En t. J. Servicios y Operaciones, vol. 20, No.

1, 2015 59

Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office

Vanessa Fitri Sabur y Togar M.

Simatupang *
Escuela de Administración y Negocios, Instituto
de Tecnología de Bandung, Bandung, Indonesia
Fax: + 62-22-2504249 Email:
vanessa.fitri@sbm-itb.ac.id Email:
togar@sbm-itb.ac.id

* Autor correspondiente

Resumen: Esta investigación tiene como objetivo ver la aplicación de la Oficina de Lean
para lograr el tiempo de respuesta de clientes objetivo que ha sido una parte de la
satisfacción del cliente. La investigación anterior sobre la asignación de corriente pobre y el
valor era muy poco en la aplicación al suelo de la oficina. Por esa razón, un estudio de caso
en una empresa de la vacuna se realizó para ver la aplicación de los principios Lean en el
piso de la oficina de la compañía en el manejo de la administración de la aceptación del
pedido del cliente. Se usó mapeo de la cadena de valor para identificar los residuos en el
estado actual y para diseñar el futuro estado para lograr el objetivo de la empresa mediante
la eliminación de los residuos que se producen. El estado futuro está diseñado para tener el
tiempo óptimo de 37 horas 22,2 minutos.

palabras clave: Lean Office; tiempo de respuesta al cliente; la aceptación del pedido del cliente; mapeo de la cadena de
valor; VSM; residuos; orientación de procesos de negocio.

Referencia a este trabajo debe ser realizado de la siguiente manera: Sabur, VF y

Simatupang, TM (2015) 'Mejora del tiempo de respuesta al cliente usando magra Oficina', En
t. J. Servicios y Operaciones, Vol. 20, No. 1, pp.59-85.

Notas biograficas: Vanessa Fitri Sabur es investigador asociado en la Escuela de Administración y

Negocios en Bandung Institute of Technology, Indonesia. Ella obtuvo un MBA en la concentración de
la Dirección de Operaciones de Bandung Institute of Technology. Sus intereses de investigación
incluyen la gestión magra, gestión de operaciones y sistemas de servicios.

Togar M. Simatupang es profesor de Gestión de la Cadena de Operaciones y Abastecimiento. Tiene un

doctorado de la Universidad de Massey en Nueva Zelanda. Ha publicado numerosos artículos en revistas
de gestión de la logística y la cadena de suministro. Se ha atribuido altamente recomendado Premio de
Emerald Literati Red por su investigación en la gestión de la cadena de suministro. Sus intereses actuales
de investigación y enseñanza se centran principalmente en la colaboración en la cadena de suministro,
gestión de operaciones y gestión de la logística.

Copyright © 2015 Inderscience Enterprises Ltd.

60 VF Sabur y TM Simatupang

1. Introducción

El servicio es de hecho uno de los factores importantes en una empresa de fabricación. En el logro de la satisfacción del
cliente, cada empresa se esforzará para mejorar su proceso de negocio para satisfacer las necesidades de los clientes.
Hoy en día, las empresas de fabricación están tratando de cumplir con su satisfacción del cliente no sólo a través de
productos, sino también a través de los servicios que prestan. En los últimos años, las organizaciones de fabricación
han reconocido que la superioridad servicio es un dispositivo estratégico director para obtener ventajas competitivas
(Jaaron y Backhouse, 2011). Los clientes pueden ser ganados o perdidos debido a los procesos administrativos que van
junto con transacciones de servicios, y es imperativo que los costos se mantienen (o reducirse) con el mismo nivel de
servicio (Bonaccorsi et al., 2011). Con un servicio como el plan estratégico de ventajas competitivas, empresas de
fabricación competirán no sólo en el producto que ofrecen, sino también en el servicio que se puede ofrecer a sus
clientes. Por lo tanto, es importante que las empresas de fabricación también mejoran su división de servicios.

Cualquier organización, ya que se clasifica como una fabricación, servicio, sin fines de lucro, o entidad
gubernamental, incluye una serie de unidades de servicios profesionales internos que en última instancia
afecta a su rendimiento a largo plazo, en el que cada unidad dispone de uno o más servicios a cualquiera de
los clientes internos o clientes externos o de ambos (Maleyeff, 2006). A diferencia del dominio de
fabricación, donde hay un producto final 'duro', los trabajadores de apoyo (unidades de servicios
profesionales internos) de dominio es único en que la salida que producen es en forma de información o
servicio (Selvaraju et al., 2012). Una empresa de fabricación por lo general recibe un pedido de los clientes y
luego da la respuesta a ellos si tienen o no pueden aceptar y cumplir la orden. En términos de dar la
respuesta diciendo que la empresa pueda cumplir con los pedidos,

La decisión para el cumplimiento de las órdenes se basa en un conjunto de servicios que se proporcionan a las
unidades de servicios profesionales, cuya salida se utiliza para decidir si acepta la orden, para rechazar la orden o para
negociar con los clientes. Esta actividad, la participación de los procesos de servicios internos, puede ser categorizado
como un servicio dado a los clientes externos. Para calcular la respuesta para el cumplimiento de la orden, se hace una
medición. Esta medida se denomina tiempo de respuesta al cliente. tiempo de respuesta al cliente afectará a la satisfacción
del cliente en relación con la orden de los clientes han hecho. La satisfacción del cliente es muy afectada por la longitud de
los plazos de entrega, que los clientes pasan en espera de sus órdenes (Chen y Cox, 2012). Por lo tanto, los plazos de
entrega en darle la respuesta a la orden del cliente afectarán a la satisfacción del cliente. Si el tiempo de respuesta al cliente
es larga, esto le dará un efecto negativo para la satisfacción del cliente. En otras palabras, se convertirá en un problema de
una empresa. De hecho, este problema se puede producir a una empresa con un buen cumplimiento de la orden, pero tiene
un bajo tiempo de respuesta al cliente.

Para probar si un bajo tiempo de respuesta de los clientes afecta a la satisfacción del cliente, un estudio de caso se llevó a cabo
en una empresa vacuna que tiene el cumplimiento de alto orden, pero con el tiempo de baja respuesta de los clientes. El objetivo de
este estudio de caso es ver si la aplicación de los principios Lean en el entorno de la oficina de una empresa puede mejorar el tiempo
de respuesta de los clientes de la compañía.

El resto del artículo se estructura de la siguiente manera. Sección 2 analiza el pasado la investigación sobre los
servicios y servicios de apoyo. Sección 3 describe el método de investigación propuesto para este estudio, el perfil de la
empresa y el estado actual de negocios. Sección 4 se describen los problemas que ocurren en la empresa utilizando un
mapeo de flujo de valor (VSM) y la
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análisis de los problemas de la compañía en el uso de la VSM. Sección 5 proporciona las posibles soluciones que se pueden
implementar para eliminar las causas fundamentales de los problemas de la empresa. La discusión sobre los resultados de la
investigación se presenta en la Sección 6. Por último, la conclusión y la investigación futura se presentan en la Sección 7.

2. Revisión de la literatura

La investigación sobre la optimización y la mejora de la operación del servicio se ha llevado a cabo (Renna,
2012). Sin embargo, hay una escasez de herramientas disponibles para crear verdadera superioridad servicio y lo más
importante la falta de aplicación de las directrices (Jaaron y Backhouse,
2011). Para mejorar los servicios, una de las herramientas de uso común es SERVQUAL.
Fitzsimmons y Fitzsimmons (2006) describen SERVQUAL como un instrumento de medición para
medir la calidad del servicio, que se basa en un concepto de brecha de cinco dimensiones. El
resultado de SERVQUAL será una expectativa de medida y la calidad de servicio percibida, pero sin el
diseño de las futuras soluciones necesarias para lograr la satisfacción del cliente. Zhu et al. (2011)
desarrollan una combinación entre SERVQUAL y AHP en la medición de la calidad del servicio, y el
resultado de dicha combinación sugiere su capacidad de reflejar las opiniones de los encuestados con
precisión. Dahiyat et al.

