración de las actividades................................................................ 106

5.3.5 Programación Física. ......................................................................... 108

5.3.6 Programación Financiera. .................................................................. 109

5.4 Modelo Organizacional. ................................................................................. 111

5.4.1 Introducción. ....................................................................................... 111

5.4.2 Factores o criterios considerados para efectuar la propuesta

organizativa.................................................................................... 112

x
 5.4.3 Estructura de la Organización para la ejecución del proyecto. ........... 115

5.4.4 Estructura Normativa. ......................................................................... 128

5.4.5 Estilo de gerencia recomendado. ....................................................... 128

5.5 Sistema de Control e Información. ................................................................ 129

5.5.1 Control de avance físico de actividades. ............................................ 130

5.5.2 Control de avance de las Erogaciones Financieras. .......................... 132

5.5.3 Control de Calidad del Producto. ........................................................ 133

5.5.4 Actividades Relevantes. ..................................................................... 134

5.5.5 Definición de frecuencia de medición y responsable. ......................... 134

5.5.6 Definición de mecanismos para efectuar el control de calidad del

proyecto. ........................................................................................ 134

5.5.7 Rangos de desviación entre el avance físico, financiero y de calidad.135

5.5.8 Plan de contingencia y acciones correctivas. ..................................... 137

5.5.9 Control y Flujo de información. ........................................................... 138

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 142

6.1 Conclusiones ................................................................................................ 142

6.2 Recomendaciones ......................................................................................... 144

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 146

xi
ANEXOS

Anexo 1 Cronograma de Ejecución del Proyecto

Anexo 2 Estructura Organizacional del Proyecto

Anexo 3 Plan de Contingencia

Anexo 4 Cuestionario

xii
ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1 Ejecución de Presupuesto de Inversiones Unidad Ejecutora 5201 ........... 7

Cuadro 2 Operacionalización de los objetivos específicos........................................ 13

Cuadro 3 Proyección de población adscrita, por hospital regional, al año 2010..... 77

Cuadro 4 Ubicación Geográfica del Proyecto Adquisición de 3 Tomógrafos

Computarizados para hospitales regionales. ................................................................ 79

Cuadro 5 Costos de Inversión del Proyecto. ................................................................ 80

Cuadro 6 Identificación de actores, áreas y estrategias. ........................................... 88

Cuadro 7 Identificación de factores internos y externos, FODA. ............................... 93

Cuadro 8 Desglose del Objetivo de Ejecución.............................................................. 95

Cuadro 9 Secuencia de las actividades. ...................................................................... 105

Cuadro 10 Duración de las actividades. ...................................................................... 107

Cuadro 11 Programa de Desembolsos. ....................................................................... 109

Cuadro 12 Matriz para el Seguimiento y Control del proyecto. ................................ 136

xiii
ÍNIDICE DE FIGURAS Y DIAGRAMAS

Figura 1 Corte Tomográfico.................................................................................. 39

Figura 2 Estructura y componentes de un tubo de rayos x con ánodo giratorio .... 40

Figura 3 Imágenes bidimensionales y tridimensionales tomadas con un

tomógrafo. ............................................................................................................. 41

Figura 4 Mapa de Regiones y Subregiones de Costa Rica. .................................. 78

Diagrama 1 Organigrama de la Caja Costarricense del Seguro Social. ............... 54

Diagrama 2 Organigrama de la Dirección Equipamiento Institucional................... 58

Diagrama 3 Flujograma de Actividades .............................................................. 139

xiv
LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

ABC: Analysis Bar Charting o Análisis por Gráficos de Barras.

ADQ: Área de Adquisiciones.
AGE: Área Gestión Equipamiento.

CPM: Critical Path Method o Método de Ruta Crítica.

CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social.
CGR: Contraloría General de la República.

DEI: Dirección Equipamiento Institucional.

DP: Dirección de Proyectos.
DJUR: Dirección Jurídica.

EADJ: Empresa Adjudicada.

EBAIS: Equipos Básicos de Atención Integral en Salud.
EDT: Estructura División del Trabajo.
EMPV: Empresas Varias.

FODA: Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas.

GIT: Gerencia Infraestructura y Tecnología.

HCG: Hospital Calderón Guardia.

HM: HOSPITAL México.
HMP: Hospital Max Peralta de Cartago.
HMS: Hospital Monseñor Sanabria de Puntarenas.
HNN: Hospital Nacional de Niños.
HSC: Hospital San Carlos.
HSJD: Hospital San Juan de Dios.
HTF: Hospital Tony Facio de Limón.

xv
ICAP: Instituto Centroamericano de Administración Publica.
IVM: Invalidez, vejez y muerte.
LCA: Ley de Contratación Administrativa.

MIDEPLAN: Ministerio de Planificación y política económica.

MRI: Magnetic Resonance Imagine.
mSv: Mili Sieverts.

PBM: Peticiones de Bienes y Muebles.

PERT: Program Evaluation and Review Technique o Técnica de Evaluación
y Revisión de Programas.
PMI: Project Management Institute.
PND: Plan Nacional de Desarrollo.

RMN: Resonancia Magnética Nuclear.

RLCA: Reglamento a la Ley de Contratación Administrativa.
RX: Rayos X.

TAC: Tomógrafo Axial Computarizado.

TC o CT: Tomógrafo Computarizado.

UE: Unidad Ejecutora.

UEN: Unidad Estratégica de Negocios.

xvi
 INTRODUCCIÓN

El proyecto de Adquisición e Instalación de Tomógrafos Computarizados en el

Hospital Tony Facio, Hospital Monseñor Sanabria y Hospital de San Carlos, de la
Caja Costarricense de Seguro Social, (CCSS), pretende ofrecer a la población
adscrita a cada uno de estos nosocomios, la posibilidad de obtener exámenes de
tomografía de forma mucho más oportuna y segura, dado que en la actualidad,
deben desplazarse hasta donde se localizan los hospitales nacionales que les
corresponden, para poder recibir este tipo de servicios médicos.

El presente trabajo se refiere precisamente al Manual de Ejecución de este

importante proyecto, cuyo capítulo primero trata del marco metodológico del
documento, en el que se identifica la naturaleza del problema central, el
planteamiento de los objetivos del estudio y otros aspectos de relevancia como el
enfoque de la investigación y su estrategia.

El segundo capítulo hace referencia al marco teórico que sustenta la investigación

y que a su está dividido en cuatro partes, en la primera de las cuales se hace una
explicación del proceso administrativo que involucra las funciones de planificación,
organización, dirección y control.

Mediante la segunda parte de este capítulo, se describe la teoría de

Administración de Proyectos y se detallan las diferentes fases que conforman el
Ciclo de Vida del Proyecto.

El tercer apartado se refiere al diseño de la estructura administrativa del proyecto,

tomando como base la metodología impartida en el Instituto Centroamericano de
Administración Pública, pero también se hace referencia a otro tipo de método
alternativo.

1
Un cuarto y último apartado provee información relativa a tecnología denominada
Tomografía Computarizada, (TC), que caracteriza los equipos que serán
adquiridos por medio del proyecto de inversión.

En el capítulo tercero denominado Marco Referencial, se hace una reseña de la

CCSS y la Dirección Equipamiento Institucional, además se incluyen y mencionan
las leyes y normas que regulan la gestión de proyectos de inversión.

En el capítulo cuarto se establece un estudio para determinar la necesidad de

desarrollar un Manual de Ejecución de Proyecto, en la Dirección Equipamiento
Institucional, (DEI), el cual consiste en la aplicación de un cuestionario, mediante
el cual se realizan entrevistas a los principales involucrados en el proyecto y se
analizan los resultados.

El contenido del capitulo cinco y final lo constituye propiamente el Manual de

Ejecución, donde se definen sus principales antecedentes el proyecto, el análisis
de viabilidad que lo respalda, además de aspectos de contenido administrativo
como la programación física y financiera, la planificación organizativa y el sistema
de control e información.

En el capítulo de conclusiones y recomendaciones, se presentan los resultados

conseguidos con la investigación y además se realizan propuestas tendientes a
mejorar el desarrollo general de los proyectos de inversión a cargo de la DEI.

2
 CAPITULO I
MARCO METODOLÓGICO

3
 CAPITULO I
MARCO METODOLÓGIOCO

1.1 Justificación del tema.

La Dirección Equipamiento Institucional, (DEI), tiene bajo su responsabilidad, no

solo la función de formular la programación y desarrollo de proyectos de
adquisición y dotación de equipos médicos, dentro del amplio ámbito de la CCSS,
sino que además le corresponde la tarea de conducir la gestión de equipamiento
en toda la Institución, es decir, es la entidad encargada de brindar directrices,
normativas e instrumentos, entre otros, que faciliten la ejecución de proyectos de
inversión referentes a la compra e instalación de equipos médicos, en aquellas
Unidades Ejecutoras, (UE), que están facultadas para realizar tales acciones.

Tal como se detalla en el apartado denominado Marco Teórico, del presente

documento, el Ciclo de Vida de los proyectos se compone de 6 etapas:

• Problema o necesidad.
• Preinversión.
• Promoción, Negociación y Financiamiento.
• Diseño Final.
• Inversión o Ejecución.
• Operación o Funcionamiento.

Prácticamente, todas las fases anteriores conciernen a la DEI, con excepción de

la etapa de Operación o Funcionamiento, la cual es ejecutada por los hospitales
regionales, que en este caso serán beneficiadas con la dotación de Tomógrafos
Computarizados.

4
La etapa de Promoción, Negociación y Financiamiento, no son cabalmente
desarrolladas en los proyectos de inversión de la DEI, por cuanto la concesión del
financiamiento no requiere de un complejo proceso de promoción y negociación
como en otro tipo de organizaciones, en cuanto a la fase de Diseño Final, es de
reciente incorporación por cuanto las obras de infraestructura eran habitualmente
ejecutadas por otras instancias de la CCSS. Por consiguiente, las funciones de la
DEI, se circunscriben típicamente a las fases de Preinversión y Ejecución, de
modo que los esfuerzos de esta dependencia se han concentrado en estas
etapas.

En los últimos años, la DEI ha logrado importantes avances en materia de

administración de proyectos, sin embargo, las mejoras conseguidas se refieren
principalmente a la etapa de preinversión, en la cual se han desarrollado
normativas e instrumentos metodológicos, que han permitido obtener una mayor
planificación respecto a las inversiones en equipamiento que se ejecutan
mediante la tutela de la DEI.

Sin embargo, estos esfuerzos no han inducido el desarrollo de otras fases, tal
como se requiere, de modo que una etapa tan crítica como la Ejecución, o también
denominada Fase de Inversión, carece en la actualidad de un diseño
administrativo previo, que permita al equipo de trabajo responsable del proyecto,
contar con un documento básico, que facilite la planificación organizativa y defina
el estilo óptimo de dirección para su desempeño, así como la concepción de un
sistema de información y control, basados en una programación detallada de las
actividades que componen el proyecto.

Justamente en esta etapa de inversión, se ejecutan las acciones para desarrollar

materialmente el proyecto, de la forma en que fueron previamente concebidas en
el documento del estudio de preinversión, las cuales se encuentran delimitadas en
cuanto a tiempo, costo y calidad.

5
En el documento de preinversión, específicamente dentro del estudio técnico, se
han considerado aspectos de índole administrativo referentes a la organización y
la programación de las actividades para la ejecución del proyecto, las cuales, en
el Manual de Inversión del Proyecto, son retomadas y ampliadas para facilitar su
desarrollo.

Lo anterior es fundamental para ejecutar exitosamente un proyecto de inversión, si

se toma en cuenta la investigación desarrollada por Leñero (1976), quien señala:

“La organización es el instrumento de gerencia que permite estructurar

los distintos trabajos que es necesario realizar para alcanzar un
objetivo, formando unidades o grupos, a cada uno de los cuales asigna
responsabilidades específicas, relaciones de autoridad y de
comunicación.”(p. 50)

Conjuntamente, es necesario poseer instrumentos especialmente diseñados para

efectuar un seguimiento oportuno y sistemático del avance del proyecto, que
consideren aspectos de tiempo, costo y calidad.

El documento de Ejecución de Proyectos se constituye como una guía que facilita

las relaciones y comunicación entre funcionarios y unidades funcionales
involucrados en el proceso del desarrollo de las actividades, dado que especifica
responsables y el tiempo para ejecutar las acciones, contribuye también con las
evaluaciones sobre la marcha que permiten determinar si el desempeño del
proyecto se ajusta a lo planeado, así como verificar el cumplimento de los
objetivos y confirmar si los procedimientos administrativos efectuados se apegan
al marco regulatorio establecido. Asimismo, el manual es una excelente
herramienta para tomar decisiones y medidas para corregir desajustes que
retrasen o pongan en peligro la consecución de objetivos.

6
1.2 El problema de estudio.

La DEI invierte anualmente un promedio de mil seiscientos millones de colones en

proyectos de adquisición y dotación de equipos médicos de alta complejidad
tecnológica, de acuerdo con los datos recopilados en los últimos once periodos,
los cuales se presentan en el Cuadro 1, que se aprecia posteriormente.

Cuadro 1
Ejecución de Presupuesto de Inversiones
Unidad Ejecutora 5201
Periodo 1998-2009
(En millones de colones)

Monto Asignado Porcentaje de

Año Monto Ejecutado
Modificado Ejecución

1998 2.013,00 1.075,00 53,40%

1999 2.972,00 1.746,00 58,75%

2000 1.520,00 386,00 25,39%

2001 3.505,00 2.453,00 69,99%

2002 3.582,00 3.469,00 96,85%

2003 2.934,00 2.266,00 77,23%

2004 2.112,00 1.544,00 73,11%

2005 1.719,00 715,00 41,59%

2006 1.900,00 1.152,00 60,63%

2007 2.449,00 1.843,00 75,26%

2008 905,00 898,00 99,23%

2009 2.685,00 2.586,00 96,31%

Totales 28.296,00 20.133,00 71,15%

Fuente: Dirección Equipamiento Institucional.

7
En promedio, la ejecución anual asciende a un poco más de un 70% del monto
asignado modificado, es decir, casi un 30% del presupuesto queda en las arcas de
la Institución al final del periodo.

Esta desigualdad, entre los montos asignados y los ejecutados, es una

característica que se presenta en la totalidad de entidades estatales, incluso en
muchos casos de forma más grave y alarmante. En gran medida, estas sub
ejecuciones presupuestarias, se originan en debilidades que las organizaciones
tienen en cuanto a la planificación y ejecución de proyectos, que no permiten
precisar los tiempos justos en que las obras de infraestructura, o las adquisiciones
e instalaciones del equipamiento concluyen o son financieramente cancelados.

Los proyectos de inversión de la DEI, generalmente se originan en la sustitución

de equipamiento que con el transcurso del tiempo no satisface los requerimientos
elementales de operación, a causa de obsolescencia de la tecnología, o porque
concluyó la vida útil de los bienes o por cuanto el costo de mantenimiento es
desmesurado o incluso imposible de realizar por falta de repuestos cuya
fabricación ha sido descontinuada.

Normalmente, estos equipos deben ser instalados y puestos en marcha, a la

mayor brevedad posible, puesto que son esenciales para la atención de los
asegurados. Sin embargo, debido a la complejidad del proceso de adquisición,
que se caracteriza por una excesiva cantidad de trámites y la participación de
diversas unidades funcionales en la gestión de trámites, la etapa de ejecución se
extiende más allá de lo previamente estimado, lo cual afecta consecuentemente,
el alcance de los objetivos dentro del marco de tiempo, calidad y costo.

Precisamente, el efecto de poner en operación los equipos, tiempo después del

previsto, constituye un eventual incremento en los costos, lo cual altera o
distorsiona los cálculos originalmente considerados, dentro de los estudios de
preinversión de los proyectos.

8
Aunado a lo anterior, la atención de los asegurados se ve postergada en la misma
proporción del atraso en la entrega o disposición de los equipos, cuando se trata
de sustituir los que están funcionando parcialmente o del todo están fuera de
servicio.

Por lo tanto, el problema de estudio se concentra en la carencia de un diseño

administrativo o un manual de ejecución que facilite las labores de integración y
organización, que determine los responsables de las acciones y establezca el
cronograma para ejecutarlas, que favorezca el diseño de un sistema de control y
seguimiento, con base en controles y la toma de decisiones ante eventuales
desajustes entre lo real y lo planeado y por ende contribuya con el logro de los
objetivos bajo criterios de tiempo, costo y calidad.

1.2.1 Planteamiento general del problema.

No todos los procesos que conforman la etapa de ejecución de proyectos de la

DEI, se desarrollan dentro de ésta, ya que se debe recurrir a otras entidades de la
Institución para que colaboren en ciertas labores y por tanto, la totalidad de las
actividades no son realizadas exclusivamente por funcionarios de esta Dirección,
sino que se encuentran diluidas en otras instancias institucionales.

De esta forma, las labores que son asumidas por unidades externas, no son
percibidas como propias, ya que se identifican como una contribución ajena a sus
objetivos. Esto provoca que no exista un total compromiso de los involucrados,
quienes prefieren concentrar su atención en aquellas actividades relativas a las
metas de su organización.

Esta situación debilita en primer término los controles del proceso, pero lo más
importante, impide la toma de decisiones directa y oportuna, en situaciones que
ameriten correcciones o ajustes, dado que las órdenes y medidas para resolver
inconsistencias o desviaciones corresponden a otras jefaturas.

9
Otro aspecto esencial para la correcta administración de proyectos y por ende la
contribución al logro de los objetivos es un cronograma que establezca las
actividades, recursos, costos y tiempos de duración, que sirva de guía básica de
acción y por supuesto como base para el control y monitoreo del proyecto.

Resulta evidente que prescindir de un documento que consolide todos los

requerimientos anteriores, significaría un riesgo para la consecución de los
objetivos, tal como fueron concebidos en la fase de preinversión.

Además, no se dispondría de un documento de consulta que en forma resumida y

clara, proveyera de información fidedigna del proyecto, lo cual también es riesgoso
porque no se podrían resolver situaciones imprevistas, tales como la necesidad de
sustituir personal clave como el jefe del proyecto por ejemplo.

Finalmente, el Manual del Proyecto constituye la base para diseñar la estructura

organizacional óptima para desarrollar el proyecto, a partir de este documento se
pueden identificar las líneas jerárquicas, de relaciones, de responsabilidades, de
comunicación, de información, de conducción y control, fundamentales para la
administración efectiva de proyectos de inversión.

1.2.2 El problema en síntesis.

La DEI no cuenta con un documento específico para el diseño administrativo del

proyecto, este instrumento se conoce como Manual de Ejecución de Proyectos.
Con un instrumento de esta índole, las insuficiencias que eventualmente pondrían
en riesgo la ejecución de proyectos, en cuanto a tiempo, costo y calidad, se
restringirían o aplacarían. Se contaría con un documento para definir la estructura
organizacional idónea para soportar y desarrollar las actividades específicas del
proyecto. Se prevería la evaluación de los impactos de la participación de los
actores sociales que intervienen y se identificarían estrategias para atender
aquellos aspectos que atenten contra los objetivos de ejecución.

10
Asimismo, se garantizaría la disposición de herramientas tales como cronogramas
con las actividades que se deben desarrollar con criterios de costo, tiempo y
calidad, además de la asignación de recursos necesarios para ejecutarlas.
Además se contaría con un sistema de control y seguimiento para la toma de
decisiones ante desviaciones o desajustes entre lo real y lo planeado.

1.3 El objeto de estudio.

El objeto de estudio lo constituye el Manual de Ejecución para la Adquisición e

Instalación de Tres Tomógrafos Computarizados en Hospitales Regionales de la
Caja Costarricense de Seguro Social.

1.4 Delimitación del objeto de estudio.

El estudio se encuentra delimitado, en cuanto a tiempo y espacio, según los

apartados que a continuación se presentan.

1.4.1 Delimitación temporal.

El problema de estudio, en cuanto a su delimitación temporal, está definido por las

fechas de inicio y finalización de la investigación las cuales comprenden el periodo
entre el 1 noviembre de enero de 2008 al 20 de mayo de 2010.

1.4.2 Delimitación espacial.

El estudio fue desarrollado en la Dirección Equipamiento Institucional que

pertenece a la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, de la CCSS.

11
1.4.3 Delimitación institucional.

El estudio fue desarrollado en la Caja Costarricense de Seguro Social, Institución

Pública del Sector Salud, del Gobierno de la República de Costa Rica.

1.5 Objetivos.

Los objetivos del estudio están constituidos por un objetivo general y seis objetivos
específicos, los cuales se detallan en los subsiguientes apartados.

1.5.1 Objetivo general.

El objetivo general se define como la elaboración de un Manual de Ejecución para

el proyecto de inversión, desarrollado por la Dirección Equipamiento Institucional,
que se denomina Adquisición e Instalación de 3 Equipos de Tomografía
Computarizada, para Hospitales Regionales de la Caja Costarricense de Seguro
Social.

1.5.2 Objetivos específicos.

• Diagnóstico. Efectuar un diagnóstico en la Dirección Equipamiento

Institucional para determinar el estado del diseño administrativo para la
ejecución de proyectos.

• Antecedentes del proyecto. Determinar y especificar los aspectos más

relevantes del proyecto.

• Análisis de viabilidad del proyecto. Realizar un análisis de viabilidad para

determinar la relación de los principales actores y factores que delimitan al
proyecto.

12
 • Desarrollar la programación física y financiera del proyecto. Formular
una programación que contenga las actividades a ejecutar, las fechas de
inicio y terminación, responsables y desembolsos, que permitan determinar
el tiempo de duración y cuantificar el costo del proyecto.

• Definir la organización responsable del proyecto. Hacer una descripción

del tipo de organización a cargo del proyecto, en cuanto a su estructura,
componentes, relaciones jerárquicas y responsabilidades.

• Diseñar un sistema de información y control del proyecto. Hacer el

diseño de un Sistema de Información y Control que permita el seguimiento
periódico del avance de las actividades establecidas en el cronograma de la
etapa de Ejecución del Proyecto, de modo que se obtengan informes
actualizados que permitan la toma de decisiones oportuna.

1.5.3 Operacionalización de los objetivos específicos.

En el cuadro 2, se presenta la operacionalización de los objetivos específicos.

Cuadro 2
Operacionalización de los objetivos específicos.

Objetivos Instrumentos de
Variables Indicadores
Específicos Investigación
Organización
establecida para Estructura Aplicación de
1-Diagnóstico. ejecutar el proyecto. Organizativa de la cuestionario.
Áreas que conforman DEI. Revisión documental.
la organización.
Problema a resolver.
Población adscrita de
2-Establecer Población meta y su
los hospitales.
Aspectos demanda.
Costo de equipos. Revisión documental.
generales del Costos de Inversión.
Costo de
proyecto. Tiempo estimado.
infraestructura.
Beneficios.
Actores involucrados. Entrevistas.
3- Análisis de Posición acerca el
Factores que Análisis FODA.
Viabilidad. proyecto.
influyen. Revisión documental.

13
 Objetivos Instrumentos de
Variables Indicadores
Específicos Investigación
Tiempo de duración
de actividades. Cronograma de
4- Programación. Costos de inversión. Ruta Crítica. Revisión documental.
Calidad de obras y Flujo de Caja.
equipos.
Factores del
proyecto. Estructura
Modelo organizativa.
5- Organización. Revisión documental.
organizacional. Descripción de
Liderazgo y puestos.
funciones.
Avance físico. Avance real entre
6- Sistema de
Avance avance programado. Análisis de reportes
Información y
presupuestario. Protocolo de generados.
Control
Calidad. recepción.

Fuente: Elaboración propia.

1.6 Estrategia de la investigación.

Para desarrollar la estrategia de la investigación se especificó el tipo o enfoque de

la misma, y además se establecieron diferentes aspectos para encausarla, los
cuales se indican en los siguientes apartados.

1.6.1 Tipo o enfoque de la investigación.

El enfoque del trabajo se definió como una investigación descriptiva, dado que
parte del análisis de diversos problemas u obstáculos, que un proyecto de
inversión, en la etapa de ejecución debe enfrentar y resolver para lograr los
objetivos planteados.

1.6.2 Investigación bibliográfica.

Se identificaron y escogieron libros de texto relativos a la Administración General,

y principalmente con énfasis en Administración de Proyectos. Se recurrió a la
Biblioteca del ICAP, la Contraloría General de la República y la Biblioteca
Nacional. Asimismo, se consultaron diferentes documentos, tales como las

14
antologías de los cursos del ICAP, además de artículos de diversas páginas
virtuales por medio de la Internet.

1.6.3 Investigación de campo.

Se indagó en las Áreas de Administración y Conducción, Gestión Tecnológica y

Gestión de Equipamiento que componen la Dirección Equipamiento Institucional.

Para determinar la necesidad de elaborar un Manual de Ejecución de Proyecto, en

la DEI, se realizó un diagnóstico, mediante la aplicación de un cuestionario a los
principales involucrados en el proyecto de Adquisición e Instalación de los
Tomógrafos, para establecer por medio de las entrevistas, si se cumplen las
principales actividades que caracterizan este tipo de documento.

Se diseñó un cuestionario básico, el cual aparece adjunto en el Anexo N° 1. Este

instrumento fue aplicado a 4 funcionarios de la Dirección Equipamiento
Institucional, cuyos puestos se detallan a continuación:
• Director de la Dirección Equipamiento Institucional.
• Jefe Área Gestión Equipamiento, DEI.
• Jefe del Proyecto, Área Gestión Equipamiento, DEI.
• Encargada de Seguimiento y Control de Proyectos, Dirección, DEI.

1.6.4 Fuentes de información.

En cuanto a fuentes de información primarias consultadas, se mencionan las

siguientes:
• Entrevista al Director de la Dirección Equipamiento Institucional.
• Entrevista al Jefe del Área Gestión Equipamiento.
• Entrevista al Jefe del proyecto.
• Entrevista a encargada de seguimiento de proyectos de la DEI.

15
También se recurrió a fuentes secundarias de información, tales como el Plan
Estratégico de Inversiones de la DEI, el Plan Anual Operativo 2010 de la DEI, el
Plan Estratégico Institucional 2007-2012 de la CCSS, los documentos del Proyecto
de Inversión para la Adquisición de Tomógrafos Helicoidales, desarrollado por un
grupo de estudiantes del Curso sobre Gerencia de la Ejecución de Proyectos del
ICAP y el proyecto final de graduación del ingeniero José Alejandro Montero
Rodríguez, denominado Plan de Gestión para la Adquisición, Instalación y puesta
en Funcionamiento de un equipo de Tomografía Computarizada, (TAC), para
Hospitales Regionales de la CCSS.

1.6.5 Procesamiento de la información.

Para el procesamiento de la información, se utilizaron diferentes aplicaciones del

Programa de Cómputo Microsoft, tal como Word, Excel y Project Manager.

1.7 Limitantes de la investigación.

Se debe mencionar que la CCSS carece de una cultura organizacional orientada a

la Administración de Proyectos, que cuente con metodologías modernas y
personal plenamente identificado y capacitado, para desempeñar las funciones
bajo criterios y conceptos uniformes, que faciliten la organización y ejecución de
proyectos de inversión.

