Cómo lograr el éxito en la

empresa familiar

cadena de autoridad, roles, derechos y responsabilidades,

el dinero y el poder de los socios
áreas operacionales de la empresa; y por el otro, desarrollo
de la empresa familiar. Este
de la visión
componente
y la misión, formulación de acuerdos, estrategias de salida,
requiere la distinción entre las
compensaciones e
responsabilidades de la gestión y
incentivos, planeamiento estratégico, planes de sucesión,
las responsabilidades de la
procesos de mejora,
posesión.
reuniones gerenciales, etcétera.

las interrelaciones entre los

miembros de la familia en general y de los
miembros de la familia que hacen
parte de la empresa.
los objetivos de la empresa
familiar están centrados en la
prosperidad de la empresa, la Diferencias entre el sistema
El plan de sucesión armonía familiar y el bienestar de familiar y empresarial
los miembros de provee empleados, ideas,
la familia energía, recursos y
motivación para
trabajar con mucho
esfuerzo en pos del éxito.
la sucesión de la dirección se da por
Etapa 1. Educación de la familia
múltiples
en actitud empresarial Plan de desarrollo
causas: viajes, enfermedad, accidentes,
empresarial y
incapacidad, cansancio, seguridad,
familiar Las empresas de familia se crean sobre bases de necesidad, confianza y amor
divorcios, evolución natural, necesidades el recurso mas importante esla familia
entre sus miembros
de cambio, muerte.
Estilos de alejamiento Etapa 2. Educación de los hijos
(as)

El componente central del plan de

desarrollo empresarial y familiar es el
Etapa 3. Experiencia
plan de sucesión que permita garantizar
empresarial de los(as) hijos(as)
la continuidad de la trascendencia de la
empresa en la vida familiar. EMPRESA FAMILIAR Los tres sistemas de la empresa familiar

Tipo 1. Estado de formación/relación de baja intensidad

Etapa 4. Entrada de los(as) hijos
(as) en la empresa
Caracterización de la empresa familiar
Tipo 2. Estado de formación/relación de alta intensidad

Etapa 5. Las grandes decisiones

“Las empresas familiares son
organizaciones económicas -
Etapa 6. El retiro propiamente
consideradas
dicho
independientemente de su persona
jurídica- donde su propiedad, control
Tipo 3. Estado de consolidación/relación de baja intensidad
Como elemento
sui generis, los miembros de la familia que ni son propietarios ni trabajan en la
empresa tienen alguna forma de ingerencia en la vida empresarial.
dirección descansa en un Tipo 4. Estado de consolidación/relación de alta intensidad
determinado núcleo familiar, con
vocación de ser
transmitidos a otras generaciones
Tipo 5. Estado de desarrollo/relación de baja intensidad

Etapa 7. La entrada del sucesor Tipo 6. Estado de desarrollo/relación de alta intensidad

La administración de las empresas de familia

no sólo influyen los sentimientos positivos

(amor, colaboración, fraternidad, ayuda,
variables los roles de las personas
posibilidad de desarrollo) sino que aparecen
sentimientos negativos (conflictos,
ambiciones, odios, rivalidades, cuentas viejas,
etcétera) que dificultan en lo sustancial la vida
de la empresa.

Asociándose con un familiar
Problemas en la sucesión de la propiedad
Handler15 propone tres medidas
para solucionar estos conflictos
Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial
Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real
de dirigir la organización
1. Definir con claridad las responsabilidades de cada socio familiar
de acuerdo con las capacidades e intereses de cada uno,
y no dar lugar a superposición de responsabilidades.
Confusión en las políticas de remuneración a los miembros
de la familia
■ Grupo 1 son los empleados que no tienen títulos de propiedad de la empresa, ni son
miembros de la familia
■ Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa ■ Grupo 7 son los inversionistas que han colocado un capital en la empresa. No son
■ Grado de parentesco empleados, tampoco son miembros de la familia. (buscan generar y recuperar el dinero
invertido)
■ Número de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa
■ Grupo 5 son miembros de la familia que no son empleados ni propietarios de la
■ Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares empresa.
■ Uso compartido del espacio físico ■ Grupo 2 son miembros de la familia, no son propietarios, pero son empleados de la
empresa
■ Dependencia financiera de la familia en relación con la empresa
■ Grupo 4, al igual que las de grupo 2, esperan condiciones especiales, pero no por ser
miembros de la familia sino por ser propietarios.
■ Grupo 6 tienen similitud con los grupos 5 y 7, pero sus problemas se refuerzan pues el
las trampas profundas de la empresa hecho de ser inversionistas y también miembros de la familia.
familiar
■ Grupo 3 comparten todos los problemas ya indicados de visión y de objetivos pero
tienen una gran virtud: su compromiso con los tres sistemas.

Problemas con la capitalización de la empresa

2. Mantener la filosofía de que se analiza y se decide sobre temas de la
empresa, y no sobre las emociones que esos temas originan.
Problemas en la normatividad de la empresa

Integrar hechos empresariales con hechos familiares

3. Establecer un consejo de familia que se reúna con regularidad y permita

un canal específico de comunicación, donde los problemas y diferencias
Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa
puedan ser analizadas y resueltas dentro de la familia. Este consejo de
familia también sirve para planear el futuro de la familia y de la empresa.

Problemas de sucesión de la dirección