José Ramón Vilana Arto

La filosofía no es un concepto preciso ni claro. Más bien representa una disciplina heterogénea e
inaprehensible que aborda el estudio de cuestiones muy variadas que preocupan al hombre como
el conocimiento, la existencia, la ética o la verdad. Tampoco el término de empresa está muy
acotado ya que puede incluir una tipología muy amplia de organizaciones con objetivos muy
diversos. Sin embargo, en este trabajo, no queremos entrar en planteamientos doctrinales que
definan inequívocamente estos conceptos ni en taxonomías que intenten etiquetar la enorme
casuística de disciplinas de la filosofía y tipologías de empresa que existen. Lo que queremos es
estudiar las relaciones entre estos dos mundos. O, dicho de otro modo, más que los nodos de
esta posible relación, filosofía y empresa, lo que nos interesa son las flechas.

Lo que sí parece evidente es que, hoy en día, las empresas constituyen una de las fuerzas más
poderosas de la sociedad. Desde la consolidación del liberalismo a finales del siglo XIX, el motor
de cambio y desarrollo en la sociedad son las empresas (Llano, 1994: 12). Vivimos gran parte de
nuestra vida en las empresas. Nos vestimos, divertimos y comemos lo que ellas producen. Y al
mismo tiempo, las empresas reciben una gran influencia del mundo que les rodea. Por eso,
empresa y sociedad no son realidades independientes ni tampoco existe una causalidad lineal en
la que una influya unilateralmente en la otra, sino que ambas establecen un proceso dialógico muy
dinámico en el que se retroalimentan para evolucionar conjuntamente.

En este sentido, los paradigmas que han dominado la gestión de las organizaciones
empresariales no han constituido una disciplina ajena al mundo con el que interaccionan. Al
contrario, la gestión empresarial se ha inspirado en las diferentes corrientes de pensamiento
humanista contemporáneas de cada época. Por ejemplo, a principios de siglo XX el taylorismo se
alimentó de los fundamentos del positivismo, basado en la consideración del conocimiento
científico como única forma de conocimiento. Este axioma positivista se aplicó, gracias al
taylorismo, a la organización de la producción mediante la división de tareas y estandarización de
los procesos fabriles para aumentar la productividad, y a la gestión empresarial mediante
organizaciones jerárquicas dominadas por la autoridad y el control de todos sus procesos internos
(Llano, 1994: 143). Una aplicación práctica de estos principios positivistas lo constituyeron las
cadenas de montaje de Ford en la que los obreros eran considerados como un engranaje más de
un proceso, ignorados como personas y sometidos al ritmo impersonal de las máquinas.

De hecho, la consideración del propio trabajador en la empresa ha venido en gran parte

determinada por las diferentes corrientes del pensamiento humanista y la filosofía. Desde el

1
 José Ramón Vilana Arto

positivismo que dominó la época fordista donde el trabajador era un elemento más del engranaje
productivo, hasta la “ética de mínimos” (Llano, 1994, 28) de la segunda mitad del siglo XX, guiada
por una suerte de utilitarismo ético al servicio de la economía que se limitaba a influir con su
entorno más próximo. En esa época, se consideraba que había que ser ético porque a la larga era
un buen negocio, ignorando la dignidad individual y las motivaciones de cada persona.

Posteriormente, la influencia del postmodernismo supuso un cambio notable en la ética

empresarial al prevalecer la persona y su subjetividad sobre otras variables más racionalistas y
utilitaristas. El postmodernismo huye de las grandes narrativas de la modernidad, de la
racionalización, del método científico de producción y de la cultura de masas para defender la
importancia del individuo, la pluralidad irreductible a esencialismos, la verdad intersubjetiva, el
estallido de lo heterogéneo y la importancia del conocimiento irracional. Por eso, la
postmodernidad redescubre a la persona en su dignidad individual y amplia la noción ética de la
empresa, para convertirse en una ética de la excelencia que intenta profundizar en su verdadera
esencia, recuperando la visión de filósofos como Lyotard, Habermas o Foucault. Además, se
amplía la responsabilidad de la empresa más allá del entorno más próximo y se preocupa por el
impacto en la sociedad. Una evolución de esta ética postmodernista es lo que hoy se conoce con
el nombre de Responsabilidad Social Corporativa.