En ese sentido, se deben reconocer los esfuerzos institucionales, como el de la

Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, que promovió y gestionó la formación y
capacitación de los funcionarios, que participaron en el Programa de la Maestría
Nacional en Gerencia de Proyectos de Desarrollo, impartido por el ICAP.

No obstante, se denotan aún insuficiencias que impiden el desarrollo de

instrumentos como la presente guía, precisamente porque en general no se

16
domina la metodología, los conceptos e incluso ciertos términos básicos, relativos
a la Administración de Proyectos.

Se debe mencionar también que el documento concerniente al estudio de

preinversión del proyecto se encuentra en elaboración, de modo que no se cuenta
aún con datos precisos referentes a la información de mercado, de tecnología,
financiera y económica, por lo cual debieron algunas cifras como los costos de
inversión en equipamiento a partir de cifras provenientes de un proyecto similar
que fue desarrollado con anterioridad.

17
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

18
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 Introducción.

En este capítulo se ofrece el marco teórico que sustenta la investigación, definido

en cuatro partes fundamentales, la primera la referente a la definición del proceso
administrativo, donde se explican las cuatro fases que lo componen, de este modo
se enuncian la planificación, la organización, la dirección y finalmente, el control y
seguimiento. En la segunda parte se explica el diseño de la estructura
administrativa, en que se abarcan los principales tipos de organización que existen
y luego se procede a tercera parte, donde se habla de la definición de la
Administración de Proyectos, con base en el modelo ofrecido por el Instituto
Centroamericano de Administración Pública y haciendo mención al enfoque del
Instituto de Administración de Proyectos. Por último se presenta un cuarto
apartado, el cual trata sobre los aspectos más relevantes de la Tomografía
Computarizada y sus aplicaciones.

2.2 Proceso Administrativo

2.2.1 Planificación.

Como parte del proceso administrativo, la planificación es el primer elemento que

debe considerarse. Esto por cuanto es la función que permite a los
administradores diseñar y plantear los objetivos que se desea alcanzar.

“La Planificación esta a cargo del proceso de definir las metas,

establecer una estrategia para alcanzarla y desarrollar planes para
integrar y coordinar las actividades”. (Robbins y Coulter, 2000, p. 11)

19
Metas: Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo
el punto final de la planificación sino también el fin hacia el cual se dirige la
organización, integración de personal, dirección y control.

Estrategias: Son programas generales de acción y despliegue de recursos para

obtener objetivos generales. Indica la forma en que se van a cumplir los objetivos.

Planes: Son procedimientos que establecen un método obligatorio para manejar

actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento y
describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas acciones.

2.2.2 Organización.

“Podemos definir la organización como la identificación y clasificación

de las actividades requeridas, el agrupamiento de actividades mediante
las cuales se consiguen los objetivos y la división y especialización del
trabajo.” (Meoño, 1986, p. 114)

Existen dos tipos de organización: Formal e informal.

La organización formal esta establecida por la jerarquía de la institución en donde

se determinan las líneas de autoridad, staff y coordinación entre las áreas.
La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no
establecidas por la organización como proceso, se advierte de inmediato que
deben considerarse varios aspectos:

El primero es que la estructura debe reflejar los objetivos y los planes ya que las
actividades se derivan de ellos. Lo segundo es que debe mostrar la autoridad
disponible para los directivos de la Institución.

20
La autoridad dentro de una organización es un derecho determinado socialmente
para ejercer discreción y por lo mismo está sujeta a cambio.

En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier plan debe

reflejar su ambiente. Así como las premisas de un plan pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas, lo mismo puede suceder con la
estructura de una organización. Debe estar diseñada para funcionar, para
permitir aportes de los miembros de un grupo y ayudarlos a obtener los logros con
eficacia.

En cuarto lugar, la organización esta formulada por seres humanos. Los

agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de la gente.

Llevando el concepto de organización a un contexto de administración pública

encontramos:

“Organizar, como función, es dividir el trabajo. En el contexto de la

Administración Publica como sistema integrado es “definir, dividir y
asignar” el trabajo de la institución entre las direcciones y luego dentro
de las áreas” (Meoño 1986, p.115)

La división del trabajo debe, a nivel macro y a nivel micro administrativo,

garantizar una asignación racional y eficaz del trabajo implicado en los objetivos
sustantivos de la Institución, es decir, debe garantizar una identificación y
asignación razonable de trabajo entre las direcciones, para evitar duplicidades,
descoordinación, dispersión de esfuerzos, así como favorecer la especialización
de cada dirección en lo que realmente compete.

21
Criterios Básicos para la división de Trabajo.

Principio de área Cubierta: El principio de área Cubierta está dado en

disposiciones constitucionales o legales para la división de poderes entre gobierno
y las instituciones públicas.

Principio de Servicio: El cliente es aquel que motiva o impulsa la creación de

instituciones de tipo público, ya que una serie de servicios que desde punto de
vista estratégico deben ser asumidos y brindados por el Estado, tal es el caso de
la salud de los asegurados por parte de la CCSS.

Principio de Contratación: En este caso se refiere a todos aquellos organismos

públicos que tienden a concentrar habilidades especializadas y técnicas en el
mismo lugar. Este principio es útil para fundamentar una actitud clara de que cada
ente público debe especializarse en lo suyo, evitando duplicidades y competencia
interinstitucional.

Es claro que toda institución pública debe producir resultados específicos para
satisfacer las necesidades de las clientelas respectivas. Por esto, en última
instancia, es lógico que todo ente público deba organizarse sobre la base de su
función fundamental, propósito u objetivo; trátese de productos dirigidos a un
área, a una clientela específica o productos generados por un proceso de
especialización.

2.2.3 Dirección.

La dirección “incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de otros,

elegir el canal mas eficaz de comunicación y resolver los conflictos que se
presentan” (Robbins y Coulter, 2000, p. 12)

22
Para esto es necesario que las gerencias tengan en forma clara una serie de
modelos conducta humana, porque deben armonizar los objetivos de los
trabajadores con los objetivos de la organización y en la mayoría de los casos
existen desajustes que crean conflictos de dirección.

Entender el factor humano en las empresas es importante para la función

administrativa de dirección. La manera en que un Director ve la naturaleza
humana influye en la selección de sistemas motivacionales y de liderazgo.
Para hablar de dirección tenemos que hablar de:

ƒ Motivación
ƒ Liderazgo
ƒ Comunicación
ƒ Administración del Factor Humano

Motivación: La motivación en forma general es el deseo de hacer esfuerzos por

alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad individual.

Liderazgo: El liderazgo es aquella influencia en las personas para que se

esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de
metas grupales.

Comunicación: Se define como la transferencia de información del emisor al

receptor, cuando la información es entendida por el receptor.

Administración del Factor Humano: Los individuos conforman la organización,

de modo que es fundamental que los gerentes sepan administrar adecuadamente
a su personal.

23
Desde esta perspectiva los gerentes deberán entender los diversos papeles o
roles asumidos por los empleados, la individualidad y sus personalidades.

“Las compañías de hoy necesitan empleados que estén comprometidos

con sus empresas- empleados que se identifiquen con los valores y
objetivos de la empresa y la traten como si fuera propia.” (Dresler, 1994,
p. 220)

2.2.4 Control

El control es “la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que

se cumple con los objetivos de la empresa y los planes para alcanzarlos”.
(Robbins y Coulter, 2000, p. 12).

El control debe permitir identificar la situación y estado exactos del esfuerzo

institucional en determinado momento, aportando la información que los distintos
mecanismos y registros generan sobre toda actividad institucional que se realiza,
en cuanto a su estado de avance y utilización de recursos en general.
La evaluación debe permitir la comparación entre el estado y el desarrollo de
actividades y los estándares o patrones de referencia, definidos al inicio del
proceso o etapa de ejecución de actividades por la dirección política y por la
dirección administrativa superior de la institución.

Eficacia y eficiencia en el control.

En el análisis de eficacia y eficiencia es importante partir del reconocimiento de
dos elementos básicos: organización y ambiente.

La organización, a su vez es el conjunto orgánico de estructura y recursos; el

ambiente es todo aquello exterior a la organización que en cualquier forma influye
en el comportamiento de esta, trátese de un mercado, un gobierno, una
comunidad y sus valores sociales y culturales, entre otros.

24
En cuanto a la organización, hay que reconocer además que el factor recursos
humanos influye cíclica y permanentemente en el comportamiento de aquella; ya
como elemento de dirección política y administrativa, como elemento profesional,
técnico u operario de distinto nivel jerárquico. La calidad de sus recursos desde
este punto de vista, determina en alto grado, la gestión más o menos exitosa de la
organización de que se trate.

La organización pública puede o no alcanzar sus objetivos, o dicho en otras

palabras, puede ser eficaz o ineficaz. La acción determina el grado en el que la
organización puede alcanzar sus objetivos. La eficacia implica, la acción
organizativa que busca la dirección y el control tanto de estructura y recursos
internos, como del ambiente, para garantizar la consecución de objetivos
previstos.

En relación con el elemento eficiencia, se da la misma interrelación, solo que con

énfasis en el aspecto de costos con que opera la institución, el sector, la región o
la administración pública como un todo.

2.3 La Estructura Organizacional.

La estructura organizacional representa la percepción que tienen los miembros de

la empresa acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en
que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan

formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que
necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización.

25
Estos son: especialización del trabajo, estructura por departamentos, cadena de
mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

2.3.1 Diseños organizacionales.

Los diseños más comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la

estructura matricial, la organización por departamentos y la unidad estratégica de
negocios.

La estructura simple.
La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de estructura por
departamentos, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización. Es una organización “plana”; por lo general tiene
sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien
está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios, en los

cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de esta
estructura yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa y la asignación
de responsabilidades es clara. Una debilidad importante es la dificultad de
mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.

La burocracia.
El concepto clave que fundamenta todas las burocracias es la estandarización.
La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a
través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar
actividades estandarizadas, de una manera muy eficaz. La ubicación de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de

26
escala, mínima duplicación de personal, y empleados que tienen la oportunidad de
hablar, “el mismo lenguaje”, técnico o profesional con sus compañeros.

Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento, (y
por lo tanto menos costos), en los niveles medio e inferior. Una de las mayores
debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las
subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos
hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las
personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas.
La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya
enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma
programada de decisiones.

La estructura matricial o de matriz.

Este tipo de organización ha venido ganando adeptos conforme transcurre el
tiempo.

Según Gido y Clements, (2007), “La Organización matricial es una especie de

híbrido: una mezcla de las estructuras de organización funcional y por proyecto.
Concede la misma atención al proyecto y al cliente que la estructura por proyecto,
pero mantiene la experiencia de la estructura funcional.” (p. 395)

La fortaleza de este tipo de organización yace en poner juntos especialistas de la

misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que
permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos.
Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y
dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene
exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre
los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos
presupuestales.

27
Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades
relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La
matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que
evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de

mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes
funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene
una cadena de doble mando.

La estructura por departamentos.

La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar
directamente, restringiría el tamaño de las empresas, de no ser por el recurso de
la estructura por departamentos. La agrupación de actividades y personas en
departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. No obstante, los patrones básicos para la agrupación en
departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de actividades. De
entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de estructura
por departamentos aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Algunos
tipos de estructura por departamentos son los siguientes.

Estructura por departamentos por tiempo.

La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las que (por
razones económicas, tecnológicas o de otro tipo), la jornada laboral normal no
sería suficiente. Por ejemplo: hospitales, plantas eléctricas, entre otras.

Estructura por departamentos por función empresarial o funcional.

Expresa lo que la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la
creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales
básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar

28
estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas.

Estructura por departamentos territorial o geográfica.

Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este
caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o
territorio determinado, se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.

Estructura por departamentos por tipo de clientes.

Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es
puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes
constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y
administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera
cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes
claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de
préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, y otros.

Estructura por departamentos por procesos o equipos.

Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o
con un equipo determinado. La instalación de un sistema de procesamiento de
datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas delimitaciones
funcionales.

Estructura por departamentos por productos.

La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha
cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de
líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan esta modalidad de
estructura por departamentos se hallaban organizadas anteriormente por función
empresarial.

29
Unidad estratégica de negocios.
Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran
compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos
como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una UEN debe
cumplir por lo general con criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una
misión propia, diferente a las de otras; 2) contar con grupos definibles de
competidores; 3) elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de
otras; 4) administrar sus recursos en áreas clave; y 5) poseer dimensiones
razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.

2.4 Administración de Proyectos.

2.4.1 Definición de proyecto.

En la actualidad se encuentran innumerables definiciones de que es proyecto, de
las cuales se rescatan aquellas, que se acercan más a la concepción que describa
el tipo de trabajos, como el que se está investigando.

“Descrito en forma general, un proyecto es la búsqueda de una solución

inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre
muchas, una necesidad humana.
En esta forma, puede haber diferentes ideas, inversiones de diverso
monto, tecnología y metodologías con diverso enfoque, pero todas ellas
destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus
facetas, como pueden ser: educación, alimentación, salud, ambiente,
cultura, etcétera.
Un proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le
asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos, podrá producir un bien o servicio, útil al ser humano o a la
sociedad en general”. (Baca, 1992, p. 1 y 3.)

30
Precisamente, los proyectos de inversión que desarrolla la Dirección Equipamiento
Institucional, encajan dentro de la definición anterior, puesto que se trata de
inversiones en equipamiento médico, que forman parte de la solución del
problema de atender en forma oportuna al asegurado, quien recurre a las diversas
unidades de la Institución para resolver sus necesidades de salud. El equipo, es
parte esencial en muchos casos, del conjunto de recursos mediante el cual se
atienden las demandas de los asegurados, principalmente en los centros de tercer
nivel de atención, que se refieren a las especialidades médicas.

Pero también, un proyecto es un sistema dinámico, que comprende una serie de

actividades que se catalogan dentro de 4 fases y una interfase que conforman el
denominado Ciclo de Vida. De acuerdo con Fuentes (1992), “el concepto de
sistema es el de un conjunto de elementos relacionados entre sí con un propósito
determinado. Lo que caracteriza un sistema es el propósito para el cual existe. Lo
que se analiza en un sistema son sus elementos y las relaciones entre ellos, en
función del propósito del sistema” (p. 19)

Los proyectos por tanto, son sistemas con características propias, que típicamente
contienen las fases denominadas: Preinversión, Negociación, Ejecución y
Operación, además de una interfase llamada Diseño Final, las cuales conforman
el Ciclo de Vida del Proyecto.

2.4.2 El ciclo de vida de un proyecto.

Preinversión.
En esta etapa inicia con la identificación y definición de un problema por resolver,
a partir del cual y mediante diversas metodologías se desarrollan los estudios que
determinan la factibilidad y viabilidad de los proyectos. Estos estudios son
conocidos como:

31
 • Identificación.
• Perfil.
• Prefactibilidad.
• Factibilidad.

A pesar de que los contenidos de los estudios son comunes en general, la

composición y alcance de los tópicos que comprenden son distintos entre ellos, tal
como señala Rosales, (2003), al referirse propiamente a esto, “Son diferentes
niveles de profundidad y análisis en la solución del problema y dependen de la
naturaleza y magnitud del proyecto. Sin embargo, para que un proyecto deba
ejecutarse convenientemente debe llegar como mínimo a su nivel de perfil y no
necesariamente a prefactibilidad o factibilidad” (p. 27 y 28).

Negociación.
En esta fase se desarrollan las actividades que permiten la generación de los
recursos, principalmente los financieros, que son requeridos para llevar a cabo el
proyecto. En cuanto a la Dirección Equipamiento Institucional, la etapa de
negociación se realiza ante la Dirección de Presupuesto Institucional, una vez al
año, normalmente en el mes de junio, cuando se hace la propuesta de
necesidades de recursos financieros de los diferentes proyectos que constituyen el
portafolio anual, la cual es normalmente aprobada. Sin embargo, lo típico en esta
etapa es que los gestores del proyecto soliciten los recursos ante instancias que
otorgan financiamiento ante las que deben promocionar los proyectos para
obtener el patrocinio respectivo.

Es importante mencionar que este tipo de actividades no se limitan solo a

aspectos financieros, pues además se debe conciliar con otros actores de índole
civil y político, en ese sentido, Rosales, (2003), expresa:

32
 “Muchas veces la negociación de un proyecto no siempre está asociada
a la parte financiera del mismo, sino a la viabilidad desde la perspectiva
de la comunidad beneficiaria del proyecto”

Fase de Inversión o Ejecución.

Desde la perspectiva de la investigación, esta fase es la más importante, puesto
que es en la que se centra la atención.
Es en esta fase donde se concreta el proyecto, puesto que se ejecutan todas las
actividades establecidas en el documento de preinversión mediante las cuales se
obtendrán los objetos materiales tales como plantas físicas, maquinaria y equipos
entre otros. Asimismo es en la etapa en la cual se invierten la mayor cantidad de
recursos financieros.

Fase de Operación.
También conocida como fase de funcionamiento, se concibe como la etapa en la
cual se hace entrega del proyecto y comienza su operación.
De acuerdo con Rosales, (2003),

“Consiste en poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios

netos estimados en el documento de preinversión. En esta fase los
bienes o servicios que se esperan del proyecto se prestan de manera
continua y permanente durante la vida útil del proyecto.”

2.4 El Diseño Administrativo de un proyecto.

“El contenido de un manual de ejecución de un proyecto es el siguiente:

a. Aspectos generales del proyecto.

Su propósito es, sintetizar los aspectos más relevantes del proyecto, a
saber: objetivos del proyecto, problema que se pretende resolver con el
proyecto, justificación, beneficiarios, costos, así como los resultados

33
 más importantes de cada uno de los capítulos del estudio de
preinversión.

b. Análisis de Viabilidad.
El equipo gerencial que ejecutará el proyecto debe identificar las
principales restricciones que impidan que el proyecto pueda alcanzar
sus objetivos. Estas restricciones son de diferente naturaleza y se
pueden encontrar tanto en el ambiente interno, como en el externo del
proyecto; una vez que se hayan identificado, se proponen estrategias
para superar las mismas.

c. Planificación y programación del proyecto.

Utilizando la metodología del marco lógico y los métodos de
programación por el camino crítico (PERT, CPM, ABC, etc.), se definen
las principales actividades a ejecutar, las fechas de inicio y finalización y
además el programa de desembolsos. Este apartado es el paso inicial
que servirá como patrón d comparación y de decisiones una vez que se
ejecute el proyecto.

d. Planificación organizativa y estilo de dirección para la ejecución del

proyecto.
Se debe determinar el modelo organizacional que más se adecua a las
características particulares del proyecto y de la institución dueña del
mismo. Además, se define el estilo de dirección que deberá considerar
el equipo gerencial para poder dirigir a sus colaboradores en el logro de
los objetivos de manera eficiente y eficaz.

e. Planificación del sistema de información y control.

Se planifica el seguimiento y control para la ejecución del proyecto. Las
características principales a controlar son el avance físico, financiero y
la calidad con que se deben realizar las actividades. Además, se

34
 planifica el sistema de información mínimo que deberá tener el proyecto
para poder detectar de manera prematura las desviaciones, la magnitud
de las mismas e incorporar medidas correctivas que permitan que el
proyecto alcance sus objetivos haciendo un uso racional de los
recursos.”(Rosales, 2003, p. 43, 44 y 45)

En forma complementaria, se aporta la teoría del Project Management Institute

(PMI), por sus siglas en inglés, que es una organización fundada a finales de la
década de 1960 con el objetivo de formular estándares profesionales acerca de la
administración de proyectos, y dentro de sus publicaciones figura una guía acerca
de los fundamentos de la dirección de proyectos.

La guía comienza con el marco conceptual de la Dirección de Proyectos,

explicando que es un proyecto y sus principales características.

De esta manera señala que los proyectos son una forma de organizar actividades,
que no pueden tratarse dentro de los límites operativos normales de la
organización.

Deben tener al menos tres características fundamentales:

ƒ Temporal: Todo proyecto tiene un comienzo y un final, el final por lo

general es cuando se alcanzan los objetivos trazados del proyecto.
ƒ Producto o Servicio: Todo proyecto debe crear un producto o servicio,
en nuestro caso es la Adquisición e Instalación de cuatro Tomógrafos
Computarizados para cuatro centros médicos de atención de la Caja
Costarricense del Seguro Social.
ƒ Elaboración Gradual: Implica que el proyecto se va desarrollando por
partes y se aumenta mediante incrementos.

35
La Dirección de Proyectos, según PMI.
La Dirección de Proyectos, (DP), es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas, a las actividades de un proyecto, para satisfacer los
requisitos del éste. La DP se logra mediante la aplicación e integración de los
procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento
y control y finalmente con el cierre del proyecto. El Director del Proyecto es el
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

La DP incluye:
ƒ Identificar los requisitos.
ƒ Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
ƒ Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y
costos.
ƒ Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
expectativas de los diferentes interesados.

Los fundamentos de la DP.

1- Definición del ciclo de vida del proyecto.

Define las fases que conectan el inicio con su fin. La transición de una fase a otra
dentro del ciclo de vida de un proyecto implica, por lo general, alguna forma de
transferencia técnica.

2- Cinco Grupos de Proceso.

Se identifican cinco grupos de procesos a saber:

ƒ Grupo Proceso de Iniciación: Define y autoriza el proyecto.

ƒ Grupo Proceso de Planificación: Define y refina los objetivos, además
planifica el curso de acción a seguir.

36
 ƒ Grupo Proceso de Ejecución: Integra personas y recursos para llevar a
cabo el proyecto.
ƒ Grupo Proceso Seguimiento y Control: Mide y supervisa el avance a fin de
identificar los cambios con respecto al plan inicial.
ƒ Grupo de Cierre: Formaliza la aceptación del producto o servicio y termina
ordenadamente el proyecto.

3- Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.

A continuación se esbozan las aéreas de gestión fundamentales para el DP.

Gestión de la Integración del Proyecto: Implica desarrollar el acta de

constitución del proyecto, un enunciado (preliminar) y el desarrollo del plan de
Gestión del Proyecto. Hay que dirigirlo, gestionarlo, supervisarlo y hacer cambios
en el trabajo del proyecto.

Gestión del Alcance del Proyecto: Esto incluye los procesos para asegurarse
que el proyecto considere todo el trabajo requerido para concretarlo
satisfactoriamente. Se formula un plan de gestión del alcance del proyecto, se
crea una estructura de desglose de trabajo (EDT), se subdividen los servicios del
proyecto y se establece la verificación y control del alcance.

Gestión del Tiempo del Proyecto: La Gestión del Tiempo del Proyecto contiene
los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
Los procesos en este apartado son: definición de actividades, establecimiento de
la secuencia de actividades, estimación de los recursos de las actividades,
estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control
del cronograma.

Debe existir un comité controlador de las actividades, sus tiempos y recursos.

37
Las desviaciones permisibles surgen como resultado de considerar los factores
ambientales, los riesgos y sus respectivas estimaciones. Además, como
herramientas deben considerarse el juicio de experto, estimación por analogía,
estimación paramétrica, análisis de reservas, y la estimación de hasta tres
escenarios posibles que son: el más probable, el optimista y el pesimista.
Por último, como salidas deben darse la estimación de las actividades y los
atributos.

Gestión de los Costos del Proyecto: En esta sección se incluye una estimación
de costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
Posteriormente se establece un presupuesto y un sistema de control.

Gestión de los Recursos Humanos: La selección del personal que va a llevar a

cabo el proyecto es fundamental ya que el equipo es el responsable de las
actividades y de la dirección del proyecto, tales como la planificación, el control y
el cierre.

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Esta gestión proporciona los

enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarios para una
comunicación exitosa.

Gestión de los Riesgos: Esta parte abarca la identificación y el análisis de

riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de riesgos de un
proyecto.
Los objetivos de esta sección es aumentar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos, y reducir o eliminar, la probabilidad y el impacto de los eventos
negativos.

Gestión de las Adquisiciones del proyecto: Aquí se incluyen los procesos para
comprar o adquirir los productos o servicios necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo.

38
Los anteriores aspectos constituyen, en forma general, los estándares
establecidos por el PMI.

2.5 Tomógrafo computarizado.

2.5.1 Definición.

Tomografía viene del griego tomos que significa corte o sección y de grafía que
significa representación gráfica. Por tanto, tomografía es la obtención de imágenes
de cortes o secciones de algún objeto. La tomografía computarizada, (que también
se nombra como TC, TAC o CT, está última por sus siglas en inglés), es una
técnica de diagnóstico utilizada en medicina.

La TC es una exploración de rayos x que produce imágenes detalladas de cortes

axiales del cuerpo, tal y como se observa en la Figura 1.

Figura 1
Corte Tomográfico.

Fuente:(Extraída del sitio http://www.xtec.cat/~xvila12/images/estubo.jpg)

39
En lugar de obtener una imagen como la radiografía convencional, la TC obtiene
múltiples imágenes al rotar alrededor del cuerpo sobre un soporte giratorio.

Para emitir los rayos x, se utiliza un pequeño acelerador de partículas (tubo de

rayos x), el cual acelera electrones y se hacen impactar contra un objetivo de
metal. Cuando los electrones chocan contra el metal y frenan bruscamente, la
energía cinética que tenían se emite en forma de radiación electromagnética
(fotones) a una longitud de onda muy corta, la cual oscila unos 10-10 metros. A esa
radiación se le llama Rayos X. En la figura 2, se aprecia lo anterior.

Figura 2
Estructura y componentes de un tubo de rayos x con ánodo giratorio

Fuente: (Merriam-Webster. 2006)

Ahora bien, una vez que se producen los rayos x y ellos son dirigidos hacia la
zona del paciente que queremos estudiar, los mismos chocarán contra diferentes
estructuras humanas, las cuales pueden ser óseas, tejidos blandos como
músculos, tendones, arterias y cartílagos, (entre otros), aire y líquidos corporales.
Una computadora lee y combina, todas estas imágenes, finalmente en una sola, la
cual representa un corte del cuerpo como si fuera una rodaja. Esta máquina crea

40
múltiples imágenes en rodajas, (cortes), de la parte del cuerpo que está siendo
estudiada, haciendo una construcción bidimensional o tridimensional de
determinada zona (Figura 3).

Específicamente para los equipos de tomografía, tanto el tubo de rayos x como el

detector giran alrededor del paciente, tomando información cada 360° de
posicionamiento. En la actualidad existen equipos que son capaces de realizar
hasta 64 imágenes por giro completado, lo que permite visualizar en tiempo real
movimientos o reflejos corporales, como el latido del corazón o la sangre cuando
viaja a través de arterias o venas.

Figura 3
Imágenes bidimensionales y tridimensionales tomadas con un tomógrafo.

Fuente: (Extraída del sitio http://www.xtec.cat)

41
2.5.2 Aplicaciones Médicas.