Además SERVQUAL, también hay avances en la mejora y optimización de un servicio utilizando enfoques
que originalmente provienen de las empresas de fabricación. Uno de los enfoques es Seis Sigma. Seis Sigma
enfoque utiliza un método para definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) el aumento de la
satisfacción del cliente en los servicios. Seis Sigma enfoque se basa en el uso de herramientas estadísticas
para medir y mejorar la calidad del servicio (Heizer y Render, 2011). Ozcelik (2010) informó que la metodología
Seis Sigma de la fabricación para el sector de servicios no sólo ha mejorado la calidad del sector servicios,
pero también había dado los beneficios y mejoras significativas en el sector de servicios. Chiarini (2013)
desarrolló el modelo Seis Sigma para el sector de la salud pública en Italia y dio lugar a la diferencia de la
satisfacción del paciente; las mejoras del clima organizacional - a veces sin ningún beneficio; en el uso
obligatorio de herramientas de gestión de riesgos; en la actitud de los médicos y las enfermeras hacia
herramientas estadísticas; y en las dificultades de aplicación de los Seis Sigma en su conjunto.

Otra herramienta adoptado de la fabricación que se puede utilizar es la gestión de la calidad total
(TQM). TQM se refiere a la gestión de toda una organización cuya función es la de sobresalir en
aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente (Heizer y Render, 2011).
Juneja et al. (2011) desarrollaron la capacidad de adaptación de la ACT en el sector servicios de la
superioridad de la calidad del servicio y en los pasos para la implementación de la ACT en un sistema
de servicios, tales como la formulación de una estrategia de calidad del servicio, el análisis de un
proceso de servicio y la definición de medidas de calidad, estableciendo un sistema de control de
procesos, la investigación de un proceso de identificación de oportunidad de mejora, y la mejora de la
calidad del proceso. Talib et al.
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Otra herramienta popular es el pensamiento Lean, que se integra en los servicios industriales. Magra, que nació
inicialmente en las industrias del automóvil, ahora está implementado en los servicios. Womack y Jones (1996) definen
pensamiento Lean como una forma de especificar el valor, alinear las acciones de creación de valor en la mejor secuencia, y
ejecutar estas acciones sin interrupción cuando alguien solicite y realizarlas. El pensamiento Lean proporciona una manera
de hacer más con menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo y menos espacio - tiempo acercándose a
proporcionar a los clientes exactamente lo que quieren. El pensamiento Lean también proporciona una manera de hacer el
trabajo más satisfactorio, proporcionando retroalimentación inmediata con el fin de convertir los desechos en valores. Hay
algunas fases que son importantes en la aplicación de Lean en una empresa, tales como: la especificación de valor y la
identificación de la cadena de valor, el flujo, tirar y la perfección (Womack y Jones, 1996). Una de las fases clave en Lean es
la identificación de los pasos no de valor añadido con el fin de simplificar un proceso. Estos pasos que no aportan valor
añadido son llamados residuos y se clasifican en siete tipos por Toyota (Liker, 2004).

Diversas investigaciones se han realizado para aplicar los principios de producción ajustada en el sector de servicios.
Cuatrecasas (2004) propuso la aplicación de un método de gestión de Lean en operaciones de servicio, incluyendo un
sistema de cálculo de las principales magnitudes de la eficiencia de la operación y optimización. Ahlstrom (2004) también
tradujo los principios de producción ajustada en el sector servicios, y llegó a la conclusión de que la producción magra es
aplicable a las operaciones de servicio con algunas contingencias a la aplicación que se debe a las características de los
servicios. Recientemente, otras investigaciones han llevado a cabo para la aplicación de Lean en el sector de servicios.
Piercy y Rich (2009) aplicaron herramientas de mejora Lean para la mejora de la calidad de la prestación de servicios dentro
de un entorno de servicio puro y llegaron a la conclusión de que podría dar magra de alta calidad con bajo costo en el sector
de servicios. Bonaccorsi et al. (2011) emplearon conceptos magras, VSM especialmente adaptados a las necesidades
específicas de los servicios puros al hacer algunas adaptaciones en el método VSM, a partir del cual se crean nuevos iconos
para un mapa detallado de procesos, con medios sencillos y se han modificado y tanto takt tiempo y el tono concepto se han
redefinido en una forma más adecuada. En cuanto a la localización del valor en el flujo, Kalbach y Khan (2011) propusieron
utilizar una impresión azul de servicio, diagramas de alineación, un modelo mental y un mapa de viaje en la localización del
valor de un sistema de servicio. Portioli-Staudacher y Tantardini (2012) investigaron los principales problemas en la
aplicación de Lean en las cadenas de suministro de las empresas de servicios y se definen las características de Lean en
las empresas de servicios. Psychogios et al. (2012) aplicaron Lean Six Sigma en la industria de las telecomunicaciones, que
se tradujo en un marco integrado para la aplicación efectiva. Balazin y Stefanic (2013) llevaron a cabo la investigación para
aplicar el concepto de Lean en una empresa consultora que estudia el impacto ambiental y llegó a la conclusión de que
magra puede ser un enfoque exitoso para los servicios complejos de procesamiento.

Sin embargo, la investigación antes mencionada no se centró en el papel de soporte de servicio en

una empresa de fabricación (Renna, 2012). Maleyeff (2006) realizó una investigación sobre la aplicación
de los principios Lean para el servicio interno y llegó a la conclusión de que los principios Lean podrían
gestionar un sistema de servicio interno efectivo que garantice la información importante a los clientes de
una manera rápida y eficaz. Jaaron y Backhouse (2011) centraron su investigación en el servicio como
dispositivo estratégico principal por el cual para obtener una ventaja competitiva, en el desarrollo de una
metodología para la implementación de pensamiento Lean en los servicios de apoyo a la fabricación y en
el desarrollo de recomendaciones de aplicación alternativos. Selvaraju et al. (2012) presentó los principios
Lean en las áreas de apoyo relacionados con el flujo de información, la programación,
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compromiso de liderazgo para alinear los objetivos e identificar las oportunidades para la mejora durante la fase de
despliegue. Además, Chen y Cox (2012) propusieron un procedimiento sistemático para la realización de técnicas
Lean Office, en la que los principios Lean se implementaron en el entorno de la oficina de una empresa local.

Aunque la investigación mencionada se centró en el uso de los principios Lean para la mejora del servicio, no se
detallan en la descripción de los deseos de los clientes de las empresas. Por lo tanto, este estudio de caso se centra en la
investigación de necesidades de los clientes con el fin de aumentar la satisfacción del cliente en el proceso de aceptación
del pedido del cliente. Este estudio de caso fue, específicamente, se centró en la aplicación de los principios Lean en un
entorno de oficina de la empresa de fabricación basado en la respuesta del cliente medición del tiempo y se centró en el
diseño de las posibles soluciones para la eliminación de los residuos que se producen en el servicio de flujo de apoyo.
Este estudio se realizó en una empresa nacional de vacuna que tenía un buen cumplimiento de la orden, pero con el
tiempo de respuesta del cliente a largo.

3 Método de investigación

El marco conceptual de soluciones de negocio que proponen consiste en cuatro etapas. En primer lugar, la investigación
comenzó con la etapa de descubrimiento en la recogida de datos y análisis de datos. recogida de datos se realizó con
entrevistas, observaciones y la recopilación de los datos documentados. Las entrevistas se realizaron con nueve miembros
del personal de siete subdivisiones para tanto como 33 veces con la duración media de 90 minutos. El objetivo de las
entrevistas fue comprender el proceso de negocio y el sistema existente de la compañía. Tales datos mientras que el
tiempo de espera, tiempo de proceso, y el tiempo de cola también se obtuvieron de las entrevistas. Las observaciones
también se llevaron a cabo en los siete subdivisiones de entender el flujo de trabajo y la prioridad de las tareas para cada
subdivisión relacionada con el sistema. Los datos recogidos de las entrevistas y observaciones también fueron apoyados
por los documentos de la empresa, tales como los registros anuales de orden, plan de listas de KPI y listas de materiales.
El análisis de los datos se realizó con la solicitud de la empresa para aumentar la satisfacción del cliente, sobre todo el
tiempo de respuesta del cliente con el fin de plan anual exterior.

