Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Costos y Presupuestos Unidad I Introducc PDF
Costos y Presupuestos Unidad I Introducc PDF
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD DE COSTOS
CLASE 01
1. INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD DE COSTOS
Los costos sirven para tres propósitos generales los cuales son:
Según Cristóbal del Río González1, la palabra costos tiene dos acepciones básicas:
puede significar la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir algo; en
tanto que la segunda acepción se refiere a lo que sacrifica o se desplaza en lugar de la cosa
elegida; en este caso, el costo de una cosa equivale a lo que se renuncia o sacrifica con el
objeto de obtenerla.
Y David Noel Ramírez Padilla3 nos dice que costos es un sistema de información que
clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades,
procesos y productos, y con ello facilitar la toma de decisiones, la planeación y el control
administrativo.
De este modo podemos decir que existen tres elementos principales en el costo de un
producto manufacturado, estos son:
− Directa: es toda aquella mano de obra que se relaciona con productos específicos y que
puede asociarse con estos con facilidad, por ejemplo, la mano de obra de los
operadores de las máquinas y de los ensambladores en la fabricación de un automóvil.
− Indirecta: se clasifica como mano de obra indirecta, por ejemplo; los transportadores de
materiales dentro de la fábrica y los conserjes de la planta, a causa de la dificultad o
impracticabilidad de identificar tales partidas de costo con unidades físicas específicas.
c) Gastos indirectos de fabricación: son todos aquellos costos de fábrica, con excepción del
material y la mano de obra directa, por ejemplo; los suministros, la mano de obra indirecta, la
calefacción, la luz, los impuestos sobre la propiedad, las reparaciones, la depreciación de la
planta, el equipo y los seguros. Para describir esta clase de gastos se emplean también
términos, como carga fabril, costos indirectos o gastos de fabricación.
MATERIAL
DIRECTOS
Al combinar los elementos del costo como; materiales (m. directo), mano de obra (m.o.
directa) y gastos de fabricación (gts. fábrica), podemos encontrar las siguientes relaciones:
Se pide determinar: Los costos primos, costos de conversión y costos totales de fabricación.
Una vez familiarizado el concepto de los elementos de costos, que intervienen en las
diferentes relaciones de costo con la producción, el procedimiento para su determinación es
sencillo y fácil de aplicar.
Realizar Ejercicios nº 1 al 5
CLASE 02
Costos por proceso: usados por las empresas que elaboran sus productos sobre una
base más o menos continua o regular.
Costos históricos o postmortem (puros o mixtos): son aquellos costos a los cuales no se
puede acceder hasta algún tiempo después de completarse las operaciones de
fabricación.
Costos por absorción o totales: este método incluye los costos de los elementos
(materiales, mano de obra y costos indirectos) a los productos, ya sean fijos o variables.
Es decir, todos los costos de fabricación se incluyen en el costo de un producto, así
como se excluyen todos los costos que no son de fabricación.
Costos directos o marginales: este método asigna los costos de fabricación variable a
los productos fabricados. La principal distinción de costo bajo este sistema es la que
existe entre costos fijos y variables. Los costos de fabricación variables son los únicos
que son considerados de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos
fijos, se consideran que representan la capacidad para producir o vender, e
independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al
período, se incurrirá en el costo de todas maneras.
CLASIFICACIÓN DE LOS
COSTOS
Predeterminados: Costeo:
Por órdenes
de trabajo - Estimados o - Directo o Marginal
- Estándares
a) Costos por Procesos: Este sistema tiene como principal característica la existencia de una
producción continua o masiva en donde no es posible identificar una parte de la
producción, ya que toda la producción pasa por el mismo proceso.
Ejemplo:
Por otra parte, se tiene el cálculo del costo unitario, que no es otra cosa que un
promedio entre la suma de los costos consumidos por los departamentos o procesos en un
período, y las cantidades producidas en el mismo.
Acumulación de costos
= Costo Unitario Promedio
Producción Efectiva
En Resumen
Las condiciones que se deben dar para utilizar los Costos por Procesos son:
− Que la industria no se interese por controlar un lote especial, sino más bien, se interese
por controlar la producción en su totalidad.
− Que se produzca una estandarización completa del producto y de los procesos, es decir,
productos homogéneos y procesos secuenciales.
− Acumulación de costos sobre una base de tiempo, por lo general diaria, semanal o
mensual.
− Se utiliza la técnica de promediar los costos de cada proceso de la producción, con el fin
de obtener el costo por unidad y por proceso.
Los principales pasos que se deben tomar en cuanta a la hora de resolver problemas de
costos por proceso son:
4
Producción Equivalente: es la cantidad de unidades que se encuentran en proceso y que se dan por
terminadas, teniéndose en cuenta la fase del trabajo en que se encuentran en relación a su terminación.
− Calcular los costos totales asociados a Material Directo, Mano de Obra Directa y Gastos
Indirectos de Fabricación.
Ejemplo n° 1
Cuando una empresa utiliza esta forma de registro, lo que persigue saber es cuánto le
cuesta (en dinero) producir una cantidad específica y definida de artículos.
Este sistema presenta ventajas y desventajas para las empresas que lo utilizan, las
que pueden ser resumidas en las siguientes:
Ventajas:
Desventajas:
− Su costo de operación es muy alto, debido a que se requiere una gran labor
para obtener todos los datos en forma detallada.
CLASE 03
a) Costos Históricos: son aquellos que se determinan durante las operaciones y una vez
realizados todos los gastos, este sistema no permite acceder a los datos hasta algún
tiempo después de completarse dichas operaciones de producción.
- Históricos Puros: en este sistema los tres elementos del costo (materiales, mano
de obra y gastos de fabricación) se conocen con posterioridad
− Así mismo, la información que proporciona no puede utilizarse para decidir si producir o
comprar un determinado artículo en relación con un posible vendedor.
Las ventajas que presenta este sistema no serán abordadas en esta unidad, dada la
relevancia para este estudio.
Los costos predeterminados, además de informar antes de adoptar una decisión con
respecto al costo de las distintas alternativas, proporcionan a la dirección una valiosa
herramienta de control, ya que se puede medir la eficiencia de la operación en cada etapa
del proceso productivo, mediante el análisis de las variaciones que resultan entre los costos
reales y los predeterminados.
El proceso de fijación de los costos estándar comprende, por lo general, los siguientes
pasos:
Es importante destacar, que los costos estándar son los que la empresa debe alcanzar
para lograr el objetivo propuesto por la empresa.
1.2.3. Los Sistemas de Costo según la Aplicación del Principio de Absorción de Costos por
el Producto
Este sistema se fundamenta en el hecho que los costos varían de acuerdo con los
cambios en el volumen de producción (cantidades producidas), éste se enmarca en casi
todos los aspectos del costeo de un producto. De acuerdo a esto se pueden clasificar los
costos en:
a) Costos Variables: son aquellos que tienden a aumentar o disminuir de acuerdo al nivel
de producción.
De acuerdo a lo anterior, se puede decir que los elementos del costo de fabricación
tienen las siguientes características:
- Gastos de fabricación: algunos son costos fijos y otros son costos variables
- Costeo por Absorción o Total: este sistema consiste en que todos los costos de fabricación
se incluyen en el costo de un producto para propósitos de costos de inventario, así como
se excluyen todos los costos que no son de fabricación.
- Costeo Directo o Marginal: este sistema incorpora sólo los gastos de fabricación variables
en el costo de los productos, siendo la principal distinción de costo la que existe entre los
costos fijos y los variables. De acuerdo a esto, los costos de fabricación variables son los
únicos costos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los
costos fijos representan la capacidad que existe independientemente de si se fabrican o no
los productos.
Por lo tanto, la cantidad y presentación de los ingresos varía dependiendo del sistema
de costo utilizado.
Ejemplo n° 3
Por último, cabe señalar que en caso de que existan productos en proceso, las
alternativas a seguir son las mismas, es decir, los gastos de fabricación fijos pueden o no
excluirse de los inventarios de productos en proceso, dependiendo del sistema de costos que
utilice la empresa.
Realizar Ejercicios nº 6 al 18
El análisis del punto de equilibrio muestra el nivel de ventas en el cual las utilidades
alcanzarán el valor de cero. Esto es debido a que la gerencia necesita información en cuanto
a la utilidad para determinado nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una
utilidad objetivo.
A través de su nombre se puede interpretar que esta relación comprende los datos
que se originan en la producción de un artículo, el costo que se asocia a dicha producción, y
la utilidad que se genera en la empresa de acuerdo al volumen fabricado y vendido.
Para cualquier nivel de ventas que este dado, podremos determinar la utilidad para
una línea de productos concreta, como lo expresa la formula siguiente:
Por lo general, los administradores utilizan el análisis CVU como una herramienta que
les ayuda a responder a interrogantes, tales como: “¿De qué manera resultarán afectados los
ingresos y los costos si vendemos 2.000 unidades más?, ¿aumentamos o rebajamos
nuestros precios de venta?, ¿ampliamos las operaciones a mercados extranjeros?
Como se puede observar, estas preguntas tienen en común la forma “que sucedería
si…” Al examinar las diversas posibilidades y opciones, el análisis de CVU puede mostrar
varios resultados de decisiones, por tanto, este se convierte en una ayuda de gran valor en el
proceso de planeación.
Con respecto al comportamiento de los costos, el análisis CVU está constituido por
algunos supuestos previamente al análisis de ellos conoceremos los factores implicados:
• Factores Costos: se define como un cambio al factor que ocasionará una modificación
en el costo total, entendiéndose por este como la suma de los costos fijos más los
costos variables.
a) Supuestos
− Los cambios en el nivel de los ingresos y los costos sólo se producen debido a
variaciones en la cantidad de unidades producidas y vendidas. La cantidad de
unidades de producción es el único causante de los ingresos y los costos.
− Los costos totales se dividen, en un elemento fijo y en uno variable en relación con el
grado de producción. Recuerde, que los costos variables incluyen costos variables
directos e indirectos. En forma similar, los costos fijos incluyen costos fijos directos e
indirectos.