La radiología es la especialidad médica que emplea la radiografía como método

de diagnóstico, constituyéndose en la práctica, en el uso más extendido de los
rayos x, los cuales son especialmente útiles en la detección de enfermedades del
esqueleto, aunque también se utilizan para diagnosticar enfermedades de los
tejidos blandos, como la neumonía, cáncer de pulmón, edema pulmonar, entre
otras. En algunas ocasiones, el uso de rayos x resulta inútil, como por ejemplo en
la observación del cerebro o los músculos. Las alternativas en estos casos
incluyen la tomografía axial computarizada, la resonancia magnética o los
ultrasonidos.

Debido a las facilidades en el diagnóstico de imágenes que permiten estos

equipos, entre los usos que se le pueden dar están:

ƒ Estudios de cabeza, utilizados para identificar hemorragias cerebrales,

tumores, problemas neurológicos y vasculares.

ƒ En los pulmones, se emplean para identificar enfisemas, fibrosis y tumores.

ƒ Estudios abdominales para identificar cálculos renales, apendicitis,

pancreatitis, tumoraciones, hemorragias y demás enfermedades de la
región abdominal.

ƒ En los miembros se utiliza para obtener imágenes detalladas de fracturas

complejas, sobre todo en articulaciones.

Sin embargo, a pesar de todo esto, no se deben realizar tomografías sin una razón
médica de peso, debido a que los rayos X son radiación ionizante, lo cual hace
más probable el desarrollo de tumoraciones. Un estudio tomográfico equivale a
hacerse muchas radiografías, de modo que la dosis recibida puede llegar a ser
bastante alta, la cual puede oscilar en unos 1,5 mSv (mili Sieverts) para un TAC

42
craneal hasta 13 mSv para un TAC del corazón con gran resolución. Es importante
resaltar que la cantidad de radiación efectiva anual, debido a fuentes naturales
que el ser humano recibe, oscila alrededor de 2 mSv, lo cual nos da un parámetro
importante para relacionarlo con la emisión que produce un equipo de esta
categoría, de ahí que se debe justificar con creces el hacerse un escaneo con este
tipo de equipos.
Esto no quiere decir que una persona que se realiza un TAC vaya a desarrollar un
cáncer, pero sí que es conveniente practicarse los menos posible a lo largo de la
vida, sobre todo si se trata de niños, (los TAC pediátricos son los menos
frecuentes).

Cuanta menos radiación, mejor, pero hay veces en las que el riesgo de no hacerse
una TAC es mayor que el riesgo de practicársela, porque con su ayuda se podrían
diagnosticar patologías muy graves.

2.5.3 Beneficios de una tomografía computarizada.

• La exploración por medio de TAC, es un procedimiento rápido, que ofrece

una evaluación precisa del hueso, tejidos, órganos, vascularizaciones y
otros. Utilizando equipos modernos, se puede ver la columna en múltiples
planos y la imagen tridimensional es una opción.
• Las imágenes por TAC son exactas, no son invasivas ni provocan dolor.
• A diferencia de los rayos x convencionales, la exploración por TAC brinda
imágenes detalladas de numerosos tipos de tejidos, así como también de
los pulmones, huesos y vasos sanguíneos.
• Los exámenes por TAC son rápidos y sencillos; en casos de emergencia,
pueden revelar lesiones y hemorragias internas, lo suficientemente rápido
como para ayudar a salvar vidas.
• Se ha demostrado que la TAC es una herramienta de diagnóstico por
imágenes rentable, que abarca una amplia serie de problemas clínicos.

43
 • Un estudio de TAC es menos costoso que la Resonancia Magnética
Nuclear (RMN). Además, es menos sensible a los movimientos voluntarios
o involuntarios de un paciente.
• Un estudio tomográfico se puede realizar si se tiene implante de dispositivo
médico de cualquier tipo, a diferencia de la RMN.
• El diagnóstico por TAC proporciona imágenes en tiempo real, haciendo de
éste una buena herramienta para guiar procedimientos mínimamente
invasivos, tales como biopsias por aspiración y aspiraciones por aguja de
numerosas áreas del cuerpo, particularmente los pulmones, el abdomen, la
pelvis y los huesos.
• Un diagnóstico determinado por medio de una exploración por TAC puede
eliminar la necesidad de una cirugía exploratoria y una biopsia quirúrgica.
• Luego del examen por TAC no quedan restos de radiación en su cuerpo.
• En general, los rayos x utilizados en las exploraciones por TAC no tienen
efectos secundarios de forma inmediata, si son dosificados adecuada y
responsablemente.

2.5.4 Desventajas de una tomografía computarizada.

• Siempre existe la leve posibilidad de desarrollar cáncer como consecuencia

de la radiación. Sin embargo, el beneficio de un diagnóstico exacto es
ampliamente mayor que el riesgo.
• La dosis de radiación efectiva para este procedimiento es de alrededor de
10 mSv, que es casi igual al porcentaje que una persona en promedio
recibe de radiación de fondo en tres años.
• Las mujeres siempre deben informar a su médico o tecnólogo de rayos x, si
existe la posibilidad de que estén embarazadas.
• En general, el diagnóstico por imágenes por TAC no se recomienda para
las mujeres embarazadas debido al riesgo potencial para el bebé.

44
• Las madres en período de lactancia deben esperar 24 horas luego de que
hayan recibido la inyección intravenosa, del material de contraste, antes de
poder volver a amamantar.
• El riesgo de una reacción alérgica grave, respecto al material de contraste
que contiene yodo, rara vez ocurre, y los departamentos de radiología
están bien equipados para tratar estas situaciones.
• Se debe someter a los niños a un estudio por TAC únicamente si es
fundamental para realizar un diagnóstico y no se les debe realizar estudios
por TAC en forma repetida, a menos que sea absolutamente necesario.

45
 CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL.

46
 CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL.

3.1 La Caja Costarricense de Seguro Social.

La Caja Costarricense de Seguro Social es una Institución Pública cuya función

primordial es la de atender las necesidades de salud de la población
costarricense.

3.1.2 Reseña histórica.

El 1 de noviembre de 1941, mediante Ley No. 17, se crea la Caja Costarricense de

Seguro Social como una Institución Semiautónoma durante la administración del
Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia.

El 22 de octubre de 1943, la Ley de la creación de la CCSS fue reformada,

constituyéndose en una Institución Autónoma, destinada a la atención del sector
de la población obrera y mediante un sistema tripartito de financiamiento.

El Seguro de Invalidez Vejez y Muerte, (IVM), se crea en 1947 e incluía a los

trabajadores del Estado, Instituciones Autónomas, Semiautónomas y las
Municipalidades. En julio de ese mismo año se incorporan los trabajadores
administrativos de la empresa privada.

En 1960, el Seguro de IVM amplió su cobertura a los empleados del comercio,

escuelas de enseñanza particular, consultorios profesionales y trabajadores
municipales pagados por planillas de jornales. En 1962, se amplió a los
trabajadores manuales ocasionales (construcción), a los pagados por planillas de
jornales en obras públicas, ferrocarriles. En 1971, se incluyen a todos los obreros
del país.

47
El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley No. 2738, se aprueba la Universalización
de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS.

En 1973, por medio de la Ley No. 5349, se aprobó el traspaso a la CCSS de los
hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia Médico Social y
financiados con fondos provenientes de la Junta de Protección Social y el Estado.
Actualmente, el sistema de salud cuenta con 29 hospitales.

En 1975, se extiende el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte a los trabajadores

agrícolas y se le asigna a la CCSS la administración del Sistema de Pensiones del
Régimen No Contributivo, con el fin de otorgar protección económica a los
ciudadanos de bajos recursos.

A partir de 1982, se inicia el proceso de integración de servicios entre la CCSS y el

Ministerio de Salud; en 1993, la CCSS asume en forma integral la prestación de
servicios a los ciudadanos (promoción de la salud, prevención de la enfermedad,
curación y rehabilitación).

En 1998, mediante la Ley No. 7852, se aprobó la Ley de Desconcentración de

Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la
gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los
Recursos Humanos. Adicionalmente, se crean las Juntas de Salud como entres
auxiliares de los hospitales y clínicas para mejorar la atención de la salud, el
desempeño administrativo y financiero, así como la promoción de la participación
ciudadana.

En el año 2000, se aprobó la Ley No. 7983 Ley de Protección al Trabajador la cual
le otorga a la CCSS la responsabilidad de recaudar las cuotas obrero patronales
relacionadas con los fondos de capitalización laboral y el fondo de pensión
complementaria, con el propósito de distribuirlas a las diferentes operadoras de
pensiones definidas por el trabajador.

48
3.1.3 Principios Filosóficos.

1. Universalidad. Garantiza la protección integral en los servicios de salud,

a todos los habitantes del país sin distinción de ninguna naturaleza.
2. Solidaridad. Cada individuo contribuye económicamente en forma
proporcional a sus ingresos para el financiamiento de los servicios de
salud que otorga la CCSS.
3. Obligatoriedad. Es la contribución forzosa del Estado, patronos y
trabajadores, a fin de proteger a éstos contra los riesgos de enfermedad,
invalidez, maternidad, vejez, muerte y demás contingencias que la ley
determine.
4. Unidad. Es el derecho de la población de recibir una atención integral en
salud, para su protección contra los riesgos de enfermedad, maternidad,
invalidez, vejez y muerte, mediante una institución que administra en
forma integral y coordinada los servicios.
5. Igualdad. Propicia un trato equitativo e igualitario para todos los
ciudadanos sin excepción.
6. Equidad. Pretende una verdadera igualdad de oportunidades para que
todos los ciudadanos puedan ser atendidos en el sistema nacional de
salud, de una manera oportuna, eficiente y de buena calidad.
7. Subsidiariedad. Es la contribución solidaria del Estado para la
universalización del seguro social en su doble condición (patrono y
Estado). Se crearán a favor de la CCSS, rentas suficientes para atender
las necesidades actuales y futuras de la institución, en caso de déficit en
algunos de los regímenes, el Estado lo asumirá.

3.1.4 Funciones.

ƒ Lograr el bienestar físico y mental del individuo.

ƒ Contribuir al desarrollo social y económico de la sociedad costarricense.
ƒ Proteger a la población costarricense contra los riesgos que inciden sobre
su salud y sobre la seguridad social y económica de los individuos con

49
 carencia, disminución o pérdida de la capacidad productiva, para garantizar
el bienestar bio-psicosocial de la familia.
ƒ Administrar el Régimen de Enfermedad y Maternidad, el cual tiene por
objetivo otorgar atención médica, económica y social a los trabajadores
asegurados y a sus familiares.
ƒ Administrar el Régimen de Invalidez, Vejez y Muerte, cuyos beneficios
tienen por objeto garantizar al asegurado y a sus familiares, una protección
básica como pensión.
ƒ Administrar el Régimen No Contributivo por Monto Básico, cuyo objetivo es
proteger a las personas que por razones ajenas a su voluntad no disfrutan
de pensión de invalidez, vejez y muerte, ni otro Régimen del Estado, ni
tienen familiares que vean por ellos.
ƒ Incrementar el porcentaje de la población asegurada con el fin de
universalizar la cobertura de los servicios, dando énfasis a los grupos más
vulnerables de la población.
ƒ Fortalecer y desarrollar la prestación de los servicios de salud con el
propósito de brindar una atención integral. orientándola hacia los principales
problemas de salud de la comunidad y que preste los servicios de
promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación necesarios para
resolver esos problemas.
ƒ Desarrollar modelos alternativos de atención de la salud con el fin de
superar las limitaciones de la atención que tradicionalmente la institución
brinda a todos sus usuarios.
ƒ Incrementar la cobertura del Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte y adecuar
sus beneficios según riesgos en relación con las necesidades de protección
que sean factibles de financiar.
ƒ Lograr la identificación y cooperación de los funcionarios y de la población.
ƒ Desarrollar un programa intensivo de educación al usuario para fomentar el
autocuidado de la salud y una mejor utilización de los servicios.
ƒ Ampliar la cobertura del Seguro de Enfermedad y Maternidad.

50
 ƒ Consolidar Sistemas Locales de Salud para posibilitar la implementación de
respuestas a los problemas locales.
ƒ Crear condiciones de organización y capacitación comunitaria necesarias
para una efectiva participación y otorgamiento de prestaciones sociales
tipificadas en la Seguridad Social y con participación intersectorial e
interinstitucional.

3.1.5 Objetivos.

General

Seremos propulsores del mejoramiento ético, moral y de los valores en los

servidores (as) de la CCSS, elaborando, promoviendo y ejecutando proyectos de
valores y acciones diversas, asociadas al mejoramiento ético y moral de todos los
servidores (as) y servicios de la institución.

Estratégicos

1. Divulgaremos y promoveremos los aspectos éticos, morales y valores que

debe tener todo servidor (a) en la Institución.

2. Procuraremos facilitar procesos educativos que permitan reeducar la

conciencia moral en la CCSS.

3. Brindaremos asesoría y apoyo logístico en relación con la temática de

valores en la institución.

4. Divulgaremos y capacitaremos los alcances del código de ética como

herramienta moral a imitar.

5. Propiciaremos y participaremos en actividades tendientes al mejoramiento

de los valores en la organización.
6. Promoveremos la interiorización de valores para el desarrollo de conductas
y actitudes congruentes con del bien común.( www.ccss.sa.cr.com )

51
3.1.6 Misión.

Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la

comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la
legislación vigente, a la población costarricense, mediante:
1. El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS:
Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y
Subsidiaridad.
2. El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la
excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institución.
3. La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
4. La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
5. La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor
eficiencia y calidad en la prestación de servicios.
6. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
efectivo de recaudación.
7. La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la
salud y de la gestión administrativa.

Esto se encuentra en concordancia con los artículos 4 y 5 de la Ley 6227 de la

Administración Pública que dice:

“Artículo 4.-
La actividad de los entes públicos deberá estar sujeta en su conjunto a
los principios fundamentales del servicio público, para asegurar su
continuidad, su eficiencia, su adaptación a todo cambio en el régimen
legal o en la necesidad social que satisfacen y la igualdad en el trato de
los destinatarios, usuarios o beneficiarios.
Artículo 5.-
1.- La aplicación de los principios fundamentales del servicio público a
la actividad de los entes públicos no podrá alterar sus contratos ni violar

52
 los derechos adquiridos con base en los mismos, salvo razones de
urgente necesidad.
2.- En esta última hipótesis el ente público determinante del cambio o
alteración será responsable por los daños y perjuicios causados.”

3.1.7 Visión.

Seremos una Institución articulada, líder en la prestación de los servicios

integrales de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los
problemas y necesidades de la población, con servicios oportunos, de calidad y en
armonía con el ambiente humano.

3.1.8 Organigrama.

Mediante la el Diagrama 1 se describe el organigrama actual de la Institución.

53
 Diagrama 1
Organigrama de la Caja Costarricense del Seguro Social.

Fuente: Dirección Organizativa, Caja Costarricense de Seguro Social.

3.2 Dirección Equipamiento Institucional.

La Dirección de Equipamiento Institucional, es responsable de formular, definir y

desarrollar las políticas para la gestión de la tecnología de equipo medico clínico de
mediana y alta complejidad.

El proceso implica la planificación, adquisición, administración y evaluación de la

tecnología al servicio de la salud, acorde con las políticas institucionales y
nacionales, de acuerdo con los criterios de costo-beneficio, seguridad, operación,
eficacia, producción y mantenimiento, con la finalidad de lograr la utilización de las

54
tecnologías biomédicas con calidad y seguridad para los usuarios. Otros aspectos
fundamentales son: la investigación de nuevas tecnologías, selección,
incorporación, administración de las mismas y la regulación para el mantenimiento
del equipo médico.

3.2.1 Misión.

La misión define la razón de ser de una organización, aspecto que permite

establecer los objetivos para direccionar los planes y los procesos estratégicos de
las unidades de trabajo para lograr un propósito común y la satisfacción de los
requerimientos de los usuarios. Con base en lo anterior, la misión de la Dirección
de Equipamiento Institucional es la siguiente:

Formular, definir y desarrollar las políticas estratégicas y la regulación

para conducir en el ámbito institucional la gestión de la tecnología de
equipos, planificar y ejecutar proyectos estratégicos que respondan a
las necesidades de equipamiento de los servicios de salud, para que los
usuarios obtengan un servicio seguro y oportuno, mediante el
cumplimiento de los siguientes valores: responsabilidad, transparencia,
honestidad, compromiso, respecto y excelencia.(www.ccss.sa.cr.com).

3.2.2 Visión.

Visualiza a la organización en el mediano y largo plazo, lo cual es importante para

establecer los procesos de planificación interna y fortalecer la competitividad de la
unidad de trabajo. La visión definida para la Dirección de Equipamiento
Institucional se señala a continuación:

“Seremos el mejor sistema en gestión de tecnología de equipos a nivel

institucional, otorgando soluciones integrales para atender con calidad y

55
 humanización a los usuarios, contribuyendo a la sostenibilidad de la
Seguridad Social.”

3.2.3 Objetivos.

Para alcanzar la misión y la visión de la Dirección Equipamiento Institucional, se

establecen los siguientes objetivos: general y específicos.

3.2.3.1 Objetivo General.

Fortalecer la capacidad de gestión y el nivel de resolución de las unidades de
trabajo de la Institución mediante el establecimiento de estrategias, políticas,
normas y el desarrollo de proyectos estratégicos en el área de equipamiento,
obedeciendo a criterios de calidad, eficiencia, seguridad, eficacia y costo-
beneficio, con el propósito de que la Institución disponga en forma oportuna de la
tecnología apropiada para la prestación de los servicios de salud.

3.2.3.2 Objetivos Específicos.

y Proponer gestión tecnológica para el equipamiento medico clínico, con el
propósito que las inversiones se realicen con criterios de eficiencia, eficacia,
seguridad, efectividad y costo-beneficio.
y Establecer mecanismos de control interno, para que los procesos
sustantivos de la unidad se cumplan según lo programado.
y Diseñar y promover la regulación y la normativa técnica para la
planificación, adquisición y administración del equipo médico, con la
finalidad de proteger el equipamiento y lograr la continuidad en la prestación
de los servicios.
y Realizar investigaciones a efecto de determinar cuales equipos cumplen los
requisitos para atender en forma efectiva las necesidades institucionales y
de la población.

56
 y Formular proyectos de equipamiento de mediana y alta tecnología para
resolver las necesidades identificadas, mediante la aplicación de criterios de
eficiencia, calidad, eficacia, seguridad, efectividad y costo-beneficio,
coadyuvando a la sostenibilidad financiera institucional.
y Mantener una evaluación permanente de la tecnología adquirida, para
retroalimentar la toma de decisiones con respecto a su utilización,
desempeño y productividad.
y Disponer de un sistema de información institucional referente al inventario de
equipos de mediana y alta complejidad tecnológica, para la formulación de
planes de mantenimiento y reposición.
y Desarrollar programas de capacitación permanente para la formulación de
planes de reposición y mantenimiento de equipos médicos, utilizando
recursos propios o mediante la contratación de servicios de terceros cuando
sea necesario.

3.2.4 Funciones.
Entre las principales funciones bajo la responsabilidad de la Dirección
Equipamiento Institucional, se encuentra la de desarrollar proyectos de inversión
específicamente relacionados con la dotación de equipos de mediana y alta
complejidad tecnológica.

3.2.5 Organigrama.
Seguidamente, el diagrama 2, muestra la actual organización de la Dirección
Equipamiento Institucional.

57
 Diagrama 2
Organigrama de la Dirección Equipamiento Institucional.

Dirección y
Conducción.

Área Gestión Unidad Área

Tecnológica Administrativa Gestión
Equipamiento

Fuente: Elaboración Propia.

3.3 Estructura Normativa.

La Administración Pública se rige por diversas leyes, reglamentos, códigos,

normas y manuales, las cuales son de acatamiento obligatorio y no se puede
alegar desconocerlas.
En cuanto a la ejecución de proyectos correspondientes a la Dirección
Equipamiento Institucional, seguidamente se hace una referencia de la normativa
que la circunscribe.
En consecuencia, y considerando que es imprescindible el cumplimiento de las
regulaciones establecidas, el presente apartado reviste especial importancia y
atención.

58
ƒ Ley N° 17 Constitutiva de la Caja Costarricense de Seguro Social. Rige
desde la creación de la institución para aplicar los seguros sociales
obligatorios al pueblo costarricense.

ƒ Ley N° 6227 Ley General de Administración Pública. Las reglas de esta

ley regulan la actividad del Estado y se aplicarán también a los demás
entes públicos.

ƒ Ley N° 8131 Ley de Administración Financiera de la República y

Presupuestos Públicos. Esta ley regula el régimen económico-financiero
de los órganos y entes administradores o custodios de fondos públicos.
Será aplicable a la Administración Central, constituida por el Poder
Ejecutivo y sus dependencias, los Poderes Legislativo y Judicial, el Tribunal
Supremo de Elecciones, sus dependencias y órganos auxiliares, la
Administración Descentralizada y las Empresas Públicas del Estado, las
Universidades Estatales, las Municipalidades y la Caja Costarricense de
Seguro Social, únicamente en cuanto al cumplimiento de los principios
establecidos en el título II de esta Ley, en materia de responsabilidades y lo
correspondiente a proporcionar la información requerida por el Ministerio de
Hacienda para sus estudios.

En todo lo demás, se les exceptúa de los alcances y la aplicación de esta

Ley. También esta Ley se aplicará, en lo que concierna, a los entes
públicos no estatales, las sociedades con participación minoritaria del
sector público y las entidades privadas, en relación con los recursos de la
Hacienda Pública que administren o dispongan, por cualquier título, para
conseguir sus fines y que hayan sido transferidos o puestos a su
disposición, mediante partida o norma presupuestaria, por los órganos y
entes referidos en los incisos anteriores o por los presupuestos
institucionales de los bancos del Estado.

59
ƒ Ley N° 7094 Ley de Contratación Administrativa. Rige la actividad de
contratación de todos los órganos del Gobierno Central, sectores
descentralizados, entes públicos no estatales y las empresas públicas que
utilizan recursos públicos, salvo aquellas exclusiones ya establecidas en el
artículo 2, de Excepciones.

ƒ Ley N° 8292 Ley de Control Interno. Esta ley establece los criterios
mínimos que deberán observar la Contraloría General de la República y los
entes u órganos sujetos a su fiscalización, en el establecimiento,
funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de sus
sistemas de control interno.

ƒ Ley N° 2166 Ley de Salarios de la Administración Pública. Esta ley se

dictó para garantizar la eficiencia de la Administración Pública y constituir el
sistema oficial de retribución para todas las clases de puestos clasificados
en el Manual Descriptivo de Puestos, conforme lo dispone el Capítulo X del
Estatuto de Servicio Civil.

ƒ Reglamento General de la Contratación Administrativa. Norma las

acciones referentes a la contratación administrativa previstas en la
Administración Financiera de la República o en otras normas relativas a la
materia.

ƒ Reglamento para la Obtención de Bienes y Servicios en forma

desconcentrada de la Caja Costarricense de Seguro Social. Este
reglamento fue aprobado por la Junta Directiva en el artículo 17 de la
sesión No. 7162 del 30-09-1998. Norma las acciones de adquisición de
bienes y servicios en forma desconcentrada, tomando en consideración
otras disposiciones que en materia de contratación de servicios existen al
respecto.

60
ƒ Código de Comercio. Las disposiciones contenidas en este código rigen
los actos y contratos en él determinados, aunque las personas que los
ejecuten no sean comerciantes. Los contratos entre comerciantes se
presumen actos de comercio, salvo prueba en contrario. Los actos que sólo
fueren mercantiles para una de las partes, se regirán por las disposiciones
de este código.

ƒ Código de Trabajo. Este código regula los derechos y obligaciones de

patronos y trabajadores con ocasión del trabajo, de acuerdo con los
principios cristianos de Justicia Social.

ƒ Políticas Institucionales 2007-2012. Estas políticas orientarán el quehacer

institucional de la Caja Costarricense de Seguro Social en sus aspectos
medulares, convirtiéndose en el documento de referencia para la gestión y
por ende para el planeamiento estratégico y el proceso de formulación,
implementación y ejecución del plan operativo y el presupuesto de la
Institución y sus unidades ejecutoras.

ƒ Política Presupuestaria CCSS. La Política Presupuestaria constituye un

instrumento necesario para conducir la asignación y ejecución de los
recursos, estableciendo las metas en ingresos y egresos que garanticen la
sostenibilidad financiera de los regímenes de Salud, Invalidez, Vejez y
Muerte y Régimen No Contributivo.

ƒ Política Integral de la Gestión de los Recursos Humanos. La Caja

Costarricense de Seguro Social desarrollará y fortalecerá la fuerza de
trabajo en salud, que responda a las necesidades del país con enfoque de
derechos y garantizando la armonía laboral en los diferentes centros de
trabajo.

61
La política integral de la gestión de los recursos humanos impulsará el desarrollo
del recurso humano como principal activo de la organización, sustentado en cada
uno de los procesos que se llevan a cabo.

ƒ Manual de normas y procedimientos para la administración y control

de bienes muebles en la Caja Costarricense de Seguro Social. Este
manual tiene como propósito brindar una guía para uniformar los
procedimientos de trabajo, lograr mayor coordinación, control y eficiencia
conforme las necesidades institucionales, regular el proceso que involucra
la Administración, Contabilidad y Control de los Bienes Muebles, de tal
forma que exista un mejor aprovechamiento de las inversiones de estos
recursos, necesarios para el desarrollo de las funciones de cada una de las
unidades ejecutoras.

ƒ Manual de procedimientos para la administración, liquidación y

contabilización de los fondos de caja chica. Este manual constituye un
instrumento de gran utilidad para regular, mediante el enunciado de las
normas de aplicación general y de los procedimientos básicos, la adecuada
administración, liquidación y contabilización de los fondos de las Cajas
Chicas de la Institución, y la unificación de los procedimientos
institucionales, que permitan realizar las metas y cumplir con los objetivos
planteados.

ƒ Lineamientos básicos para la formulación, seguimiento y evaluación

del Plan Anual Operativo 2010-2011. Estos lineamientos constituyen una
guía que la Dirección de Planificación Institucional entrega a todas las
unidades ejecutoras para la formulación, seguimiento y evaluación de los
planes operativos correspondientes al periodo bianual 2010-2011. Se
conforman considerando las necesidades de información que tiene la CCSS
a lo interno, así como lo solicitado por instancias externas como son, la

62
 Contraloría General de la República, el Ministerio de Planificación y Política
Económica (MIDEPLAN) y el Ministerio de Hacienda.

ƒ Plan Nacional de Desarrollo. El Plan Nacional de Desarrollo, (PND),

constituye el marco orientador del Gobierno de la República, que define las
políticas que normarán la acción del Estado para promover el desarrollo del
país. El Plan Nacional de Desarrollo detalla los objetivos, políticas,
prioridades y estrategias a implementar.