Después se llevó a cabo la etapa de descubrimiento, los datos que se habían recogido se utilizó para la etapa
de diagnóstico. El objetivo de la etapa de diagnóstico fue identificar los problemas y analizar las causas de los
problemas. Después se obtuvieron las causas fundamentales, la VSM se hizo. El objetivo de la VSM era obtener el
estado actual del mapa de flujo de valor de BFM, incluyendo su sistema de respuesta al cliente. También se realizó
el análisis sobre los desechos en su mapa de flujo de valor.

Después se identificaron dos causas fundamentales de la BFM de los problemas y los desechos del valor del mapa
de flujo de BFM, se ejecutó la etapa de diseño. En el diseño deseado futuro VSM de BFM, la compañía había dado diez
alternativas como los criterios. Este diseño fue dirigido a encontrar las soluciones adecuadas para los problemas de BFM.
Después había sido elegido una alternativa para su futuro deseado VSM, la solución de negocio se generó para alcanzar
el estado futuro deseado de la empresa.

La etapa final fue la fase de entrega, en el que se implantaron las soluciones de negocio que darían
resultados óptimos. El rendimiento de cada solución se midió negocio basado en el planteamiento del problema.
Algunas recomendaciones también se incluyeron en la fase de entrega de la empresa para mejorar la respuesta
al cliente.
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4 BFM

BFM es un fabricante farmacéutico internacional que produce y distribuye la vacuna y anti-sueros en Indonesia. Es
una empresa de propiedad indicado. Se estableció por primera vez en 1890 (Informe Anual BFM, 2011), y ha estado
operando como única vacuna y productor anti-sueros en Indonesia. BFM ha sido la producción de cinco productos
de la familia: vacunas virales, vacunas bacterianas, anti-sueros, vacunas y diagnósticos combinaciones. BFM es la
Agencia Nacional para la Alimentación y Medicamentos de control, que es reconocido por la OMS en la producción
de vacunas y antisueros. BFM ha vendido sus productos al gobierno de Indonesia, las empresas privadas locales y
para la organización mundial como el UNICEF y la OPS. Por lo tanto, BFM ha estado compitiendo con otras
empresas, no sólo en el mercado de Indonesia, sino también en el mercado mundial.

En 2012, BFM tenía un 65% de las ventas de exportación y el 35% de las ventas locales, que eran la acumulación de
ambos órdenes de sus planes anuales y las órdenes de planes anuales fuera. En ese año, el valor de sus pedidos fuera de plan
anual era de 20,83% en comparación con el valor de sus pedidos planificados anuales. Para vacuna contra la polio, que tenía
parte 25.84% de sus pedidos fuera del plan anual. En otras palabras, los pedidos de planes anuales fuera de BFM se estima que
tiene el potencial de mejorar su propio proceso de negocio, porque la capacidad necesaria para el cumplimiento de las órdenes
estaba disponible. la capacidad de BFM fue 2,040,000,000 dosis para su producción a granel y 928,040,000 dosis para su
producción de productos terminados. En 2012, 52,20% de la capacidad se utiliza para cumplir con sus pedidos totales.

En la producción de la vacuna, hubo dos fases. Eran la producción a granel y terminados buena producción. En
la producción a granel, era común tener un tiempo de seis a 12 meses de producción. Los procesos de producción de
productos terminados - que consistía en formulación, llenado y envasado - podrían alcanzar 72 viales / minuto. Por lo
tanto, BFM estaba aplicando la producción empuje para su producción en masa y la producción de tirón para esta
producción de productos terminados.

Se ha mencionado que el largo tiempo de espera era común en la producción a granel. La razón era que los
clientes a menudo tenían que someterse a un proceso de licitación para la compra de vacunas. El resultado de la
licitación fue un contrato con un lapso de tiempo de tres a cinco años que tuvo que ser hecha entre los clientes (el
ganador de la licitación) y BFM. Esto significa que BFM ya había tenido un orden estable de tres a cinco años a
partir de los clientes. BFM sería luego organizar el plan anual basado en el contrato para que la empresa funcione.
Sin embargo, también hubo clientes que compraron vacunas sin someterse a una licitación o contrato o realizar un
pedido de compra adicional. Esto se clasifica por BFM como una orden plan anual exterior. Debido a una orden plan
anual externa, no estaba limitada por un contrato, BFM tuvo que tomar una rápida respuesta a la misma.

Al tomar el potencial de las órdenes anuales fuera del plan, BFM tenía que mantener la satisfacción del cliente
a través de su respuesta al cliente. Los clientes que pide sin un contrato o tenían menos de un año de contrato
siempre exigirían una respuesta de velocidad de BFM para que puedan gestionar sus pedidos. Al responder orden
de los clientes, BFM tomó medianamente diez días o 80 horas de trabajo, mientras que la respuesta orden ideal
para el cliente, según los entrevistados, fue de cinco días o 40 horas de trabajo a partir del momento se emitió la
orden. Debido a esta respuesta del cliente lento, la satisfacción del cliente disminuye, y BFM definitivamente perder
el potencial del orden plan anual exterior.
 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office sesenta y cinco

Figura 1 proceso de negocio de respuesta al cliente

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Figura 2 Proyecto original del servicio de respuesta de los clientes

 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 67

5 Análisis de la situación de negocios

tiempo de respuesta al cliente es una de las mediciones de la satisfacción del cliente en BFM. La medición se realizó a partir
de la primera vez que los clientes dan a sus órdenes a BFM y necesitan la información de retroalimentación sobre la
capacidad de BFM para el cumplimiento de las órdenes. En el cumplimiento de la respuesta del cliente a la información de
retroalimentación y en el procesamiento de la orden es necesario, siete subdivisiones están involucrados. Estos siete
subdivisiones son marketing, producción, PPIC, distribución, logística, control de calidad y garantía de calidad. procesos de
BFM para la respuesta del cliente se ilustran en la Figura 1.

La subdivisión de marketing es responsable de validar la especificación para los clientes después de recibir la orden de
compra de los representantes de ventas. El proceso de validación se lleva a cabo por el personal de marketing por correo
electrónico o llamando a los clientes. Los representantes de ventas le dará la información para la distribución y producción
de subdivisión. La subdivisión de distribución se ajustará la entrega de programación de productos terminados. La
subdivisión de producción es responsable de comprobar la disponibilidad del inventario a granel y en el ajuste del programa
de producción después de la validación de la orden. La subdivisión de PPIC tiene que ajustar la planificación de materiales
para la producción. A continuación, la división de logística tendrá que ajustar el programa de compra después de recibir la
programación de orden material del PPIC. La subdivisión de control de calidad tiene que ajustar el programa de prueba de
la calidad de los materiales y productos terminados. La subdivisión de control de calidad también tiene que ajustar el
calendario de envío de los materiales y acabados de calidad documentos mercancías para la aprobación NRA. Cuando se
necesita la coordinación, la subdivisión de marketing enviará un aviso a las subdivisiones involucran en la toma de
decisiones de aceptación del pedido. La decisión se enviará a los clientes con respecto a la capacidad de la BFM en el
cumplimiento de la orden.

El sistema existente de respuesta del cliente se ilustra mediante el uso de una impresión azul servicio para categorizar
las tareas en los procesos como se ve en la Figura 2. Estos procesos serían entonces ser transferidos a la corriente VSM, que
forman el sistema de respuesta al cliente. En la actual VSM, todos los desechos que afectan el tiempo de espera de la
finalización de la respuesta del cliente se podían ver. Los datos para el mapeo de la corriente VSM se recogieron a través de
entrevistas y observaciones que se hicieron desde mayo 2012 hasta junio 2013.