− El precio de venta unitario, los costos variables unitarios y los costos fijos, son
conocidos y constantes.
− El análisis puede abarcar un solo producto, o suponer una mezcla de ventas cuando
se venden múltiples productos.
− Todos los ingresos y costos se suman y comparan, sin tomar en cuenta el valor del
dinero en el tiempo.
Ejemplo n° 4
Suponga que no hay otros costos. ¿Qué utilidad obtendrá Loreto por diferentes
cantidades de unidades vendidas?
El costo del alquiler de $2.000 es un costo fijo, pues no cambia, sin importar cuántas
unidades se vendan. El costo del paquete es un costo variable, pues aumenta en proporción
al número de unidades vendidas. Por cada unidad que venda, Loreto incurre en un costo de
$120 para comprarla. Si Loreto vende cinco paquetes, los costos variables de la compra son
$600 ($120 x 5).
Observe que las únicas cifras que cambian al vender diferentes cantidades de
paquetes, son los ingresos totales y los costos variables totales. La diferencia entre los
ingresos totales y los costos variables totales, se denomina Margen de Contribución, que es
un resumen eficaz de las razones por las que la utilidad de la operación cambia, según lo
hace la cantidad de unidades vendidas. El margen de contribución de Loreto, al vender cinco
paquetes es de $400 (ingresos totales, $1.000 menos costos variables totales, $600), y al
vender 40 paquetes es de $3.200 (ingresos totales, $8.000 menos costos variables totales,
$4.800). Dado lo anterior, podemos decir que los cálculos del margen de contribución,
rebajan todos los costos variables, por ejemplo, si en la convención Loreto pagara a un
vendedor una comisión de ventas por cada unidad vendida del software “Hacerlo Bien”, los
costos variables incluirán el costo del paquete más la comisión de ventas.
• Los resultados obtenidos pueden ser inexactos, debido a que existe un gran número de
costos semivariables que no pueden separarse fácilmente en costos fijos y variables.
CLASE 05
2.2. Punto de Equilibrio
Fundamentos
Aplicación en la empresa
Punto de Equilibrio
Ejemplo n° 5
Una persona tiene pensado vender camiones de juguete en la feria de la ciudad. Puede
comprarlos a $500 cada uno, con el privilegio de devolver todos los camiones que no haya
logrado vender. El arriendo del local es de $200.000 pagado por adelantado. Los camiones
se venden a $900 cada uno. ¿Cuántos camiones deben venderse para no ganar ni perder
en el negocio?
Fórmula:
Esta ecuación proporciona la forma más general y fácil de enfocar un problema de punto
de equilibrio o estimación de utilidades.
Precio de Venta por unidad = Gasto Variable unitario por cantidad producida
+ Gastos Fijos + Utilidad
X = 500 uds.
Por lo tanto, se deben vender 500 camiones para no ganar ni perder en el negocio.
Mc = 900 – 500
Mc = $400 por unidad
Se obtienen las unidades que deben venderse a través del siguiente paso;
400x = 200.000 + 0
X = 200.000 + 0
400 lo cual nos lleva a una fórmula general:
Dadas las cantidades de costos variables, costos fijos y precio de venta, es posible
obtener los porcentajes de margen de contribución que representan estos conceptos,
utilizando la regla matemática de tres. La que se refiere a multiplicar la cantidad explícita por
100 (que representa el 100%) y luego dividir por el precio de venta (la cantidad que es el
100%). Esto es:
80 × 100 = 40%
200
Entonces,
Ingreso = 80 = 200
0.40
Línea de Costo Total: es la suma de los costos fijos más los costos variables.
Línea del Ingreso Total: un punto inicial conveniente es $0 ingresos, con cero
unidades vendidas. A través del gráfico que se muestra a continuación, se podrá
entender con mayor claridad estos conceptos.
Valores
Línea de
Ingresos Totales
Utilidad
Línea Costo
total
Costos
Variables
Costo fijo
Punto de
Equilibrio
0
Unidades
Valores
Ventas
Costo Total
Utilidad Margen
Contribución
Pérdida
0
Unidades
− Los gastos variables totales fluctúan en relación directa con los cambios de volumen,
“esto es que a medida que se producen más cantidad de unidades, aumenta el costo
variable total”.
− Las líneas de gastos totales son iguales en cualquiera de los dos métodos.
− En el primer gráfico los costos fijos permanecen fijos a cualquier nivel de producción.
Al plantear cuántas unidades deben venderse para obtener una utilidad de $3.000, se
introduce el elemento de utilidades a los cálculos de la fórmula, aplicada en el caso de venta
de camiones. Con la ecuación de punto de equilibrio es necesario encontrar la utilidad, para
lo cual:
Precio de Venta por unidad – Gastos Variables por unidad – Gastos Fijos = Utilidad
X = 507,5
X = 200.000 + 3.000
400
X = 507,5
Comprobación:
Realizar Ejercicios nº 19 al 26
CLASE 06
2.4. Planeación de Costos y CVU
A través del análisis de sensibilidad, utilizando como base la relación CVU, se resaltan
los riesgos y rendimiento que representa para una organización el sistema de costos vigente.
Esta información puede atraer estructuras de costos alternas que pueden ser consideradas
por los administradores.
A través de los cálculos, se puede apreciar que la opción 1 entrega una pérdida de
operación, mientras las opciones 2 y 3 aún producen utilidades de operación. Sin embargo,
se debe confrontar el mayor riesgo en la opción 1 con sus beneficios potenciales.
La opción 1 tiene la contribución marginal unitaria más alta, debido a sus bajos costos
variables. Una vez recuperados los costos fijos, que se produce al vender las unidades
determinadas por el punto de equilibrio (25 unidades), cada unidad adicional aumenta $80 de
contribución marginal y de utilidad de operación por unidad, por ejemplo, en ventas de 60
unidades, la opción 1 muestra una utilidad de $2.800, mayor que las utilidades de operación
generadas en la opción 2 ($2.200) y 3 ($1.800). Al pasar de la opción 1 a la 3, Loreto
enfrenta menos riesgos cuando la demanda es baja, porque los costos fijos son menores y
porque pierde menos contribución marginal unitaria. Sin embargo, tiene que aceptar menos
posibilidades de mejoría cuando la demanda es alta, debido a los costos variables más altos
de la opción 3. Su confianza en la demanda del software influirá en la elección entre las
opciones 1, 2 y 3, así como su disposición a correr riesgos.
CLASE 07
2.5. Efecto de la Mezcla de Productos
Los ejemplos estudiados anteriormente han mostrado cómo los análisis del punto de
equilibrio y de costo – volumen – utilidad, pueden usarse cuando existe un solo producto.
En muchas aplicaciones de sistema de costos, la administración se preocupa por la
planeación de las utilidades, para una división específica de la empresa que manufactura
más de una línea de producto.
Ejemplo n° 6
X $ 10 $2 $ 8
Y $ 20 $6 $14
Z $ 30 $28 $ 2
Margen de Contribución
Óptima de producto = $8 (0.5) + $14 (0.4) + $2 (0.10)
= $ 9,8
4.900.000
=
9,8
= 500.000 unidades
Ahora bien, supóngase que se venden 700.000 unidades, pero que la mezcla de
producto realmente vendida no coincidió con la mezcla óptima de producto supuesta en el
análisis. Suponga en cambio que las ventas fueron así: 200.000 unidades de producto X,
100.000 unidades de producto Y, y 400.000 unidades de producto Z. Esta mezcla de
producto origina una pérdida de $1.100.000, a pesar de que la cantidad de unidades
vendidas, excedió la cantidad calculada para logar el punto de equilibrio, como se señalará a
continuación.
Puesto que no existe un modelo establecido que señale como asignar los costos fijos,
la alternativa que se presenta, es establecer posibles mezclas de productos, determinar el
punto de equilibrio para cada una de ellas, y una vez conocidas las ventas efectivamente
realizadas, efectuar la comparación correspondiente.
CLASE 08
3. CONTROL DE LOS ELEMENTOS DEL COSTO
Recordemos que:
Los materiales directos: son aquellos que pueden identificarse con la producción de un
artículo terminado, asociarse fácilmente al producto y representan un costo importante del
producto terminado.
− El tamaño económico
− El momento oportuno
− La calidad requerida
− El traslado del material
− (Entre otros).
Para el abastecimiento del control interno de los datos, debe existir un flujo interno de
formularios.
Los formularios deben ser lo más preciso posible y contar con un diseño simple. Entre
los formularios utilizados se encuentran:
Compañía Manufacturera
“El Estudiante”
Requisición de Compra
Nº de Precio
Cantidad Descripción Total
Catálogo Unitario
20 92 Artefactos $ 100 $ 2.000
Costo
Total $ 2.000
b) Orden de Compra:
Por lo general, se incluyen los siguientes aspectos en una orden de compra: nombre
impreso y dirección de la empresa que hace el pedido, número de orden de compra, nombre
y dirección del proveedor, fecha del pedido, fecha de entrega requerida, términos de entrega
y de pago, cantidad de artículos solicitados, número de catálogo, descripción, precio unitario
Compañía Manufacturera
“El Estudiante”
Orden de Compra
Nº de Precio
Cantidad Descripción Total
Catálogo Unitario
20 92 Artefactos $ 100 $ 2.000
c) Informe de Recepción:
Este formato contiene nombre del proveedor, número de orden de compra, fecha en
que se recibe el pedido, cantidad recibida, descripción de los artículos, diferencias con la
orden de compra (o mención de artículos dañados) y firma autorizada.
Nº 109
Compañía Manufacturera
“El Estudiante”
Informe de Recepción
Proveedor M.A.S.
Tiene como función el resguardo total de todos los insumos de la empresa, lo que
implica cumplir dos funciones principales.