Los objetivos de la CCSS, y por ende de las unidades que la componen

deben vincular sus objetivos con los determinados por el Gobierno
mediante el PND, específicamente con la meta sectorial 3.2.3.4

ƒ Directrices establecidas por la Junta Directiva relacionadas con el

tema. Estas se refieren al conjunto de instrucciones o normas generales
emitidas por la Junta Directiva con las recomendaciones de la Auditoría,
con la finalidad de obtener los objetivos y metas planteadas de manera
eficiente, transparente y eficaz.

63
CAPITULO IV
DIAGNÓSTICO.

64
 CAPITULO IV
DIAGNÓSTICO

4.1 Análisis de Resultados.

El análisis de los resultados de la aplicación del cuestionario, se realizó conforme

a las respuestas brindadas por el personal entrevistado. Tal como muestra a

continuación, la estructura de las preguntas tiene como objetivo por un lado

establecer el estado de la organización relativo a la Administración de Proyectos y

posteriormente, se abordan los aspectos que conciernen específicamente a un

Manual de Ejecución, para determinar las oportunidades de mejora, susceptibles a

ser consideradas para la elaboración de este instrumento.

4.2 Organización para proyectos.

¿En la Institución que usted labora se cuenta con una organización

específica para el desarrollo de proyectos de inversión?

Con esta pregunta se pretende determinar el criterio de los principales

involucrados en el proyecto, en cuanto a la organización institucional para el

desarrollo de proyectos.

El 50% de los entrevistados expresó que no se cuenta con una organización

específica para el desarrollo de proyectos. A pesar de lo anterior, se constató que

en la CCSS existen diversas Unidades Ejecutoras, específicamente creadas para

la concreción de proyectos de inversión, dentro de las cuales está propiamente, la

Dirección Equipamiento Institucional.

65
Lo anterior puede interpretarse como una carencia conceptual en cuanto a la

materia de Administración de Proyectos, lo cual debe resolverse con mayor

capacitación de los funcionarios e implementación de metodologías e

instrumentos, como el diseño y aplicación de un Manual de Ejecución.

¿La estructura de la unidad encargada de desarrollar los proyectos cuenta

con las siguientes áreas?

Con esta consulta se intenta definir el tipo de estructura existente y sus

principales debilidades.

Los dos funcionarios que consideran que en la CCSS existen unidades específicas

para el desarrollo de proyectos, coinciden en que en dichas unidades se cuentan

con áreas de planificación y ejecución. No obstante solo uno afirma que el área

de evaluación está constituida.

En realidad la evaluación de los proyectos, dentro del ámbito institucional es

incipiente, dado que a partir de este año, en la Dirección Equipamiento

Institucional se iniciaron este tipo de valoraciones en las fases de ejecución y

operación.

Con base en lo anterior se puede inferir en que hay una oportunidad de mejora

respecto a la de evaluación de proyectos y precisamente, un objetivo de la

investigación es brindar una herramienta de este tipo para la fase de ejecución del

proyecto.

¿Dispone el área que se encarga de la Ejecución de proyectos de un Manual

para su desarrollo?

66
El 100% de los entrevistados admite que no se dispone de manuales de ejecución

para los proyectos que son desarrollados por la Dirección Equipamiento

Institucional.

Con las respuestas a esta pregunta se confirma la necesidad de desarrollar un

Manual de Ejecución para la administración de proyectos.

¿Cuáles aspectos están considerados dentro del Manual de Proyecto?

Obviamente esta pregunta no fue respondida por ningún entrevistado, ya que

evidentemente no se dispone de un Manual de Ejecución de Proyectos. La idea

de esta interrogante era determinar que aspectos debían ser considerados para

complementar en el manual según la teoría de Administración de Proyectos del

ICAP.

¿Para la ejecución física del proyecto se desarrolla una programación física?

Todos los entrevistados concuerdan con que se realiza una programación física

para la administración de los proyectos.

Esta afirmación fue ratificada posteriormente, dado que se pudo constatar que

para cada proyecto de inversión que la DEI desarrolla, se lleva a cabo la

programación física mediante el software Microsoft Project.

En ese sentido, dentro del presente trabajo se profundiza en el tema de este tipo

de programación y la metodología utilizada.

67
¿Para la ejecución del proyecto se desarrolla una programación financiera?

El 100% de los entrevistados señalan que se realiza una programación financiera

para la administración de los proyectos.

De igual forma que la pregunta anterior, la afirmación unánime de los

entrevistados, fue cotejada mediante la revisión de la documentación en el trabajo

de investigación complementario e igualmente determinó la existencia de

programaciones financieras. Este aspecto es abordado también con mayor

énfasis en el apartado correspondiente al Manual de Ejecución.

¿Para la ejecución del proyecto se cuenta con un sistema de información?

Solamente el 25% de los entrevistados expresa que si se cuenta con un sistema

de información, en contraposición, el 75% restante señala que no.

Esta pregunta es clave y revela una excelente oportunidad de mejora que se

abordará dentro del Manual de Ejecución.

¿Se lleva a cabo un seguimiento y control del proyecto?

Esta pregunta fue contestada afirmativamente por todos los entrevistados.

Conforme a la investigación complementaria se comprobó que existe un

funcionario que se encarga del seguimiento y control de proyectos. En el Manual

de Ejecución se considera lo anterior para consolidar el proceso de seguimiento y

control.

68
¿Se toman decisiones en cuanto a desviaciones entre lo planeado y

ejecutado?

Igual que en la anterior, el 100% de los entrevistados señala que si se toman

decisiones ante las desviaciones encontradas.

De conformidad con los resultados obtenidos, merece atención analizar en la

documentación que se estudiará el impacto de las decisiones.

La ejecución del proyecto, respecto a lo planeado, normalmente se atrasa,

se cumple o se concluye antes (escoja una alternativa para cada grupo de

preguntas)

Todos los entrevistados concordaron con que los proyectos se atrasan respecto

de lo planificado.

No obstante, en cuanto al monto invertido, un 25% indica que en general la

ejecución financiera es menor a la prevista, otro 25% señala que se invierte

exactamente lo presupuestado y el 50% considera que se invierte más de lo

planeado.

A pesar de que los entrevistados admiten que se desarrollan distintos aspectos de

un Manual de Ejecución, se evidencian deficiencias dado que no se alcanzan los

pronósticos de tiempo y costo preestablecidos.

¿Considera que el Manual del Proyecto puede contribuir al éxito de la

ejecución?

En esta pregunta todos valoran positivamente el manual.

69
El resultado de esta pregunta es importante, ya que denota un buen ambiente

entre el personal de la unidad, para el desarrollo del Manual de Ejecución que

motiva el trabajo de investigación de la tesis.

¿Por qué?

Las respuestas comprenden diversos tópicos, los cuales se podrían resumir en

que se obtendrían mejoras en cuanto a la planificación, organización, integración,

ejecución, seguimiento y control de los proyectos. Además de identificar en forma

más clara a los responsables del desempeño de las actividades.

A pesar de que las respuestas son atinadas, a lo largo de las entrevistas se

demuestra cierta carencia de una cultura orientada a la Administración de

Proyectos, lo cual debe ser considerado en las conclusiones de la investigación.

De acuerdo con el análisis consolidado de las respuestas brindadas por el

personal encargado de la ejecución de proyectos de la Dirección Equipamiento

Institucional, se desprende la necesidad de desarrollar un Manual de Ejecución,

que será de suma utilidad para la gestión del proyecto.

70
 CAPITULO V

MANUAL DE EJECUCIÓN DEL

PROYECTO

71
 CAPITULO V
MANUAL DE EJECUCIÓN.

5.1 Resumen del proyecto.

En este apartado se indican los principales aspectos del proyecto desde el

problema que origina su gestión, considerando los objetivos propuestos, la
población beneficiada y otros, hasta la estimación de los costos del equipamiento
y las obras.

5.1.1 Nombre del proyecto.

El proyecto se denomina Adquisición e Instalación de tres tomógrafos

computarizados para los Hospitales Doctor Tony Facio, Monseñor Sanabria y San
Carlos.

5.1.2 Descripción del proyecto.

El proyecto se subdivide en tres fases, una primera etapa de preinversión, en la

cual se desarrollan los estudios que, de acuerdo con la normativa Institucional,
regulan este tipo de adquisiciones, y que se ocupan del planteamiento del
problema y su solución, además tratan aspectos relativos a la demanda y oferta de
servicios, requerimientos técnicos y financiero-económicos, los cuales respaldan
su factibilidad. Asimismo, en este apartado se definen las especificaciones
técnicas tanto del equipamiento como de la obra física, y finalmente, se elabora el
cartel de licitación por medio del cual se gestionarán las contrataciones
respectivas.

La segunda parte se denomina etapa de ejecución, en la que tiene lugar el

proceso licitatorio y se concretan la adquisición e instalación de los equipos.

72
Finalmente la tercera fase es cuando el equipamiento entra en operación y se
inician los servicios de atención a los asegurados.

Para efectos de la presente investigación conviene extenderse en cuanto a la fase

de ejecución y para ello se identifican los siguientes aspectos.

Desarrollo de la construcción de las obras físicas. En esta etapa se dotará de

las obras constructivas esenciales para la instalación de los equipos, las cuales se
componen de aspectos tales como las acometidas, ductos y redes eléctricas,
telefónicas y fluviales, de la consistencia, espesor y calibre de la edificación del
inmueble, del cumplimiento del código sísmico y de protección radiológica, que en
conjunto con el equipo permitirá brindar servicios continuos y seguros.

Adquisición e instalación de los equipos. Esta fase es de especial atención,

puesto que se requiere la comprobación de que los equipos adquiridos satisfagan
las especificaciones definidas, además de que el proceso de instalación transcurra
bajo los protocolos del fabricante, de manera que se atiendan los requerimientos
de seguridad y la optimización del equipamiento.

Supervisión de las actividades. La supervisión periódica es fundamental para el

éxito de la fase de ejecución del proyecto, donde se comprueban los aspectos, no
solo de tiempo y costo, sino de calidad, lo cual significa una labor de continua
observación y comparación con estándares del desempeño, con suma rigurosidad
y apego a lo especificado.

Asimilación de la tecnología adquirida. En esta etapa se desarrollan los

procesos de inducción y capacitación referentes al uso y operación de los equipos
adquiridos, así como del mantenimiento preventivo y correctivo. Por tanto, es una
fase de gran interés, dado que conforme se obtenga un mayor grado de
capacitación así será el provecho que se alcance del nuevo equipamiento.

73
5.1.3 El problema.

Los acelerados avances de la tecnología mundial, en las últimas décadas, inciden

en que, en la actualidad, se disponga de equipos médicos, como los tomógrafos
computarizados, que permiten diagnósticos de patologías, en forma oportuna y
práctica, incluso en casos que con otros medios, como los rayos x convencionales,
no sería posible realizar.

Sin embargo, este tipo de tecnología no se encuentra directamente accesible en

comunidades alejadas de la meseta central, debido a que los equipos de TC,
están instalados solamente en hospitales nacionales, que precisamente se
localizan en el área metropolitana y a su vez brindan servicios en forma indirecta,
a las poblaciones adscritas a los hospitales regionales.

Lo anterior provoca serios problemas, puesto que la Institución no puede ofrecer

servicios de tomografía directamente a los asegurados que residen en ciertos
lugares alejados de la región central del país. De esta forma, por ejemplo, si un
paciente que vive en la comunidad de Siquirres, necesitara un examen de
tomografía, debe ser referido hasta el Hospital Dr. Calderón Guardia en San José,
que es el hospital nacional al que le corresponde atenderlo, debido a que el
Hospital Tony Facio de Limón, mucho más cercano, no tiene equipo para hacer
tomografías.

Esta misma situación se presenta en diversas comunidades del país y

desencadena otras problemáticas como las que seguidamente se indican.

Desplazamiento de pacientes. Los pacientes deben trasladarse desde sitios

relativamente lejanos y dependiendo de la gravedad de la patología, necesitan ser
acompañados por familiares o amigos en el mejor de los casos, o desplazarse por
medio de ambulancias si se trata de emergencias.

74
Se estaría entonces exigiendo a pacientes, que de hecho pueden presentar una
patología, puesto que por su estado de salud requieren de diagnósticos
tomográficos, tengan que soportar las incomodidades que implican los traslados
de largas distancias.

Otro aspecto a considerar es el costo del desplazamiento, que obviamente implica

un impacto económico, el cual dependiendo de la situación es asumido por los
pacientes o por la CCSS.

Oportunidad de atención. Como se indicó dentro del marco teórico, los

diagnósticos por medio de TC, son procedimientos rápidos que permiten una
valoración precisa del estado de los huesos, tejidos y órganos, entre otros, y en
casos de emergencias causadas por accidentes de tránsito, pueden revelar
lesiones y hemorragias internas, lo cual obviamente es de suma utilidad para
brindar una atención oportuna, que incluso puede hasta salvaguardar la vida de
los pacientes. De modo que para solventar situaciones urgentes, es necesario
contar con equipos, que estén ubicados lo más cercano posible de los
accidentados, sobretodo si se considera el caótico estado de la infraestructura vial
del país que impide una fluida circulación vehicular y que además en cualquier
momento puede colapsar por cualquier tipo de percance o colisión que bloquea la
carretera, lo cual impide el tránsito normal incluso durante horas.

Lo anterior se traduce en un incremento potencial del riesgo para los pacientes.

Desconcentración de servicios. De acuerdo con la red de servicios de la CCSS,

antes acotada, la población adscrita de los hospitales nacionales, está conformada
por asegurados que residen en zonas centrales del país y otra parte que vive en
zonas rurales, estos últimos adscritos en primera instancia a los hospitales
regionales.

75
Entonces, si hospitales regionales pudieran resolver directamente, se lograrían
descongestionar los saturados servicios especialmente los relativos a este tipo de
exámenes.

Conforme con lo anterior, las listas de espera de los hospitales nacionales

disminuirían, puesto que los hospitales regionales estarían en capacidad de
absorber gran parte de la demanda de pacientes. Esto queda mucho más claro, si
se observan los datos del cuadro N° 3, que se refiere a la población adscrita de
cada hospital regional para el año 2010, cuya sumatoria total, es decir,
considerando los tres hospitales regionales, alcanzaría 843.560, (ochocientos
cuarenta y tres mil quinientos sesenta personas), lo cual equivale a más de un
18% de la población total del país, 4.681.232, (cuatro millones seiscientos ochenta
y un mil doscientos treinta y dos habitantes), que tiene proyectada para ese mismo
año, la Dirección Actuarial de la CCSS.

5.1.4 Justificación del proyecto.

Se requiere desarrollar un proyecto de inversión para la dotación de tres TC, que

resuelvan la carencia de este tipo de equipos en 3 hospitales regionales del país y
de esta conforma contribuya a ofrecer un mejor servicio a los asegurados del área
de atracción de cada nosocomio.
Conforme con lo anterior el proyecto coadyuvará a resolver situaciones que
deterioran la calidad atención, puesto que eliminarán los desplazamientos de los
asegurados de regiones remotas hasta los hospitales nacionales, ya que se
podrán brindar diagnósticos de TC, en los hospitales regionales que están
ubicados relativamente más cerca de los pacientes.
De la misma forma, se estaría en disposición de tratar las emergencias en forma
más oportuna, evitando los riesgos originados en el traslado de pacientes a largas
distancias.

76
5.1.5 Población beneficiada.

El proyecto de adquisición e instalación de los TC, permitirá la atención de los

habitantes adscritos a los cuatro hospitales regionales que serán dotados con
estos de equipos. Mediante el Cuadro 3, se detallan los totales de la población
adscrita a cada hospital, así como el total de población beneficiada.

Cuadro 3
Proyección de población adscrita, por hospital regional, al año 2010

Hospital Total Hombres Mujeres

Tony Facio 456.541 239.782 216.759

Monseñor Sanabria 200.158 103,320 96,838

San Carlos 186.861 96.568 90.293

Totales 843.560 336.453 307.149

Fuente: Departamento de Estadística, Dirección Actuarial, CCSS.

5.1.6 Sector o Subsector al que pertenece el proyecto

El proyecto pertenece al Sector Salud, el mismo está vinculado al Plan Nacional

de Desarrollo, (PND), específicamente en la meta correspondiente a la CCSS.

5.1.7 Ubicación geográfica del proyecto

Este proyecto se sitúa en tres diferentes regiones denominadas Región Huetar
Atlántica, Región Pacífico Central y Región Huetar Norte, ya que involucra a los
tres hospitales regionales, cuya ubicación geográfica se puede observar en la
Figura 4 y Cuadro 4.

77
 Figura 4
Mapa de Regiones y Subregiones de Costa Rica.

Fuente: http://ccp.ucr.ac.cr/observa/distritales/regiones.htm

78
 Cuadro 4
Ubicación Geográfica del Proyecto
Adquisición de 3 Tomógrafos Computarizados para hospitales regionales.

Unidad Médica Región Provincia Cantón Distrito

H. Dr. Tony Facio Huetar Atlántica Limón Limón Limón

H. Monseñor Sanabria Pacífico Central Puntarena Puntarenas El Roble

s

H. San Carlos Huetar Norte Alajuela San Carlos Quesada

Fuente: Dirección Equipamiento Institucional.

5.1.8 Institución dueña del proyecto

La institución a la que pertenece el proyecto es la Caja Costarricense de Seguro

Social.

5.1.9 Institución Ejecutora del proyecto

Al igual que en el punto anterior la institución ejecutora del proyecto es la Caja

Costarricense de Seguro Social.

5.1.10 Unidad que elaborará el proyecto

La unidad ejecutora encargada de elaborar el proyecto es la Dirección

Equipamiento Institucional.
Dentro de la institución esta dirección es responsable de formular, definir y
desarrollar las políticas para la gestión de la tecnología de equipo clínico de
mediana y alta complejidad.

79
 5.1.11 Costos de inversión.
Para efectuar el proyecto se requiere efectuar inversiones en equipamiento y obras
de infraestructura, de acuerdo con la información que aparece en el Cuadro 5, la
suma total alcanzará $4.052.161,00, los cuales, considerando un tipo de cambio
de ¢509,00 por dólar, equivalen a ¢2.062.549.949,00, (dos mil sesenta y dos
millones quinientos cuarenta y nueve mil novecientos cuarenta y nueve colones),
según precio de compra al 17 de setiembre de 2010.

Cuadro 5
Costos de Inversión del Proyecto.
(En colones)

Componente Cantidad Precio Precio Total

Costo de los equipos 2.740.605,00
Equipo de Tomografía Computarizada, incluye software,
computadoras y equipos adicionales 3 913.535,00 2.740.605,00
Costo de Sistemas de Aire Acondicionado 62.164,00
Sistemas de Aire Acondicionado para el Área de Tomografía,
Control y Reporte con capacidad de 72.000 BTU, incluye
extractor de aire 3 15.127,00 45.381,00
Sistemas de Aire Acondicionado para el Área de Tomografía,
Control y Reporte con capacidad de 48.000 BTU, incluye
extractor de aire 1 6.713,00 6.713,00
Sistemas de Aire Acondicionado para el Área de Tomografía,
Control y Reporte con capacidad de 36.000 BTU, incluye
extractor de aire 2 5.035,00 10.070,00
Mobiliario 3 12.000,00 36.000,00
Acondicionamiento de la Planta Física 902.997,00
Trabajos de acondicionamiento de la planta física, estudios
básicos y preliminares Hospital de Limón 1 302.232,00 302.232,00
Trabajos de acondicionamiento completo y construcción de
recinto, estudios básicos y preliminares Hospital de Puntarenas 1 321.290,00 321.290,00
Trabajos de acondicionamiento de la planta física, estudios
básicos y preliminares Hospital de San Carlos 1 279.475,00 279.475,00
Banco Trifásico de Transformadores para una capacidad de
112,5 KVA para Hospitales de Limón y de San Carlos 2 6.921,00 13.842,00

80
 Componente Cantidad Precio Precio Total
Acometida eléctrica con 5 cables de 120 metros cada cable,
para cada hospital 3 13.800,00 41.400,00
Costos de instalación 3 8.875,00 26.625,00
Costos de Capacitación 38.160,00
Curso de Operación 3 6.850,00 20.550,00
Curso de Mantenimiento 3 1.285,00 3.855,00
Curso de Especialista 3 3.567,00 10.701,00
Curso de Control de Calidad y Protección Radiológica 3 1.018,00 3.054,00
Costo de Mantenimiento Preventivo durante la garantía de
funcionamiento (2 años, 24 visitas por equipo) 72 2.644,00 190.368,00
Total 4.052.161,00
Monto estimado en colones Tipo de cambio:¢509/$1 2.062.549.949,00

Fuente: Estudios de Pre Inversión del Proyecto.

Los costos de inversión anteriores fueron obtenidos de los estudios de pre

inversión desarrollados por la licenciada Marielos Aguilar Monge, funcionaria del
Área Gestión Tecnológica, de la Dirección Equipamiento Institucional. De acuerdo
con estos estudios, para determinar el valor de cada uno de los componentes del
proyecto, tales como los equipos, sistemas de aire acondicionado, obras de
infraestructura, los cursos de capacitación y otros, se utilizaron las cotizaciones de
empresas que figuran como posibles proveedores como son Siemens S. A.,
Elvatron S. A., PROMED y Clima Ideal, además se tomaron como base los precios
consignados en el contrato N° P-0831-2007, que consta en el expediente de la
Licitación Pública N° 2006 LN-000008, mediante la cual se adquirieron equipos de
TC similares.

5.1.12 Fuente de financiamiento

Los recursos económicos necesarios para la ejecución de este proyecto se
financiarán mediante el presupuesto institucional de inversiones de la CCSS. Este
presupuesto es aprobado anualmente por la Dirección de Presupuesto

81
Institucional en primera instancia, posteriormente por la Junta Directiva y
finalmente por la Contraloría General de la República.

5.1.13 Fecha de inicio de proyecto

La fase de Planificación del proyecto dio inicio el lunes 3 de noviembre de 2008,

sin embargo, se estima que la fase de ejecución estaría comenzando el miércoles
8 de setiembre de 2010, según la programación que aparece en el Anexo N° 1.

5.1.14 Objetivos del proyecto.

Según la metodología de Marco Lógico, los objetivos del proyecto se dividen en

Fin, Propósito y componentes.

Objetivo de Fin. El objetivo de fin, también conocido como objetivo de

desarrollo, consiste en fortalecer el Sistema de Salud dentro del ámbito
institucional, mediante la ampliación de la capacidad resolutiva en cuanto a
diagnóstico por imágenes, específicamente en la prestación de servicios de
tomografía computarizada.

Objetivo de Propósito. Alcanzar la suficiente capacidad instalada, en los

hospitales regionales beneficiados por el proyecto, para satisfacer la
demanda de exámenes de tomografía, referentes a la población adscrita
bajo su jurisdicción.

Objetivos de Ejecución.

• Realizar las obras de infraestructura.

• Adquirir e instalar 3 equipos de tomografía computarizada.
• Capacitar al personal que tendrá a cargo la operación de los equipos.

82
 • Capacitar al personal que se encargará de la fiscalización del
mantenimiento del equipamiento.
• Contratar y comprobar la calidad de las obras de infraestructura
necesaria para la instalación de los equipos.

Objetivo de Operación. El objetivo de operación es brindar exámenes de

tomografía computarizada de manera oportuna, segura y directa a los
asegurados que son atendidos en los hospitales regionales beneficiados
con los tomógrafos.

5.2 Análisis de Viabilidad.

El análisis de viabilidad es un instrumento que permite la identificación de los

actores que tienen injerencia en el proyecto, la valoración de su participación y el
desarrollo de una estrategia para aprovechar las ventajas de los aspectos
positivos o la atenuación de los efectos negativos, producto de la interacción de
los involucrados en el proyecto.

Los actores están constituidos por los individuos, grupos u organizaciones que
tienen algún interés en el proyecto y su influencia depende de si su participación
es directa o indirecta, si comprende la totalidad del proyecto o si solamente
intervienen en alguna o varias fases, además es determinante el grado o cuota de
poder que cada uno posea, en cuanto a las acciones y decisiones referentes al
proyecto, así como el impacto del proyecto respecto a los intereses de cada
involucrado.

Por lo tanto, la definición de los actores es el primer paso para posteriormente

valorar si el impacto del proyecto es positivo o negativo, además de la posición
que ostentan respecto al proyecto y finalmente definir la estrategia adecuada para
los intereses del proyecto.

83
5.2.1 Análisis de actores, áreas de interés y escenarios.

A continuación se nombran los actores del proyecto con una breve descripción de
su participación en el proyecto.

Junta Directiva.

Es la máxima autoridad en la estructura de la Institución. Tiene la potestad de

avalar el presupuesto Institucional, dentro del cual se incluyen los recursos
financieros del proyecto. No obstante, esta autorización es general, es decir, los
miembros de la Junta Directiva no entran a revisar particularmente los contenidos
de las partidas presupuestarias, al menos en ese momento. Por lo que es más
trascendental la participación de esta entidad, en cuanto al acto de adjudicación
del contrato de la compra de los tomógrafos. Por tanto, la intervención de la Junta
Directiva se establece en las fases de planeación y ejecución del proyecto. Pero
dada su relevancia, se considera en este documento únicamente la participación
que tiene en la Adjudicación. Entonces, se percibe que el proyecto impactará
positivamente a la Junta, puesto que en general las inversiones en equipamiento
médico, son impulsadas por el ente director, puesto que contribuyen al
mejoramiento de los servicios de salud y con ello favorecen la imagen pública de
la Institución.

En cuanto a la posición asumida por la Junta Directiva, se la considera aliada del

proyecto, ya que actúa en defensa de los intereses de la Institución y los
asegurados en concordancia con los objetivos del proyecto. Por lo tanto, la
estrategia recomendada para obtener la adjudicación del contrato, es presentar
la información del proyecto de forma clara, concisa y que incluya los aspectos
trascendentes del mismo, tal como datos de las poblaciones beneficiadas, las
mejoras en la atención médica, el impacto esperado en la disminución de riesgos
entre otros, con la intención de incentivar apoyo de sus miembros.

84
Presidencia Ejecutiva.

Le corresponde reunirse con el cuerpo gerencial y revisar el desempeño

Institucional que, entre otros comprende el cumplimiento del portafolio de
proyectos de inversión, es decir, su participación se refiere a la etapa de
ejecución. Al igual que a la Junta Directiva, el proyecto la impacta positivamente.
De manera que la posición inicial es de aliada, y la estrategia es que mantenga
ese enfoque, por lo cual se debe ofrecer información constante acerca del
desempeño del proyecto, para que lo fortalezca y por ende coadyuve con el logro
de sus objetivos.

Hospitales.

Cada uno los hospitales que serán beneficiados con la instalación de los equipos,
tienen una intervención fundamental que se circunscribe a las fases de
planeación, ejecución y operación. Contar con su colaboración es esencial para el
desarrollo exitoso del proyecto. Sin embargo en cuanto al impacto y la posición
que asumen, no resultan consistentes a lo largo del proyecto, puesto que fluctúan
según sea la etapa del proyecto, de modo que se requiere una estrategia
apropiada para cada caso.