Después de la cartografía de la corriente VSM, se llevó a cabo el análisis de residuos. Los residuos que se encontraron en la
corriente VSM fueron analizados utilizando la herramienta 5-Por qué para ver las causas fundamentales de los residuos antes de
aplicar las posibles soluciones.

análisis de causa 5,1 Root

análisis de causa raíz se realizó utilizando el mapa de causa raíz. En primer lugar, se identificaron los síntomas negativos
para encontrar la causa (s) raíz. El problema que se indica en esta investigación fue que BFM fue lento en responder a los
pedidos de los clientes, lo cual era de 80 horas de trabajo. La lentitud en la respuesta a los pedidos de los clientes se
convirtió en un síntoma de una causa raíz. Este síntoma se incluyó en la VSM. Sobre la base de las entrevistas, la
respuesta de clientes objetivo era de cinco día o 40 horas de trabajo. Después de analizar el sistema existente, se
encontró que el síntoma se originó a partir de los siguientes hechos: 1 proceso de BFM se basó en una orientación
funcional de negocios

Desde el BFM aumentado su mercado a escala global, la empresa se ha enfrentado a una gran cantidad de competidores.
Sobre la base de las observaciones y entrevistas, los procesos de negocio de BFM se basó en una orientación funcional de

negocios. Las prioridades de las subdivisiones de BFM

68 VF Sabur y TM Simatupang

estaban en la planificación del plan anual, de conformidad con el plan anual y el control basado en el
plan anual. Cuando llegaron los pedidos plan anual fuera, se interrumpieron las tareas funcionales de las
subdivisiones. Por lo tanto, las subdivisiones no harían todas sus tareas para el plan anual fuera hasta
que habían completado sus tareas del plan anual. Las subdivisiones sólo se centrará en la realización de
su propio proceso funcional; iban a pasar por alto el objetivo del proceso de negocio.

2 No había ningún sistema de intercambio de información integrada

Intercambio de información entre las subdivisiones en una empresa orientada a los procesos de negocio es significativa. A
pesar de que BFM había instalado la intranet de la empresa, la información necesaria entre las divisiones no fue compartida
con frecuencia. El sistema de información en BFM fue programado sólo para compartir los datos anuales del plan para cada
división. Por lo tanto, el sistema de información no pudo ser utilizado para apoyar los pedidos plan anual fuera. Los datos e
información actualizados solamente fueron compartidos cuando se llevaron a cabo las reuniones transversales de
coordinación funcional. Debido a eso, el procesamiento de los pedidos de planes anuales fuera extendería el tiempo de
respuesta al cliente.

mapeo de la cadena de valor 5.2

Después de analizar las causas profundas y la recolección de los datos necesarios, VSM se utiliza para ver los desechos
que existían en el sistema de respuesta al cliente. La VSM primera dibujado contenía el estado actual del sistema de
respuesta al cliente y el análisis existente de los residuos en ese punto en el tiempo. Después de eso, se realizó el
proceso de diseño de las alternativas para VSM futuro deseado de BFM para alcanzar el tiempo de respuesta al cliente
de 40 horas dirigido.

5.3 La VSM estado actual

El mapa de flujo de valor actual es una herramienta que ayuda a ver y entender el flujo de materiales e información
que está en marcha (Chen y Cox, 2012). Al hacer VSM, el primer paso para hacer era elegir el producto familiar que
representa la cadena de valor. En este estudio, la vacuna de polio fue elegido para representar en la cadena de valor.
En la elaboración del estado actual de la VSM, el autor comenzó desde el extremo aguas arriba del cliente y trabajó
hasta que una respuesta de orden fue entregada al cliente. En este VSM, no hubo ninguna transferencia de material
entre los procesos, excepto para la transferencia de información física o digital.

El VSM actual de las respuestas de pedidos de clientes se muestra en la Figura 3. El flujo de las respuestas de
pedidos de clientes actuales se inicia con los representantes de ventas de BFM enviar el formulario de pedido de compra
de la división de marketing, que luego envía la información con el fin de la división de producción y distribución. La
subdivisión de marketing procesará la orden de compra mediante la validación al cliente por correo electrónico o por
teléfono. La subdivisión de producción calculará la disponibilidad de inventario necesarios en grandes cantidades para el
plan anual. La subdivisión de distribución se encargará el horario de transporte para la entrega del pedido solicitado por el
cliente.
 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 69

figura 3 Mapa del estado actual del tiempo de respuesta al cliente de BFM (ver la versión en línea de colores)
70 VF Sabur y TM Simatupang

El proceso de programación de la producción tiene la entrada desde el proceso de ajuste de ambos calendario de
entrega y el inventario a granel. La subdivisión de la producción se ajusta el programa de producción para la producción
tanto de productos a granel y buen producto terminado. El programa de producción ajustada será enviado a PPIC para el
ajuste de la planificación de materiales y se envía al control de calidad para el ajuste del horario de control de calidad.
Después de la división de marketing tiene la respuesta por parte del cliente en relación con la confirmación de su / su
especificación del pedido, la división enviará la información acerca de la especificación fin de PPIC para el propósito de la
planificación de materiales.

El ajuste de la planificación de material se compone de tres sub-procesos. Los subprocesos de ajuste de la planificación
de material se muestran en la Figura 4. La primera sub-proceso es el ajuste requisito material. Después de recibir un nuevo
programa de producción, PPIC tiene que calcular los requisitos de producción de material. Cuando se realizó el estudio, la
conversión del programa de producción a los requisitos de producción de material se sigue haciendo manualmente por el
personal de PPIC. Por un producto de vacuna, los requisitos de producción de material variaron entre 50 y 120 materiales por
la producción. Para vacuna contra la polio, se necesitaban 115 materiales, tales como productos químicos, suministros de
laboratorio, piezas de máquinas y materiales de embalaje. Sin embargo, el personal de PPIC sólo contaba los principales
materiales de producción, los productos químicos y materiales de embalaje, el total de los cuales eran 60. Después de que se
ha realizado el ajuste de las necesidades de producción de material, PPIC tuvo que ajustar el inventario de material para
mantener el nivel de inventario como se indica en el plan anual. Este proceso también se sigue haciendo manualmente, en el
que el personal necesario para revisar los libros de registro y las tarjetas actuales de inventario de material de los materiales
recibidos. Entonces, el ajuste de la orden material se llevaría a cabo para definir cuánto, cuándo, a qué proveedor de los
materiales tuvieron que ser ordenada con el fin de mantener el funcionamiento de producción en la fecha prevista.

Figura 4 ajuste de la planificación de materiales sub-procesos (ver la versión en línea de colores)

La subdivisión de control de calidad recibiría el horario de material, el horario de producto a granel, y el horario de productos
terminados antes de que se llevó a cabo la prueba. El control de calidad tenía que organizar el programa de prueba de
calidad y el uso de la máquina. La subdivisión de control de calidad enviaría el programa de pruebas de calidad para la
subdivisión de control de calidad. El aseguramiento de la calidad tendría que organizar la reunión con la ANR para
materiales para el acabado y la liberación de la orden.

PPIC enviaría el formulario de pedido material a la división de logística que luego se procesa una programación de
compras. La división de Logística haría de entrada del formulario de pedido de material y seleccionar el proveedor. La
subdivisión de logística consideraría el método de
 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 71

la compra de los materiales y de ponerse en contacto con el proveedor. La división de logística sería organizar el programa de compra
de manera que los materiales podrían ser recibidos según lo declarado por PPIC.
El último proceso antes de dar la respuesta al cliente era llevar a cabo una reunión de aceptación. La
reunión se llevó a cabo la aceptación debido a las necesidades de una coordinación a través de las
funciones. La subdivisión de marketing no podía dar una respuesta directa al cliente, ya que esta subdivisión
no sabía si la orden podría cumplirse. Por lo tanto, esta subdivisión llevaría a cabo una reunión de aceptación
con las otras subdivisiones interesadas para decidir en dar la respuesta al cliente.

Se puede observar a partir de la corriente VSM que el plazo de ejecución total de respuesta de los clientes es de 95 horas.

Después de la realización de la actual VSM es más, los residuos en el sistema pueden ser analizados. Los residuos de la

respuesta del cliente en el mapa actual son: a Transporte: El transporte de datos físicos (papeles) podrían ser rastreados de

una
división a otra, pero el transporte entre las divisiones no tomaron un tiempo significativo. si

Inventario: El inventario de administrar el orden plan anual fuera pasaba si había algunos procesos funcionales

que había que hacer primero. Por lo tanto, el trabajo de respuesta para que no pudiera ser ejecutada hasta que se

realizaron los procesos funcionales. c movimiento innecesario: El total de tiempo de procesamiento para un nuevo

orden fue mayor que

40 horas (cinco días).

d espera / retardo: La espera entre los procesos variar en el tiempo debido a que los operadores
tenido que hacer procesos funcionales como su prioridad.