Para una organización todo el material que se encuentre almacenado generara costos
adicionales, a los cuales se les denomina Costos de Existencias”, dichos costos dependen
de dos variables, la cantidad de las existencias y el tiempo que permanezcan en bodega, ya
Control de Inventarios
Corresponde normalmente a una auditoría interna (auditorías que son realizadas por
auditores de planta de la empresa) y consiste en verificar que el número de unidades que
indica el auxiliar de existencias se encuentra físicamente en bodega.
a) Debe ser sorpresivo: no deben saber los encargados que se realizará este control.
b) Debe ser al azar: se selecciona una muestra para verificar.
c) La verificación debe ser total: el universo del inventario debe ser chequeado en su
totalidad a través de distintas muestras.
d) Debe ser permanente: es decir, realizarse en forma periódica.
Al momento de analizar las ventajas del control de los inventarios, podemos decir que
la venta de los productos sale en condiciones óptimas, ya que al controlar la mercadería se
va creando información acertada que nos es útil para el aprovisionamiento de productos
además es posible controlar los costos asociados a los productos, lo cual nos lleva a una
estandarización de la calidad y todo esto con la finalidad de tener mayores utilidades.
Tal y como se estudió anteriormente, los trabajadores directos son aquellos que
trabajan directamente con un producto, ya sea manualmente o empleando una máquina. La
mano de obra indirecta es el trabajo de fabricación que no se asigna directamente a un
producto, además, no se considera relevante determinar el costo de la mano de obra
indirecta con relación a la producción. Entre los trabajadores cuyos servicios están
indirectamente relacionados con la producción se incluyen: los diseñadores de productos, los
supervisores de procesos productivos y los inspectores del producto. La mano de obra
indirecta forma parte del costo indirecto de fabricación.
El principal costo de la mano de obra son los jornales que se pagan a los trabajadores
de producción. En el sistema de remuneración por jornal, la unidad de medida es el tiempo
de trabajo, es decir, sobre una base de horas, días o piezas trabajadas, sin importar el nivel
de producción durante ese tiempo. Los sueldos son pagos fijos hechos regularmente por
servicios administrativos o de oficina. Sin embargo, en la práctica los términos “jornales” y
“sueldos” con frecuencia se usan indistintamente, de manera incorrecta.
Los costos totales de mano de obra han crecido con rapidez en los últimos años, en
particular en ítems como; pago de vacaciones y días festivos, pensiones, hospitalización,
seguro de vida y otros costos de beneficios extraordinarios. En algunos casos, estos costos
suplementarios representan casi el 30% de las ganancias regulares, es decir, de las
ganancias obtenidas por la empresa periódicamente.
Al igual que el material, la mano de obra también debe ser controlada. Este control
interno de la mano de obra se efectúa sobre el tiempo, para lo cual es posible identificar dos
tipos de control de tiempo:
Esto se mide por la tarjeta de control, tarjeta magnética, reloj control, libro de
asistencia.
Boleta de Trabajo
TARJETA DE TIEMPO
Nombre del empleado: Edward Humberto Rodríguez
N° del empleado: 03
Semana del 30/9/04
Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
8:00 am 8:00 am 8:00 am 8:00 am 8:00 am
8 8 8 8 8
Regular: 40
Sobretiempo: ----
Total: 40
Fijos
Semivariables
Para asignar los gastos de fábrica, el elemento básico que se utiliza es la tarifa, base
de asignación o cuota.
Para poder establecer un adecuado control, las empresas elaboran distintos tipos de
presupuestos. Lo primero que la empresa determina es la meta que deberá lograr, una vez
definidos él o los objetivos, se planifica su logro, desarrollando un plan con su
correspondiente acción, luego a este plan se le agrega valor y se obtiene un presupuesto, el
que se deberá comparar posteriormente con las metas alcanzadas.
En resumen;
3.3.1. Presupuestos
a) Presupuesto de ventas: las ventas son el motor de la empresa, por tal motivo, requiere
gran preocupación las compras que realiza la empresa, para así conocer el costo de los
materiales comprados, y a su vez, fijar los precios de venta que generan ingresos.
Además constituye el fundamento básico de los programas de presupuestos, ya que si
se fijan con exactitud los pronósticos de ventas tanto a nivel de unidades y volúmenes
de ingresos, es posible desarrollar los presupuestos de gastos y costos para satisfacer
las proyecciones de ventas.
Precio de Venta
Presupuesto de Ventas
Nº de Unidades
Estos son algunos ejemplos de los diferentes tipos de presupuestos que se elaboran en una
empresa, en base a estos conocimientos básicos, se verá a continuación las distintas tarifas
que se utilizan para distribuir los gastos de fábrica.
CLASE 11
3.3.2. Tipos de Tarifas
a) Tarifa de Materiales
Esta tarifa no proviene del presupuesto, sino de datos reales. Se consideran por
ejemplo, los doce últimos meses a valor real, se calcula un promedio y éste se aplica al
costo para el mes trece, se incorpora el gasto real de ese período, se elimina el primer
mes, para dejar los doce meses correspondientes a valor real, posteriormente se calcula
nuevamente el promedio y se vuelve a aplicar.
Enero $ 10.000
Febrero 11.000
Marzo 12.000
Abril 13.000
36.000 / 3 meses = $12.000
Ejemplo n ° 8
La Cía. Sasha tiene una fábrica con cinco departamentos de producción. Aunque hay
departamentos de servicios, los gastos que hubieran podido asignarse o prorratearse entre
estos departamentos se distribuyen directamente entre los departamentos de producción. En
otras palabras, todos los gastos de fábrica se distribuyen entre los departamentos de
producción.
Los gastos de fábrica, presupuesto y otros datos sobre la producción para el próximo
año, se presentan a continuación:
Se solicita preparar una tabla exponiendo las cuotas de gastos de fabricación por
departamentos, utilizando cada uno de los siguientes métodos;
Desarrollo
Tarifa
material = Bases Estampado Perforado Montaje Pintura Acabado
Gts. Fábrica
Materiales Costos del 12.000 = 0,6 6.000 = 1,5 3.000 = 3
material 20.000 4.000 1.000
Costos de la
Mano de 12.000 = 1,71 8.000 = 2 6.000 = 2 3.000 = 1,5 4.000 = 1,6
Obra 7.000 4.000 3.000 2.000 2.500
Cuota Hora
Mano de 12.000 = 1,5 8.000 = 1,6 6.000 = 2 3.000 = 2 4.000 = 4
Obra 8.000 5.000 3.000 1.500 1.000
Presupuesto Flexible: es aquel en donde se pueden identificar los gastos variables y los
fijos, es decir, que se modifica de acuerdo a la capacidad o el volumen.
CLASE 12
3.3.3. Variaciones de Presupuesto
Ejemplo n° 9
Datos Presupuestados:
Gastos de Fábrica Fijos $ 5.000
Gastos de Fábrica Variables 10.000
Capacidad en unidades 1.000
5.000 = $5 fijo
1.000
15.000 = 15 Tarifa
1.000 10.000 = $10 variable
1.000
Datos Reales:
Gastos de Fábrica $16.000
Capacidad 980 unidades
Desarrollo:
Tiene como responsable al jefe del departamento en que se produjeron los costos.
En esta variación cuando se emplean más horas que las permitidas en el centro de
costos, el efecto es una variación desfavorable.
Realizar Ejercicios nº 27 al 30
Unidad II
1. CONCEPTOS GENERALES
Con el propósito de entender los presupuestos, es necesario tener una noción de este
concepto, ya que, si bien es cierto el presupuesto está inserto en la vida diaria, es difícil
definirlo con precisión. En lo relativo al mundo de los negocios, el presupuesto es uno de los
recursos de más amplio uso para el control administrativo.
Bajo el supuesto que un grupo de amigos que han trabajado por mucho tiempo,
postergando su merecido descanso, desean salir de vacaciones juntos, y que mejor que
viajar a Brasil a las playas de Río de Janeiro y deciden empezar a organizar el viaje.
– Viajarán 11 personas.
– Viajarán en LAN.
– Permanecerán 18 días.
– Visitarán las playas de Copacabana, Ipanema, Leblon, Prainha y Grumari.
2
Instituto Profesional Iplacex
Para lo cual resuelven que los costos estimados para el viaje serán:
Concepto Costo
Transporte Aéreo 5.500.000 18 días x 10.000 x 11 personas
= $1.980.000
Hotel 1.980.000
Alimentación 990.000
Recreación 594.000
Otros 100.000
Costo Total $9.164.000
Para reunir el dinero se decide asignar una cuota fija por persona para cubrir los
costos totales del viaje, y con un margen adicional de $200.000, por si alguno de los
participantes no pueda realizar el viaje, quedando el costo total en la suma de $ 9.364.000,
que dividido entre los 11 amigos quedaría una cuota por persona de $ 851.273.
En todos los pasos que realizaron los integrantes del grupo de amigos que viajarán a
Brasil, y que parecería un proceso tan obvio no se hizo otra cosa que utilizar como
herramienta de organización “el presupuesto”.
Con este simple ejemplo se puede observar que el concepto de presupuesto no solo
va dirigido a las personas que dirigen una organización, sino que a cualquier persona natural
o jurídica que se vea enfrentada a diversas situaciones del día a día, las cuales usan el
presupuesto para anticiparse a situaciones y previendo lo que pueda suceder, ideando
mecanismos o analizando estrategias
A continuación, se presentarán algunas definiciones de Presupuesto.
3
Instituto Profesional Iplacex
a) “Computo anticipado de costos de obras y Rentas”. (Diccionario de la Real Academia Española)
4
Instituto Profesional Iplacex
CLASE 02
A continuación, se estudian tanto las ventajas como las limitaciones que caracterizan
a los presupuestos.
Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los
limitados recursos de la empresa; al tener el convencimiento de que éstos tienen su costo.
5
Instituto Profesional Iplacex
• Estrategias y Planes
Es más útil preparar el presupuesto cuando se realiza como parte integral del análisis
de la estrategia de una organización.