En cuanto a la fase de planeación, el impacto del proyecto es negativo, porque se

requiere que el personal de los hospitales, brinde información para los estudios de
pre inversión correspondientes. Esto significa para los servicios, (generalmente
saturados de trabajo), un incremento en las labores habituales pues deben
suministrar datos, responder cuestionarios y atender al personal técnico
encargado de realizar los estudios.

Consecuentemente la actitud típica del personal que labora en los servicios, no es

positiva a la hora de ser consultado y usualmente no proporciona la información
con la rapidez requerida. Por ende, su posición es negativa, dado que a pesar de
que reconocen los futuros beneficios del proyecto para el hospital, no ofrecen

85
colaboración oportuna porque dan mayor importancia a las funciones que deben
cumplir en su trabajo habitual. En ese sentido, se recomienda una estrategia que
promueva el involucramiento y compromiso del personal de los hospitales
respecto al proyecto, de modo que se obtenga una posición positiva. Entonces es
conveniente remitir comunicados a los jerarcas de los hospitales, en forma previa
a las visitas de campo, con el propósito de que encausen al personal, haciendo
conciencia de la relevancia de la información que proporcionan para el éxito del
proyecto, y de los beneficios que se obtendrían al suministrar datos precisos y
oportunos.

Una situación parecida se presenta en la fase de ejecución, específicamente

cuando se desarrollan las obras constructivas, debido al impacto que causan en el
medio ambiente los trabajos de infraestructura y que afectan el desempeño normal
del nosocomio, Por lo tanto, se requiere una estrategia en que directamente se
involucre a la Dirección Médica del hospital, para que esta a su vez, solicite la
colaboración de los servicios afectados.

En esa misma etapa, cuando se realiza la instalación de los equipos y la

impartición de cursos, el proyecto impacta positivamente y la posición es de
aliado. La estrategia sería obtener colaboración para que las actividades se
realicen en apego a los cronogramas y en el caso de las capacitaciones, que se
designe al personal idóneo para mantener esa conveniente posición.

Proveedores.

El impacto del proyecto respecto a los proveedores es positivo, concretamente a

los que son contratados, por cuanto se benefician con las negociaciones. Su
participación por lo tanto se lleva a cabo en la etapa de ejecución, cuando se
produce la entrega e instalación del equipamiento, así como las obras
constructivas y se imparten los cursos de capacitación. En todo caso, se
considera una posición de aliados, la cual debe mantenerse bajo una estrategia

86
ganar-ganar, es decir, procurar una alianza para que los objetivos del proyecto se
cumplan satisfactoriamente para ambas partes. Es conveniente además,
mantener continua supervisión de la obra, realizando las observaciones
pertinentes para que se realicen eventuales correcciones. Establecer condiciones
dentro del cartel licitatorio, que permitan una sana relación comercial entre ambos
participantes, pero que también contenga cláusulas penales y multas, que
obliguen al proveedor al su respectivo pago en caso de no cumplir con lo pactado
contractualmente.

Juntas de Salud.

Dentro de las principales funciones de una Junta de Salud, está la de colaborar en

la elaboración de anteproyectos, en conjunto con los directores de los hospitales y
velar por la ejecución del presupuesto aprobado. Participan en la definición de las
prioridades y políticas generales del hospital en materia de inversión, promoción e
incentivos. Por lo tanto, su intervención se circunscribe a lo largo del proyecto,
pero especialmente en la fase de planeación. El tipo de impacto es positivo y su
posición es de alidadas, puesto que apoyan todo tipo de acciones y obras que
beneficien la comunidad. Por lo cual la estrategia correspondiente es la darles a
conocer los beneficios del proyecto y mantenerlas informadas respecto al
desempeño del mismo a lo largo de su ejecución.

Sindicatos.

Pueden asumir una posición de oponentes si consideran que el proyecto o sus

objetivos atentan contra sus intereses o los de sus afiliados, por el contrario, su
posición sería de aliados, si el proyecto les parece coincidente con sus ideales y
el de sus agremiados. De esta forma se presume una posición inicial neutral, la
cual debe procurarse transformar en positiva si se logra vender el proyecto
apropiadamente, es decir, la estrategia consiste en informar oportunamente de los

87
 objetivos y el desempeño del proyecto, especialmente se considera que sus
beneficios son consistentes con los intereses sindicales.

En el siguiente cuadro se muestra un resumen del análisis de los actores del

proyecto.

Cuadro 6
Identificación de actores, áreas y estrategias.

ACTOR FASE ÁREAS DE TIPO DE POSICIÓN POSICIÓN ESTRATEGIA

INTERÉS IMPACTO INICIAL DESEADA RECOMENDA

Junta Ejecución. Adjudicación Positivo. Aliado. Aliado. Presentar información

Directiva del Contrato clara y concisa para la
de toma de decisiones.
Adquisición.

Presidente Ejecución. Conducción y Positivo. Aliado. Aliado. Informar oportuna-

Ejecutivo. desempeño. mente y solicitar
intervención en caso
necesario.

Hospitales. Planeación. Estudios de Negativo. Oponente. Aliado. Desarrollar activida-

Preinversión. des de concientiza-
ción en los hospitales,
acerca de la rele-
vancia de la informa-
ción que proporcionen
para el éxito del
proyecto.

Hospitales. Ejecución. Construcción Negativo. Oponente. Aliado. Establecer compromi-

de obras sos con los niveles de
físicas. mayor jerarquía para
que los hospitales
coadyuven en fase
constructiva.

Hospitales. Ejecución. Instalación. Positivo. Aliado. Aliado. La estrategia sería

obtener colaboración
para que las
actividades se reali-
cen en apego a los
cronogramas.

88
 ACTOR FASE ÁREAS DE TIPO DE POSICIÓN POSICIÓN ESTRATEGIA
INTERÉS IMPACTO INICIAL DESEADA RECOMENDA

Hospitales. Ejecución. Asimilación Positivo. Aliado. Aliado. Establecer y coordinar

de la la ejecución de los
tecnología. cursos de capacita-
ción necesarios para
asimilar la nueva
tecnología.

Proveedor Ejecución. Adquisición. Positivo. Aliado. Aliado. Estrategia ganar-

Construcción. ganar, es decir,
procurar una alianza
Instalación.
para que los objetivos
del proyecto se
cumplan satisfactoria-
mente para ambas
partes.

Juntas de Planificación. Estudio de Positivo. Aliado. Aliado. Informar de los

Salud. preinversión. objetivos del proyecto
y de la forma que
impacta las comuni-
dades.

Sindicatos. Ejecución. Contratación. Positivo. Neutral. Aliado. Informar de los obje-

tivos del proyecto y de
los beneficios del
personal de los
hospitales.

Fuente: Elaboración Propia.

5.2.2 Análisis de FODA del proyecto.

El análisis FODA permite identificar los factores internos y externos que inciden en
el proyecto y a partir de ello, se detectan tanto los aspectos positivos y negativos
de los factores identificados, de manera que por medio de estrategias apropiadas
se disminuyan las restricciones y debilidades o se desarrollen y concreten los
aspectos que contribuyen con los objetivos del proyecto.

89
5.2.3 Fortalezas.

Recursos Humanos. El personal de la DEI, encargado de desarrollar proyectos

de inversión, cuenta en su mayoría con gran experiencia en los aspectos
esenciales, tales como el dominio de aspectos técnicos y de contratación
administrativa, por lo cual se recomienda la estrategia de designar a los
funcionarios que cuenten con mayor bagaje, en las funciones de jefes de
proyectos, de forma tal que transmitan sus conocimientos, prácticos y teóricos al
resto del personal que interviene en el proyecto. Esto contribuiría a ampliar la
gran ventaja que significa contar con funcionarios experimentados dentro de la
organización. También es necesario mantener actualizado al personal mediante
cursos de capacitación y formación.

Dominio Tecnológico. La Dirección Equipamiento Institucional, es una unidad

especializada en la adquisición de equipos de alta complejidad tecnológica, para
lo cual se requieren conocimientos actualizados del estado de la tecnología dentro
del ambiente mundial. Precisamente, una fortaleza de la DEI, es que mediante
una continua prospección, con base en diversos instrumentos de investigación se
logra identificar, valorar y seleccionar los equipos que desde el punto de vista
tecnológico sean más convenientes para la CCSS. La estrategia es ampliar el
domino tecnológico, mediante la identificación y negociación de nuevas empresas
internacionales, que ofrezcan información confiable y actualizada referente a la
tecnología médica mundial conjuntamente con políticas que promuevan la
investigación constante.

Recursos Financieros. A la Dirección Equipamiento Institucional, se le asignan

periódicamente más de tres mil millones de colones por año para que desarrolle
proyectos de inversión, lo cual significa que el proyecto de adquisición de TC,
tiene asegurados los recursos presupuestarios para su ejecución. Esta es una
excelente fortaleza que debe ser aprovechada mediante una apropiada gestión

90
presupuestaria, de forma tal que la estrategia es la de ejercer continuo
seguimiento y control referente al flujo de caja del proyecto.

5.2.4 Debilidades.

Infraestructura. La Dirección Equipamiento Institucional, se encuentra

diseminada en es tres diferentes espacios físicos, de esta forma la unidad de
Dirección y Conducción, (DC), se ubica en el edificio central de la CCSS, en la
avenida segunda de San José, por su parte, el Área Gestión Equipamiento, en
conjunto con el Área Gestión Tecnológica, se establecen en el edificio anexo que
está a la par del edificio central, existe también la Sección Equipo Médico que está
situada en La Uruca, cerca del Hospital México.

Esta situación no permite una fluida comunicación entre las áreas limitando
también la integración, conducción, coordinación y control del las labores,
afectando además las relaciones e impidiendo un buen trabajo en equipo.
Por lo tanto, la estrategia es encontrar una solución para poder conjuntar a todas
las unidades en un solo edificio, o al menos las que conforman las AGT, AGE y
DC, que son las que soportan prácticamente el proyecto. Entonces se requiere
desarrollar un proyecto para reunir los recursos necesarios para identificar y
contratar un edificio que reúna las condiciones óptimas para albergar la
organización.

Organización. La DEI no cuenta con una Unidad de Contratación Administrativa

propia. Esto provoca que se deba recurrir a otras instancias para el proceso
licitatorio, lo cual implica inconvenientes tales como pérdida de control por no tener
relaciones de jerarquía directa con quienes desarrollan los procesos de
contratación. Consecuentemente la estrategia es establecer dentro de la DEI,
una oficina que se encargue de estas labores tan relevantes.

91
5.2.5 Oportunidades.

Clima Político-Social. El ambiente político-social es óptimo para el desarrollo del

proyecto, tanto el Gobierno como la CCSS, fomentan e impulsan las inversiones
en equipamiento e infraestructura para mejorar la atención de la Salud Pública. La
estrategia que se desprende es aprovechar los canales de información
disponibles, como la oficina de prensa de la institución para dar a conocer la
relevancia del proyecto, sus objetivos y el desempeño.

5.2.6 Amenazas.

Proceso Licitatorio. El proceso licitatorio que es fundamental para el proyecto es

desarrollado en unidades ajenas a la DEI, incluso recientemente, ante la
desaparición de la antigua Gerencia de Operaciones, que incidió en la creación de
las Gerencias de Infraestructura y Tecnologías, (GIT), a la cual se encuentra
adscrita la DEI, y la Gerencia de Logística, (GL), esta situación se agrava puesto
que las unidades gestoras del proceso administrativo de la licitación, pertenecen a
la GL. Se requiere una estrategia que responda a situaciones en las cuales, el
proceso licitatorio se detenga o atrase, entonces se recomienda en el corto plazo,
establecer un canal de comunicación directo con los jefes de las unidades o
incluso con el Gerente de la GL, para solicitar que interceda, en caso de que se
requiera colaboración para agilizar los trámites. A largo plazo se sugiere
desarrollar un proyecto para la creación de una oficina de contratación
administrativa propia que se encargue del proceso licitatorio.

Mediante el Cuadro 7 se presenta un resumen de los factores analizados.

92
 Cuadro 7
Identificación de factores internos y externos, FODA.

FACTORES
FORTALEZA OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA ESTRATEGIA
INTERNOS EXTERNOS

Recursos Experiencia en Conformar equipos

Humanos. desarrollar de trabajo que sean
proyectos de liderados por el
equipamiento. personal de mayor
experiencia, de for-
ma que se aprove-
chen a lo máximo
sus conocimientos.
Constante actuali-
zación de los fun-
cionarios mediante
cursos de capa-
citación y formación.

Tecnología Continua Fomentar la inves-

investigación tigación constante y
de la la permanente pros-
tecnología pección tecnológica.
disponible. Paralelamente iden-
Acceso a tificar y contratar
Bases de nuevas opciones
Datos con para acceder a ba-
información de ses de datos con
los avances información confia-
en equipos ble y actualizada
médicos. referente a la
tecnología médica.

Recursos Asignación Aprovechar la

Financieros. presupuestaria asignación de los
oportuna. recursos con una
ejecución eficiente
mediante el se-
guimiento y control
de los desembolsos
del flujo de caja del
proyecto.

Infraestructura. Planta física Desarrollar un

inadecuada proyecto para la
para el identificación y
desarrollo de contratación de un
proyectos. edificio para tras-
ladar a todos los
funcionarios de la
DEI a un mismo
sitio.

93
 FACTORES
FORTALEZA OPORTUNIDAD DEBILIDAD AMENAZA ESTRATEGIA
INTERNOS EXTERNOS

Organización. Carencia de Dotar a la DEI de

una oficina de una oficina de Con-
Contratación tratación Administra-
Administrativa tiva propia, que se
propia. encargue del desa-
rrollo el proceso
licitatorio completo.

Clima Respaldo del Aprovechar los ca-

político Gobierno y la nales de informa-
social. CCSS al ción disponibles ta-
desarrollo de les como la oficina
proyectos de de prensa de la
equipamiento e Institución para di-
infraestructura vulgar los objetivos
para mejorar la y desempeño del
atención de la proyecto.
Salud.

Proceso El proceso Establecer un canal

licitatorio. licitatorio se de comunicación
desarrolla directo con los jefes
en de las unidades o
unidades incluso, con el Ge-
ajenas a la rente de la GL, para
DEI, lo que solicitar que inter-
limita la ceda, en caso de
conducción, que se requiera
seguimiento colaboración para
y control del agilizar los trámites.
proyecto.

Fuente: Elaboración Propia.

5.3 Programación Física y Financiera.

El objetivo de este apartado es formular la programación física y financiera del

proyecto, de manera que se identifiquen las actividades que deben ejecutarse
para el logro de los objetivos, se determina la secuencia lógica y por ende las
fechas de inicio y finalización, la forma en que son asignados los recursos
humanos, tecnológicos, materiales y financieros, y también se establece el flujo de
caja para los desembolsos monetarios que se deben realizar a lo largo del
proyecto.

94
Conforme a lo anterior, la programación es una guía para lograr la materialización
cuantitativa de lo planificado, dado que señala la ruta a seguir en la fase de
ejecución para obtener los resultados planteados.

5.3.1 Desagregación o desglose de objetivos.

El propósito de desagregar los objetivos del proyecto es el de identificar cada una

de las distintas actividades que deben realizarse para alcanzarlos. Esta técnica es
también denominada Estructura de División del Trabajo, (EDT), y se caracteriza
por desglosar en diferentes niveles las actividades requeridas para obtener cada
uno de objetivos de operación o de ejecución.

Precisamente, este apartado se limitará al desglose de los objetivos de ejecución,

tomando en cuenta que lo que se pretende es la programación de esta fase del
proyecto, para lo cual se diseñó el Cuadro 8, que muestra el desglose a dichos
objetivos.

Cuadro 8
Desglose del Objetivo de Ejecución.

Nivel 1. Nivel 2. Nivel 3.

Adquirir e instalar 3 1 Planeación.
Tomógrafos
Computarizados. 1.1 Fase Preliminar. 1.1.1 Reuniones Preliminares.
Contratar, fiscalizar y 1.1.2 Visitas a hospitales.
recibir obras de
infraestructura. 1.1.3 Transferencias tecnológicas.
Capacitar funcionarios
para la operación y 1.2 Fase de 1.2.1 Decisión Inicial o Solicitud de Inicio del Proyecto.
fiscalización del contrato Formalización del
de mantenimiento de los Proyecto. 1.2.2 Designación de Jefe de Proyecto y grupo de trabajo.
equipos.
1.2.3 Validación del alcance del Proyecto.

1.2.4 Estudios de Preinversión.

1.3 Fase de Prediseño. 1.3.1 Aspectos Legales y Catastrales.

1.3.2 Consultas y Trámites Previos Municipales.

95
Nivel 1. Nivel 2. Nivel 3.
1.3.3 Afectaciones a la Propiedad.

1.3.4 Estudios Básicos.

1.4 Fase de Diseño. 1.4.1 Anteproyecto.

1.4.2 Viabilidad Ambiental.

1.4.3 Elaboración de Planos Constructivos.

1.4.4 Elaboración de Especificaciones Técnicas.

1.4.5 Visado de Planos Constructivos.

2 Licitación.

2.1 Solicitud de inicio 2.1.1 Revisión de las PBS.

del Procedimiento.
2.1.2 Agenda del Concurso.

2.1.3 Conformación del pliego cartelario.

2.2 Fase de Apertura. 2.2.1 Periodo de Apertura.

2.2.2 Atención de Objeciones.

2.2.3 Resolución de Objeciones.

2.3 Fase de 2.3.1 Análisis Administrativo.

Adjudicación.
2.3.2 Recomendación Técnica.

2.3.3 Estudio de Razonabilidad de Precios.

2.3.4 Análisis de Comisión de Licitaciones.

2.3.5 Adjudicación.

2.3.6 Atención de Recursos de Revocatoria o Apelación.

2.3.7 Resolución de Recursos.

2.3.8 Confección del Contrato.

2.3.9 Revisión y aval Legal.

2.3.10 Refrendo Contraloría General de la República.

2.3.11 Comunicación y entrega del Contrato.

3 Construcción de
Servicios Tomografía
e Instalación del
equipo

3.1 Fase Previa. 3.1.1 Identificación de Involucrados.

3.1.2 Presentación de Planes de Trabajo.

96
 Nivel 1. Nivel 2. Nivel 3.
3.1.3 Verificación de Planos Constructivos.

3.1.4 Orden de Inicio de las Obras.

3.2 Obras de 3.2.1 Realización de Obras de Remodelación.

Construcción.

3.3 Recepción de 3.3.1 Revisión General del Sitio.

Obras Constructivas.
3.3.2 Revisión del Apartado Eléctrico.

3.3.3 Revisión del Apartado Mecánico.

3.3.4 Revisión del Apartado Civil.

3.3.5 Revisión del Apartado Arquitectónico.

3.3.6 Acta de Recepción.

3.4 Instalación de los 3.4.1 Recepción Preliminar del Equipo.

Equipos.
3.4.2 Traslado del Equipo al hospital.

3.4.3 Instalación del Equipo.

3.4.4 Pruebas Mecánicas.

3.4.5 Pruebas del Generador de RX.

3.4.6 Pruebas de los Programas de Cómputo.

3.4.7 Pruebas de Calibraciones.

3.4.8 Certificados y permisos.

3.4.9 Acta de Recepción Definitiva del Equipo.

4 Cursos de
Capacitación

4.1 Programación de 4.1.1 Selección y designación de Participantes.

Cursos de operación y
mantenimiento. 4.1.2 Logística y Coordinación.

4.1.3 Desarrollo de la Capacitación.

4.1.4 Evaluación.

Fuente: Elaboración Propia.

En la matriz del desglose de objetivos se muestran claramente dos etapas, la

primera denominada Planeación que se subdivide a su vez en cuatro subfases
que son la Fase Preliminar, Fase de Formalización del Proyecto, Fase de

97
Prediseño y Fase de Diseño. Posteriormente se identifica una etapa de Ejecución,
que es donde se concentra el presente trabajo y que incluye la Fase Licitatoria, la
Fase de Construcción de Obras, Instalación de Equipos, Desarrollo de
Capacitaciones, así como las actividades de recepción de objetos de contratación
y puesta en marcha.

5.3.2 Descripción de las actividades.

Seguidamente se brinda una descripción de las actividades requeridas para la
obtención de los objetivos y que están indicadas en el cuadro EDT precedente.

Planeación.
Dentro de este apartado observamos las siguientes actividades.

Fase Preliminar.
Es la etapa inicial, en la cual se efectúan las reuniones preliminares para esbozar
las principales características del proyecto. Por medio de visitas a los hospitales
beneficiados se van perfilando los aspectos generales del equipamiento requerido.
Es en esta fase en que se invitan a posibles proveedores para que muestren los
equipos que ofrecen y describan sus características.

Fase de Formalización.
Es quizá una de las etapas más importantes, pues es donde se establece la
oficialización del proyecto, dado que el mismo se formaliza por medio de la
emisión de los documentos administrativos requeridos Institucionalmente.
También se designa el Jefe del Proyecto y el grupo de trabajo de la DEI, quienes
brindarán el soporte técnico necesario para el desarrollo de las actividades. En
esta fase se elaboran los estudios de preinversión que son fundamentales para
respaldar y justificar el proyecto.

98
Fase de Pre Diseño.
En esta fase se refiere a las actividades previas referentes a los diseños
arquitectónicos, eléctricos, electromecánicos y pluviales del proyecto. Se revisan
aspectos catastrales y legales, se tramitan permisos previos municipales, se
consultan los diseños constructivos existentes, que involucran planos eléctricos y
mecánicos. Se desarrollan estudios básicos como estudios de suelo. Se hacen
análisis y ajustes de los programas funcionales y se consultan reglamentos del
Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos, así como entes gubernamentales
tales como Ministerio de Salud, Instituto Nacional de Seguros entro otros
organismos.

Fase de Diseño.
En esta fase se concretan las acciones por medio de elaboración de la propuesta
o Anteproyecto, incluyendo el cartel de licitación con las especificaciones técnicas
de los objetos de contratación. Se obtiene la viabilidad ambiental mediante la
conclusión de trámites ante el SETENA. Se elaboran también los planos
constructivos definitivos.

Licitación.

Solicitud de Inicio.
En esta fase se consolidan los documentos del pliego del cartel, es decir las
especificaciones técnicas de las obras de infraestructuras y del equipamiento, el
diseño curricular de los cursos de capacitación, las condiciones legales y
administrativas que rigen la contratación y se establece la agenda del concurso,
de esta manera se inicia formalmente del proceso licitatorio.

Fase de Apertura.
Se realiza la publicación del cartel y se define el plazo de la apertura del concurso.
En el transcurso del periodo de apertura se pueden presentar recursos de objeción
al cartel y puede por esta causa el plazo original podría modificarse.

99
Fase de Adjudicación.
Representa la etapa más laboriosa y complicada de todo el proceso de
contratación administrativa. En esta fase se revisan las ofertas y se determina si
cumplen con los aspectos administrativos y técnicos del concurso. En caso
negativo, son excluidas del proceso y se prosigue solamente con aquellas que
satisfagan ambos requerimientos. También se efectúa la Recomendación Técnica
del concurso, mediante la cual se designa la oferta que según los criterios
preestablecidos satisface mejor los intereses Institucionales. Posteriormente se
realiza la adjudicación del concurso por parte de la Junta Directiva. Se comunica
el resultado de la adjudicación y en caso de no suscitarse recursos de revocatoria
o apelación, se procede con la confección del contrato. Obviamente, si se
presentara algún tipo de recurso se debe atender por el ente correspondiente.
Luego se solicita la formalización del contenido presupuestario y se remite a la
Dirección Jurídica para la revisión legal del contrato. Seguidamente se traslada a
la Contraloría General de la República para su correspondiente refrendo. Una vez
finalizado este proceso, se coordina con el adjudicatario el retiro del contrato para
que inicie el proceso de entrega de los equipos, obras y demás objetos
contratados. Precisamente esta etapa culmina con el despacho y recepción
preliminar de los equipos, los cuales son almacenados hasta que concluyan las
obras de infraestructura y puedan se instalados.

Construcción de las obras de infraestructura.

En esta etapa se realizan la construcción o remodelación de las áreas en que se
instalarán los equipos y sus respectivos consultorios.
Es una de las fases más delicadas y que requieren de mayor supervisión.
El proyecto requiere el acondicionamiento completo del área existente, con el fin
de contar con las obras arquitectónicas, civiles y electromecánicas necesarias
para el funcionamiento normal de los equipos y de esta forma brindar un servicio
adecuado a los usuarios.
La obra civil se subdivide en los siguientes rubros.

100
• Demolición.
• Trabajos preliminares.
o Limpieza inicial.
o Trazado y nivelación.
o Obras provisionales, (bodega, servicio sanitario, oficina, entre otros)
• Movimiento de tierra.
o Maquinaria.
o Corte.
o Relleno.
o Materiales de sustitución.
o Taludes y rampas.
o Traslado de material.
• Cimientos.
o Excavaciones.
o Rellenos.
o Placas.
o Vigas de fundación.
• Muros de contención.
o Fundaciones de muros.
o Columnas de muros.
o Vigas de muros.
o Drenajes de muros.
• Concreto armado.
o Columnas.
o Mochetas.
o Vigas.
o Marquesinas.
o Tapicheles y muretes en concreto.
• Paredes.
o Bloques.
o Muro seco.

101
 o Protectores de pared.
• Instalación sanitaria.
o Tuberías de aguas negras.
o Bomba de aguas negras.
o Losa sanitaria.
o Accesorios sanitarios.
o Caja de registro sanitario.
• Sistema hidráulico.
o Bombas e hidroneumático.
o Tubería para agua potable.
o Tanques de captación.
o Accesorios hidráulicos.
• Sistema eléctrico.
o Acometida eléctrica.
o Acometida telefónica.
o Sistema de puesta a tierra.
o Alta tensión.
o Tableros.
o UPS.
o Tomacorrientes.
o Luminarias.
• Enchapes.
• Repellos.
• Revestimientos.
• Pintura.
• Pisos.
o Vinílicos.
o Cerámicos.
o Rodapiés.
• Cielos.
o Sistema de suspensión, (emplantillado)

102
 o Cielo suspendido.
• Techos.
o Cubierta.
o Estructura metálica.
o Aleros.
o Aislante.
• Instalación pluvial.
o Canoas y bajantes.
o Limatones y botaguas.
o Precintas.
o Tuberías.
o Cajas de registro.
o Canalización pluvial.
• Puertas y cerrajería.
o Marquetería.
o Puertas.
o Cerrajería.
o Herrajes.
• Ventanales.
o Marcos y divisiones.
o Vidrios.
o Parasoles.
• Instalaciones especiales.
o Aire acondicionado.
o Sistema de gases.
o Sistema de alarmas contra incendio.
o Blindajes.
• Mobiliario.
o Muebles fijos.
o Muebles modulares.
o Accesorios y grifería.