Durante la producción e: No hubo sobreproducción de residuos en la respuesta al cliente

sistema, debido a que la respuesta de los clientes se realiza en base a la orden. f Durante el

procesamiento: La cancelación o cambios de orden desde el cliente

causar un proceso de ajuste por encima tanto para inventario a granel y entrega. Esto ocurrió porque los
vendedores darían directamente la información a la subdivisión de producción y distribución sin esperar a la
confirmación de la orden de la subdivisión de marketing.

g Defectos: Si el cálculo en los procesos que estaba mal, entonces serviría como defecto
la información para todo el nuevo sistema de aceptación del pedido.

Hay tres principales desechos en la corriente VSM. Son movimiento, en espera / retardo, y sobre el procesamiento. Los tres residuos se

analizaron con la herramienta 5-Por qué ver la causa fundamental de cada residuo. A continuación se muestra la explicación de las

causas fundamentales de cada uno de los residuos. 1 Residuos: movimiento innecesario

Problema: El tiempo total de procesamiento del nuevo sistema de orden de aceptación fue más de 40 horas (47
horas).

• Por qué: El tiempo de procesamiento para el ajuste de la planificación de materiales era 89.74% del tiempo total de

procesamiento.

• Por qué: El ajuste de la planificación material consistió en tres sub-procesos con el tiempo total de
sub-procesamiento fue de 35 horas.
72 VF Sabur y TM Simatupang

• Por qué: Cada una de las sub-proceso tuvo algunas tareas manuales que no tenían ningún valor añadido al nuevo sistema

de orden de aceptación.

• Por qué: El sistema no fue apoyada por un sistema integrado de sistema de intercambio de información y un

programa de procesamiento de datos. 2 Residuos: en espera

Problema: El tiempo de espera tenía 50,52% de tiempo de espera o 48 horas.

• Por qué: Los nuevos pedidos se suelen poner en suspenso por las divisiones.

• Por qué: Divisiones prioridad a las tareas planificadas en el plan anual.

• Por qué: Un nuevo sistema de aceptación del pedido se considera como la actividad plan anual exterior.

• Por qué: BFM tenía un proceso de negocio rígida.

• Por qué: Hay no había ninguna actualización en el proceso de negocio de la BFM que correspondía a las exigencias del
mercado mundial.

3. Residuos: más de procesamiento

Problema: Tanto el ajuste de inventario a granel y horario de entrega sería considerado como sobre el
procesamiento si el pedido de un cliente no había sido validado.

• Por qué: Estos dos procesos se han hecho antes de que el proceso de validación orden tenía su salida.

• Por qué: Tanto la distribución y división de producción obtienen la información del pedido que todavía
no habían sido validados de las personas de las ventas.

• Por qué: Los vendedores dieron directamente la información a las dos divisiones.

• Por qué: El flujo de información no estaba totalmente alineado para apoyar los procesos de negocio de BFM.

• Por qué: Cada subdivisión se centró sólo en las tareas funcionales y de procesamiento, que todavía se realizaban
manualmente.

5.4 Futuro VSM

La corriente VSM mostró que el tiempo de espera de respuesta del cliente era medianamente 95 horas o aproximadamente
12 días laborables. Sobre la base de las entrevistas con los miembros del personal de marketing y de PPIC, el objetivo para
el tiempo de respuesta al cliente era idealmente cinco días hábiles o 40 horas para los clientes. Se demostró que la
corriente VSM tuvo un tiempo de 2.4 de que el cliente desea. BFM también hizo algunas entradas solución que se aplicará
en el futuro VSM para ver sus efectos. Los criterios fueron el resultado de la cuota ERP, que requiere que 1

el cálculo de las órdenes anuales fuera del plan no interrumpe el inventario a granel para el plan anual
 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 73

2 el foco subdivisión de producción sólo en la producción 3

la subdivisión de presupuestos participan en la respuesta al cliente. Los desechos en la corriente VSM se habían analizado y

habían dado lugar a tres causas fundamentales. Estas causas fundamentales pueden ser resueltos mediante el uso de las siguientes

soluciones: 1 innecesaria causa raíz de movimiento: El sistema no fue apoyada por un sistema integrado

sistema de un programa de procesamiento de datos y el intercambio de información. Posible solución: Instalación de un

sistema integrado de un programa de procesamiento de datos y el intercambio de información.

2 Tiempo de espera causa raíz: No hubo ninguna actualización en el proceso de negocio que BFM
correspondía a las exigencias del mercado mundial.

Posible solución: El cambio de los procesos de negocio de la BFM que pueden corresponder a las exigencias del
mercado mundial.

3 El exceso de procesamiento causa raíz: Cada subdivisión se centró sólo en lo funcional y

tareas de procesamiento, que todavía se hace manualmente.

Solución: Cambiar el enfoque de subdivisiones, de las tareas funcionales y procesamiento en el proceso de negocio

mediante la utilización de las tecnologías apropiadas en el proceso. En la elaboración de la futura VSM, tiempo de

procesamiento se debe calcular primero (Chen y Cox, 2012). BFM en el año 2012 tenía ocho polios de las órdenes anuales

fuera del plan. Suponiendo que BFM tiene ocho horas de trabajo / día, cinco días laborables por semana, y 52 semanas de

trabajo al año, el cálculo de su tiempo de procesamiento, debe utilizar la siguiente fórmula:

tiempo disponible de un año

=
tiempo de procesamiento
orden total de un año

2080 horas
tiempo de procesamiento
= = 260 para horas
/
8

Con el tiempo de procesamiento de 260 horas, el proceso de una Orden de la poliomielitis debe tener no más de 260 horas. Por
lo tanto, cada proceso en el sistema no debe tener tiempo de procesamiento que es más de tiempo de procesamiento. Debido a
que el tiempo de procesamiento es más que el tiempo de entrega dirigida, el diseño de la futura VSM se centrará en cómo
lograr la respuesta de clientes objetivo.

Sobre la base de la respuesta de clientes objetivo, el futuro VSM contiene diez mapas alternativos. Cada mapa
alternativo tiene su propia solución sugerida para lograr el tiempo de respuesta de clientes objetivo. La Tabla 1 muestra
el resumen de los tiempos de los diez mapas alternativos del futuro VSM.

En la selección de la óptima futuro VSM, el autor tuvo una discusión con la gestión BFM. En la
discusión, decidieron elegir el mapa alternativo 10 de la VSM futuro, ya que es considerado como el más
adecuado para satisfacer las aspiraciones de la BFM. El mapa alternativa seleccionada 10 del futuro VSM
se muestra en la Figura 5.
 74

tabla 1

El tiempo de procesamiento total

Procesos de negocio La producción y la planificación de La integración de procesos Propuesta Además

entrega ERP esperado momento Tiempo de espera
de orientación
ajuste de inventario a granel cambioproceso omitido materiales integración orden material proceso de pedido
horas Minutos horas Minutos

Existente No No No No No No 47 0 95 0
VF Sabur y TM Simatupang

alt 1 si No No No No No 47 0 63 0

Alt 2 si No No No No No 47 0 64 30

alt 3 si No No No Si. Prob del éxito: No 33 8.4 43 46.8

10%

alt 4 si No si No No No 47 30 63 30

alt 5 si si si No No No 47 0 63 0
Resumen Tiempo diez futuros VSM estatales alternativos

alt 6 si si si si No No 34 30 50 30

alt 7 si si si si Si. Prob del éxito: No 24 48.6 35 22.2

10%

alt 8 si si si No Si. Prob del éxito: No 33 3.6 43 37.2

10%

alt 9 si si si No Si. Prob del éxito: si 34 3.6 45 37.2

10%

alt 10 si si si si Si. si 25 48.6 37 22.2

Prob del éxito: 10%
 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 75

Figura 5 alternativa VSM futuro estado 10 (ver la versión en línea de colores)