La estrategia describe cómo la organización nivela sus propias capacidades con las
oportunidades en el mercado para lograr sus objetivos globales. Incluye considerar
interrogantes como las siguientes:
Planeación de Presupuestos de
Largo Plazo Largo Plazo
Análisis
Estratégico
Planeación de Presupuestos de
Corto Plazo Corto Plazo
En la figura se observa que las flechas se señalan en dos direcciones, dado que la
estrategia, los planes y los presupuestos se interrelacionan y afectan entre sí.
• Coordinación y Comunicación
6
Instituto Profesional Iplacex
La coordinación obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones entre las
operaciones individuales, los departamentos, la empresa en su conjunto y entre las demás
empresas.
Si bien es cierto que los presupuestos auxilian a los gerentes, éstos necesitan ayuda.
La alta dirección tiene la responsabilidad final de los presupuestos de la organización que
administra. Sin embargo, en todos los niveles, la gerencia debe comprender y respaldar el
presupuesto y todos los aspectos del sistema de control administrativo.
Sus datos son estimados y, como tales, estarán sujetos al juicio o experiencia de quienes
fueron los encargados de plantearlos. Por lo que es esencial contar con el personal idóneo a
la hora de elaborar el presupuesto.
7
Instituto Profesional Iplacex
La colaboración de todo el personal es fundamental, pues el prescindir de algunos
integrantes de la escala organizativa, se reflejará en los planes futuros de la empresa, con lo
cual no se lograrán las metas preestablecidas. Lo anterior también repercutirá en el nivel de
compromiso con el proceso que tendrá el personal no considerado
Es sólo una herramienta de la gerencia: “un plan presupuestario será diseñado para
que sirva de guía a la administración y no para que ocupe el puesto de ésta”. En algunas
organizaciones la administración solo se preocupa de la elaboración del presupuesto
creyendo que con esto ha terminado su labor, lo que finalmente tendrá como consecuencia
que este presupuesto no se lleve acabo o bien que no contribuya al cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Realizar Ejercicios nº 1 al 5
8
Instituto Profesional Iplacex
CLASE 03
3. CLASIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS.
Debido a que son diversos los enfoques desde los cuales se pueden visualizar los
presupuestos y teniendo en cuenta que la utilización de uno o de otro dependerá de las
necesidades y de los requerimientos de quienes hagan uso de ellos. Se presentará una
clasificación de ellos, en el siguiente cuadro:
– Según su Flexibilidad.
- Flexibles o Variables.
- De Corto Plazo.
– Según el período de
Tiempo que cubran.
- De Largo Plazo
- De operación o económicos.
- Financieros
- Sector Privado
9
Instituto Profesional Iplacex
A continuación, se procederá a estudiar cada uno de los conceptos presentados
previamente.
Son aquellos presupuestos que se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez
que se han alcanzado los objetivos de éste, no se permiten ajustes necesarios ocasionados
por las variaciones que suceden realmente.
Estos presupuestos incluyen todas las actividades para el período siguiente al cual
se trabaja y cuyo contenido se resume en un estado de Pérdidas y Ganancias proyectado.
10
Instituto Profesional Iplacex
– Presupuesto de Ventas: generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y
productos.
f) Presupuestos Financieros.
Este tipo de presupuestos incluye el cálculo de las partidas o rubros que inciden
principalmente en el balance. Se destaca el presupuesto de caja o tesorería y el de capital.
Son aquellos que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias
y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
11
Instituto Profesional Iplacex
h) Presupuestos del sector Privado.
CLASE 04
La elaboración de presupuestos base cero consta de dos pasos básicos que son:
Una vez que se han preparado y clasificado los paquetes de decisión, la gerencia
puede asignar recursos de acuerdo con las decisiones que se tomen, para financiar las
actividades más importantes (o paquetes de decisión), ya sean nuevas o existentes. Para
producir el presupuesto final retoman los paquetes aprobados para su financiamiento, se
clasifican de acuerdo con las unidades presupuestarias correspondientes, y al sumar los
costos especificados en cada paquete, se obtiene un presupuesto para cada unidad.
12
Instituto Profesional Iplacex
a) Presupuesto Maestro
– Presupuesto de Operación
– Presupuesto Financiero
b) Presupuesto Flexible
Ventajas Desventajas
− Define los objetivos de la empresa. − El presupuesto corresponde sólo a una
estimación, por lo tanto, no se puede
establecer con exactitud qué sucederá
en el futuro.
13
Instituto Profesional Iplacex
3.1.1.1 Presupuesto de Operación
Son presupuestos que en forma directa, tienen relación con la parte neurológica de la
empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleva ofrecer el producto o
servicio.
• Presupuesto de Ventas
Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer
paso. Otro sistema utilizado por la mayoría de las compañías, consiste en empezar el
pronóstico de ventas con la preparación de estimaciones de ventas realizadas por cada uno de
los vendedores, posteriormente, estas estimaciones se remiten a los respectivos
administradores. En esta situación los presupuestos varían mucho, puesto que los
administradores revisan las estimaciones y efectúan ajustes con base en la información
adicional o en su propia experiencia. Luego, las estimaciones se consolidan y se remiten al
Administrador General de mercadeo para su revisión y aprobación.
1) Determinar claramente, el objetivo que se desea lograr con respecto al nivel de ventas en
un período determinado, así como, las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
3) Basarse en los datos deseados para el futuro, los cuales fueron generados por el
pronóstico y sujetos al juicio profesional de los ejecutivos de ventas, para posteriormente,
elaborar el presupuesto de ventas separado por zonas, divisiones, líneas, etc., de tal forma
que se facilite su ejecución.
14
Instituto Profesional Iplacex
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, éste debe comunicarse a todas las áreas
de la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.
Los pronósticos de ventas se preparan por lo general bajo la dirección del ejecutivo de
ventas superior, algunos factores importantes que consideran quienes elaboran pronósticos de
ventas son los siguientes1:
El pronóstico de ventas suele combinar diversas técnicas. Además de las opiniones del
personal de ventas, el análisis estadístico de las correlaciones entre las ventas y los
indicadores económicos proporciona ayuda valiosa.
1
Contabilidad Administrativa, Charles T. Horngren, Gary L.2007
15
Instituto Profesional Iplacex
• Presupuesto de Producción
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas de
productos que se vende en la organización, hay que considerar las siguientes variables:
La fórmula anterior, asume que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la
producción de cada línea.
CLASE 05
16
Instituto Profesional Iplacex
Este presupuesto es uno de los primeros que debe elaborarse, puesto que las
cantidades que se deben comprar y los programas de entrega deben ser establecidos
rápidamente para que los materiales directos estén disponibles cuando se necesiten. Por lo
general, las compañías disponen de una hoja de especificaciones para cada producto, la cual
muestra el tipo y la cantidad de cada material directo requerido por unidad de producción.
17
Instituto Profesional Iplacex
La fórmula utilizada para determinar el Presupuesto de Consumo de Materiales directos
es:
1. Las funciones del personal se cumplen con mayor eficiencia porque se constituye
una base para la planeación del reclutamiento, la selección, la capacitación y el
aprovechamiento más eficaz del personal.
2. Permite conocer el costo de la mano de obra por centros de responsabilidad o
centros de costos, por periodo, por departamentos o por productos.
3. La función financiera de la empresa puede desarrollarse más efectivamente
porque los costos de la mano de obra es lo que más presión ejerce sobre el
efectivo; de tal forma que si se conocen estos costos, se puede planificar de una
mejor forma las necesidades de efectivo para cada uno de los periodos.
4. El cálculo del costo de la mano de obra es fundamental para cuantificar los costos
unitarios de producción, para la fijación de precios y para la elaboración del
presupuesto de efectivo.
5. El costo de fabricación presupuestado (del cual hace parte la mano de obra) es de
suma importancia para tomar decisiones en cuanto a la fijación de los precios de
venta.
2
Presupuestos para empresas de manufactura, Calixto Mendoza Roca, 2004
18
Instituto Profesional Iplacex
6. Permite la ejecución de un efectivo control de los costos de la mano de obra
directa.
Este presupuesto debe ser elaborado antes que los centros de responsabilidad (o
utilidad) del área productiva efectúen los gastos productivos indirectos. Es importante que, al
elaborar dicho presupuesto, se identifique perfectamente el comportamiento de cada una de las
partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se
presupuesten en función del volumen de producción, previamente determinado, y los gastos de
fabricación fijos se planeen dentro de un rango determinado de capacidad, independiente al
volumen de producción presupuestado.
Los jefes de departamento son los responsables de los costos incurridos en sus
respectivos departamentos. Cualquier costo que ha sido asignado al departamento, debe
mostrarse por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es directamente
responsable. Con frecuencia, es el jefe del departamento quien prepara los presupuestos
representativos de su propio departamento correspondientes al período presupuestado. Dicho
presupuesto es revisado por un Comité de Presupuesto, posteriormente se le solicita al jefe de
departamento verificar y comentar cualquier revisión efectuada por el comité antes de su
aprobación final.
19
Instituto Profesional Iplacex
Gastos Indirectos de Fabricación Fijos
+ (Gastos Variables por unidad x Total de horas Mano de Obra Indirecta)
= Ppto. Gastos Indirectos de Fabricación
− Deben considerarse sólo los materiales que se requieren para cada línea de producto.
− Debe estimarse el costo.
− No todas las líneas de productos requieren los mismos materiales.
a) Presupuesto de Inventarios Finales: Las cantidades del inventario presupuestadas a final de
mes, se necesitan para el inventario de materiales directos y de artículos terminados en el
presupuesto del costo de los artículos vendidos y el balance general presupuestado.
Costo del Inventario Final Presupuestado = Inventario Final unitario x Costo Estándar
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos, pueden
ser consideradas como presupuestos individuales, descritos y ajustados por los cambios en
inventario.
20
Instituto Profesional Iplacex
Presupuesto de Consumo Materiales Directos
+ Presupuesto de Mano de Obra Directa
+ Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
+ Inventario Inicial de Artículos Terminados
- Inventario Final de Artículos Terminados .