103
 • Señalización.
• Obra exterior.
o Aceras.
o Enzacatado.
• Limpieza final.

Conforme a la importancia y uso de las instalaciones, para el acondicionamiento

de las áreas se deben utilizar materiales de óptima calidad y con mano de obra
calificada.
Posteriormente se realiza la recepción de las obras y se procede a la instalación
de los equipos.

Instalación de los equipos.

La instalación de los equipos la realiza el proveedor mediante personal
técnicamente facultado e incluye la colocación del equipamiento y las conexiones
de alimentación respectivas.
El equipamiento está constituido por lo siguiente:
• Tres Tomógrafos digitales.
• Tres Consolas de operación, (Incluye UPS y Accesorios)
• Tres Consolas de trabajo, (Incluye UPS y Accesorios)
• Tres Servidores de imágenes, (Incluye UPS y Accesorios)
• Tres Impresoras de placas.
• Tres Impresoras láser a color.
• Dos Inyectores de medio de contraste de 2 cabezas.
• Un Inyector de medio de contraste de 1 cabeza.
• Tres Fantomas.
• Tres carros de paro o de emergencia.
• Tres negatoscopios de 4 cuerpos.

104
Se deben realizar las correspondientes pruebas y calibraciones y posteriormente
se efectúan las primeras atenciones a pacientes con el equipo. Finalmente se
hace la recepción definitiva y se ponen en funcionamiento los servicios.

Cursos de Capacitación.
Esta fase que se realiza en forma simultánea con la anterior, involucra la
impartición de los cursos de capacitación contratados y su respectiva valoración y
aprobación.

5.3.3 Secuencia de Actividades.

Para determinar el orden en que se inician las actividades, se considera en primer

término las etapas tradicionales de los proyectos, entonces se inicia con las
relativas a los aspectos de planificación, se prosigue con los de ejecución y se
finaliza con las de operación. En la DEI, existe un proceso que establece las
prioridades de inicio para cada actividad, el cual sigue un ordenamiento lógico de
acuerdo con la metodología de proyectos y los procesos de contratación
administrativa vigentes.

En el cuadro siguiente se establece la secuencia de las actividades.

Cuadro 9
Secuencia de las actividades.

N° Nombre de la actividad Predecesoras

1 Inicio
2 Planeación 1
2.1 Fase preliminar 1
2.2 Formalización del Proyecto 2.1
2.3 Prediseño 2.2
2.4 Diseño 2.3

105
N° Nombre de la actividad Predecesoras
3 Licitación 2.4
3.1 Inicio de procedimiento 2.4
3.2 Fase de Apertura 3.1
3.3 Fase de Adjudicación 3.2
4 Obras de Infraestructura e Instalación de Equipos
4.1 Fase previa Hospital Tony Facio 3.3
4.2 Obras constructivas Hospital Tony Facio 4.1
4.3 Instalación de equipos Hospital Tony Facio 4.2
4.4 Fase previa Hospital de San Carlos 4.2
4.5 Obras constructivas Hospital de San Carlos 4.4
4.6 Instalación de equipos Hospital de San Carlos 4.5
4.7 Fase previa Hospital Monseñor Sanabria 4.5
4.8 Obras constructivas Hospital Monseñor Sanabria 4.7
4.9 Instalación de equipos Hospital Monseñor Sanabria 4.8
5 Programa de Capacitación
5.1 Desarrollo de cursos de capacitación 4.3
5.2 Evaluaciones 5.1

Fuente: Elaboración Propia.

5.3.4 Duración de las actividades.

En cuanto a la estimación de tiempos de duración de cada actividad, se recurre a
la documentación de proyectos previos y a la experiencia de los profesionales que
han desarrollado este tipo de tareas. Cabe señalar que para definir la duración de
las actividades de la fase licitatoria, se deben acatar los tiempos estipulados en las
normativas de contratación administrativa que en el caso del proceso de
adjudicación por ejemplo, no puede ser mayor al doble del plazo concedido para la
apertura de ofertas, de este modo, si el periodo para aperturas se fija en 20 días,
consecuentemente la adjudicación debe finalizar antes de los 40 días posteriores.

106
Es importante agregar, que el periodo de duración de las actividades, es
continuamente valorado en la organización, especialmente cuando se introducen
nuevas tareas dentro del proceso, ya que se debe recurrir a la disminución de los
tiempos de las actividades existentes para aminorar el impacto de las nuevas, de
forma tal que no se afecte la duración total del proyecto.
El cuadro 10 refleja el tiempo estimado de las actividades del segundo nivel de la
EDT, el cual se presenta a continuación.

Cuadro 10
Duración de las actividades.

N° Nombre de la actividad Duración

(Meses)
1 Inicio
2 Planeación
2.1 Fase preliminar 1,5
2.2 Formalización del Proyecto 2,66
2.3 Prediseño 3,15
2.4 Diseño 5,33
3 Licitación
3.1 Inicio de procedimiento 0,5
3.2 Fase de Apertura 1,66
3.3 Fase de Adjudicación 3,33
4 Obras de Infraestructura e Instalación de Equipos
4.1 Fase previa Hospital Tony Facio 1
4.2 Obras constructivas Hospital Tony Facio 1,2
4.3 Instalación de equipos Hospital Tony Facio 1
4.4 Fase previa Hospital de San Carlos 1
4.5 Obras constructivas Hospital de San Carlos 3
4.6 Instalación de equipos Hospital de San Carlos 1,4
4.7 Fase previa Hospital Monseñor Sanabria 1

107
N° Nombre de la actividad Duración
(Meses)
4.8 Obras constructivas Hospital Monseñor Sanabria 1,2
4.9 Instalación de equipos Hospital Monseñor Sanabria 1,2
5 Programa de Capacitación
5.1 Desarrollo de cursos de capacitación 1
5.2 Evaluaciones 0,5

Fuente: Elaboración Propia.

5.3.5 Programación Física.

Por medio del programa Microsoft Project y con base en el desglose de analítico
de los objetivos de ejecución, que se expone en un apartado precedente, además
de la secuencia y duración de las actividades previamente determinadas, se
realiza la programación física del proyecto.
En el Anexo 1, se adjunta precisamente la hoja de trabajo del proyecto, el cual
contiene el nombre de cada una de las actividades que lo conforman y la
información básica de la programación física, dado que proporciona el nombre de
todas las actividades ordenadas secuencialmente y se señala la duración de cada
actividad y sus respectivas fechas de inicio y de finalización. También aparece el
diagrama de Gantt del proyecto, que muestra gráficamente el tiempo de duración
previsto para las diferentes actividades a lo largo del tiempo total estimado y las
relaciones entre las tareas.
El proyecto se compone de 115 actividades distribuidas en tres fases y tiene una
duración total estimada de 3 años, 10 meses y 26 días.
Cabe señalar que dentro de las actividades se consideran críticas las
concernientes a las obras de infraestructura dado que se establecieron
secuencialmente, de manera que no se puede iniciar los trabajos constructivos en
el Hospital de San Carlos por ejemplo, hasta no haber sido recibidas las obras del
Hospital Tony Facio y de igual forma, las labores de este tipo en el Hospital

108
Monseñor Sanabria comienzan hasta que se concluyan y se reciban las del
Hospital de San Carlos. Esta situación amerita un control y seguimiento constante
de modo que se logren los objetivos conforme a los criterios de tiempo y calidad
establecidos, especialmente porque se refiere a aspectos de complejidad que
requieren satisfacerse.
En ese sentido, la instalación de los equipos también es crítica, por la precisión
que deben cumplir distintas pruebas y calibraciones para la certificación de buen
funcionamiento de equipamiento.

5.3.6 Programación Financiera.

En la programación se asignan los costos estimados referentes a la contratación

del equipamiento, las obras constructivas y los cursos de capacitación, los cuales
se presentan en el siguiente cuadro, cuya inversión total se estima en
$4.052.161,00, (cuatro millones cincuenta y dos mil ciento sesenta y un dólares),
tal como se había determinado en los estudios de preinversión del proyecto.
Para calcular los precios se utilizaron cotizaciones de los principales proveedores
de este tipo de rubros, además se consultaron los expedientes de licitaciones
precedentes mediante las cuales se adquirieron equipos similares. La DEI cuenta
además con un programa mediante el cual puede acceder a un sistema de
comparación de precios internacionales que se actualiza constantemente.

Cuadro 11
Programa de Desembolsos.
(En dólares estadounidenses)

2011 2012 2013 2014

Desembolsos
2 Sem. 1 Sem. 2 Sem. 1 Sem. 2 Sem. 1 Sem. 2 Sem.

Equipos

Equipo Tomografía, 456.767,50 456.767,50

Hospital Tony Facio.

Equipo Tomografía, 456.767,50 456.767,50

109
 2011 2012 2013 2014
Desembolsos
2 Sem. 1 Sem. 2 Sem. 1 Sem. 2 Sem. 1 Sem. 2 Sem.
Hospital de San Carlos.

Equipo Tomografía, 456.767,50 456.767,50

Hospital Monseñor
Sanabria.

Sistemas de Aire
Acondicionado

Hospital Tony Facio. 20.162,00

Hospital de San Carlos. 20.162,00

Hospital Monseñor 21.840,00

Sanabria.

Mobiliario

Hospital Tony Facio. 12.000,00

Hospital de San Carlos. 12.000,00

Hospital Monseñor 12.000,00

Sanabria.

Obras Constructivas

Hospital Tony Facio. 331.828,00

Hospital de San Carlos. 309.071,00

Hospital Monseñor 343.965,00

Sanabria.

Capacitación

Hospital Tony Facio. 12.720,00

Hospital de San Carlos. 12.720,00

Hospital Monseñor 12.720,00

Sanabria.

Mantenimiento
Preventivo

Hospital Tony Facio. 7.932,00 15.864,00 15.864,00 15.864,00 7.932,00

Hospital de San Carlos. 15.864,00 15.864,00 15.864,00 15.864,00

Hospital Monseñor 7.932,00 15.864,00 15.864,00 15.864,00 7.932,00

Sanabria.

Total por Trimestre 1.370.302,50 1.652.130,00 886.952,50 47.592,00 47.592,00 39.660,00 7.932,00

Total General 4.052.161,00

110
Fuente: Elaboración propia con base en los estudios de preinversión del Proyecto.

Mediante el Cuadro 9 anterior, se presenta el programa de desembolsos del

proyecto por semestre, el cual fue desarrollado en base a las estimaciones de
costos calculadas en los estudios de preinversión del proyecto y para establecer
las fechas de pago se utilizó el cronograma de actividades del proyecto provisto en
el Anexo 1.

Cabe señalar que esta programación de erogaciones deberá ser ajustada con los
montos reales cuando se realice la adjudicación del concurso. Además, también
deberá actualizarse cada una de las fechas de pago estimadas, conforme
transcurra el trámite de contratación y se tenga información más precisa.

Finalmente, se considera conveniente remitir el detalle de desembolsos definitivo a

la Sección Control de Pagos de la Tesorería, con suficiente antelación para que se
programen las cancelaciones respectivas oportunamente.

5.4 Modelo Organizacional.

5.4.1 Introducción.

Para desarrollar en forma exitosa la fase de ejecución del proyecto, es necesario

determinar la estructura mediante la cual se organicen los recursos humanos de
manera que se facilite la realización de las actividades programadas y el
consecuente logro de los objetivos planteados.

En ese sentido, se debe señalar que la CCSS tiene una organización funcional,
dado que está conformada por 6 gerencias, que se rigen por una Junta Directiva y
la respectiva presidencia ejecutiva, y a las cuales les corresponde desarrollar
funciones específicas dentro de la Institución.

111
Considerando lo anterior, es necesario analizar si este modelo organizativo es el
más conveniente para desarrollar del proyecto que nos ocupa.

En ese sentido, se tomarán en cuenta los factores que seguidamente se analizan

y que teóricamente deben ser valorados para determinar el tipo de organización
para el proyecto.

5.4.2 Factores o criterios considerados para efectuar la propuesta

organizativa.

5.4.2.1 Ubicación.

El proyecto se encuentra diseminado en gran parte del territorio nacional, de tal

forma, existe gran distancia entre los diferentes hospitales en los que se instalarán
los equipos y la sede central en que se ubica la DEI, provoca que se requiera un
tipo de organización que sea versátil, en el sentido de incorporar y desplazar un
grupo de trabajo interdisciplinario en forma oportuna para el desarrollo de las
actividades en la fase de ejecución del proyecto. Dada la estructura funcional que
impera en la Institución y por ende en la Dirección, se dificulta la convocatoria y
reunión de los distintos funcionarios participantes puesto que pertenecen a
distintas áreas funcionales. Esta situación se puede atenuar si se adopta un
modelo de organización más flexible que oficialmente permita la utilización de los
recursos en forma parcial o por periodos determinados. Precisamente la
estructura funcional permanente con Jefe Técnico permite la convocatoria de los
recursos, (al menos los que están bajo una misma unidad ejecutora), de manera
que se aproveche al máximo su utilización, puesto confiere a dicho Jefe Técnico,
a para nuestros efectos Jefe del Proyecto, la potestad de acceder los servicios
del personal de las unidades funcionales permanentes, en actividades específicas
con tiempos previamente definidos, pero con la característica de que el personal
convocado conserva aún sus responsabilidades dentro de la unidad funcional que
les corresponde.

112
5.4.2.2 Tecnología.

Muy similar al punto anterior, para la definición de la tecnología del proyecto, que
se caracteriza por ser de alta complejidad, se requiere el concurso de
profesionales de distintas especialidades, quienes deben concertar para el
desarrollo de las especificaciones técnicas no solo para los equipos, sino que se
requiere detallar las obras constructivas que incluyen un blindaje especial para
prevenir las radiaciones. Por consiguiente, la organización que se considera
apropiada para atender tales actividades es la Estructura Funcional Permanente
con Jefe Técnico.

5.4.2.3 Complejidad.

El proceso de contratación administrativa mediante el cual se efectúa la

adquisición del equipamiento y las obras de construcción, es sumamente
complejo, sobretodo porque debe cumplirse estrictamente la normativa que regula
este tipo de proyectos. Además, el proceso de recomendación técnica deberá
estar consensuado por todos los profesionales que intervinieron en los procesos
precedentes. Las labores anteriores se facilitan si formalmente se ha designado a
un Jefe Técnico con un grupo de funcionarios que lo apoyen, lo cual disminuiría
las complicaciones derivadas por las limitaciones de no poder dedicarse
exclusivamente a la ejecución de estas actividades, puesto que deben compartir
su tiempo en la atención de otras funciones. Por esta causa, es necesario ajustar
el modelo de organización funcional a otro que pueda responder con oportunidad
a los requerimientos del proyecto.

5.4.2.4 Periodo de Duración.

El periodo de duración del proyecto está definido en casi tres dos años, es decir,
se considera de mediano a largo plazo. Para ello se requiere mantener un
compromiso continuo de los diferentes participantes, especialmente el personal

113
técnico directamente relacionado con el proyecto. Nuevamente surge la
posibilidad de instaurar el modelo recomendado en los apartados precedentes,
puesto que se requiere de un enlace que funja como coordinador de las
actividades técnicas que realizan los demás miembros del equipo de trabajo.

5.4.2.4 Análisis de la estructura organizativa de la Institución.

Para desarrollar una propuesta organizativa, que responda a las necesidades del
proyecto, es necesario considerar que la Caja Costarricense de Seguro Social, no
cuenta con una estructura de proyectos, dado que como se dijo anteriormente, se
puede definir como una empresa pública que adopta un modelo de organización
funcional.

No obstante, para la ejecución de proyectos, bajo la responsabilidad de la

Dirección Equipamiento Institucional, es necesaria la participación de otras
instancias funcionales, especialmente en el proceso licitatorio, en el que
intervienen unidades que incluso dependen de otra gerencia, con roles distintos a
los que se encuentra adscrita esta Dirección, lo cual provoca que dificulte la
organización, administración y control del proyecto, puesto que no se tiene plena
autoridad para la ejecución de las actividades.

Aunado a lo anterior, dentro de la propia Dirección, algunas acciones se deben

distribuir entre diferentes funcionarios, los cuales a su vez pertenecen a distintas
áreas operativas.

De este modo, la estructura organizacional de proyecto, debe ser una especie de

híbrido, que en forma circunstancial y transitoria funcione mientras se ejecuta el
proyecto; y se complemente con un modelo funcional mucho más complejo y
desarrollado.

114
Inclusive, dadas las características del proyecto, la estructura organizacional que
más conviene presenta particularidades que se acercan a un modelo matricial,
diferente al sistema organizativo tradicional de la Institución.

Justamente, el proyecto requiere la participación de diferentes actores, cuyas

intervenciones varían en cuanto a intensidad, (tiempo empleado), y trascendencia,
(impacto), e incluso, algunas se llevan a cabo en distintas fases, mientras que
otras ocurren en una sola oportunidad.

De manera que, no es posible crear una estructura específica destinada

exclusivamente al proyecto, por lo cual, se debe recurrir a una figura temporal, en
la que los participantes dediquen parte de su tiempo al proyecto y el restante, a
sus labores habituales y que ésta a su vez, se encuentre inserta en una
organización funcional de la que se nutre y relaciona en diferentes aspectos y
circunstancias.

La estructura funcional permanente con Jefe de Proyecto, aprovecha muy bien la

experiencia funcional, la cual está disponible para todos los proyectos de la
organización y por lo tanto ese bagaje intelectual se utiliza mejor.

Mediante el organigrama que aparece en el Anexo 2, se muestran las diversas

entidades participantes y para facilitar su entendimiento, posteriormente se
describen las funciones de cada una de las unidades organizativas conforme su
intervención en el proyecto.

5.4.3 Estructura de la Organización para la ejecución del proyecto.

Tal como se puede apreciar en el organigrama, la estructura organizativa del

proyecto esta compuesta por diferentes unidades, de modo que es importante dar
a conocer las principales funciones departamentales de las unidades referidas en
la organización.

115
5.4.3.1 Dirección Equipamiento Institucional.

Es el centro del proyecto, es la unidad responsable, la dueña del proyecto, por ella
fluyen las labores esenciales, se toman las decisiones más trascendentales, se
determinan y costean las actividades y se asignan los recursos, se formuló,
programó y se gestionaron los fondos financieros requeridos por el proyecto, por
tanto, es simplemente el eje, el ente gestor del mismo.
Entonces conviene comenzar describiendo su estructura básica, la cual, de
acuerdo con las características del proyecto, es necesario adaptar para la
ejecución del mismo.

La Dirección Equipamiento Institucional esta constituido por tres áreas

fundamentales, el Área Conducción y Administración, el área Gestión
Equipamiento y el Área Gestión Tecnológica, es importante recordar que en el
apartado correspondiente al Marco Referencial se hace una descripción detallada
de las funciones de los componentes organizativos de la Dirección.

No obstante lo anterior, para ubicar al lector en cuanto a las responsabilidades de

las áreas respecto al proyecto, a continuación se señala.

5.4.3.2 Área Conducción y Administración.

Esta área está comandada por el Director, quien además es la mayor autoridad
dentro de toda la Dirección, precisamente sobre este funcionario recae la máxima
responsabilidad de la gestión de la unidad, incluyendo los resultados de la
ejecución de los proyectos de inversión, como el que da origen a el presente
manual.

Asimismo, el área está constituida por el grupo de colaboradores que brinda

soporte administrativo a las demás divisiones y específicamente, en cuanto al

116
proyecto, se encarga de remitir el documento del cartel a la Gerencia de Logística
para su publicación y trámite, de presentar ante la Comisión de Licitaciones la
Recomendación Técnica del concurso, así como de solicitar el presupuesto
requerido y remitir las autorizaciones para la cancelación de los objetos
contratados.

5.4.3.3 Área Gestión Tecnológica.

Concretamente, en esta área se desarrollan los estudios de preinversión que son

la génesis del proyecto, en conjunto con el Jefe del Proyecto y otros funcionarios
del Área Gestión Equipamiento. Además, en forma posterior, parte de su personal
brinda apoyo en ciertas actividades fundamentalmente en cuanto a la evaluación
ex post.

5.4.3.4 Gerencia de Logística.

Por medio de diferentes áreas bajo su jurisdicción se realiza el proceso de

contratación administrativa, que incluye las gestiones de publicación y apertura del
cartel licitatorio, análisis administrativo de ofertas, trámite de adjudicación ante la
Junta Directiva, elaboración de los contratos de adquisición, además de realizar
los trámites de nacionalización, desalmacenaje y almacenaje de los equipos.

5.4.3.5 Gerencia Financiera.

Mediante la Dirección de Presupuesto, es la unidad encargada de asignar el

presupuesto dentro del ámbito Institucional y por ende le corresponde el control de
la ejecución presupuestaria.
Además, al Área de Tesorería le compete la cancelación de las facturas
generadas por concepto de adquisición de los equipos y las obras constructivas.

117
5.4.3.6 Gerencia Administrativa.

A la Subgerencia Jurídica, adscrita a esta gerencia, le corresponde el análisis

jurídico del contrato y su correspondiente aprobación.

5.4.3.7 Junta Directiva.

Le corresponde el acto de adjudicación del contrato.

5.4.3.8 Cargos Gerenciales.

En este apartado se incluyen los puestos que tienen la máxima injerencia dentro
del proyecto.
Director de la Unidad Ejecutora.
Jefe del Área de Proyectos.
Jefe del Proyecto.
Asesores Técnicos.

A continuación se presentan las descripciones de cada uno de los puestos antes

señalados.

DIRECTOR

Naturaleza del trabajo.

Es responsable del planeamiento, programación, dirección, coordinación,
supervisión y control de las actividades técnicas y administrativas, de la unidad
ejecutora Dirección Equipamiento Institucional, de la CCSS, para la ejecución de
los proyectos de inversión a cargo de la Unidad.

Objetivos del Puesto.

Planificar, programar, dirigir, coordinar, supervisar y controlar las actividades
técnicas y administrativas, en forma general, de los proyectos de inversión.

118
Tareas Asignadas.
Planear, programar, dirigir, coordinar y supervisar actividades técnicas y
administrativas, en forma consolidada, para la ejecución de los proyectos de
inversión.
Atender y resolver consultas verbales o escritas que le presentan sus superiores,
subalternos y público en general acerca de los proyectos a cargo de la Dirección.

Supervisión Recibida.
Depende directamente de la Gerencia de Infraestructura y Tecnologías. Trabaja
con amplia autonomía, siguiendo la legislación que define y regula los programas
de la Institución.

Supervisión Ejercida.
Le corresponde organizar, dirigir y supervisar el trabajo de las Jefaturas y del
personal técnico, profesional y administrativo, bajo su cargo por lo que es
responsable del eficaz y eficiente cumplimiento de las actividades a ellos
asignadas en cuanto al proyecto.

Responsabilidad por Funciones.

Le compete la responsabilidad del resultado del proyecto.
Debe brindar las directrices acerca del desarrollo de los proyectos de inversión.
Le corresponde solicitar informes periódicos del desempeño de los proyectos y
tomar las decisiones pertinentes en cuanto a su avance.
Es responsable por suministrar a los niveles superiores, información técnica, veraz
y oportuna, acerca del desarrollo del proyecto.

Salario asignado y otros beneficios especiales.

El salario definido en la escala salarial de la CCSS.

Además de los siguientes beneficios:

119
• Disponibilidad
• Dedicación Exclusiva.
• Incrementos anuales.
• Carrera Profesional.

Características personales.
El cargo demanda lealtad hacia sus superiores y la Institución, un amplio y sólido
criterio. Absoluta madurez profesional para hacer frente y resolver problemas,
además de solucionar situaciones imprevistas. Asimismo, requiere habilidad para
tratar en forma amable y satisfactoria a sus superiores, subordinados y a las
demás personas con las que trate. Habilidad analítica, crítica y de síntesis.
Facilidad para organizar y dirigir el trabajo de personal subalterno. Debe mantener
actualizados los conocimientos y técnicas propias de su especialidad, por cuanto
la labor exige aportes creativos y originales. Excelente presentación personal. Con
capacidad para trabajar bajo presión en ciertas ocasiones. Ser una persona
proactiva y disciplinada.

Requisitos.
Licenciado en el área de la especialidad del cargo.
Preferiblemente con grado de maestría en Administración de Proyectos.
Cinco o más años de experiencia en la supervisión de labores profesionales y de
personal.
Haber aprobado cursos de administración con una duración de al menos 100
horas.
Con amplios conocimientos y experiencia en los temas de Contratación
Administrativa y Administración de Proyectos.
Dominio del idioma inglés, conversacional y escrito.
Con conocimientos de Ingeniería Clínica, Gestión Ambiental, Metrología y
Sistemas de Control de Calidad.
Dominio de ambiente Windows y Microsoft Project.

120
Requisito Legal.
Incorporado al colegio respectivo, para el ejercicio del correspondiente grado
profesional.

JEFE ÁREA GESTIÓN EQUIPAMIENTO

Naturaleza del trabajo.

Es responsable de la formulación, planeación, dirección, coordinación, supervisión
y control de labores técnicas y administrativas generales de los proyectos de
equipamiento.

Objetivos del Puesto.

Planificar, dirigir, coordinar, supervisar y controlar las labores técnicas y
administrativas del personal de su Área.

Tareas Asignadas.
Planear, dirigir, coordinar y supervisar la programación y desarrollo de las
actividades técnicas, científicas y administrativas del proyecto.
Velar porque los sistemas de información del proyecto estén actualizados.
Velar por el cumplimiento de las normas y políticas en la ejecución del proyecto.

Supervisión Recibida.
Depende directamente de la Dirección Equipamiento Institucional. Trabaja con
gran autonomía, siguiendo las políticas, objetivos de la Institución, y la legislación
vigente que define y regula las actividades de la Caja.

Su labor es evaluada mediante el análisis de los informes presentados, los aportes

originales a su trabajo, la eficiencia y eficacia obtenidas en el cumplimiento de los
objetivos y programas asignados a la dependencia a su cargo, también por su
capacidad para dirigir y supervisar al personal subalterno.

121
Supervisión Ejercida.
Le corresponde organizar, coordinar, asignar y supervisar el trabajo a personal
profesional y técnico de oficina y especializado, por lo que es responsable por el
eficaz y eficiente cumplimiento de las actividades de los proyectos bajo su cargo.

Responsabilidad por Funciones.

Le corresponde la aplicación de los principios y técnicas de ingeniería,
contratación administrativa y legislación para planear, coordinar, dirigir y
supervisar actividades sustantivas o de apoyo administrativo de la Caja. En
conjunto con el Director y el Jefe de cada Proyectos es co responsable de los
proyectos de inversión asignados a su Área.

Salario asignado y otros beneficios especiales.

El salario definido en la escala salarial de la CCSS.
Además de los siguientes beneficios:
• Disponibilidad
• Dedicación Exclusiva.
• Incrementos anuales.
• Carrera Profesional.

Características personales.
Debe observar discreción en relación con los asuntos encomendados.

