TRABAJO COLABORATIVO:

ENTREGA 2

INTEGRANTES:
Caicedo Pazos Brayan David COD.: 1811021335
Daza Torres Wilfredo CÓD.: 1421027407
Oviedo Martínez Karoly CÓD.: 1621023854
Vargas Lugo Ángela Viviana CÓD.: 1020014746

TUTOR:
Paola Andrea Bejarano Herrán

CURSO:
MEDICIÓN GESTIÓN RECURSOS HUMANOS

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

MODALIDAD VIRTUAL
2020
 TRABAJO COLABORATIVO

Empresa Seleccionada

ALPINA es una empresa multinacional originaria de

Colombia, productora de alimentos a base de lácteos

fundada en mayo de 1945 en Sopo (Cundinamarca),

por Walter Gogel y Max Banzinger.

Durante más de 70 años Alpina ha trabajado por

alimentar la vida de los consumidores, desarrollando productos nuevos e innovadores con la

mejor calidad, sabor y el balance nutritivo para todas las edades.

Su nombre hace referencia a los Alpes Suizos, de ahí su nombre Alpina. La empresa cuenta con

plantas de producción en Bogotá, Medellín, Neiva, Pasto, Ibagué, Pereira, Cartagena,

Barranquilla, Bucaramanga, Villavicencio y Duitama. Estados Unidos es su principal mercado de

exportación.

Número de Trabajadores: Cuenta con más de 6.000 empleados.

Sector al que pertenece: El sector económico al que pertenece la empresa es

al sector secundario, ya que transforma la materia prima en un producto comerciable.

 ORGANIGRAMA
La estructura organizacional de la empresa alpina es la siguiente:

Figura 1. Mapa organizacional de Alpina. Tomada de “Centro de gestión administrativa”

[Organigrama], Mutis et al, 2018, https://www.calameo.com/read/005680196d89242e10d25
 ÁREA DEL TALENTO HUMANO

Figura 2. Mapa área de Talento Humano. Tomada de “Centro de gestión administrativa”

[Organigrama], Mutis et al, 2018, https://www.calameo.com/read/005680196d89242e10d25
 MARCO TEÓRICO

Las primeras prácticas de gestión humana surgen en el medio estadounidense a media-

dos del siglo XIX con el desarrollo de las grandes empresas y el inicio de la consolidación del

modelo capitalista y su sistema de producción industrial (Barley y Kunda, 1995). Desde esa

fecha se han presentado significativos cambios en su concepción y en su aplicación.

Ramírez et al (2019) refieren que la gestión del talento humano consiste en desarrollar

cualidades competitivas para implementar políticas y crear una estructura organizacional que sea

favorable, conducente a una asignación de recursos que permite alcanzar con éxitos esas

estrategias. Permite anticipar y gerenciar colectivamente el cambio, para crear permanentemente

estrategias que garanticen la razón de ser de la organización y su futuro.

En estudios realizados de la gestión del talento humano por Cooke et al (2014),

Schiemann (2014) y Claussen et al., (2014), “los resultados obedecen a la necesidad de adoptar

un enfoque particularista versus a uno universalista, para conceptualizar y operacionalizar la

gestión del talento en el contexto internacional”. Al mismo tiempo para Caplan (2104) y Ramírez

et al., (2018), “es importante crear un talento humano estratégico para la gestión incluyente y

centrado en el desarrollo de talento, con implicaciones prácticas de la organización,

proporcionando conocimiento para maximizar la efectividad del proceso empresarial”. (como se

cita en Ramírez et al 2019)

En el ámbito de la gerencia de los recursos humanos Douglas McGregor fue una figura

muy reconocida a mediados del siglo XX por sus aportes en el tema de las relaciones humanas

en las empresas, hoy después de 70 años sus aportes siguen influyendo y “sus conceptos han sido
utilizados como base para el estudio de los estilos de liderazgo, involucramiento, motivación de

las personas y logro de metas y resultados, entre otros más” (Madero y Rodríguez, 2018).