= Presupuesto de Costo de los Artículos Vendidos
Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras
variables. Los principales gastos fijos son los salarios y la depreciación y los principales gastos
variables son las comisiones y la publicidad, estos gastos se calculan sobre la base de las
cifras que representan las ventas realizadas y, por tanto, varían directamente con las ventas.
Presupuesto de Gastos de Venta= Gts. Fijos totales + [Ventas x Tasa de gtos. variables (%)]
21
Instituto Profesional Iplacex
• Presupuesto Gastos de Administración
Este presupuesto es considerado de gran importancia, puesto que la mayor parte del
mismo cubre la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema.
El presupuesto de gastos de administración debe ser lo más austero posible, sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
En algunos casos, una parte de estos gastos puede asignarse a operaciones, tales como
compra o investigación.
El resultado final obtenido de todos los presupuestos tanto operativos, como de ventas,
costo de los artículos vendidos, gastos de ventas y administrativos, se resume en el Estado de
Ingresos presupuestado, en donde se destaca el resultado neto de las operaciones del período.
CLASE 06
• Presupuesto de Caja
22
Instituto Profesional Iplacex
salidas de caja, por ejemplo, pagos de préstamos bancarios, adquisiciones en otras compañías,
gasto de capital, pagos parciales al impuesto sobre la renta, entre otros.
Este presupuesto también cuenta con una fórmula para determinarlo, la cual se expresa
a continuación:
Saldo Final de Caja = Saldo Inicial de caja + Entradas presupuestadas – Salidas Presupuestadas.
Realizar Ejercicios nº 6 al 15
23
Instituto Profesional Iplacex
3.1.2 Presupuesto Flexible
Hasta ahora se han estudiado los Presupuestos Maestros, los cuales son estáticos o
inflexibles, porque si bien pueden ser revisados con facilidad, los supuestos, tal y como se
aceptan, suponen niveles fijos de actividad futura. Entonces, un Presupuesto Estático se basa
en el nivel de producción planeado al inicio del período del presupuesto, por eso es inflexible.
Con el fin de estudiar los pasos que se debe seguir al elaborar un Presupuesto Flexible
se presentará el siguiente ejemplo:
Paso 1:
24
Instituto Profesional Iplacex
Determinar el precio de venta presupuestado, los costos variables presupuestados por unidad,
y los costos fijos presupuestados.
Según ejemplo, cada unidad de producción (una chaqueta) tiene un precio de venta
presupuestado de $120. El costo variable presupuestado es de $88 por chaqueta (compuesta
por materiales directos $60, mano de obra directa $16, gastos indirectos de fabricación $12).
Los costos fijos presupuestados son de $276.000.
Paso 2:
Según ejemplo, en Abril, Teje-Teje produjo y vendió 10.000 chaquetas. Cabe señalar que, el
causante de los costos variables de fabricación son las unidades de producción fabricadas.
Paso 3:
Determinar el presupuesto flexible para los ingresos, con base en el precio de venta
presupuestado y la cantidad real de producción.
Según ejemplo, Ingreso del presupuesto flexible = $120 x 10.000 (cantidad real vendida)
= $1.200.000
Paso 4:
Determinar el presupuesto flexible para los costos, con base en los costos variables
presupuestados por unidad de producción, la cantidad real de producción, y los costos fijos
presupuestados.
Según ejemplo los Costos Variables del Presupuesto Flexible:
De esta forma se concluye con la presentación del presupuesto flexible para un período
determinado.
25
Instituto Profesional Iplacex
CLASE 07
Se entiende por unidad de medida aquella con la cual se hacen los cálculos
presupuestarios. Lo fundamental de las unidades de medida es que deben ser homogéneas
en un presupuesto y en los diferentes presupuestos que mantenga la empresa en sus
diferentes áreas.
Existen diversos tipos de unidades de medida, éstas pueden ser monetarias o físicas,
las monetarias pueden ser valores nominales o reales, en moneda nacional o extranjeras,
las físicas pueden ser horas hombres, horas máquinas, kilos, metros cuadrados, entre otras.
4.2. Horizonte
El plazo total que abarca la planificación estratégica, se conoce como horizonte del
presupuesto. Este horizonte puede ser corto, como días, semanas, meses o trimestres, o bien
puede ser extenso, como seis o diez años.
El horizonte está sujeto a la capacidad de pronóstico que tienen las personas que
trabajan en la organización, es así como hay personas que tiene gran capacidad de
pronosticar a corto plazo, y en cambio otras pueden pronosticar con altos niveles de certeza
períodos más largos.
El horizonte, además, está sujeto a las características propias de cada empresa. Por
ejemplo, presupuestar la infraestructura de una ciudad debe pensarse a largo plazo, en
cambio unas vacaciones a otro país vistas en la primera parte de este texto, se pueden
planificar en un par de semanas.
26
Instituto Profesional Iplacex
4.3. Período
Horizonte Periodos
1.- Por el primer mes Presupuestos semanales.
2.- Por el mes 2 al 5 Presupuestos quincenales.
3.- Por el mes 6 al 9 Presupuestos mensuales.
4.- Por el mes 10 al 12 Presupuestos trimestrales.
5.- Por los años 2, 3, 4 y 5 Presupuestos semestrales.
6.- Por el año 6. Presupuesto anual.
No se debe olvidar que el dinero tiene un valor a través del tiempo, éste puede estar
representado por el costo de adquisición de los recursos financieros (costo de capital), o por
lo que la empresa deja de percibir por no tener recursos invertidos en otra actividad de bajo
riesgo, esto se denomina costo de oportunidad.
Es importante destacar que no se puede confundir el concepto del valor del dinero en
el tiempo, con el de pérdida del poder adquisitivo, ya que son conceptos diferentes, el último
tiene relación con la inflación y no con el precio del recurso financiero.
Por eso es indispensable tener buenas políticas financieras, ya que se debe procurar
ser lo más eficientemente posible en la captación y asignación de recursos.
27
Instituto Profesional Iplacex
a) No todos los presupuestos se hacen en base cero, hay otros que son dinámicos en el
tiempo, lo que hace necesario tener estimaciones de las variaciones. Esto se da
principalmente cuando el sistema de presupuesto es computacional, el cual debe
poseer y establecer automáticamente la actualización de los valores.
CLASE 08
5. SISTEMA DE PRESUPUESTO INTEGRADO
1º. Conocer la naturaleza del presupuesto, esto es, los objetivos que persigue, los principios
que lo definen y las materias que abarca.
Los objetivos son los fines últimos que una empresa trata de alcanzar con la
herramienta presupuestaria. Los principios son aquellos preceptos constituidos por doctrina
general y constante aceptación que definen la naturaleza del sistema. Los objetivos y los
principios son de carácter general y por ende, válidos para cualquier sistema.
El conocimiento del medio significa conocer los objetivos de la empresa, las funciones
que se desarrolla, la organización que posee, los elementos tanto materiales como humanos,
28
Instituto Profesional Iplacex
con los que cuenta.
A continuación, se analizan los pasos que se deben seguir para llevar a cabo la
preparación de un Presupuesto.
5.1.1. Concientización
Esta labor es una de las más complicadas, porque la mayor parte de las personas ya
están acostumbradas a un sistema de trabajo y en la mayoría de las ocasiones son reacios
al cambio. Por eso es necesario tener presente lo siguiente:
– Las personas que planean y las que ejecutan deben tener claro los objetivos que se
pretenden alcanzar por parte de la dirección.
– Conocer las habilidades de las personas y hacer que se comprometan con las tareas a
29
Instituto Profesional Iplacex
realizar. Este aspecto es muy importante, ya que conociendo las habilidades del personal
se pueden optimizar sus capacidades y así obtener mejores resultados, delegando ciertas
tareas a las personas adecuadas.
– El plan de presupuesto debe ser flexible, dando espacio a la iniciativa de las personas
que lo ejecutan. Debido a que ningún plan es bueno si no permite modificaciones.
– El plan debe provocar un alto grado de compromiso y cumplimiento por parte de las
personas que planean, así como también el compromiso de los ejecutores. Para que esta
situación se dé, los objetivos deben ser claros, no ser ambiguos, ya que las personas
deben sentir confianza en lo que están realizando y en quienes lo van a ejecutar.
Se debe analizar primero la empresa, en ella se deben examinar los aspectos que la
caracterizan, aquellos que le son propios, que la diferencian de otras de su mismo género.
Para realizar este análisis se deben considerar las condiciones económicas y financieras, su
rentabilidad, las políticas de administración y financieras respecto a compras, ventas, precios
y contratación de personal, también se deben considerar los sistemas de control interno
existentes. Es muy importante este análisis, porque uno de los mayores problemas que
presentan las empresas en la actualidad es el poco conocimiento que tienen sobre
ellas mismas. Muchas veces, cuando las empresas se ven enfrentadas a la competencia,
ponen mayor énfasis en conocer como funciona ésta en lugar de fijarse en sus debilidades y
fortalezas, despreocupándose del análisis interno de su propia organización.
30
Instituto Profesional Iplacex
monetaria, todas estas variables inciden considerablemente en los resultados de la empresa y
por ende en los resultados de un presupuesto.
Controlables No Controlables
Objetivos Preferencias del Consumidor
CLASE 09
− Planeación.
− Elaboración.
− Ejecución.
− Control.
– Evaluación.
Estas cinco etapas tienen una estrecha relación, debido a que dentro del periodo, no
se puede dar una sin la otra. Además, las experiencias que se puedan obtener durante el
periodo y su constante evaluación sirven de base en las etapas del siguiente período. Esto
quiere decir, que tiene continuidad en el tiempo y que estas etapas solo terminan cuando se
decide no emplear el sistema.
31
Instituto Profesional Iplacex
A continuación, se explicarán cada una de las etapas antes mencionadas, se
analizarán sus objetivos, puntos más relevantes y su aporte al desarrollo del presupuesto.