Requiere habilidad para tratar en forma amable y satisfactoria a las jefaturas y al

personal subordinado, capacidad para resolver situaciones imprevistas, para
redactar, habilidad analítica y para aplicar los principios teórico-prácticos de la
profesión. Habilidad para organizar y dirigir el trabajo del personal subalterno.
Conocimientos intermedios del idioma inglés. Debe estar al día con los
conocimientos y técnicas propias de su especialidad para mantener actualizados
los programas y actividades que la Caja le ha asignado. Exige aportes creativos y

122
originales. Buena presentación personal. Capacidad para trabajar bajo presión y
en equipo. Ser una persona proactiva.

Requisitos.
Licenciado en el área de la especialidad del cargo.
Experiencia de cuatro o más años, en labores profesionales relacionadas con el
puesto.
Haber aprobado cursos de administración cuando la profesión no los tenga y el
puesto así lo exija, con una duración no menor de 80 horas.
Conocimientos intermedios del idioma inglés, conversacional y escrito.
Conocimientos de Ingeniería Clínica y Gestión Ambiental.
Poseer amplios conocimientos del proceso de Contratación Administrativa y
Administración de Proyectos.
Dominio de ambiente Windows y Microsoft Project.

Requisito Legal.
Incorporado al colegio respectivo, para el ejercicio del correspondiente grado
profesional.

JEFE DEL PROYECTO

Naturaleza del trabajo.

Es responsable directo de alcanzar los objetivos del proyecto.

Objetivos del Puesto.

Formular, planear, ejecutar, dirigir, coordinar, supervisar y controlar las labores
técnicas y administrativas del proyecto que conduzcan al logro de los objetivos.

123
Tareas Asignadas.
Formular, planear, ejecutar, dirigir, coordinar y supervisar la programación y
desarrollo de las actividades técnicas, científicas y administrativas del proyecto.

Supervisión Recibida.
Trabaja con independencia siguiendo instrucciones de carácter general, métodos y
procedimientos establecidos en el manual del proyecto. En asuntos fuera de rutina
recibe asistencia de su superior inmediato. Su labor es evaluada mediante el
análisis de los informes que presenta, la eficiencia y eficacia de los métodos
empleados y la claridad de los resultados obtenidos.

Supervisión Ejercida.
Le corresponde organizar, asignar y supervisar el trabajo del personal profesional
y de menor nivel, dedicado a labores técnicas, administrativas de oficina y
especializadas relacionadas con el proyecto. En tales casos es responsable por el
eficiente cumplimiento de las actividades.

Responsabilidad por Funciones.

La naturaleza del trabajo exige a las personas que ocupan esta clase de puesto la
aplicación de los principios y técnicas de una profesión determinada, para
asesorar, orientar y resolver adecuadamente problemas y situaciones variadas,
propias del área de su competencia.
Además deberá coordinar labores del proyecto con los profesionales asignados
temporalmente.
Le corresponde la elaboración de especificaciones técnicas para la adquisición del
equipamiento.
Tiene bajo su responsabilidad la recomendación técnica del proyecto para lo cual
podrá apoyarse en lo demás profesionales participantes.

Salario asignado y otros beneficios especiales.

El salario definido en la escala salarial de la CCSS.

124
Además de los siguientes beneficios:
• Disponibilidad
• Dedicación Exclusiva.
• Incrementos anuales.
• Carrera Profesional.

Características personales.
Debe observar discreción en relación con los asuntos encomendados. Requiere
extraordinaria habilidad para tratar en forma amable y satisfactoria con las
personas con que se relaciona, especialmente con el personal que coordina y se
encuentra temporalmente bajo su responsabilidad. Debe tener facilidad para
resolver situaciones imprevistas y conflictos. Habilidad para redactar, capacidad
analítica, conocimientos instrumentales del idioma inglés. Debe mantener
actualizados los conocimientos y técnicas propias de su grado profesional, por
cuanto la labor exige aportes creativos y originales. Buena presentación personal.

Requisitos.
Licenciado en el área de la especialidad del cargo.
Cuatro a cinco años de experiencia en labores relacionadas con el puesto.
Conocimientos intermedios del idioma inglés, conversacional y escrito.
Poseer amplios conocimientos del proceso de Contratación Administrativa y
Administración de Proyectos.
Dominio de ambiente Windows y Microsoft Project.

Requisito Legal.
Incorporado al colegio respectivo, para el ejercicio del correspondiente grado
profesional.

ASESOR TÉCNICO.

125
Las características que a continuación se describen son comunes para los puestos
de profesionales en Ingeniería Eléctrica, Electromecánica, Civil y Arquitectura, los
cuales brindan apoyo en las fases de planeación y ejecución del proyecto.

Naturaleza del trabajo.

En conjunto con el Jefe del proyecto, es co responsable de alcanzar los objetivos
del proyecto en que tiene participación directa.

Objetivos del Puesto.

Planear, ejecutar, dirigir, coordinar, supervisar y controlar las labores técnicas y
administrativas del proyecto que conduzcan al logro de los objetivos.

Tareas Asignadas.
Planear, ejecutar, dirigir, coordinar y supervisar la programación y desarrollo de las
actividades técnicas, científicas y administrativas del proyecto.

Supervisión Recibida.
Reporta directamente al Jefe del Proyecto en cuanto a las labores asignadas
respecto a éste, pero también continúa bajo la tutela del Jefe funcional respectivo.
Aún así su trabajo es de relativa independencia puesto que sigue instrucciones de
carácter general, métodos y procedimientos establecidos en la Dirección. En
asuntos fuera de rutina recibe asistencia del Jefe del Proyecto y del Jefe del Área
Funcional en que es subordinado. Su labor es evaluada mediante el análisis de los
informes que presenta, la eficiencia y eficacia de los métodos empleados y la
claridad de los resultados obtenidos.

Supervisión Ejercida.
Le corresponde supervisar el trabajo de las obras en que tuvo participación en
cuanto a la elaboración de especificaciones técnicas. De igual forma es
responsable de la revisión y recepción de las obras u objetos de contratación en

126
Responsabilidad por Funciones.
Realiza diagnósticos de las instalaciones, red eléctrica y acometida, luminarias y
sistema de aire acondicionado según su especialidad profesional y
consecuentemente determina los requerimientos de adecuación de la planta para
la instalación del equipamiento.
Diseña la forma y distribución de la planta física según su especialidad.
Realiza inspecciones para el control y seguimiento de las obras de preinstalación
según su especialidad.

Salario asignado y otros beneficios especiales.

El salario definido en la escala salarial de la CCSS.
Además de los siguientes beneficios:
Disponibilidad
Dedicación Exclusiva.
Incrementos anuales.
Carrera Profesional.

Características personales.
Debe observar discreción en relación con los asuntos encomendados. Requiere
habilidad para tratar en forma amable y satisfactoria a las personas con las que se
relaciona. Habilidad para redactar, capacidad analítica, conocimientos
instrumentales del idioma inglés. Debe mantener actualizados los conocimientos y
técnicas propias de su grado profesional, por cuanto la labor exige aportes
creativos y originales. Buena presentación personal.

Requisitos.
Licenciado en el área de la especialidad del cargo.
Tres años de experiencia en labores relacionadas con el puesto.
Conocimientos intermedios del idioma inglés, conversacional y escrito.
Poseer amplios conocimientos del proceso de Contratación Administrativa y
Administración de Proyectos.

127
Dominio de ambiente Windows y Microsoft Project.

Requisito Legal.
Incorporado al colegio respectivo, para el ejercicio del correspondiente grado
profesional.

5.4.4 Estructura Normativa.

Para ejecución del proyecto, la Dirección Equipamiento Institucional de la Caja

Costarricense de Seguro Social, debe sujetarse a la normativa estipulada en
diferentes leyes y reglamentos, así como ajustarse a otros documentos como son
manuales de normas y procedimientos relativos a la Administración de Recursos
Humanos, formulación y ejecución presupuestaria, manejo de fondos financieros y
otros.

Precisamente dentro del marco referencial, específicamente en el apartado 3.4,

se indican las normativas.

5.4.5 Estilo de gerencia recomendado.

El estilo de gerencia recomendado responde a las necesidades y características

del proyecto, especialmente las actividades referentes a la ejecución, al tipo de
organización y a los recursos disponibles.

Se recomienda un estilo de gerencia enfocado en el logro de objetivos, se debe

hacer énfasis en la importancia de alcanzar las metas dentro de los periodos
preestablecidos, de modo que los participantes en el proyecto deben conocer con
exactitud cuales son objetivos y concretamente cual es su participación cuota de
responsabilidad para alcanzarlos.

128
Entonces, para la ejecución del proyecto se requiere de conductor con capacidad
de programar con exactitud y utilizar esa programación para controlar las
actividades que han sido asignadas a los demás funcionarios que intervienen en el
proyecto.

Dada la complejidad del proyecto, sus múltiples actividades y relaciones, se

requiere además de un estilo de liderazgo democrático que permita manejar
conflictos, que sea inclusivo y conceda la misma importancia a los criterios y
opiniones emitidos para dirimir un problema.

Además se debe promover la participación de los involucrados en cuanto a la

toma de decisiones referentes al proyecto.

El estilo de gerencia de proyecto debe incentivar el pensamiento proactivo dentro

del equipo de trabajo, es decir, inducir a que los funcionarios de la organización
mantengan una constante vigilancia de los procesos bajo su cargo, de manera que
desarrollen destrezas para predecir y por ende adelantarse a situaciones de
riesgo.

Se debe fomentar la comunicación, el respeto y la tolerancia para mantener

excelentes relaciones interpersonales, lo cual favorece el trabajo en equipo y
facilita orientar los esfuerzos colectivos de forma asertiva, conciliada y motivada.

5.5 Sistema de Control e Información.

La planeación, la organización y la dirección son funciones esenciales

administrativas, pero no son suficientes para encausar un proyecto a buen término
sino son complementadas por la función denominada control.

El auge del control en la Administración Pública costarricense, se presenta a partir

de la promulgación de la Ley de Control Interno a finales del año 2002. Este

129
hecho viene a llenar un vacío en las labores estatales en que se acostumbraba
dar mayor preponderancia a actividades relativas a la organización y dirección
principalmente. No obstante, con esta ley se exige a las instituciones
gubernamentales desarrollar sus propios sistemas de control interno. Justamente
por esta causa es de suma importancia que los proyectos de inversión contemplen
actividades de control.

Mediante el seguimiento y control de proyectos, se pueden detectar situaciones

que eventualmente lleguen a constituirse en obstáculos para el logro de objetivos,
o también se pueden determinar desajustes entre lo planeado y lo real, que
requieran ser analizados y resueltos para volver a alinear el proyecto.

La función del control, por lo tanto, es una excelente herramienta si se utiliza en

forma preventiva, para identificar y resolver inconvenientes que surjan en el
camino trazado y que aplicándose de manera integrada con las demás funciones
administrativas, se gestione exitosamente el proyecto.

Concretamente en la ejecución de proyectos, los aspectos que deben ser

controlados se dividen en tres:

• Avance físico de las actividades.

• Avance de las erogaciones financieras.
• La calidad del producto.

En los apartados posteriores nos referiremos a cada uno de estos aspectos y la

forma en que pueden ser controlados en el transcurso del proyecto.

5.5.1 Control de avance físico de actividades.

Se considera el más importante por el impacto que puede tener las desviaciones
del avance físico en el desempeño final del proyecto.

130
El ritmo de avance en la ejecución del proyecto es la relación entre el avance
programado en términos físicos y el tiempo. Este se expresará mediante el
cronograma de Gantt, el cual indicará el periodo en el cual se debe completar las
diferentes actividades programadas para el logro de los objetivos del proyecto.
Previo a la elaboración del cronograma de Gantt, se establecerá la red para
determinar la ruta crítica. Este cronograma presenta mayores ventajas para el
control, ya que permite anticipar la gravedad de las desviaciones con respecto a lo
programado en cuanto a que actividades se verían retrasadas y seleccionar algún
curso de acción.

Para valorar la medición del avance físico se establece el siguiente indicador:

DR= (((PR/PP)-1)*100)

Donde el indicador, DR: Desviación Real, se define por la fórmula PR: Periodo
Real entre PP: Periodo Programado menos uno por cien.

Entonces por ejemplo, si una actividad tiene programada una duración de 60 días
y cuando se hace el seguimiento se determina una duración real de 62 días, el
indicador mostraría el siguiente resultado:

3,33% = ((62/60)-1)*100

Es decir una desviación de un 3,33%

De esta forma si el resultado es igual a cero, significa que no existe desviación y si

el resultado es negativo se interpreta que más bien se produjo un ahorro de
tiempo porque el tiempo real es menor que el programado.

El análisis y decisiones referentes al resultado obtenido en este indicador serán

abordados en el apartado posterior correspondiente a los Rangos de desviación
entre el avance físico, financiero y de calidad.

Prácticamente la totalidad de las actividades requieren un preciso y permanente

control y seguimiento, dado que con mínimas excepciones forman parte de la ruta
crítica del proyecto, es decir, que cualquier atraso en las misma impacta la
duración total estimada.

131
No obstante, tal como se indicó en el apartado de la Programación Física del
proyecto, las actividades críticas son las relativas a las obras de infraestructura e
instalación de equipos.

Estos aspectos son considerados más adelante cuando se aborde el tema de

frecuencia del control, desviación permisible y los responsables del seguimiento e
informar acerca de desajustes entre lo real y lo planeado.

5.5.2 Control de avance de las Erogaciones Financieras.

La otra característica del proceso de ejecución del proyecto para la adquisición de

los tomógrafos para los Hospitales Regionales de la CCSS, que conviene
mantenerse controlada es la referente a los costos y específicamente de los
objetos de contratación. Dado que los equipos y las obras de infraestructura
constituyen el mayor rubro de las erogaciones, se decide establecer un control
respecto de estos bienes.

Estos costos quedaron establecidos en la Programación Financiera del Proyecto,

específicamente en el Cuadro No. 9 denominado Programa de Desembolsos. No
obstante los montos son estimaciones que deben actualizarse con los datos reales
cuando se adjudique el contrato del concurso.

Con base en los costos contractuales se establece un indicador de la siguiente

forma:

DP= (((ER/EP)-1)*100)
Donde DP: Diferencia Presupuestaria, se calcula a partir de la división de la ER:
Erogación Real entre la EP: Erogación Programada a la que se resta una unidad y
se multiplica por cien.

Por ejemplo, si el costo de las obras constructivas del Hospital de San Carlos,
estimadas en EP: $309.071,00, se contrataran a un valor real de ER: $320.000,00,
el resultado del indicador sería el siguiente:

3,54%= (($320.000,00/$309.071,00)-1)*100

132
Lo anterior señala que los precios reales superan en un 3,54% los precios
programados.

Por el contrario, una diferencia negativa reflejaría que los precios reales son
inferiores a los programados y un valor de cero significa que no existe diferencia
entre lo programado y lo real.

Si se analiza la composición de las inversiones, se observa que los rubros más

relevantes son los que se refieren a los equipos y las obras de acondicionamiento
de la planta física, pues ambos consumen el 90% del costo total del proyecto. Por
consiguiente, el control de las erogaciones debe enfocarse en estos rubros.

En el apartado, Rangos de desviación entre el avance físico, financiero y de

calidad, que aparece más adelante se indican las acciones que se ejecutarían de
acuerdo con cada resultado.

5.5.3 Control de Calidad del Producto.

En el caso de este proyecto, el control de calidad está supeditado a las

especificaciones técnicas tanto de los equipos así como de las obras de
infraestructura.
De este modo, la calidad se legitimita mediante la comparación que se hace entre
las ofertas que se reciben y las especificaciones publicadas en el cartel licitatorio.
Posteriormente, estas especificaciones se formalizan cuando son consideradas
dentro del contrato en forma posterior a la adjudicación.
Entonces, en el acta de recepción de los bienes se establece la conformidad
siempre y cuando las características satisfagan exactamente las especificaciones
preestablecidas.

133
5.5.4 Actividades Relevantes.

La fase de ejecución del proyecto está constituida, de acuerdo con el cronograma

detallado del proyecto, por más de 100 actividades, de las cuales un 70%
pertenecen a la fase de ejecución del proyecto y por lo tanto son las de interés
para efectos de control y seguimiento.

Precisamente, para facilitar el seguimiento, de todas las tareas de la etapa de

ejecución se definen las 7 más relevantes, las cuales se muestran en el Cuadro
10, (Matriz de Seguimiento y Control), y se establece por su relación con los
objetivos primordiales del proyecto.

5.5.5 Definición de frecuencia de medición y responsable.

La Dirección de Equipamiento Institucional, cuenta con un responsable dentro de

su estructura organizativa, para realizar el seguimiento y medición del desempeño
de las actividades, quien dentro de sus funciones, se encarga justamente de
realizar un monitoreo periódico de los proyectos de inversión.

La frecuencia del monitoreo de los proyectos está definida bisemanalmente, con

base en información recabada mediante consultas a los participantes en los
procesos del proyecto se actualizan los datos y se comparan con la línea base que
originalmente fue establecida.

5.5.6 Definición de mecanismos para efectuar el control de calidad del

proyecto.

Mediante el programa Microsoft Project, la persona responsable del seguimiento

de proyectos, realiza las actualizaciones, es decir, documenta los avances que se
van produciendo en cada una de las actividades establecidas y las compara con la
programación efectuada.

134
Además de lo anterior, se realiza una reunión mensual, en que intervienen, los
jefes de área, en conjunto con el director y la responsable del monitoreo de
proyectos, en la que ésta última expone los resultados de sus seguimientos y de
esta forma se efectúa el control estratégico de proyectos de inversión.

5.5.7 Rangos de desviación entre el avance físico, financiero y de

calidad.

Los rangos de desviación permitidos para el avance físico, financiero y de calidad,

se establecen respondiendo al criterio de experto, cuando la administración admite
diferencias entre lo programado y lo real.

No obstante, en cuanto a las características de calidad, no se permite ningún tipo

de desviaciones, debido que el cumplimiento de los montos establecidos o las
especificaciones técnicas de las obras y el equipamiento, deben responder a lo
previamente estipulado en los contratos respectivos.

Conforme con lo anterior, para el desempeño físico del proyecto, se admite hasta
un veinte por ciento de diferencia entre lo real y lo programado, este porcentaje de
desviación es aceptado de acuerdo con el criterio de experto, conformado por el
grupo de profesionales de la Dirección Equipamiento Institucional con amplia
experiencia en la formulación y administración de proyectos de inversión.

En consecuencia para un mayor control de las actividades, se establece como

parámetro, para cada actividad, el permitir cuando mucho un veinte por ciento de
desviación entre el tiempo real y el tiempo programado.

En el caso en que se incurra en desviaciones que superen dicho porcentaje,

corresponde a la persona encargada del Seguimiento y Control del Proyecto
informar al Jefe del Proyecto, Jefe de Área y Director acerca de la situación para
que se tomen las medidas correctivas.

135
En el cuadro siguiente, para el Seguimiento y Control del proyecto, se establecen
precisamente las desviaciones aceptables para cada grupo de actividades que
conforman el proyecto.

Cuadro 12
Matriz para el Seguimiento y Control del proyecto.

Nombre de la Objetivo Frecuencia del Desviación

Responsable Indicador
actividad Meta Control Aceptada

Obtener Encargada de
DR=((PR/PP)-
Licitación ofertas Bisemanal Monitoreo de 20%
1*100))
elegibles Proyectos

Encargada de
Adjudicar DR=((PR/PP)-
Adjudicación Bisemanal Monitoreo de 20%
contrato 1*100))
Proyectos

Encargada de
Entrega de DR=((PR/PP)-
Contratación Bisemanal Monitoreo de 20%
contrato 1*100))
Proyectos

DR=((PR/PP)-
20%
1*100))
Despacho y Recepción Encargada de
entrega de de equipos Bisemanal Monitoreo de DP=((ER/EP-
10%
equipos en el país Proyectos 1)*100)

ET 0%

DR=((PR/PP)-
20%
1*100))
Construcción e
Equipo Encargada de
Instalación Bisemanal DP=((ER/EP-
Instalado y Monitoreo de 10%
Hospital Tony 1)*100)
funcionando. Proyectos
Facio
ET 0%

DR=((PR/PP)-
20%
1*100))
Construcción e
Equipo Bisemanal Encargada de
Instalación DP=((ER/EP-
Instalado y Monitoreo de 10%
Hospital de San 1)*100)
funcionando. Proyectos
Carlos
ET 0%

DR=((PR/PP)-
20%
Construcción e 1*100))
Equipo Encargada de
Instalación Bisemanal
Instalado y Monitoreo de DP=((ER/EP-
Hospital M. 10%
funcionando. Proyectos 1)*100)
Sanabria
ET 0%

Fuente: Elaboración propia.

136
Nomenclatura utilizada.
DR: Desviación Real.
PP: Periodo Programado.
PR: Periodo Real.
DP: Diferencia Presupuestaria.
EP: Erogación Presupuestada.
ER: Erogación Real.
ET: Especificaciones Técnicas.

5.5.8 Plan de contingencia y acciones correctivas.

La Dirección Equipamiento Institucional cuenta con un plan de contingencia para

el desarrollo de proyectos de inversión. Este documento fue elaborado por un
grupo de funcionarios con diferentes formaciones profesionales, dentro de los
cuales se pueden nombrar los siguientes:

Director.
Jefe Área Gestión Equipamiento.
Jefe Área Gestión Tecnológica.
Encargado de Normalización.
Asistentes de Dirección.

La propuesta se refiere a las medidas de contingencia que deben tomarse para

mitigar los efectos ante eventuales situaciones, las que seguidamente se
mencionan.

1. Si se produjera un atraso en el pago de las facturas a los proveedores.

2. Si se presentara un atraso en la ejecución del proyecto.
3. Si se tuviera que reiniciar el concurso de adquisición.
4. Si necesitara obtener recursos presupuestarios para iniciar un nuevo
concurso.

137
Este plan contempla los responsables de las acciones y el resultado esperado de
la aplicación de las mismas. En el Anexo 3, se adjunta el Plan de Contingencia,
que contiene la información antes reseñada.

5.5.9 Control y Flujo de información.

La información del proyecto esta compuesta por una serie de documentos que se
generan desde la etapa de planeación del proyecto.

Para efectos del presente trabajo, se hará referencia a los documentos a la fase
de ejecución del proyecto, los cuales se archivan cronológicamente en el
expediente del concurso.

El flujo de información, se refiere a como circulan los documentos, datos e

informes relativos al proyecto, dentro de la organización e incluso fuera de ésta,
de manera que se identifiquen los diferentes usuarios, además de una descripción
de los canales utilizados.

En el siguiente diagrama de flujo se aprecia el proceso del proyecto, desde su

inicio hasta su culminación, asimismo, se puede observar la transformación de la
documentación que inicia con el Cartel Licitatorio, convirtiéndose en un documento
adjudicado, posteriormente en un contrato que da origen a la recepción de las
obras y el equipamiento, para culminar con la consecuente instalación y puesta en
marcha de los equipos.

138
 Diagrama 3
Flujograma de Actividades

Diagrama de Flujo del Proceso de Licitaciones de la CCSS.

Gerencia Junta Gerencia Contraloria
DEI Hospitales
Logistica Directiva Administrativa General

Inicio

Elaboracion
del Cartel
Licitatorio

Revision y Publicacion
Aprobacion del Cartel en La
C.L. Gaceta

Si Hay
Objecion

No Hay

Apertura del
Cartel y
Analisis
Administrativo
No se excluye

Recomenda- Oferta
Cion Tecnica Excluida
Se
Excluye
oferta
F

Comision
Adjudicacion
Licitacion

Si Hay Recurso Publicacion de

la Adjudicacion
Revision
Juridica del Referendo Recibe Equipo
Contrato
F Recurso

No Hay Recurso

Elaboracion de
Instala Equipo
Contrato

Comunicación
a Proveedor

Final (F)
Proveedor
despacho y se
recibe

Fuente: Elaboración Propia.

139
Para un mayor entendimiento del diagrama, a continuación se explica el proceso
identificando los usuarios participantes y el tipo de documentos generados.

El proceso comienza con la elaboración del Cartel Licitatorio que se lleva a cabo
en la Dirección Equipamiento Institucional, propiamente en el Área Gestión
Equipamiento.

El Cartel Licitatorio se traslada a la Gerencia de Logística, donde se gestiona la

publicación en el diario oficial de La Gaceta. Esta misma dependencia, se
procede a realizar el acto de apertura de ofertas y el análisis administrativo que
culmina con la remisión del concurso a la Dirección Equipamiento Institucional
para el trámite de la Recomendación Técnica.

En la Dirección Equipamiento Institucional se determina a cual empresa oferente,

se debe adjudicar el contrato, para ello, se realiza un análisis de las ofertas
habilitadas y mediante una ponderación preestablecida se recomienda la de mayor
puntaje. De este modo, el expediente del concurso, incluyendo la Recomendación
Técnica se entrega a la Comisión de Licitaciones.

En la Comisión de Licitaciones, se prepara el expediente para que se presente

ante la Junta Directiva para la Adjudicación.

La Junta Directiva analiza el expediente y especialmente la Recomendación

Técnica, aclara los aspectos que considere necesarios y procede con el acto de
adjudicación, y traslada los documentos nuevamente a la Gerencia de Logística.

En la Gerencia de Logística, se envía a publicar la adjudicación y cuando esta

queda en firme, es decir no hay recursos de apelación o estos han sido resueltos,
se procede a la confección del contrato.

140
Posteriormente, el contrato es remitido a la Sugerencia Jurídica de la Gerencia
Administrativa, para la revisión del cumplimiento de las normas jurídicas, después
de lo cual es devuelto a la Gerencia de Logística, la cual a su vez lo transfiere a la
Contraloría General de la República.

La Contraloría General de la República determina si el contrato y el proceso

satisfacen la normativa de contratación administrativa, para brindar con base en
dicho análisis el correspondiente refrendo contralor. Posteriormente, el expediente
con el respectivo contrato refrendado se traslada a la Gerencia de Logística para
que comunique al proveedor.

El proveedor retira el contrato y se inicia el periodo de entrega de las obras y el

equipamiento, de modo que se da la orden de despacho del equipo y se comienza
a coordinar la obra física.

Posteriormente, cuando los equipos ingresan al país, se procede con los trámites
de aduanas y se reciben los equipos en el Almacén de la Institución que es una
dependencia de la Gerencia de Logística.

La Dirección de Equipamiento Institucional realiza el acto de recepción preliminar

de los equipos en conjunto con personeros de la empresa proveedora.

Paralelamente, esta misma Dirección coordina la ejecución de las obras de

construcción en los hospitales a los que fueron destinados los equipos.

Finalmente, en cada hospital se precede con la instalación y pruebas de

funcionamiento de los equipos que culmina con la firma del acta de recepción y la
puesta en operación del proyecto.

141
 CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

El proyecto de Adquisición e Instalación de tres Tomógrafos Computarizados en

los Hospitales Regionales permitirá brindar atención directa, en cuanto a servicios
de tomografía, a más de ochocientos cuarenta mil asegurados, los cuales por el
momento tienen que asistir a otros centros hospitalarios distantes con las
dificultades que esto representa.