McGregor propone dos teorías conocidas como la teoría X y la teoría Y, las cuales se

basan en la identificación de las actitudes en las personas y su relación con aspectos del

comportamiento humano y de la motivación, estás teorías se orientan a la existencia de dos

estilos de dirección, un estilo autoritario y un estilo participativo.

La teoría x desde el punto de vista de Hellriegel y Slocum (2009) “es un compuesto de

propuestas y creencias subyacentes, que adoptan un enfoque de mando y control a la

administración, basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana”, como se citó en

(Madero y Rodríguez, 2018; p.97)

Con relación a la teoría Y, Hellriegel y Slocum (2009) la detallan como “el conjunto de

propuestas y creencias que adoptan un enfoque de liderazgo y empoderamiento a la

Administración, basado en un punto de vista positivo de la naturaleza humana” como se citó en

(Madero y Rodríguez, 2018; p.97)

De acuerdo con lo anterior la aplicación de estas teorías en el área de recursos humanos

afectan los diversos criterios de medición relacionados con el reclutamiento, remuneración,

formación y capacitación, compromiso y satisfacción, desempeño, seguridad en el trabajo, lo

anterior consideradas como aquellas actividades propias de la función de la administración del

capital humano que ayudarán a medir e interpretar de que manera de comporta y se gestiona el

talento humano de una organización.

Calderón et al (2010) como se citó en Saldarriaga et al (2014) define cinco tendencias

predominantes en la gestión humana tales como:

 Figura 3. Tendencias de la gestión humana en las organizaciones. Tomada de trabajo de
Grado. [Mapa]. Saldarriaga et al. (2014). http://polux.unipiloto.edu.co:8080/00001555.pdf

De acuerdo con la anterior figura Saldarriaga et al (2014)., refieren que las tendencias de

gestión humana de las organizaciones “parten de dejar de lado la tarea administrativa basada en

tareas específicas para convertirse en un socio estratégico de la organización, que participe no

solo en la ejecución si no en la formulación de la estrategia”.

En esta misma instancia en el ámbito de la gestión del talento humano también se

presenta una serie de macro tendencias que afectan a la gestión del capital humano, los diferentes

cambios y transformaciones suscitadas en la actualidad repercuten en la forma de trabajar de las

organizaciones, entres las principales macro tendencias que influyen actualmente en la gestión

del capital humano encontramos, los nuevos modelos de trabajo, la irrupción de nuevas
tecnologías y medios de comunicación, la globalización de mercados, el crecimiento de las

economías emergentes entre otros.

Es importante que toda organización reevalue las estrategias de su gestión para lograr una

alineación con el contexto actual y una adaptación a las mismas para garantizar una eficiente

competitividad en el mercado.

1. PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA ALPINA

S.A
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.

En el presente se presentará la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos para la

empresa Alpina.

Misión

Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y bebidas
saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con responsabilidad frente a
los accionistas, colaboradores, cliente, medio ambiente y a la sociedad.

En el presente se presentará la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos para la

empresa Alpina.

Visión

Compañía reconocida por su liderazgo, competitividad e innovación, cuyos productos y servicios

son la opción preferida del consumidor colombiano, con participación destacada en la
comunidad andina, y presencia en otros mercados.
Objetivos

 Demostrar que el consumidor es el punto de partida

 Tener en cuenta que el éxito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad.

 Valorar que los colaboradores e imagen son factores generadores de éxito.

 Reconocer que el estilo de trabajo está basado en liderazgo y en equipos autodirigidos

 Actuar con responsabilidad, respeto y honestidad de acuerdo con la misión y visión de la
Compañía.
 Identificar que la principal fuente de renovación es la innovación permanente.

ESTRATEGIAS
En cuanto al talento humano, Alpina ha construido capacidades y competencias que le permitan
a los colaboradores ser innovadores y emprendedores.
Grandes retos y oportunidades de innovación en Alpina Implementar estrategias para aumentar el
valor del capital intelectual y humano, para fortalecer la contribución y la satisfacción de los
alpinistas por medio de la gestión del conocimiento, desarrollando comportamientos en los
alpinistas y capacidades en la organización.