• Planeación
Generales Específicos
Crear productos que atiendan a las demandas del mercado y los Crecimiento de un X% en el volumen anual
consumidores, y que permitan tener una mejor utilidad. de ventas.
Aumentar las zonas de distribución de los productos. Colocar el 80% de los productos en el 20%
de los mejores clientes.
Ganar mayor número de clientes responsables. El presupuesto de caja debe generar
internamente los suficientes fondos para las
operaciones normales de la empresa.
Mejorar las tasas de rendimiento, para que los accionistas vean Otros, que respondan a las necesidades
que invertir en nuestra empresa es más atractivo. que tenga cada empresa, y que la hacen
ser diferente del resto.
Se deben fijar además otras políticas que se relacionen, por ejemplo con los
inventarios, con las compras o pagos de materiales, con ventas y créditos, con
inversiones en activo fijo, o en relación al tipo de financiamiento deseado por la empresa.
Es de gran importancia que exista coordinación entre los objetivos propuestos y las
estrategias que se definan.
Por Ejemplo
Para lo cual será conveniente ver las estrategias indispensables para lograr ese
incremento, tanto en aspectos relacionados con el precio, canalización de distribución,
calidad de los productos, calidad de los vendedores, entre otros. También, es de vital
32
Instituto Profesional Iplacex
importancia conocer el comportamiento de la competencia en el mercado, sin
despreocuparse del análisis de nuestra organización.
• Elaboración
• Ejecución
33
Instituto Profesional Iplacex
Para explicar de mejor manera el concepto de ejecución, se puede señalar que es la
forma de materializar los planes y objetivos propuestos en las etapas anteriores. Esta etapa
es tan importante como las dos etapas antecesoras, ya que se ponen en marcha los planes y
objetivos, y sin la ejecución de ellos por parte de cada departamento, no se podrían
concretar. En esta etapa también aparecen nuevos conceptos, que serán primordiales a la
hora de ejecutar los planes, puesto que los planes elaborados por los encargados de cada
área, se harán efectivos con las personas que trabajan en cada área, es por esta razón que
es primordial delegar responsabilidades en el personal subordinado, y con ellos fijar metas
más específicas de ejecución.
• Control
• Evaluación
Esta etapa debe llevarse a cabo una vez que haya finalizado el período que abarca
el presupuesto, debe presentarse un informe integral de los resultados obtenidos. Este
informe debe presentar todas las situaciones y no solo aquellas que hayan presentado
variaciones. Se deben analizar las fallas que ocurrieron en las etapas iniciales como aquellas
que se produjeron en las etapas de ejecución, se debe además reconocer los éxitos
obtenidos con el presupuesto.
34
Instituto Profesional Iplacex
Es preciso además, hacer un reconocimiento a nivel personal e individual, ya que
como se explicaba en la mayoría de las ocasiones, es el personal quien se contrapone al
cambio.
Es importante analizar las experiencias obtenidas durante las etapas del presupuesto,
ya que de estas experiencias se pueden basar los presupuestos para los años posteriores.
CLASE 10
6. CONTROL PRESUPUESTARIO
Las indicaciones que se han otorgado con anterioridad han sido en relación a la
elaboración de los presupuestos, pero por muy eficientes que se haya sido en la elaboración
de éstos, el beneficio puede anularse si no se emplea la información para controlar las
operaciones presupuestadas, es decir si no se emplea el control presupuestario.
Uno de los factores indispensables para lograr los mayores beneficios del control
presupuestario, es la oportunidad de las operaciones que se efectúen. En relación a esto es
necesario señalar la absoluta necesidad de que los registros de contabilidad se lleven
actualizados, puesto que la contabilidad será la fuente de los datos relativos a las operaciones
35
Instituto Profesional Iplacex
realizadas y el valor que éstos representan, es importante tener claridad en que existen
además otros registros en los departamentos que tengan a su cargo las diferentes funciones
de la empresa, registros que también proporcionan información respecto al volumen de las
operaciones, la eficiencia alcanzada en comparaciones con los estándares señalados, entre
otras, para que el responsable de una función o departamento puede darse cuenta de las
posibles variaciones que se vayan presentando y tomar la acción inmediata al respecto. En
relación a esto se puede señalar que es de gran importancia la rapidez con que se hagan las
comparaciones entre lo presupuestado y las operaciones realizadas y se ponga el resultado
de dichas comparaciones a disposición tanto de la dirección de la empresa, como de los
funcionarios o jefes de los distintos departamentos a que se refiere la información.
Los estándares y medidas de eficiencia deben ser establecidos por las personas más
capacitadas por su experiencia para juzgar lo que debe considerarse como acciones
aceptables. Los resultados reales obtenidos deben ser reportados por medio de una fuente
distinta o independiente de quien preparó los estándares, es decir, deben ser proporcionados
por el departamento de contabilidad. Será este departamento el que, por medio de reportes
adecuados en cada caso, ponga en conocimiento a la dirección y a los responsables del
cumplimiento del presupuesto con los resultados obtenidos. A través del uso de reportes, la
dirección de la empresa se encuentra en posibilidades de planear y coordinar las actividades
de las diferentes funciones para lograr óptimos resultados.
Por todo lo comentado en los párrafos anteriores, se puede determinar que el Sistema
de Control Presupuestario puede considerarse como el sistema de control más importante en
la empresa, ya que proporciona medidas de eficiencia homogéneas para todas y cada una
de las operaciones que se realizan en la empresa, tanto en volumen como en valor,
permitiendo de esta manera la integración de un plan financiero general para la empresa,
que se transformará en el fin principal de la organización que es la obtención de utilidades.
6.1 Metodología
Como ya es sabido, el control actúa después que una actividad ha sido planificada y
ejecutada, por lo tanto, el control no es de mucha utilidad hacia el pasado, ya que lo hechos
ya ocurridos no pueden ser modificados.
36
Instituto Profesional Iplacex
fundamentalmente sobre la acción de las personas. De esta forma se está vigilando el
cumplimiento de actividades o tareas, que es lo que interesa fundamentalmente.
1 Definir los objetivos de Control: se deben definir aquellos aspectos que por su naturaleza
e importancia merecen ser controlados.
Por Ejemplo:
Conocer el rendimiento de los vendedores en forma general o por zonas, sobre todo
cuando se pronostican las ventas
Por Ejemplo:
Por Ejemplo:
Saber claramente las ventas totales por vendedor, promedios de ventas semanales
por vendedor, entre otras.
4 Comparación: comparar los indicadores anteriores con los indicadores o cifras que
aparecen en el presupuesto, los cuales pasan a constituir el estándar o el patrón de
medida para la comparación.
37
Instituto Profesional Iplacex
Por Ejemplo:
Las ventas del vendedor “1” aumentaron en un 60% de las ventas que se habían
pronosticado, o que las ventas de una determinada zona disminuyeron en un 25%, entre ellas
Por Ejemplo:
Las ventas del vendedor “1” aumentaron debido a que se abarcó un mayor territorio de
distribución.
6 Informe Final: todas las conclusiones deben ser conocidas por las autoridades que
intervienen en la administración de la organización. Este informe contendrá las
desviaciones relevantes y las causas de tales desviaciones.
Por Ejemplo:
Dentro de este informe podría incluirse las recomendaciones tendientes a evitar las
desviaciones más comunes.
38
Instituto Profesional Iplacex
Figura N° 6: Etapas a Seguir en el Control Presupuestario
FIN Definición
de
Informe
Objetivos
Final
de Control
Evaluación y
Análisis de las Resultados
desviaciones
Comparación
Medición
CLASE 11
6.2. Variaciones entre lo “Real” y la “Estimación” de los presupuestos, causas y medidas a seguir
39
Instituto Profesional Iplacex
La determinación de las variaciones se hace mediante una simple operación
aritmética, tomando siempre como base el dato del presupuesto y comparándolo con las
cifras reales. La variación que resulte puede ser mayor o menor que la cifra presupuestada y
deberá indicarse en los reportes en el espacio correspondiente como un aumento o
disminución según sea el caso.
Observación:
40
Instituto Profesional Iplacex
CLASE 12
6.3 Modelo Informes de Comparación de lo Real y las Estimaciones
A continuación, se entregan algunos formatos que pueden ser utilizados para llevar a
cabo los informes de comparación entre lo real y lo estimado.
Mes:
Mes:
41
Instituto Profesional Iplacex
6.3.3 Comparación entre Inventarios Presupuestadas y Reales
Mes:
Mes:
42
Instituto Profesional Iplacex
6.3.5 Comparación entre Gastos de Fabricación Presupuestadas y Reales
Mes:
Mes:
43
Instituto Profesional Iplacex
6.3.7 Comparación entre Gastos de Administración Presupuestadas y Reales
Mes:
Mes:
Realizar Ejercicios nº 16 al 30
44
Instituto Profesional Iplacex
COSTOS Y PRESUPUESTOS
UNIDAD III
a) Enfoque funcional: cuando se opta por este enfoque la compañía se organiza según las
funciones principales, tales como; producción, ventas, personal y finanzas. Por lo general,
el control se encuentra centralizado a nivel de vicepresidente. Los funcionarios de
producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente; desde el nivel
operacional más bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción. Al utilizar este
PRESIDENTE NIVEL 1
NIVEL 2
Vicepresidente
PRESIDENTE Envía informe de
de División división de manufactura
a nivel 1
NIVEL 3
Envía informe de
Gerente de “productos de
Planta consumo” a nivel 2
NIVEL 4
Envía informe de
Supervisor de
“tratamiento” a nivel 3
Departamento
PRESIDENTE NIVEL 1
NIVEL 2
Vicepresidente
PRESIDENTE Envía informe de
de División Región Sur
Gerente de NIVEL 3
Planta Envía informe de
Iquique
NIVEL 4
Supervisor de Envía informe de
Departamento Fibra de Vidrio
Naturaleza
A medida que las organizaciones van creciendo, los administradores enfrentan dos
problemas constantes, los cuales son:
Ventajas y Desventajas
− La alta gerencia tendrá más tiempo para dedicarse a la planeación no rutinaria y a las
decisiones a largo plazo, en lugar de estar agobiada con decisiones cotidianas.