Estrategia y coherentismo

Una de las relaciones más sugerentes que puede haber entre el mundo de la empresa y la
filosofía es el estudio de la estrategia bajo una perspectiva gnoseológica. Concretamente, las
aportaciones del coherentismo, entendido como una perspectiva antagónica al fundamentismo en
relación con la cuestión de la verdad, parecen encajar perfectamente con la visión de la estrategia
moderna. El fundamentismo se basa en una concepción arquitectónica del conocimiento basado
en axiomas – proposiciones evidentes por sí mismas – que constituyen los pilares inamovibles
sobre los que se construye la realidad. Este planteamiento supone una concepción dura de la
verdad basada en la racionalidad, unos dogmas imperturbables y en una jerarquía epistémica de
las proposiciones que constituyen el edificio del conocimiento y la realidad. El fundamentismo
encaja muy bien con el cogito de Descartes, el Yo de Fichte, o la concepción de la naturaleza de
Spinoza, entre otros.

2
 José Ramón Vilana Arto

En el otro extremo epistemológico están los coherentistas que no creen en la fundamentación del
conocimiento ni en los dogmas inamovibles. Para los coherentistas, no existe una verdad
universal. El conocimiento está basado en un conjunto de creencias o proposiciones mutuamente
consistentes en forma de red. De manera que cada creencia individual se sustenta en las otras
creencias de la red. Lo importante es que el conjunto sea coherente y no haya contradicciones
internas. No existe una verdad única, lo importante es el sistema de creencias consistente que
constituye el sistema. La realidad funciona de manera holística y evolutiva. Lo que es verdadero
en un momento determinado puede dejar de serlo después. Este planteamiento encaja muy bien
con el concepto de paradigma de Kuhn, el materialismo histórico de Marx o la dialéctica de Hegel,
entre otros.

El coherentismo encaja muy bien con lo que postulan muchos expertos en estrategia empresarial
actual. Aunque durante la primera mitad del siglo XX, la estrategia y el diseño de las
organizaciones empresariales estuvieron dominadas por paradigmas inalterables prescritos por
intelectuales de esa época como Schumpeter1, Coase2 o Fayol3. Sin embargo, gurús
empresariales como Porter, Drucker o Hamel se dieron cuenta de que este planteamiento
jerárquico y dual no era correcto para algunas disciplinas de la gestión empresarial como la
estrategia o el diseño de organizaciones. La estrategia empresarial no es un concepto que se
pueda jerarquizar ni existe un paradigma universal que se aspire alcanzar. Dos empresas, dentro
de un mismo sector, pueden tener estrategias opuestas y ambas tener éxito 4 y no existe un único
modelo de organización empresarial óptima sino una gran variedad de soluciones 5. Lo importante
es la coherencia interna de las proposiciones que se hacen para así conseguir sinergias que
apoyen la propuesta de valor de la empresa. No existen los paradigmas estratégicos, lo primordial
es la consistencia holística, la armonía entendida como la no contradicción entre todos los
elementos que constituyen el sistema. Por eso, la estrategia empresarial moderna se puede
representar como una red, siguiendo la misma metáfora coherentista del conocimiento, cuyos
nodos son actividades que encajan perfectamente entre sí para alcanzar potentes sinergias y
1
Schumpeter defendió la superioridad de las grandes corporaciones industriales.
2
Coase explicó los beneficios de las empresas integradas verticalmente para disminuir los costes de
transacción.
3
Fayol diseñó organizaciones basadas en una estricta división en departamentos burocráticos
4
Por ejemplo, el modelo estratégico de Porter defiende que una empresa puede optar entre tres tipos
diferentes de estrategia: liderazgo en costes bajos, diferenciación del producto o segmentación del mercado.
5
Una empresa puede optar por organizar sus divisiones de manera funcional, geográfica, verticalizarse en
función de los mercados que atiende, internalizar sus procesos fabriles (integración vertical), externalizar
gran parte de su producción (desintegración vertical), y en todos estos casos tener éxito. No existe un
paradigma organizativo empresarial.