Incorporar las últimas metodologías de entendimiento y desarrollo de producto para detectar

oportunidades de crecimiento futuro. Focalizar el modelo de innovación para promover todavía
más la gestión de conocimiento y el trabajo articulado de las diferentes áreas participantes en los
procesos de innovación para que así sean procesos integrales

Según vicepresidente de gestión humana de Alpina Claudia Di Terlizzi; Los alpinistas son lo más
importante que tiene la compañía, han movido 600 personas dentro de la compañía en cuanto
ascenso, movimientos trasversales con el propósito de que los empleados tengas más retos y
metas dentro de compañía.

Los principios de la compañía son:

 Integridad

 Responsabilidad
 Coherencia

Es importante para la compañía ofrecer bienestar al empleado y extender ese bienestar a toda la
familia y también les ofrece a los empleados tranquilidad. Se han realizado más de 100
actividades con base a los principios para que los empleados se sientan orgullosos y felices de ser
alpinistas.

2. Mediante revisión documental en el área de talento humano elabore un diagnóstico de los

resultados, evaluación y seguimiento de los indicadores que gestionan el departamento.

Alpina es una empresa que a través de su historia se ha caracterizado por inculcar

capacidades y competencias innovadoras, tanto a sus colaboradores como emprendedores. Sus
estrategias se han enfocado principalmente en promover métodos efectivos para la sostenibilidad
de su entorno, donde puedan brindan un lugar de trabajo estimulante, retador y próspero, con el
enfoque que deben atraer y retener el mejor talento humano en la organización.

Según las cifras más recientes, en el informe de sostenibilidad de Alpina del 2019, se
menciona que, como empresa, Alpina ha logrado cumplir con uno de sus objetivos, donde
buscan reforzar la innovación, el desarrollo y el liderazgo de sus trabajadores, con el fin de ser
una de las principales ventajas competitivas que diferencien a la empresa de las demás. Como
organización han implementado más de 48.000 horas de capacitación para sus empleados, han
ocupado el 45% de las vacantes con talento interno, también, han conseguido que el 33% de los
practicantes continuaran trabajando en Alpina luego de finalizar su periodo de practicas
profesionales. Asimismo, han realizado en promedio 319 movimientos internos para promover el
talento integral. (Alpina, 2019)

A lo largo del tiempo, la empresa ha demostrado que sus empleados responden ante las
diferentes actividades implementadas para mejorar sus condiciones laborales, por ejemplo desde
el 2010, es notoria la participación periódica de los empleados en la encuesta anual de clima
laboral y de cultura organizacional, también han participado en el noticiero de la empresa,
además de entablar conversaciones con los altos directivos de Alpina en espacios programados y
de manera continua, lo cual ha traído consigo grandes beneficios. (Novoa, 2011)

Entre las estrategias que han implementado es la estrategia de flexibilidad laboral Vi.Ba
(Vida con balance) la cual fomenta el equilibrio entre la vida personal y laboral de los empleados
-Alpinistas- mediante el uso de 4 modalidades, un horario flexible, posibilidad al trabajo remoto,
medio tiempo y/o semana comprimida. En busca del mayor bienestar de sus empleados, se ha
diseñado e implementado 305 valoraciones Voices 360°, la construcción de 730 planes de
desarrollo individual, aproximadamente y más de 30 programas de capacitación para liderar su
plan de carrera. (Rodríguez, 2018)