− La toma de decisiones se distribuye entre más administradores, de tal manera que, cada
persona tendrá tiempo suficiente para dedicarse a asuntos que requieren de toda su
atención.
− Los administradores están motivados porque tienen control sobre los aspectos que
afectan su desempeño.
− Una falta de armonía o congruencia entre; las metas globales de la organización, las
metas de las subunidades y las metas de quienes toman las decisiones.
− Una falta de información para guiar a los administradores individuales, relacionado con
los efectos que puede causar de sus decisiones, sobre otras unidades de la organización.
Realizar Ejercicios N° 1 al 12
CLASE 03
2. ENFOQUE CUANTITATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES
En cambio, existen otras decisiones que sí son serias y difíciles, puesto que la
incertidumbre es grande y el dinero involucrado es cuantioso, ejemplos de una decisión
cuantitativamente importante son; la adición de una nueva línea de productos, la decisión de
comprar o fabricar, la decisión de arrendar o comprar, etc.
− Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los
deseos y esperanzas, para darles de esta manera una interpretación adecuada.
− Las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja, debido al enorme
número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y
costosa, si consideramos que cuando más se aprende, de los propios errores, es cuando
se alcanza un nivel más elevado de experiencia en el mundo empresarial, sin embargo
puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata de toda
experiencia que pueda ganarse, sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión
errónea o simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida, sea cual sea su
costo.
CLASE 04
a) Efectos futuros: son aquellos efectos en que los compromisos relacionados con la
decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede
ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
c) Impacto: esta característica hace alusión a la medida en que otras áreas o actividades
se ven afectadas.
• Tipos de Decisiones
− Decisión Programada:
Las decisiones son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así
mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisión.
− Decisión no Programada:
Para muchas de las decisiones que se deben tomar se dedica poco tiempo, olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados, llevarían la decisión a un resultado positivo.
Primero que todo, debemos identificar la necesidad de tomar una decisión a una situación
real o anticipada; necesidad que surge de un problema u oportunidad que se presenta.
Esta etapa es concluyente, ya que debemos cerciorarnos que efectivamente es necesario
tomar una decisión.
d) Tratar de calcular los costos e ingresos que originarán cada alternativa, midiendo el grado
de incertidumbre en cada una de ellas
Trata de verificar cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema,
es decir, ver sus ventajas y desventajas, costos o ingresos (cuantificables) que resulta de
la ejecución de la decisión tomada, por lo tanto se realiza un análisis critico por parte del
tomador de decisiones.
La persona que tomará la decisión debe elegir la mejor opción, que de acuerdo a la
evaluación va a obtener mejores resultados para el problema, después de haber
examinado todas las alternativas realizables.
Esta etapa constituye una etapa de difícil decisión, ya que consume demasiado tiempo,
puesto que una decisión no tomará cuerpo a menos que se estructuren en la propia
decisión. No hay decisión mientras no se asigne y responsabilice a alguien del proceso de
llevarla a cabo a través de sus etapas sucesivas.
CLASE 05
A modo de ejemplo del proceso de toma de decisiones racional, considere el caso del
vicepresidente ejecutivo de la Compañía Electron, fabricante de mediana importancia en
productos electrónicos para el consumidor. Distribuye una parte importante de su producción
a través de una casa de ventas por correo, la compañía es proveedor único de dicha casa
para radios y aparatos de televisión. Con los años, la Compañía Electron ha prosperado
conjuntamente con el crecimiento de dicha casa de ventas por correo y ha ganado prestigio
por su seriedad, calidad de sus productos y rápida entrega. La compañía ha disfrutado de
una posición preferente, gracias a la casa de ventas por correo sin embargo, nunca ha tenido
ningún contrato a largo plazo con ella.
Para hacer frente a la competencia, la casa de ventas por correo decide distribuir el
radio portátil extranjero el próximo año, a menos que la Compañía pueda ofrecerle un
aparato similar a un precio también equiparable. Los miembros de la junta directiva de la
Compañía han decidido proceder a fabricar un radio de transistores, creen que peligran todas
las ventas de la compañía si la organización extranjera, logra tomar una posición firme en el
departamento de compras de su cliente. La compañía debe tener diseñado y listo el aparato
dentro de seis meses.
A : Sr. Mardones
De : Presidente Electron
Raúl Basterechea
Presidente Electron
Pasos a seguir:
1°. Determinar el problema: esencialmente, el primer problema que enfrenta el Sr. Mardones
es producir una radio portátil que:
¿Va a tener este aparato portátil un estuche para llevarse, y en tal caso, sus
dimensiones interiores o exteriores han de ser del tamaño de la cajetilla de cigarros?
¿Si va a tener el estuche, éste va a hacerse de piel, de cuero artificial o de algún otro
material?
Pueden surgir muchas otras preguntas, las cuales deben investigarse en su totalidad
antes de confeccionar el programa de diseño y producción del producto.
2°. Determinar los cursos alternos de acción: una vez que el Sr. Mardones ha logrado aislar
su problema, se enfrenta a otro, determinar los cursos alternos de acción. Después de
una cuidadosa consideración del proyecto, está en aptitud de ofrecer tres posibilidades
que merecen debida atención:
− Sin lugar a dudas es posible que el copiar un aparato extranjero signifique complicarse
con las piezas y no poner las herramientas requeridas. Esto significa que las
especificaciones de las piezas extranjeras podrían no ser exactamente las mismas
que las piezas del país, que son fácilmente obtenibles. En virtud de que los aparatos
portátiles extranjeros son hechos en una fábrica, cuyos costos de mano de obra son
mucho más bajos que los de la compañía, probablemente contienen piezas hechas a
mano, que la compañía tendría que rediseñar para su fabricación a máquina. Copiar
un aparato que ya existe en el mercado, podría también aumentar el peligro de
invasión de patente, con el posible costo adicional que implicaría una demanda legal.
4°. Tratar de calcular los costos en cada alternativa midiendo el factor de incertidumbre:
− Esta fase del proceso de toma de decisiones no siempre es tan sencilla; en este caso el
Sr. Mardones puede obtener del departamento de ingeniería las siguientes
estimaciones: $10.000, si la compañía copia un modelo existente, con un costo
aproximado de $29.500, si la compañía efectúa el proyecto completo del radio. Existe
− Aunque esta última cifra puede considerarse precisa, suponiendo que pueda negociarse
un contrato irrescindible, es decir, que no se puede anular, las dos primeras no lo son.
Constituyen estimaciones cuyo grado de exactitud sólo puede ser probado por el
tiempo. Antes que el Sr. Mardones pueda determinar cuál es el método menos costoso,
debe considerar la probable exactitud de las dos primeras cifras.
− Sin lugar a dudas, que la incertidumbre entorpece la predicción de las cifras futuras. La
seguridad de las estimaciones expresadas en una sola cifra, como son los $10.000 para
copiar el modelo extranjero y los $29.500, para todo el proyecto interno, es afectada por
distintos grados de incertidumbre. Como lo hacen notar dos expertos al señalar que la
incertidumbre es un fenómeno subjetivo; no hay dos individuos que, al contemplar un
hecho, necesariamente formulen la misma opinión cuantitativa. Ello se debe a la falta
de suficientes datos históricos en los cuales pueda basarse una estimación de las
probabilidades. Los parámetros de la distribución de las probabilidades (los límites y la
probabilidad de distintos efectos futuros) no pueden establecerse empíricamente
basados en que todas las predicciones son subjetivas, y se hacen dentro de la
estructura de las previsiones del futuro que cada administrador se forma mentalmente
en lo personal. A lo sumo, pueden asignarse probabilidades subjetivas a estos efectos
previstos, pero la distribución de las resultantes expectativas no puede establecerse con
certeza objetiva.
Los ingenieros acordaron que $10.000 (representa media, mediana y moda) era la
mejor estimación de la cifra individual de los probables costos, pero comprendieron que su
pronóstico estaba sujeto a error.
Se debe tener presente que una simple comparación entre $10.000, $29.500 y
$30.000, es un recurso en extremo simple, por cuanto estas tres cifras individuales no son
estrictamente comparables, porque una de ellas representa un monto certero, en tanto las
otras dos representan los valores esperados dentro de sus respectivos intervalos. La persona
que tiene la responsabilidad de tomar la decisión, reconoce en forma explícita o
implícitamente (por “sensación” o “corazonada”) que está comparando cifras que tienen
variados grados de incertidumbre.
5°. Escoger una alternativa: si se comparan las alternativas a) y b) con la cotización cierta de
$30.000 recibida de un tercero, el Sr. Mardones está en condiciones de llegar a la
conclusión de que, con toda certeza, resulta más barato copiar un modelo extranjero,
puesto que, no existe mucha diferencia, desde el punto de vista de costo, al comparar las
otras dos alternativas.
Aunque la alternativa dos muestra la cifra de $29.500 como el costo más probable, los
costos de este método fácilmente podrían ser más elevados.
Después de cotejar todos los méritos de cada alternativa, el Sr. Mardones descarta la
primera posibilidad (copiar otro producto) por; el posible peligro de dificultades legales que se
puede presentar, y además porque se puede llegar a un diseño que tal vez no se ajuste a las
instalaciones de manufactura de la compañía, aunque los costos iniciales de proyección sean
bastante más bajos que los otros dos.
Al ponderar los méritos de las alternativas b) y c), se decide por c), es decir, opta por que
el trabajo sea ejecutado por terceros, argumentando que la experiencia de la firma de
ingenieros consultores, ayudará a cumplir el programa cronológico y puede fácilmente costar
mucho menos, en caso que el cuerpo de ingenieros de la compañía, se vea en aprietos. Se
decide que el valor de los “posibles” beneficios futuros a largo plazo, en post de un mejor
conocimiento técnico del producto, no justifica los costos extras (el excedente de $30.000)
que pueden originarse por desarrollar el producto dentro de la compañía.
