332 Capítulo 8 Evaluación del Desempeño para Operaciones Descentralizadas

En contraste, si el administrador de la División Norte se evalúa con utilidad residual, el

nuevo proyecto probablemente se aceptaría porque aumentaría la utilidad residual de la División
Norte. De esta forma, la utilidad residual apoya objetivos tanto de las divisiones como de la
empresa en general.
Ejercicio de ejemplo 8-5 Utilidad residual
La División Mayoreo de PeanutCo tiene utilidad de operación de $87000 y activos de $240,000. La tasa
de ren dimien to mín ima ac epta ble sobr e act iv os es 12%. ¿ Cuá l es la utilida d residu al par a la
div is ión?

Siga mi ejemplo 8-5

Ut ilidad de oper a c ión ......................................................................................................................... $57,000

Utilidad de operación aceptable mínima como un porcentaje de activos ($240,000 x 12%) ..... 28,800
Utilidad residual........................................................................................................................................ $58,200

Para practicar: EP 8-5A, EP 8-58

Ba!anced scorecarci3
El balanced scorecard es un conjunto de medidas de desempeño múltiples para una empresa,
que además del desempeño financiero, por lo general incluye medidas de desempeño para
servicio a clientes, innovación y aprendizaje, y procesos internos, como se muestra en la figura 8.

Figura 8,

El balanced
scorecard

Innovación
Servicio al y aprendizaje
Procesos
cliente internos
 Desempeño
financiero

Las medidas de desempeño de aprendizaje e innovación con frecuencia dan vuelta en torno a los esfuerzos de investigación y
desarrollo de una empresa. Por ejemplo, el número de nuevos productos desarrollados durante un año y el tiempo que se tarda en
poner en el mercado nuevos productos son medidas de desempeño para innovación. Las medidas de desempeño para apren -
dizaje podrían incluir el número de sesiones de capacitación de empleados y el número de empleados que reciben
capacitación en varias habilidades.

3 R. S. Kaplan y D. P. Norton desarrollaron el balanced scorecard y lo explicaron en The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Cambndge: Harvard
Business School Press, 19961.

Merck & Co., Inc mide el

número de medicamentos en
su línea de aprobación FDA
(Food and Drug
Administration) y el tiempo
que tarda en convertir las
ideas en productos
negociables.

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Una encuesta de Bain &
Co., una firma consultora,
indicó que 57% de las
empresas grandes usan el
balanced scorecard.
Hiiton Hotels Coroaratíon
utiliza el balanced scorecard
para medir la satisfacción
de los empleados, la
lealtad de los clientes y el
desempeño financiero.
Describir e ilustrar
cómo los segmentos
descentralizados de
un negocio pueden
usar los enfoques
del precio de
mercado, precio
negociado y precio
de costo para fijación
de precios de
transferencia.
uapituio valuación del uesempeho para Operaciones Descentralizadas 333
Las medidas de desempeño para servicio a clientes incluyen el número de quejas de los
clientes y el número de clientes que repiten. También es posible usar encuestas para recopilar
medidas de satisfacción de los clientes con la empresa, en comparación con los competidores.
Las medidas de desempeño para procesos internos incluyen el tiempo que tarda en fabricarse un
producto. La cantidad de desperdicio y desechos es una medida de la eficiencia de los procesos de
manufactura de una empresa. El número de devoluciones de los clientes es una medida de
desempeño tanto de los procesos de manufactura como de los procesos de órdenes de ventas.
Todas las empresas usarán medidas de desempeño financiero. Algunas medidas de
desempeño financiero se estudiaron anteriormente en este capítulo, e incluyen utilidad de
operación, tasa de rendimiento sobre la inversión y la utilidad residual.
El balanced scorecard intenta identificar los motores o generadores no financieros
subyacentes del desempeño financiero relacionados con innovación y aprendizaje, servicio al cliente
y procesos internos. De esta forma, el desempeño financiero se puede mejorar. Por ejemplo, la
satisfacción del cliente con frecuencia se mide por el número de clientes que repiten. Al
aumentar el número de clientes que repiten, pueden aumentar las ventas y la utilidad de
operación.
A 'continuación se muestran algunas medidas de desempeño comunes que se usan en el
enfoque del balanced scorecard:
Innovación y aprendizaje Procesos internos
Número de nuevos productos Desechos y desperdicios
Número de nuevas patentes Tiempo para fabricar productos
Número de empleados capacitados Número de defectos
Número de horas de capacitación Número de pedidos de
Número de violaciones éticas ventas rechazados
Rotación de empleados Número de existencias agotadas
Uso de mano de obra
Servicio al cliente Financiero
Número de clientes que repiten Ventas
Reconocimiento de marca por parte de Utilidad de operación
los clientes Rendimiento sobre inversión
Tiempo de entrega al cliente Margen de utilidad y rotación
Satisfacción del cliente de inversión
Número de devoluciones en ventas Utilidad residual
Quejas del cliente. Costos (estándar) presupuestados
frente a reales
Fijación de precios de transferencia
Cuando las divisiones transfieren productos o proporcionan servicios mutuamente, se usa un precio de
transferencia para asignar los productos o servicios. 4 Dado que los precios de transferencia afectarán el
desempeño financiero de una división, establecer un precio de transferencia es un asunto sensible para los
administradores de las divisiones de ventas y compras.
Los siguientes son tres enfoques comunes para establecer precios de transferencia:
1.Enfoque de precio de mercado
2.Enfoque de precio negociado
3. Enfoque del costo
Los precios de transferencia pueden usarse para centros de costo, de utilidad o de inversión. El objetivo
de establecer un precio de transferencia es motivar a los administradores a comportarse en la forma en que
aumentará la utilidad de la empresa en general. Sin embargo, como se ilustrará, se puede abusar de los precios
de transferencia de modo que se afecte la utilidad de la empresa en general.
Los precios de transferencia se pueden establecer tan bajos como el costo variable por uni dad, o tan
altos como el precio de mercado. Con frecuencia, los precios de transferencia se negocian en algún punto
entre costo variable por unidad y precio de mercado. La figura 9 muestra el posible rango de precios de
transferencia.

4 La discusión en este capitulo subraya los conceptos esenciales de la fijación de precios de transferencia. En textos avanzados puede
encontrar una discusión a profundidad de cómo se fijan estos precios.

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