De acuerdo con Arturo Mejía, vicepresidente de Talento de Alpina, para la empresa el

trabajo y desempeño de sus alpinistas -empleados- es el motor de su organización, por lo que
disponen esfuerzo, tiempo y dedicación para la implementación de las distintas estrategias y
metodologías para que la marca se destaque en el medio a través, no solo de reconocimientos
sino también en el crecimiento profesional de sus empleados, siendo una muestra de la alta
calidad laboral, desarrollo, empoderamiento, liderazgo, ética y transparencia que dispone Alpina
como compañía. Por ello, también han desarrollado modelos de evaluación de desempeño y
juntas de planeación de talento, insumo principal para gestionar los planes de desarrollo y carrera
al interior de la organización, de esta manera lograr una retroalimentación de los resultados para
alcanzar el cumplimiento de los objetivos. (Capital Humano Colsubsidio, 2019)

Una de las mayores y más recientes muestras de la efectividad de las estrategias y

metodologías implementas ha sido que en el año 2019, Alpina fue reconocida por diferentes
entidades a nivel nacional e internacional en diferentes campos, pero a lo que respecto al talento
humano han obtenido el reconocimiento por MERCO Talento, considerada como 4 a la empresa
con mejor capacidad de atraer y retener talento. Lo que también, les ha otorgado otros dos
reconocimientos importantes como MERCO Empresas, siendo la 3 a empresa con mejor
reputación del país y el Reputation Institute & Goodwill Comunicaciones considerada como la
empresa con mejor reputación en Colombia y en el sector de alimentos en el 2019. (Alpina,
2019)

Dicho lo anterior, Alpina es una gran demostración de efectividad frente a la gestión del
talento humano, donde los indicadores como el tiempo de capacitación y entrenamiento, el índice
de rotación de personal, la tasa de retención de talento y el tiempo promedio de cubrir las
vacantes, entre otras, han dado resultados exitosos, que ha llevado a la empresa a obtener
reconocimientos nacionales e internacionales, a partir de la postura de valorar el trabajo de sus
empleados, así como incentivar su crecimiento laboral y profesional.
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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Hernandez et al (2006), Gestión humana en las organizaciones un fenómeno complejo:

evolución, retos, tendencias y perspectivas de investigación. Cuad. Adm. Bogotá
(Colombia), 19 (32): 225-254 Disponible en:
http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v19n32/v19n32a10.pdf

Ramírez, Reynier I., Espindola, Cesar A., Ruíz, Gladis I., & Hugueth, Alfredo M,. (2019).
Gestión del Talento Humano: Análisis desde el Enfoque Estratégico. Información
tecnológica, 30(6), 167-176. https://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642019000600167

Madero-Gómez, Sergio M., & Rodríguez-Delgado, Daniela Rachel. (2018). Relación entre
las teorías X y Y de McGregor, las formas de retribuir y la satisfacción de las
personas en su trabajo. CienciaUAT, 13(1), 95-
107. https://doi.org/10.29059/cienciauat.v13i1.1014

Mutis et al (2018). Proyecto de intervención en el desarrollo de los programas de

mejoramiento organizacional que se deriven de la función administrativa. Centro de
gestión administrativa. Bogotá. D.C. Disponible en:
https://www.calameo.com/read/005680196d89242e10d25

Saldarriaga et al. (2014).Tendencias de la gestión humana en las organizaciones. Trabajo

para optar por el título de especialización. Universidad Piloto de Colombia. Bogotá.
D.C.

Alpina. (2019). Informe de Gestión del Presidente de Alpina Productos Alimenticios S.A. 2.
https://www.alpina.com/Portals/_default/informes-gestion/Informe-de-Gestion-2019.pdf

Capital Humano Colsubsidio. (2019). “Debemos atraer y retener el mejor talento”: Arturo
Mejía, vicepresidente de Talento de Alpina - Últimas tendencias de Gestión Humana.
Capital Humano Colsubsidio. https://www.capitalhumano.com.co/gestiontalento/arturo-
mejia-vp-de-talento-de-alpina-entrevista-gestion-del-talento/

Novoa, L. (2011). Casos empresariales, Alpina . Issuu.

https://issuu.com/luisnovoabuitrago/docs/alpina_caso
Rodríguez, N. (2018). PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS: ALPINA S.A.
Recursos Humanos NR. http://recursoshumanosnr.blogspot.com/2018/04/alpina-sa.html