76 VF Sabur y TM Simatupang

En el mapa alternativa 10 del futuro VSM, el tiempo total de plomo para la respuesta del cliente será 37 horas 22,2
minutos. Este resultado se obtuvo de cálculo de la condición simulada de la implementación de las soluciones
sugeridas en el sistema de respuesta al cliente.
El plazo de ejecución para cada proceso, que se obtuvo al calcular el tiempo total de plomo en la cadena de valor,
era el tiempo de espera medio que el autor obtiene a partir de las observaciones y entrevistas (mayo 2012-junio 2013).
El autor también ha llevado a cabo las entrevistas personales para recoger tanto los datos de tiempo de plomo
optimistas y pesimistas para cada proceso. Los datos de tiempo de plomo optimista y pesimista para el mapa
alternativa 10 se muestran en la Tabla 2. Los datos se utilizaron para calcular la probabilidad de cada mapa alternativa
del futuro VSM cuya dirigida al cliente el tiempo de respuesta es de 40 horas. La Tabla 3 muestra el resumen de la
probabilidad de alcanzar el tiempo de respuesta de clientes objetivo para cada mapa alternativa del futuro VSM. Desde
BFM eligió el mapa alternativo 10 para ser su futuro VSM, BFM espera que sea capaz de lograr un tiempo de espera
de 39 horas

24.8 minutos en completar una respuesta al cliente. Como se ve en la Tabla 3, BFM tiene el nivel de confianza del 54,83%
para completar la respuesta de los clientes en menos de 40 horas.

Tabla 2 Optimista, pesimista, más probable es que el tiempo y la varianza de tiempo para el estado futuro VSM alternativa 10

tiempo de espera (minutos) Tiempo

Proceso Diferencia
Lo más probable es optimista pesimista esperado

validación de pedidos 120 439,2 960 472,8 19.600

el ajuste horario de entrega 30 158,4 120 130,6 225

ajuste de planificación de la producción 480 963 1920 1042 57.600

ajuste de la compra 120 144 480 196 3600

el ajuste horario de control de 30 158,4 120 130,6 225
calidad

ajuste de solicitud de programación aprobación 120 158,4 480 205,6 3600

NRA

para la propuesta 90 120 240 135 625

reunión de la aceptación 180 316,8 480 321,2 2500

Tabla 3 Probabilidad de estado futuro alternativo de VSM para alcanzar el objetivo de respuesta al cliente

VSM estado Objetivo El plazo de ejecución esperada Desv. (minutos)

Probabilidad
futuro (horas) horas Minutos

alt 1 40 62 50 310 0.00%

Alt 2 40 64 10 310 0.00%

alt 3 40 48 1.2 263.2489316 3,38%

alt 4 40 63 20 305.2867504 0.00%

alt 5 40 63 0 305.2867504 0.00%

alt 6 40 52 0 204.9390153 0,02%

alt 7 40 37 9.8 289.0069203 72.20%

alt 8 40 44 39.8 200.8108563 8,18%

alt 9 40 46 54.8 202.3610634 2,02%

alt 10 40 39 24.8 290.0861941 54.83%

 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 77

A medida que el cálculo de los mapas alternativos antes mencionados del futuro VSM se basa en el tiempo de espera
promedio obtenido en las entrevistas, el cálculo de la probabilidad de un futuro VSM alternativa para lograr el tiempo de
espera medio previsto para completar un tiempo de respuesta es posible para acabar. La Tabla 4 muestra el cálculo de
la probabilidad de alcanzar el tiempo de espera promedio total para todos los mapas alternativas del futuro VSM.

A partir del cálculo, el mapa alternativa 10 tiene la probabilidad de 33.63% en la consecución de la duración media
de plomo. Por lo tanto, BFM tiene el nivel de confianza del 33,63% en la consecución del tiempo de espera promedio de
37 horas 22,2 minutos. Con este nivel de confianza, BFM puede predecir el tiempo necesario para dar respuesta a los
clientes con mayor precisión.

Tabla 4 Probabilidad de futuras VSM estatales alternativas para lograr el tiempo de espera medio previsto

VSM promedio de tiempo de espera El plazo de Estándar

estado (objetivo) ejecución esperada prog. Probabilidad
futuro horas Minutos horas Minutos (minutos)

alt 1 63 0 62 50 310 51.29%

Alt 2 64 30 64 10 310 52.57%

alt 3 43 46.8 48 1.2 263.2489316 16,69%

alt 4 63 30 63 20 305.2867504 51.31%

alt 5 63 0 63 0 305.2867504 50.00%

alt 6 50 30 52 0 204.9390153 33.03%

alt 7 35 22.2 37 9.8 289.0069203 35.48%

alt 8 43 37.2 44 39.8 200.8108563 37.76%

alt 9 45 37.2 46 54.8 202.3610634 35.07%

alt 10 37 22.2 39 24.8 290.0861941 33.63%

5.5 Posibles soluciones

Desde BFM ha elegido la alternativa 10 para su futuro VSM, a continuación, las siguientes posibles soluciones tienen que ser
tomadas para lograr el tiempo de respuesta de clientes objetivo:

orientación a los procesos de negocios 5.5.1

un Cambio de la prioridad del proceso

En la actualidad, los procesos de negocio de BFM es operado bajo el enfoque funcional. Por lo tanto,
cuando se requiere la coordinación entre las subdivisiones, se interrumpirá la tarea funcional de cada
división. Para superar este problema es cambiando su proceso de negocio que se centra en la tarea
funcional en el proceso de negocio que se centra en la First In First Out prioridad (FIFO). Con prioridad
FIFO, una tarea será visto como algo que se tiene que hacer en primer lugar, sin la interrupción de otras
tareas. Además, con prioridad FIFO, se prevé que el flujo de respuesta de los clientes es probable que
fluya sin problemas. Al cambiar la prioridad de los procesos de negocio, un Acuerdo de Nivel de Servicio
interna (SLA) entre las divisiones tendrá que ser establecida. El SLA interno es probable que se utiliza
como medida del rendimiento frente a la meta de los logros de procesos de negocio de BFM.
78 VF Sabur y TM Simatupang

la entrevista personal a las subdivisiones de BFM relacionados con el sistema de respuesta al cliente. El ejemplo de
SLA interna de alternativa 10 para el futuro VSM se muestra en la Tabla 5.

b Determinación del proceso 'marcapasos'

Para adaptarse a los cambios desde el enfoque funcional en el enfoque de procesos de negocio, lo primero que debe
hacer es determinar el 'marcapasos' de la cadena de valor. 'Marcapasos' es el proceso que hace que la puesta en marcha
inicial del proceso de flujo de valor a fluir. El proceso de 'marcapasos' en la corriente VSM no ha sido elegido. En el futuro
VSM, proceso de validación de las órdenes es elegido como 'marcapasos'. Desde proceso de validación orden se elige
como 'marcapasos', que eliminará los residuos debido a la sobre-procesamiento en la cadena de valor.

Tabla 5 SLA interno propuesto para la respuesta del cliente

Subdivisiones Medición

Proveedor Cliente Proceso Actuación

Márketing Distribución programación de envío de recibir <2 días

validación

exactitud programación de envío > 90%

PPIC información de especificación del pedido recibir <2 días

de la validación

exactitud la información del pedido > 90%

PPIC Logística proceso de ajuste formulario de pedido de materiales <4 días

terminación

Recibir proceso de ajuste horario <4 días

terminación

Recibir exactitud horario > 90%

Control de calidad Recibir proceso de ajuste horario <4 días

terminación

Recibir exactitud horario > 90%

Control de calidad Seguro de el ajuste horario de control de calidad <1 día

calidad la finalización de procesos

Calendario de control exactitud la calidad > 90%

Logística presupuestos proceso de ajuste horario de compra <2 días

terminación

exactitud horario de compra > 90%

Distribución presupuestos exactitud calendario de entrega > 90%

proceso de ajuste horario de entrega <1 día

terminación

Seguro de presupuestos ajuste de solicitud de aprobación NRA <1 día

calidad la finalización de procesos

presupuestos todas las divisiones Propuesta finalización proceso de pedido <1 día

Propuesta precisión de los pedidos > 95%

 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 79

5.5.2 La omisión del ajuste de inventario a granel

Con aspiraciones de BFM como las entradas, se omitirá el ajuste de inventario a granel. Anteriormente, el proceso
que se necesita para calcular el ajuste del volumen a ser producido fue de acuerdo al orden plan anual con la
interrupción de restar las órdenes de planes anuales fuera. Sobre la base de la discusión con el personal de la BFM,
las órdenes del plan anual fuera de la voluntad poco probable que necesite una nueva producción de lotes de
productos a granel. Por lo tanto, no será necesario el ajuste de inventario más grueso para la respuesta de los
clientes.