6°. Transformar la decisión en acción: este paso no es tan fácil en todas las decisiones, pero
el Sr. Mardones sencillamente cursa el proyecto a la firma consultora.
7°. Evaluar los resultados: es de exclusiva responsabilidad del Sr. Mardones, además de
asegurarse que el proyecto se termine en el tiempo requerido, pero ello no constituye
precisamente una evaluación de los resultados de su decisión. Su decisión básica
consistió en determinar el costo más bajo y al menor tiempo para ejecutar el proyecto de
este radio portátil. No hay manera de asegurarse en este caso (y en la mayoría de los
casos) de que haya encontrado el método menos costoso, dado que no se probó ninguno
de los otros métodos, no hay forma de decir con seguridad que alguno de ellos no
hubiese sido mejor. Aún más, es posible que haya otro método, no tomado en
consideración por el Sr. Mardones, que hubiese sido aún más barato. Quizá la compañía
Si el radio se completa dentro del tiempo requerido y de los límites del presupuesto, y
resulta ventajoso para la compañía del Sr. Mardones, su trabajo será juzgado como un éxito.
El éxito en los negocios, sin embargo, es una cosa relativa. La decisión del Sr. Mardones
será aceptable si el aparato está listo en seis meses y con un costo de $30.000, como se
previó, pero probablemente, nunca estará seguro de que su decisión fue la mejor.
Realizar Ejercicios N° 13 al 18
CLASE 06
3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Generalmente, como un medio para evaluar la “calidad” del desempeño del período
determinado, se utilizan tres métodos de comparación por parte de las compañías, éstos son:
a) Evaluar el desempeño entre períodos; comparando los resultados del período anterior
con los del presente.
Sin embargo, ninguno de estos tres métodos de comparación, suministra una solución
óptima para evaluar la calidad del desempeño del período actual. Para el problema de
análisis comparativo, se recomienda como alternativa, la siguiente solución simple y factible:
1°. Los administradores de niveles medio y bajo prepararán informes, en donde detallarán
su desempeño real.
2°.
− Los administradores de los centros de costos compararán sus costos controlables
presupuestados con sus costos controlables reales, y calcularán las variaciones
3°. La alta gerencia empleará los procedimientos de investigación de las variaciones, entre
ellos se encuentran:
− Costos
− Utilidades
− Inversión
La influencia que presenta una variable por sobre la evaluación del desempeño del
centro de costos, es de especial cuidado en la determinación de los costos controlables. La
razón es que la determinación de costos controlables, no incluyen automáticamente todos los
costos identificados con un centro de costos, puesto que es posible que una parte de ellos,
pueda incurrirse mediante las acciones de otros administradores de centros de
responsabilidad.
Al final del período, los costos controlables reales se conocen al nivel real de actividad
logrado, y tendrán que compararse con los costos controlables registrados en el presupuesto
flexible, al mismo nivel de actividad. En consecuencia, deberá elaborarse un presupuesto ex
post. Puede parecer extraño en primera instancia, preparar un presupuesto al final del
período, cuando usualmente éstos se preparan al comienzo de éste, sin embargo, un
presupuesto al final del período, obviamente no se utiliza para propósitos de planeación, sino
exclusivamente se utiliza con el objetivo de control.
Primero, se reforzarán los conceptos y las técnicas utilizadas, por ejemplo, en la selección de
alternativas que ya han sido estudiadas.
Como se puede apreciar, los costos totales controlables son $85.000 a un nivel de
actividad productiva igual a 10.000 horas de mano de obra directa. Si los $85.000 se dividen
entre las 10.000 horas de mano de obra directa, los costos totales controlables son $8,50 por
hora de mano de obra directa.
− Disminuir los tres costos variables por hora de mano de obra directa, en $0,40; $0,10 y
$0,14 respectivamente.
− Disminuir el componente variable de los tres costos semivariables por hora de mano
de obra directa, en $0,30; $0,06 y $0,10 respectivamente, como también, incrementar
el componente fijo de los tres costos semivariables, en $1.600, $1.900 y $450,
respectivamente.
Al realizar una cuidadosa inspección de ambos planes, ésta revela que el plan A
consiste en incrementar los costos variables por hora de mano de obra directa, más una
disminución de los costos fijos. Por otro lado, el plan B incluye una disminución en los costos
variables por hora de mano de obra directa, más un incremento en los costos fijos.
$1,55x = $17.750
CLASE 08
Muchos consideran que la adhesión ciega y estricta, a una definición rígida de control,
obtendrá una evaluación del desempeño positiva, sin embargo el sentido común del contador
es lo considerado necesario, si todos los centros de utilidades van a recibir un tratamiento
equitativo, con respecto a los ingresos controlables y/o costos controlables aplicables.
Suponga que las utilidades han sido correctamente cargadas a los centros de
utilidades responsables por su generación, el estado de ingresos tradicional todavía no tiene
− De los $35.000 del total de gastos por concepto de venta, el 75% son gastos de venta
variables y el 25% son gastos de venta fijos; tanto los gastos de venta fijos como los
variables, están dentro del control de los tres administradores de centros de
utilidades.
− El total de gastos administrativos de $30.000 incluye $10.000 de costos fijos, que han
sido arbitrariamente asignados a los centros de utilidades en proporción a las ventas;
se supone que ninguna porción de estos costos fijos (en este ejercicio) está dentro del
control de cualquiera de los tres administradores de los centros de utilidades. El saldo
de $20.000 representa los costos administrativos variables; estos costos variables han
sido correctamente cargados a los centros de utilidades responsables de su
incurrencia.
La tabla nº 2 puede considerarse una hoja de trabajo realizada por el contador para
determinar los gastos de venta fijos y variables, que son controlables por los administradores
de juegos de mesa, juguetes de montar y equipos de deporte.
Ahora procederemos a confeccionar una nueva hoja de trabajo para determinar los
gastos administrativos variables de cada centro de utilidades.
− Juguetes de montar:
− Equipos de deportes:
Costo de los
Costos Indirectos de Costo Variable de
Centro de Utilidades Artículos - =
Fabricación Fijos Artículos Vendidos
Vendidos
Juegos de Mesa 60.000 (4) 12.000 (1) 48.000
Juguetes de Montar 90.000 (5) 8.000 (2) 82.000
Equipos de deporte 100.000 (6) 10.000 (3) 90.000
250.000 30.000 220.000
Tabla Nº 6: Informe sobre la evaluación del desempeño del segmento de juguetes de montar
CLASE 09
a) Juegos de Mesa:
c) Equipos de deporte:
Se decide que: los $10.000 en publicidad deben gastarse en juguetes de montar, ya que su
margen de contribución se incrementaría por el monto más alto, es decir, $13.993.
CLASE 10
3.4. Evaluación del Desempeño del Centro de Inversión
El ingreso residual se calcula multiplicando primero los activos controlables del centro
de inversión, por la tasa de retorno requerida1 de la compañía, y luego restando el resultado
de la utilidad controlable del centro de inversión. La fórmula del ingreso residual se
expresaría como:
1
Una tasa de retorno mínima requerida por una compañía, es por lo general, igual al costo promedio ponderado
de capital.
− Los costos controlables, como ya se conocen por el análisis de los centros de costos,
no deben incluir en forma automática todos los costos identificados con un centro de
inversión, si una parte de los costos se incurrió mediante las acciones de los
administradores de otros centros de responsabilidad.
− Los activos controlables no deben incluir en forma automática todos los activos
identificados con un centro de inversión, si una parte de los activos se adquirió
mediante el esfuerzo de los administradores de otros centros de responsabilidad.
Realizar Ejercicios N° 19 al 24
CLASE 11
Mientras mas alta es la tasa de rendimiento sobre la inversión, es mucho mejor el uso
que la división hace de sus activos para generar ingresos.
Como se puede apreciar, se esperaba un rendimiento sobre la inversión del 12%, pero
sólo se alcanzó un 11%. Una inspección de los datos presentados en la tabla nº 7, revela
que la disminución en el RSI se debió a dos factores, que son:
− El monto real de utilidad controlable fue $44.500, menor que el valor que debió
obtenerse de la producción y venta de 500.000 unidades.
− El monto real de los activos controlables fue $50.000, más de lo que debió ser con el
fin de respaldar la producción y venta de 500.000 unidades.
Las principales fortalezas del RSI en la medición del desempeño son las siguientes:
− Puede servir como base para medir el desempeño de los administradores de centros de
inversión, en el uso de los recursos bajo su control.
− Puede servir como base para medir el desempeño de los administradores de los centros
de inversión, en el control de los costos en relación a los ingresos.
− Puede suministrar una medición objetiva del desempeño del centro de inversión, como se
presupuestó al comienzo del período, y compararse con el desempeño real del centro de
inversión al final del mismo.
Las principales debilidades del RSI en la medición del desempeño son las siguientes:
Muchas compañías han desarrollado medidas no relacionadas con las utilidades, para
suministrar una estimación más equilibrada en la evaluación del desempeño en el centro de
responsabilidad. Entre algunos de los ejemplos más importantes se incluyen:
Ejemplo N° 2:
Para encontrar el precio de venta mínimo por cada bolsa de papel de lavandería, es
necesario realizar los siguientes cálculos.
12% = $120.000 .
Activos controlables
Hoja de Cálculo
Hoja de Cálculo
= $120.000 = 0,25
$480.000
Hoja de Cálculo
0,25 = $180.000 .
Ingresos (ventas) controlables
Hoja de Cálculo
= $720.000 .
500.000 unidades
0,25 = $ 164.000 .
Ingresos (ventas) controlables
El tratar sobre bases regulares, con muchas otras situaciones comparables con la que
se acaba de examinar, forma parte de la función de planeación de los administradores de los
centros de inversión.
Realizar Ejercicios N° 25 al 30