3
 José Ramón Vilana Arto

soportar la propuesta de valor de la empresa. En Zara, todos los poros de la empresa respiran
para conseguir una cadena de suministro ágil y así poder copiar la moda. En Ryanair, hasta la
más insignificante actividad está diseñada para ahorrar costes por sí misma y conseguir sinergias
de ahorro al encajar con otras actividades de su red. Hoy en día, en estrategia empresarial, no
existen verdades universales sino coherencias sistémicas que evolucionan dinámicamente hacia
otros equilibrios o, parafraseando a los coherentistas, hacia otras verdades.

Poder foucaultiano y organizaciones empresariales

Otra de las aportaciones más interesantes en el estudio entre la filosofía y la gestión empresarial
es la desarrollada por el Critical Management Studies (CMS). Este movimiento cuestiona los
paradigmas de la gestión empresarial basados en una visión puramente utilitarista y
deshumanizadora de la empresa como el taylorismo y el fordismo. El CMS aboga por una visión
más humanista de la empresa y su pensamiento se enmarca dentro del postestructuralismo, muy
influenciado también por la teoría crítica de la Escuela de Frankfurt, el concepto de biopolítica de
Foucault o la teoría comunicativa de Habermas. Cuestiona la visión positivista y funcionalista de la
gestión empresarial, y propone humanizar las empresas dando prioridad a temas ignorados por la
gestión empresarial clásica fundamentales en la sociedad contemporánea como los aspectos
simbólicos y estéticos de la gestión, la perspectiva de género, la multiculturalidad, la gestión del
poder o los aspectos emotivos de la cultura organizacional. Veamos algunas aportaciones
interesantes del CMS a la gestión empresarial.

Varios pensadores del CMS (ej.: Willmott, 2007: 116) han estudiado la aplicación de la teoría del
poder de Foucault a las organizaciones empresariales. Según este planteamiento, las empresas
están configuradas como espacios donde la microfísica del poder es claramente identificable.
Aunque, no solo se manifiesta en las instituciones de manera explícita a través de mecanismos
disciplinadores y técnicas de vigilancia clásicas, sino también, y de manera muy relevante, a
través de las relaciones interpersonales. Este último tipo de poder es lo que Foucault denomina
poder biopolítico – que se podría definir como un sistema sutil de órdenes interiorizadas a través
de unos dispositivos por las personas - y se desarrolla y reproduce de manera relacional, a través
de los propios sujetos. Es una nueva forma de poder más sutil y compleja, interiorizada por el
sujeto, ajena el poder clásico coercitivo y disciplinar del taylorismo. Este poder foucaultiano es
menos asfixiante y coercitivo en términos individuales. Es un control más difuso, menos
perceptible y de intensidad variable, pero con efectos claros.

4
 José Ramón Vilana Arto

Incluso, el concepto de Foucault de gubermentalidad es perfectamente aplicable a la empresa.

Originalmente, se refería a las prácticas que utiliza el estado moderno como forma de gobierno
menos coercitiva aplicada a través de instituciones como la escuela, la familia o la prisión en las
que el individuo interioriza una determinada forma de autogobierno. En las empresas estaría
sometido a un proceso de subjetivación mediante la construcción de su identidad en relación con
su trabajo. El poder foucaultiano en las organizaciones es un poder tácito difícilmente perceptible
que no niega la libertad, sino que la conduce por determinados canales, está alojado en las
relacione sociales y en todas las esferas y direcciones.

Una metáfora que sirve para explicar muy bien este tipo de poder interiorizado según Foucault en
las organizaciones es el famoso panóptico de Bentham 6. Las empresas constituirían potentes
panópticos donde gracias a dispositivos biopolíticos como las tecnologías de la información, la
cultura organizacional y las relaciones interpersonales, los trabajadores se sentirían
constantemente vigilados de una manera subliminal. La gubermentalidad biopolítica se
encargaría, en vez de reprimir a los empleados, de canalizar y estimular las conductas de los
empleados por variables más sociales.

Hemos visto cómo el CMS concibe la aplicación del poder en las organizaciones con una
perspectiva eminentemente subjetivista interesada en los elementos intangibles de la dominación
enfocados en el simbolismo, la subjetividad, a cultura y la dominación cultural. Precisamente uno
de los dispositivos biopolíticos más potentes que se utilizan en las empresas según el CMS es la
cultura organizacional.