5.5.3 La integración entre la producción y la planificación de materiales

Una de las aspiraciones de BFM es que su subdivisión de producción debe centra sólo en el proceso de producción. Por lo
tanto, está previsto que la subdivisión de PPIC se hará cargo del proceso de planificación de la producción. También está
previsto que la integración de la planificación de la producción y la planificación de materiales se realizará mediante la
transferencia de los operadores que entienden la programación de la producción en PPIC o por los operadores de formación
en PPIC para la programación de la producción en la producción de vacunas. Sin embargo, todavía tendrá que ser
coordinado con la subdivisión de producción del proceso de ajuste programa de producción. La aprobación del programa de
producción debe ser realizado por la producción y la subdivisión de PPIC. Por lo tanto, debe haber un acuerdo entre PPIC y la
subdivisión de producción en la fabricación programa de producción.

integración orden material 5.5.4 Proceso

Después de la integración de los procesos de producción y de planificación de material, inicialmente hay cuatro
sub-procesos, a saber: de ajuste necesidades de material, de ajuste programa de producción, de ajuste inventario de
material y de la orden requisito material. En cada sub-proceso, la operación para la orden de un cliente, el ajuste de
inventario de material, y el orden requerimiento de materiales se integrará en un solo flujo. Por ejemplo, porque el
tiempo de ajuste para el inventario de material es sólo el 15 minutos / material, se puede combinar con el sub-proceso
de orden requisito material que es de diez minutos / material. Esto dará lugar a un nuevo sub-proceso que consiste en
una combinación entre el inventario de material y el ajuste orden con un total de tiempo de proceso de 25 minutos /
materiales.

El nuevo sub-proceso será operado por dos personas. Debido a que el procesamiento puede ser hecho en paralelo
por dos operadores, se reduce a la mitad el tiempo de terminación para el nuevo sub-proceso. El orden vacuna contra la
polio, que tiene de 60 materiales, se ajustará a la orden de planificación material. Con la edad sub-proceso, la finalización
del ajuste tomaría 25 horas, mientras que con el nuevo sub-proceso, ya que el proceso se llevará a cabo por dos
personas de forma paralela, los materiales que se deben ajustar será de 30 para un operador. Suponiendo que cada
operador tiene la misma habilidad y el inicio del sub-proceso simultáneamente, la finalización ajuste sólo se llevará a 12,5
horas. Por lo tanto, esto ayudará a BFM en el logro de su tiempo de respuesta de clientes objetivo, que es menos de 40
horas.

5.5.5 entrega ERP

BFM actualmente se encuentra en el estado de diseño e instalación de ERP en su proceso de negocio. BFM quiere
ver el efecto significativo de la instalación de ERP. Se prevé que el ERP disminuirá el tiempo de proceso y tiempo
necesario en algunos procesos. Los procesos que
80 VF Sabur y TM Simatupang

se verán afectados por la cuota de ERP son ajuste de la producción de planificación, el ajuste horario de entrega, el
ajuste horario de la compra, el ajuste de control de calidad, orden propuesta y la aceptación reunión. Estos procesos
serán probablemente afectados por la instalación de ERP debido a que estos procesos contienen algunas tareas
manuales. Las tareas manuales que han sido incorporados en los procesos de cálculo manual, búsqueda de datos en
los libros de registro y manuales de recolección de datos de las otras divisiones. La realización de estas funciones
tomaría más tiempo sin la ayuda de tecnología de la información. El tiempo de proceso de disminución de la VSM en el
futuro es probable que ayudar a BFM en el logro de su tiempo de respuesta de clientes objetivo.

Además, el ERP es probable ayudar a disminuir el tiempo de espera para un proceso. Es debido a que el ERP ayuda a sus
usuarios con el examen de la información de modo que los usuarios pueden dar su aprobación rápidamente. Antes, el examen sin
ERP tomó mucho tiempo debido a que el cálculo de la validación se realiza de forma manual. Y con el ERP, el lote de formularios
para ser examinados se pueden disminuir con rapidez y puede ser enviada a la base de datos de ERP. Los datos almacenados
también pueden tener rápido acceso a los usuarios autorizados. Debido a que el proceso tiene una disminución del tiempo de
espera, el tiempo total de espera necesario para completar una respuesta al cliente también disminuirá, por lo que es posible que
BFM para alcanzar su tiempo de respuesta de clientes objetivo.

En la instalación de ERP, hay una probabilidad de éxito. Según algunos investigadores, es común suponer que
hasta un 90% de la ejecución del proyecto ERP falla. El fracaso incluye categorías tales como el tiempo, el
presupuesto, las especificaciones y las consecuencias para una organización. Una tasa de éxito del 10% para los
proyectos relacionados con las TI, como los proyectos de implementación de ERP, podría incluso ser considerados
aceptables (Magnusson et al., 2004). Por lo tanto, al calcular el futuro VSM, la probabilidad será incluido en el cálculo
para obtener el tiempo de espera estimado de generación de VSM. Basado en la entrevista con el Jefe de Información
de Gestión Sistema de BFM (junio de 2013), la cuota de ERP probablemente contribuyen al 70%. Con el tiempo la
eficiencia de procesamiento. En otras palabras, todos los tiempos de proceso y los plazos de entrega para algunos
procesos son 70% más rápido. Si la cuota ERP falla, entonces la eficiencia será 30%. Por lo tanto, en el diseño del
futuro estado de VSM, donde entrega ERP es considerado como una solución, el cálculo se divide en dos tipos: el
cálculo basado en la condición condición de éxito y fracaso. La Tabla 6 muestra la hora y el plazo de ejecución de
proceso futuro alternativo VSM, incluida la eficiencia de ERP en el éxito y la condición de instalación de ERP falló.

Con la probabilidad de éxito del 10% de la instalación del ERP, cada alternativa para el futuro VSM
tendrá su propio tiempo esperado. El cálculo de la hora prevista es la siguiente:

Se espera tiempo de espera

= (0,1 × El plomo condición de éxito alt

. ERP Tiempo VSM )

+ × (0,9 Alt plomo ERP Tiempo VSM

. condición falló )

Los resultados del cálculo se pueden ver en la Tabla 1 para las alternativas 3, 7, 8, 9 y 10.
En la instalación de ERP, BFM también debe considerar la inversión de la tecnología necesaria y la capacitación del
personal para convertirse en administradores y usuarios. Actualmente, tanto el concepto y el software están siendo
desarrollados por una de las compañías de telecomunicaciones en Indonesia utilizando Microsoft Dynamics. El
entrenamiento para convertirse en administradores y usuarios se llevará a cabo por la empresa de telecomunicaciones
después de la ERP se ha instalado. El proyecto de ERP se incluyó en el plan de la BFM en junio de 2013 y continuará a
permanecer en el plan hasta enero de 2014.
 Tabla 6

El tiempo de procesamiento total

Procesos de negocio La producción y la planificación de Proceso de orden material entrega ERP Propuesta Además
integración esperado momento Tiempo de espera
de orientación
ajuste de inventario a granel cambioproceso omitido materiales integración proceso de pedido
horas Minutos horas Minutos

Existente No No No No No No 47 0 95 0

alt 3A si No No No Sí (éxito) No 19 6 24 24

alt 3B si No No No Sí (fallido) No 34 42 45 54

alt 7A si si si si Sí (éxito) No 14 33 19 21

alt 7B si si si si Sí (fallido) No 25 57 37 9

alt 8A si si si No Sí (éxito) No 18 18 23 6

alt 8B si si si No Sí (fallido) No 34 42 45 54

alt 9A si si si No Sí (éxito) si 19 18 25 6
Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office

alt 9B si si si No Sí (fallido) si 35 42 47 54

10A alt si si si si Sí (éxito) si 15 33 21 21

alt 10B si si si si Sí (fallido) si 26 57 39 9

Cálculo del tiempo de espera para futuras VSM alternativas estatales que involucran a plazos ERP
81
82 VF Sabur y TM Simatupang