La inversión estimada del proyecto sobrepasa los cuatro millones de dólares, los
cuales equivalen a más de dos mil millones de colones a un tipo de cambio de
quinientos veinte colones por dólar. Es decir, esta adquisición por si sola supera
en casi 300 millones de colones la inversión anual promedio de los últimos doce
años, efectuada por la Dirección Equipamiento Institucional.

El proyecto es de alta complejidad tecnológica, además de los tres tomógrafos

computarizados involucra la contratación de obras de infraestructura que incluyen
el blindaje de las áreas en que estarán funcionando los equipos y también será
capacitado el personal encargado de la operación y de fiscalizar el mantenimiento
del equipamiento.

El proceso de ejecución del proyecto contempla casi 100 actividades que

requieren ser planificadas, coordinadas y conducidas con exactitud e integridad,
por lo cual el jefe del proyecto, en conjunto con el personal técnico de apoyo se
constituye en el eje de la estructura organizacional de la obra.
Complementariamente el proyecto debe ser fortalecido con controles y
seguimientos precisos, sistemáticos y periódicos como la única manera de

142
asegurarse que la ejecución de las actividades se lleve a cabo conforme a lo
planeado.

El documento denominado Manual de Ejecución para el proyecto de Adquisición e

Instalación de 3 Tomógrafos Computarizados en Hospitales Regionales, recopila
valiosa información referente al proyecto, su estructura organizativa y la aplicación
de controles, por tanto es una excelente herramienta de consulta y de guía para la
gestión administrativa, especialmente en cuanto a la necesidad de ejercer una
constante vigilancia por medio de los monitoreos sistemáticos del desempeño del
proyecto para tomar las medidas correctivas apropiadas que conduzcan al
equilibrio del proyecto y por ende a alcanzar los objetivos dentro de los rangos de
desviación permitidos.

La Dirección Equipamiento Institucional como principal ente gestor y conductor de

inversiones en equipo médico, carece de una oficina de contratación
administrativa propia, lo cual provoca que se tenga que recurrir a otras instancias
externas a su organización, para el desarrollo de la etapa licitatoria que es
fundamental en el proceso de ejecución.

Esta situación impide un desarrollo natural e integral del proyecto, dado que al
tener que depender de otras unidades funcionales, se pierde la capacidad de
coordinar y conducir directamente las actividades y obviamente se disminuye el
efecto de la toma de decisiones oportuna porque se reduce también el control de
las acciones.

A pesar de la experiencia y competencia en el desarrollo de inversiones en

equipamiento médico dentro del ámbito Institucional, se denotan oportunidades de
mejora en el campo de la capacitación y específicamente actualización de
conocimientos relativos a la administración de proyectos y las herramientas
básicas para la planeación, conducción y monitoreo de los procesos, dado que el
personal de la organización no domina integralmente la metodología y aplicación

143
de instrumentos en la gestión de proyectos. Lo anterior se refleja con mayor
acentuación en las demás unidades que participan en las actividades de ejecución
donde las necesidades de capacitación en temas de Administración de Proyectos
son inminentes y urgentes, para lograr una plena integración Institucional en este
importante tema.

6.2 Recomendaciones

La revisión y análisis de los documentos que sustentan el proyecto de Adquisición

e Instalación de 3 Tomógrafos Computarizados en los Hospitales Tony Facio, de
San Carlos y Puntarenas, no dejan dudas de la trascendencia y necesidad de
realizar la cuantiosa inversión que financieramente se requiere. Es por ello que
se recomienda la ejecución del proyecto que evidentemente significa una valiosa
oportunidad de mejorar la atención médica a los asegurados de las comunidades
beneficiadas, ante la posibilidad de acceder a servicios tomográficos en forma
directa.

Para fortalecer el desarrollo del proyecto, se recomienda la consulta y utilización

del presente documento, el cual se constituye en una excelente herramienta para
quienes están involucrados en la ejecución de las actividades concernientes al
proyecto.

Se recomienda también realizar un seguimiento y control periódico, mediante la

actualización de los avances de las actividades y el análisis de resultados en
cuanto al cumplimiento de los indicadores de desempeño, así como la toma de
decisiones oportunas en cuanto a las acciones a seguir para revertir desajustes
negativos entre lo planeado y lo real.

Es necesario también que se revisen estrictamente los requisitos de las

especificaciones técnicas tanto de los equipos, así como de las obras

144
constructivas y cursos de capacitación para su fiel cumplimiento o de lo contrario
actuar oportunamente para que se rectifique los aspectos que se consideren no
satisfactorios desde la perspectiva contractual.

Es necesario que la Dirección Equipamiento Institucional realice un diagnóstico

que permita precisar las necesidades de capacitación relativas a la Administración
de Proyectos, para definir planes integrales de manera que se obtenga un
equilibrio en cuanto a los conocimientos generales de esta fundamental materia en
cuanto al personal de la organización involucrado en la gestión de inversiones en
equipamiento médico.

Esta misma recomendación y en la medida de las posibilidades de la CCSS, debe

ser valorada y practicada en general por todas las unidades de la Institución que
tengan bajo sus funciones intervención directa e indirecta en los proyectos de
adquisición e instalación de equipos médicos.

Lo anterior permitirá una homologación de criterios que facilitará el desarrollo de

una metodología institucional para la administración de proyectos mediante la cual
se desarrollarán manuales de ejecución para un mejor desempeño de los
procesos comprendidos en la adquisición de equipamiento médico.

Finalmente es imperativa la utilización permanente de este tipo de herramientas

que mediante la práctica revelarán oportunidades de mejora que redundarán en la
ejecución de proyectos de mayor calidad y seguridad para el beneficio general.

145
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http://www.ccss.sa.cr

147
ANEXOS

148
 Anexo 1
Cronograma de Ejecución del Proyecto
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
0 Proye cto Tomografía 790 días ####################
1 Fase Previa a Inicio de Proye cto 45 día s lun 03/11/08 vie 16/01/09
2 Reuniones Preliminares 3 días lun 03/11/08 mié 05/11/08
3 Reuniones de Planificación 1 1 día jue 06/11/08 jue 06/11/08
4 Reuniones de Planificación 2 1 día lun 08/12/08 lun 08/12/08
5 Visitas a Hospitales 2 sem. lun 01/12/08 vie 12/12/08
6 Transferencias Tecnológicas 3 días mié 14/01/09 vie 16/01/09
7 Fase 1 Planificación 80 día s lun 19/01/09 lun 18/05/09
8 Inicio proyecto 10 día s lun 19/01/09 vie 30/01/09
9 Decisión inicial o solicitud de inicio de procedimiento - 5 días lun 19/01/09 vie 23/01/09
programa de inversión
10 Designación de Jefe de Proyecto y equipo profesional 5 días lun 26/01/09 vie 30/01/09
interdisciplinario
11 Aspectos formales 80 día s lun 19/01/09 lun 18/05/09
12 Validación del alcance del proyecto 5 días lun 19/01/09 vie 23/01/09
13 Estudio de factibilidad-preinversión 75 días lun 26/01/09 lun 18/05/09
14 Coordinación, Equipo y Recursos 5 días lun 19/01/09 vie 23/01/09
15 Fase 2 Pre Dise ño 95 día s lun 01/12/08 lun 04/05/09
16 Aspectos Legales y Catastrales 5 días lun 01/12/08 vie 05/12/08
17 Consultas y tramites previos Municipales 30 días #### #### ### lun 02/03/09
18 Afectaciones a la propiedad 2 días lun 05/01/09 lun 09/02/09
19 Consulta de Información Existente 5 días lun 01/12/08 vie 05/12/08
20 Estudios Básicos 3 mss lun 05/01/09 vie 27/03/09
21 Estudios Preliminares 1 ms lun 30/03/09 lun 04/05/09
22 Fase 3 Dise ño 160 día s #### #### ## #### #### ##
23 Anteproyecto 3 mss #### #### ### lun 10/08/09
24 Viabilidad Ambiental 1 ms #### #### ### lun 07/09/09
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
25 Elaboración de Planos Constructivos 4 mss #### #### ### lun 07/09/09
26 Especificaciones Técnicas 2 mss #### #### ###mié 04/11/09
27 Visado de Planos Constructivos 2 mss jue 05/11/09 mié 13/01/10
28 Fase de Licitación 254 día s jue 14/01/10 vie 28/01/11
29 Decision inicia l y solicitud inicio de procedimiento 13 día s jue 14/01/10 lun 01/02/10
30 Revision de las PBMs y requisitos previos, parte administ 3 días jue 14/01/10 lun 18/01/10
31 Agenda del concurso 1 día #### #### ####### #### ###
32 Confeccion y revision del cartel (administrativo) 5 días mié 20/01/10 #### #### ###
33 Invitación directa o publicación en La Gaceta 4 días mié 27/01/10 lun 01/02/10
34 Proce so de apertura 50 día s #### #### ## lun 19/04/10
35 Fecha (plazo) de la apertura 50 días #### #### ### lun 19/04/10
36 Objeción al cartel (Art 172 R.G.C) 17 días #### #### ###mié 24/02/10
37 Resolución del recurso 10 días jue 25/02/10 mié 10/03/10
38 Prórrogas a la apertura 15 días jue 11/03/10 mié 07/04/10
39 Proce so de Adjudica ción (doble de la apertura ) 100 día s jue 08/04/10 jue 26/08/10
40 Apertura, archivo y foleo de las ofertas 2 días jue 08/04/10 vie 09/04/10
41 Análisis administrativo de las ofertas 10 días lun 12/04/10 vie 23/04/10
42 Subsanación de ofertas 5 días lun 26/04/10 vie 30/04/10
43 Revisión del analisis y envio a recomendación 3 días lun 03/05/10 mié 05/05/10
44 Recomendación técnica de ofertas 20 días jue 06/05/10 mié 02/06/10
45 Recepción y Revisión de la recomendación técnica 4 días jue 03/06/10 #### #### ###
46 Estudio sobre razónabilidad de precio 8 días mié 09/06/10 vie 18/06/10
47 Solicitud de certificación de contenido presupuestario y cu 2 días lun 21/06/10 #### #### ###
48 Elaboracion y revision de solicitud de adjudicación 4 días mié 23/06/10 lun 28/06/10
49 Criterio legal del expediente abogados de Adquisisiones 5 días #### #### ### lun 05/07/10
50 Firma de la jefatura Area de Adquisiciones 1 día #### #### ####### #### ###
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
51 Recepción de expedientes de las unidades 1 día mié 07/07/10 mié 07/07/10
52 Revisión de expediente y elaboración de sinopsis para la C 2 días jue 08/07/10 vie 09/07/10
53 Envío de expediente a revisión legal 7 días lun 12/07/10 #### #### ###
54 Preparación de casos para Comisión Licitaciones 2 días mié 21/07/10 jue 22/07/10
55 Presentación y aprobación del caso en Comisión de Licita 4 días vie 23/07/10 mié 28/07/10
56 Confección sinopsis del caso para Junta Directiva 3 días jue 29/07/10 #### #### ###
57 Revisión y firma de sinopsis para la Junta Directiva 1 día mié 04/08/10 mié 04/08/10
58 Preparación de expedientes para la Junta Directiva 2 días jue 05/08/10 vie 06/08/10
59 Envío de expedientes a miembros de Junta Directiva 1 día lun 09/08/10 lun 09/08/10
60 Presentación y acuerdo en firme de adjudicación en Junta 8 días #### #### ### jue 19/08/10
61 Revisión de la adjudicación 1 día vie 20/08/10 vie 20/08/10
62 Comunicación de la adjudicación 4 días lun 23/08/10 jue 26/08/10
63 Recursos de revocatoria o apelación 10 días vie 27/08/10 jue 09/09/10
64 Resolución del recurso de apelación 10 días vie 10/09/10 vie 24/09/10
65 Recepción del expediente y traslado a SubArea de Contratos 1 día lun 27/09/10 lun 27/09/10
66 Solicitud de la garantía de cumplimiento 10 días #### #### ### lun 11/10/10
67 Confección del contrato 5 días mié 13/10/10 #### #### ###
68 Certificacion presupuestaria 2 días mié 20/10/10 jue 21/10/10
69 Revisión legal del contrato 5 días vie 22/10/10 jue 28/10/10
70 Firma de la jefatura Area de adquisiciones 1 día vie 29/10/10 vie 29/10/10
71 Firma y personeria juridica (poderes) 2 días lun 01/11/10 #### #### ###
72 Firma del Gerente de Logística 5 días mié 03/11/10 #### #### ###
73 Envio a la CGR 1 día mié 10/11/10 mié 10/11/10
74 Refrendo de la Contraloria General de la República 25 días jue 11/11/10 mié 15/12/10
75 Aprobación interna del contrato 0 días mié 15/12/10 mié 15/12/10 15/12
76 Comunicación de retiro de contrato al adjudicatario 2 días jue 16/12/10 vie 17/12/10
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
77 Tramite de carta de crédito 15 días lun 03/01/11 vie 21/01/11
78 Recibo de documentos y envío de legajo a trámite de pagos 5 días lun 24/01/11 vie 28/01/11
79 Construcción Servicio Tom ografía Hospital Tony Facio. Limó 89 día s lun 31/01/11 vie 10/06/11
80 Reunione s de Cordinación 5 días lun 31/01/11 vie 04/02/11
81 Identificación de los involurados 5 días lun 31/01/11 vie 04/02/11
82 Definición de las actividades de ca da involucrado 17 día s lun 07/02/11 #### #### ##
83 Definición del alcance a cada uno de los involucrados 5 días lun 07/02/11 vie 11/02/11
84 Verificación de permisos constructivos y tramites adminis 5 días lun 14/02/11 vie 18/02/11
85 Prime ra reunión e ntre involucra dos 7 días lun 21/02/11 #### #### ##
86 Presentación de los Planes de trabajo 1 día lun 21/02/11 lun 21/02/11
87 Verificación y revisión de los planos constructivos en 2 días #### #### ###mié 23/02/11
88 Elaboración de un Plan de Logística 3 días jue 24/02/11 lun 28/02/11
89 Orden formal de inicio de las obras constructivas 1 día #### #### ####### #### ###
90 Obras de Construcción 36 día s #### #### ## jue 28/04/11
91 Trabajos Constructivos (REMODELACIÓN) 5 sem. mié 02/03/11 mié 13/04/11
92 Recepción Pre lim ina r del Equipo 11 día s jue 14/04/11 jue 28/04/11
105 Coordina ción de tra slado equipo a l centro mé dico 7 días vie 29/04/11 lun 09/05/11
108 Recepción Provisional y Prue ba s de Ace pta ción 3 días #### #### ## jue 12/05/11
114 Permiso de Funcionamiento Ministerio de Salud 1 ms vie 13/05/11 jue 09/06/11
115 Recepción Definitiva de l Equipo 1 día vie 10/06/11 vie 10/06/11
117 Construcción Servicio Tom ografía Hospital Sa n Carlos. 144 día s vie 29/04/11 #### #### ##
118 Reunione s de Cordinación 5 días vie 29/04/11 jue 05/05/11
119 Identificación de los involurados 5 días vie 29/04/11 jue 05/05/11
120 Definición de las actividades de ca da involucrado 17 día s vie 06/05/11 lun 30/05/11
121 Definición del alcance a cada uno de los involucrados 5 días vie 06/05/11 jue 12/05/11
122 Verificación de permisos constructivos y tramites adminis 5 días vie 13/05/11 jue 19/05/11
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
122 Verificación de permisos constructivos y tramites adminis 5 días vie 13/05/11 jue 19/05/11
123 Prime ra reunión e ntre involucra dos 7 días vie 20/05/11 lun 30/05/11
124 Presentación de los Planes de trabajo 1 día vie 20/05/11 vie 20/05/11
125 Verificación y revisión de los planos constructivos en 2 días lun 23/05/11 #### #### ###
126 Elaboración de un Plan de Logística 3 días mié 25/05/11 vie 27/05/11
127 Orden formal de inicio de las obras constructivas 1 día lun 30/05/11 lun 30/05/11
128 Obras de Construcción 91 día s #### #### ## lun 10/10/11
129 Trabajos Constructivos 4 mss #### #### ### vie 23/09/11
130 Recepción Pre lim ina r del Equipo 11 día s lun 26/09/11 lun 10/10/11
131 Recepción del Sitio 11 día s lun 26/09/11 lun 10/10/11
132 Revisión General del Sitio 3 días lun 26/09/11 mié 28/09/11
133 Revisión de diseños, planos y otros 2 días jue 29/09/11 vie 30/09/11
134 Revisión Apartado Eléctrico 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
135 Revisón Memorias de Cálculo 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
136 Revisión Apartado Mecá nico 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
137 Revisón Memorias de Cálculo 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
138 Revisión Apartado Civil 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
139 Revisón Memorias de Cálculo 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
140 Revisión Apartado Arquite ctónico 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
141 Revisón Memorias de Cálculo 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
142 Acta de Recepción Preliminar 1 día lun 10/10/11 lun 10/10/11
143 Coordina ción de tra slado equipo a l centro mé dico 7 días #### #### ## jue 20/10/11
144 Traslado del Equipo 2 días #### #### ### jue 13/10/11
145 Instalación del Equipo 1 sem vie 14/10/11 jue 20/10/11
146 Recepción Provisional y Prue ba s de Ace pta ción 3 días vie 21/10/11 #### #### ##
147 Pruebas Mecánicas 1 día vie 21/10/11 vie 21/10/11
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
148 Pruebas del Generador de RX 1 día vie 21/10/11 vie 21/10/11
149 Pruebas de los Programas 1 día vie 21/10/11 vie 21/10/11
150 Pruebas de Calibraciones 2 días vie 21/10/11 lun 24/10/11
151 Certificado de Buen Funcionamiento 1 día #### #### ####### #### ###
152 Permiso de Funcionamiento Ministerio de Salud 1 ms mié 26/10/11 #### #### ###
153 Recepción Definitiva de l Equipo 1 día #### #### ## #### #### ##
154 Acta de recepción del Equipo 1 día mié 23/11/11 mié 23/11/11
155 Construcción Servicio Tom ografía Hospital Monse ñor Sanab 89 día s lun 26/09/11 vie 03/02/12
156 Reunione s de Cordinación 5 días lun 26/09/11 vie 30/09/11
157 Identificación de los involurados 5 días lun 26/09/11 vie 30/09/11
158 Definición de las actividades de ca da involucrado 17 día s lun 03/10/11 #### #### ##
159 Definición del alcance a cada uno de los involucrados 5 días lun 03/10/11 vie 07/10/11
160 Verificación de permisos constructivos y tramites adminis 5 días lun 10/10/11 lun 17/10/11
161 Prime ra reunión e ntre involucra dos 7 días #### #### ## #### #### ##
162 Presentación de los Planes de trabajo 1 día #### #### ####### #### ###
163 Verificación y revisión de los planos constructivos en 2 días mié 19/10/11 jue 20/10/11
164 Elaboración de un Plan de Logística 3 días vie 21/10/11 #### #### ###
165 Orden formal de inicio de las obras constructivas 1 día mié 26/10/11 mié 26/10/11
166 Obras de Construcción (REMODELACIÓN) 36 día s jue 27/10/11 jue 15/12/11
167 Trabajos Constructivos 5 sem. jue 27/10/11 mié 30/11/11
168 Recepción Pre lim ina r del Equipo 11 día s jue 01/12/11 jue 15/12/11
169 Recepción del Sitio 11 día s jue 01/12/11 jue 15/12/11
170 Revisión General del Sitio 3 días jue 01/12/11 lun 05/12/11
171 Revisión de diseños, planos y otros 2 días #### #### ###mié 07/12/11
172 Revisión Apartado Eléctrico 5 días jue 08/12/11 #### #### ##
173 Revisón Memorias de Cálculo 5 días jue 08/12/11 mié 14/12/11
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 2007 2008 2009 2010 2011 2012
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
172 Revisión Apartado Eléctrico 5 días jue 08/12/11 #### #### ##
173 Revisón Memorias de Cálculo 5 días jue 08/12/11 mié 14/12/11
174 Revisión Apartado Mecá nico 5 días jue 08/12/11 #### #### ##
175 Revisón Memorias de Cálculo 5 días jue 08/12/11 mié 14/12/11
176 Revisión Apartado Civil 5 días jue 08/12/11 #### #### ##
177 Revisón Memorias de Cálculo 5 días jue 08/12/11 mié 14/12/11
178 Revisión Apartado Arquite ctónico 5 días jue 08/12/11 #### #### ##
179 Revisón Memorias de Cálculo 5 días jue 08/12/11 mié 14/12/11
180 Acta de Recepción Preliminar 1 día jue 15/12/11 jue 15/12/11
181 Coordina ción de tra slado equipo a l centro mé dico 7 días vie 16/12/11 lun 02/01/12
182 Traslado del Equipo 2 días vie 16/12/11 lun 19/12/11
183 Instalación del Equipo 1 sem #### #### ### lun 02/01/12
184 Recepción Provisional y Prue ba s de Ace pta ción 3 días #### #### ## jue 05/01/12
185 Pruebas Mecánicas 1 día #### #### ####### #### ###
186 Pruebas del Generador de RX 1 día #### #### ####### #### ###
187 Pruebas de los Programas 1 día #### #### ####### #### ###
188 Pruebas de Calibraciones 2 días #### #### ###mié 04/01/12
189 Certificado de Buen Funcionamiento 1 día jue 05/01/12 jue 05/01/12
190 Permiso de Funcionamiento Ministerio de Salud 1 ms vie 06/01/12 jue 02/02/12
191 Recepción Definitiva de l Equipo 1 día vie 03/02/12 vie 03/02/12
192 Acta de recepción del Equipo 1 día vie 03/02/12 vie 03/02/12
193 Reunión Cierre de Proyecto 2 días lun 06/02/12 #### #### ###
 Anexo 2
Estructura Organizacional del Proyecto
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL PROYECTO
 Anexo 3
Plan de Contingencia
 Plan de Contingencia de Proyectos de Inversión.
Dirección Equipamiento Institucional.

A B C D E F G H I J
1 PLAN DE CONTINGENCIA: Comunicar a las autoridades pertinentes, la gestión de pago prioritario
2 Resultado Periodicida Estado de Cumplimiento Presupuesto
3 Nº Actividad Responsable esperado d Sí Parcial No Interno Externo
Informar y
solicitar su
intervención
a la Gerencia
4 de Gestión de
Operaciones pago
la situación Director de la prioritario
1 acontecida. D.E.I. realizada 1

Monitoreo de Gestión de
5 la Gestión de Encargado del pago
2 pago Proyecto monitoreada Semanal

7 PLAN DE CONTINGENCIA: Comunicar a las Unidades Usuarias beneficiadas, del retraso sufrido para que tomen las
previsiones correspondientes.
8 Resultado Peridiocida Estado de Cumplimiento Presupuesto
9 Nº Actividad Responsable esperado d Sí Parcial No Interno Externo

Realizar nota
a los
Directores de
las Unidades
Usuarias
beneficiadas
10 indicándoles
del retraso
sufrido para
que tomen
las
previsiones
correspondie Encargado del Directores
1 ntes. Proyecto informados 1
11

Página 1 de 2
 Plan de Contingencia de Proyectos de Inversión.
Dirección Equipamiento Institucional.
12 PLAN DE CONTINGENCIA: Reiniciar el proceso licitatorio, de forma abreviada
13 Resultado Peridiocida Estado de Cumplimiento Presupuesto
14 Nº Actividad Responsable esperado d Sí Parcial No Interno Externo

Informar a la
Gerencia de
la situación y
solicitar la
realización
15 de las
gestiones
correspondie
ntes para
obtener el
permiso de Director de la Solicitud
1 la contraloría D.E.I. realizada 1
Cartel
Confeccionar realizado
16 el cartel Encargado del según
2 nuevamente. Proyecto corresponda 1
Tramitar el Concurso
17 3 concurso Jefe de Área tramitado 1
19 PLAN DE CONTINGENCIA: Obtener los recursos necesarios para el nuevo proceso licitatorio
20 Resultado Peridiocida Estado de Cumplimiento Presupuesto
21 Nº Actividad Responsable esperado d Sí Parcial No Interno Externo

Informar y
solicitar a la
Gerencia de
Operaciones
la gestión
22 ante la
Dirección de
Presupuesto
para la
obtención de
los recursos Director de la Presupuesto
1 necesarios. D.E.I. asignado 1
Realizar los
tramites
administrativ
23 os para la
modificación
presupuestar Encargado de Modificación
2 ia del caso Presupuesto efectuada 1
24

Página 2 de 2
 Anexo 4
Cuestionario

CUESTIONARIO APLICADO A LA DIRECCION DE EQUIPAMIENTO

INSTITUCIONAL.

1. ¿En la Institución que usted labora se cuenta con una organización

específica para el desarrollo de proyectos de inversión?

Si No

Si la respuesta es no, pase a la pregunta número 5, de lo contrario justifique

su respuesta.

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

2. ¿La estructura de la unidad encargada de desarrollar los proyectos de

inversión cuenta con las siguientes áreas?

Planificación Si No

Ejecución Si No

Evaluación Si No

3. ¿Dispone el área que se encarga de la Ejecución de los proyectos de un

Manual para su desarrollo?

Si No

Si la respuesta es no, pase a la pregunta número 5.

4. ¿Cuáles aspectos están considerados dentro del Manual de Proyecto?

a. Análisis de Viabilidad.
 b. Planificación de la Ejecución.

c. Planificación Organizativa.

d. Planificación del Sistema de Información y Control

5. ¿Para la ejecución del proyecto se desarrolla una programación física?

Si No

6. ¿Para la ejecución del proyecto se desarrolla una programación financiera?

Si No

7. ¿Para la ejecución del proyecto se cuenta con un sistema de información?

Si No

Si su respuesta es afirmativa, indique el tipo de sistema que se aplica, en

caso de que su respuesta sea negativa, explique porqué no disponen de tal
sistema.

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

8. ¿Se lleva a cabo un seguimiento y control de la ejecución de los proyectos?

Si No

Si la respuesta es no, pase a la pregunta número 10.

9. ¿Se toman decisiones en cuanto a desviaciones que se producen entre lo

planeado y ejecutado?
 Si No

10. La ejecución del proyecto normalmente:

Respecto a lo planificado, cumple el tiempo de duración estimado.

Respecto a lo planificado, finaliza antes de lo estimado.

Respecto a lo planificado, finaliza después de lo estimado.

Respecto a lo planificado, se invierte el monto igual a lo estimado.

Respecto a lo planificado, se invierte un monto menor a lo estimado.

Respecto a lo planificado, se invierte un monto mayor a lo estimado.

11. ¿Considera usted que el manual de proyecto puede contribuir al éxito de la

ejecución?

Si No

12. ¿Por qué?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Nombre y apellidos:__________________________________________________

Puesto:____________________________________________________________

Fecha:____________________________________________________________