Cultura organizacional y biopolitica

Una de las mayores aportaciones del CMS es la de advertirnos del uso de la cultura
organizacional como dispositivo biopolítico, aplicando las teorías de Foucault. Aparentemente, la
cultura organizativa aporta grandes beneficios para la empresa y el empleado. Está constituida por
una serie de valores e ideales que prescriben actitudes de trabajo, las cuales, repetidas y

6
Este dispositivo, pensado para utilizarse originalmente en las prisiones, consistiría en una torre de vigilancia
central desde donde un vigilante podría observar a todos los prisioneros, recluidos en celdas individuales
alrededor de la torre, sin que estos puedan saber si son observados o no, lo que garantizaría el
funcionamiento automático del poder. De esta manera, el prisionero, al no saber cuándo se le vigila y cuándo
no, interiorizaría el poder y optaría por la autodisciplina.

5
 José Ramón Vilana Arto

manifestadas en ritos de la empresa, y reforzadas a través de símbolos ofrecen al sujeto un

sentido y motivo de orgullo, al mismo tiempo que le genera una dependencia emocional 7.
También, puede considerarse como un importante portador de orden social al trata de fomentar y
fortalecer un determinado ethos corporativo, donde el sujeto interioriza una serie de valores
predeterminados, y tiene efectos en su manera de relacionarse con los demás y en el modo de
comprender su entorno.

Por ejemplo, IKEA busca alinear y motivar a sus empleados con una cultura basada en la
espontaneidad y la horizontalidad de su jerarquía, ajena a la rigidez y la burocracia. Difunde
valores como la colaboración, el cuidado de las personas y del planeta, y la responsabilidad, que
son interiorizados por los trabajadores para dar una imagen homogénea a los clientes y soportar
su estrategia empresarial.

Sin embargo, el CMS, aplicando los principios de la teoría del poder de Foucault, nos desvela la
trampa de la cultura organizacional como un potente dispositivo biopolítico, relacionando este
modelo de gestión con algunas formas de totalitarismo (Willmott, 2007: 110). De una manera
subliminal, la cultura organizacional somete a los empleados a la autoridad de las organizaciones,
anula su capacidad crítica y constituye un verdadero sistema de control. Utiliza claros mecanismos
de gobernabilidad definidos por Foucault como las ideologías, la configuración de la identidad del
sujeto y la manipulación emocional y simbólica.

En realidad, la cultura organizacional no es una cultura en el sentido estricto ya que no existe un

consenso que surja naturalmente de forma espontánea de la libre interacción de los individuos,
sino que es el producto de la decisión unilateral de la dirección, aunque se presente como algo
moralmente beneficioso. El autoritarismo de la cultura organizacional es inconsistente con los
postulados de su propio discurso de los valores culturales que pregona. No es reflexivo, no hay
libertad real para decidir sobre la propia libertad y las formas de decidir en la empresa. Exige
lealtad a los empleados y excluye o castiga a aquellos que cuestionan su credo (Fernandez,
2003a; 112).

Un ejemplo, de este autoritarismo tácito de la cultura organizacional son algunos de los rituales
que emplea McDonald’s con sus empleados. Al personal que trabaja en los mostradores y la

7
Un ejemplo de esta vinculación emocional del trabajador con la empresa son las etiquetas (#hashtags) que
inundan las redes sociales: #proudtobe”nombredelaempresa”.

6
 José Ramón Vilana Arto

cocina los denomina “tripulantes” (Crew Members), otorgándoles un claro matiz militar para
reforzar la necesidad de trabajar en equipo bajo presión. Al igual que los militares, son
condecorados hasta con cuatro estrellas en función de la calidad de su trabajo. Y una vez al mes
eligen al “empleado del mes”, cuya foto es expuesta en el restaurante a la vista de todos. En
realidad, estas prácticas, aparentemente motivadoras, buscan la generación de la autodisciplina.
Promueven la competencia interna, el estricto seguimiento de las normas y el incremento de la
productividad, al mismo tiempo que alinean las metas y los valores de los empleados con los de la
empresa. Tienen una evidente intencionalidad de tipo totalitario.