5.5.6 Propuesta Además proceso de pedido

Uno de aspiración de BFM es tener la subdivisión de presupuestos involucrados en el procesamiento de

la orden plan anual exterior. En otras palabras, la división de presupuestos está implicado en la
respuesta de los clientes, sobre todo en la fabricación de una orden propuesta. También se espera que
esta división para tener una reunión de la aceptación en el futuro. La reunión de aceptación de la orden
plan anual fuera por lo general se compara notas de cada uno de información. En el marco del proceso
de orden propuesto, dicha información es necesaria en la gestión del cumplimiento de la orden de la
orden plan anual exterior que ha sido resumida. Además, las subdivisiones sólo tienen que discutir el
problema de que no se encuentra en los datos y tomar una decisión sobre cómo responder el pedido.
Sobre la base de la entrevista (mayo de 2013),

6 Discusión

Los diez alternativas para el futuro VSM tiene 6 posibles soluciones para la eliminación de los residuos que se producen en la
respuesta de los clientes actuales de la corriente VSM, que se instalará en el futuro VSM. Las posibles soluciones que
también son parte de las aspiraciones de BFM omiten el proceso de ajuste de inventarios a granel, entrega ERP, nuestro
proceso de integración productiva y la planificación de materiales y la adición de proceso de orden propuesto.

Entre todas las posibles soluciones que se implementarán en el futuro VSM, el mejor futuro VSM es
alternativa 7. Desde BFM ha decidido que alternativa 10 es la más relevante para las aspiraciones de BFM,
alternativa 10 se convertirá en el futuro VSM, que implementa todas las posibles soluciones y darán una
respuesta del cliente en 37 horas 22,2 minutos, menos que el tiempo objetivo.

Las posibles soluciones que se han hecho se llevarán a cabo en el nivel operativo de la compañía. En la
integración de las soluciones en las aspiraciones de BFM, se tomaron varias medidas. La socialización es importante
como el paso inicial para dar una comprensión de las subdivisiones involucradas. La importancia de la respuesta de
los clientes y cómo cambiar todos los desechos de que el sistema de respuesta de los clientes en las cosas de valor
añadido se explicará a las subdivisiones involucradas. Los preparativos técnicos son importantes para apoyar el éxito
del proceso de implementación. Antes de la implementación de ERP, los preparativos técnicos que se necesitan para
mantener el flujo de valor son las formas de SLA internos entre subdivisiones; flujo de proceso de una respuesta al
cliente, y el futuro VSM deben hacerse. Además, antes de la implementación de soluciones de negocio se lleva a cabo,
Se necesita un ensayo de estas soluciones para ver si el tiempo objetivo se puede lograr mediante el nuevo sistema y
para ver si hay algún obstáculo en la consecución de la hora específica. Durante el proceso de prueba, es necesaria la
evaluación del nuevo sistema para analizar su rendimiento y los obstáculos. El análisis se puede utilizar para mejorar
la aplicación del sistema. Una vez completados el análisis y mejora en el nuevo sistema, la implementación de
soluciones de negocio se puede hacer.

Con la implementación de las soluciones en alternativa 10, BFM se prevé que tenga el nivel de confianza para
completar la respuesta de los clientes en menos de 40 horas, que se encuentra en 54.83%. Y el nivel de confianza en
el logro menor que el tiempo promedio de plomo está en el 33,63%. Se espera que este nivel de confianza para
responder a la orden del cliente
 Mejora del tiempo de respuesta al cliente utilizando Lean Office 83

en un tiempo más exacto. Con la respuesta del cliente más rápido y preciso, se le dará la oportunidad de BFM manejar
más pedidos fuera del plan anual.
En esta investigación, las soluciones que se aplican para resolver los problemas son inusuales porque los principios de
Lean básicos (Chen y Cox, 2012), tales como 5S, trabajo estandarizado, la calidad en origen, punto de uso del
almacenamiento, control visual, así como el equipo y el sistema de tracción no se puede utilizar. Se debe a que las causas de
raíz el resultado de los residuos de los procesos de negocio de BFM fue orientado al enfoque funcional, y no había ningún
sistema integrado de intercambio de información. Por lo tanto, la solución es la instalación de un sistema integrado de
información y el intercambio de datos. A pesar de que no está incluido en los Principios básicos de Lean, con esta solución, se
puede lograr el objetivo de un futuro VSM.

En la actual VSM, la respuesta de los clientes fue capturado en el flujo de información. Es debido a que el
proceso de validación de las órdenes sirvió como el proceso de marcapasos. Por lo tanto, el resto del flujo se debe
mover a FIFO cuyos productos finales son las acciones de dar información a los clientes, independientemente de
si BFM tiene la capacidad de cumplir con la orden o no. En Lean Services, los enfoques adoptados para la
creación del futuro VSM son el cálculo del tiempo de procesamiento y el diseño del flujo de proceso en el futuro
VSM, en la que su tiempo de proceso no debe más que su tiempo de procesamiento (Bonaccorsi et al., 2011) . Sin
embargo, el objetivo de esta investigación es lograr un futuro VSM, que es compatible con las necesidades del
cliente, o para alcanzar el plazo de ejecución total de la respuesta al cliente. Por lo tanto, la investigación se centró
en la forma de lograr el tiempo de entrega dirigida,

7. Conclusiones

En este trabajo se ha presentado la aplicación de los principios Lean en apoyo de servicio de la empresa de fabricación
para aumentar la satisfacción del cliente en la aceptación del pedido. Las contribuciones de este trabajo son para
mostrar el desarrollo de los principios Lean en la aplicación en la parte del sistema de soporte de servicio de la empresa
de fabricación y proponer otras soluciones posibles que no están en los principios Lean básicos. Las causas
fundamentales de los problemas fueron que el proceso de BFM fue basada en la orientación funcional de negocios y
BFM no tienen un sistema integrado de información y el intercambio de datos.

Para superar estas causas fundamentales, varias soluciones posibles se construyeron mediante el uso de mapas
de solución y el futuro VSM. Las posibles soluciones son no sólo cambiando la orientación de la BFM, es decir, desde
la orientación funcional en la orientación de procesos de negocio, sino también mediante la instalación de un sistema
integrado para intercambio de información y datos. Otra solución posible es mediante la generación de la VSM cuya
función es eliminar los desechos en el sistema existente. Los diez alternativas para el futuro VSM están a punto de
diseño. De los diez alternativas, una alternativa fue elegido por BFM, que es alternativa 10. Las posibles soluciones
basadas en el análisis de futuro VSM son cambiando las prioridades de la BFM es decir, desde la tarea funcional en la
FIFO, determinando el proceso de 'marcapasos', omitiendo el proceso de ajuste de inventarios a granel, integrar el
proceso de planificación de materiales en el proceso de planificación de la producción, la cuota de ERP, la integración
del proceso de ajuste de inventario de material con el proceso de ajuste de orden material, y añadiendo el proceso de
orden propuesto para el sistema. Con estas soluciones, la respuesta del cliente 40 horas objetivo puede conseguirse
de 37 horas 22,2 minutos.

Las principales limitaciones de esta investigación son que se centra sólo en la medición del tiempo de respuesta al
cliente y la organización de la estructura de la empresa no se le permite
84 VF Sabur y TM Simatupang

ser cambiado. Por lo tanto, para el estudio adicional, otra medición se debe añadir en el cálculo, tales como el costo.
Esta es medir el coste que puede reducirse al tiempo que mejora una empresa que utiliza los principios Lean se hace.
Otro estudio adicional podría ser sobre la aplicación del principio de Lean en el manejo de los cambios necesarios en
un proceso de negocio organización para alcanzar el estado futuro de destino.

Agradecimientos

Los autores desean agradecer a Wawan Setiawan y Hadianto como los principales informantes en BFM para proporcionar
datos e información. Los autores también agradecen Angappa Gunasekaran y revisores anónimos para proporcionar
comentarios constructivos y ayuda en la mejora de los contenidos de este documento.

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