En definitiva, el CMS, aplicando la teoría del poder de Foucault, nos ha desvelado que la cultura
organizacional tiene un esquema prediseñado de valores, emociones y símbolos que las
empresas utilizan para sus fines de manera subliminal aunque lo vendan como prácticas
motivadoras. La cultura organizacional no es cultura sino un potente dispositivo biopolítico que
niega la pluralidad y al hacerlo niega la indeterminación y vulnerabilidad inherente en la naturaleza
humana. Muchos autores del CMS alegan que es moralmente indigno porque evita que los
trabajadores desarrollen su sentido crítico, y defienden la necesidad de sistemas que apuesten
por una auténtica democracia interna en las organizaciones a través de espacios críticos.

Organizaciones rizomáticas

Otra aportación interesante de la filosofía a la gestión empresarial que algunos autores han
propuesto (ej.: Cuirolla, 2005; Llano, 1994: 176) es la aplicación del concepto de rizoma de Deluze
a las organizaciones empresariales. Este tallo subterráneo está formado por un sistema caótico de
pequeñas raíces que crecen en todas las direcciones, sin un comienzo ni un final. Su estructura,
formada por raíces y nudos, constituye una multiplicidad heterogénea que permite una
interconexión de sus partes sin una jerarquía aparente.

El rizoma ejemplifica muy acertadamente la filosofía de Deuleze, una filosofía múltiple, una
pragmática de la conexión sin jerarquías. Tal y como aboga el propio Delueze, tenemos que
"quitarnos de encima los árboles que tenemos plantados en la cabeza” (Garcés, 2010). Es
necesario, extraer nuestras propias raíces y dualismos, ya que el sentido no depende de
fundamentos sino de las relaciones nuevas y múltiples que seamos capaces de crear. Deleuze
propone una ruptura ontológica de la filosofía tradicional y de la concepción metafísica del

7
 José Ramón Vilana Arto

hombre, ajena a categorías que permitan distribuir jerárquicamente al ser. Defiende un mundo sin
esencias ni categorías basado en las singularidades de los sujetos que constituyen la diversidad
de la vida ejemplificada en el pensamiento de la diferencia. Su filosofía puede resumirse como un
intento de poner en movimiento lo que está bloqueado por el orden de las cosas que nos rodean,
por las representaciones prefijadas del mundo (Garcés, 2010).

Esta propuesta deleuziana encaja perfectamente con la necesidad, hoy en día, de las
organizaciones empresariales de satisfacer y adaptarse a la volatilidad y complejidad del mercado,
huyendo del asfixiante y anacrónico paradigma organizativo empresarial basado en estructuras
jerárquicas, piramidales y burocráticas. Las empresas tienen que romper con los organigramas
jerárquicos y evolucionar hacia organizaciones rizomáticas de manera que se fomente la
colaboración entre todos los actores, con gran capacidad de adaptación, heterogeneidad,
dinámicas y con estructuras organizativas en forma de red. Tienen que evolucionar hacia modelos
rizomáticos basados en estructuras constructivistas donde cualquier elemento pueda interactuar
con otro de la red, saltando cualquier tipo de barrera jerárquica. Necesitan una gran capacidad de
adaptación, compartir el conocimiento y fomentar la colaboración entre todos sus actores, incluso
entre competidores8. Solo las empresas que evolucionen hacia estas organizaciones rizomáticas
abiertas, horizontales, orgánicas y con gran capacidad de adaptarse a entornos complejos y
cambiantes, sobrevivirán.

Llano, C. (1994). El postmodernismo en la empresa. Madrid: McGraw-Hill.

Cuirolla, G. (2005). “Capitalismo y filosofía. Una aproximación desde Deleuze. Universitas
Philosophica 44- 45, (pp. 175- 186).
*

Willmott, H. (2007). "La fuerza es la ignorancia, la esclavitud es la libertad: la gestion de la cultura

en las organizaciones modernas", en Fernández Rodríguéz, C. J. (comp.) Vigilar y organizar: una
introducción a los Critical Management Studies. Madrid: Siglo XXI, pp. 103-160.

8
Un buen ejemplo de estructuras rizomáticas son las denominadas Redes Virtuales de Fabricación Global
donde los diferentes actores de la red desempeñan diferentes roles: proveedor, cliente, colaborador o
competidor, en función de cada propuesta de valor específica. Estas redes están muy consolidadas en
industrias como la aeronáutica o la automoción (Vilana, 2010).