MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: CASO TEÓRICO

PRACTICO (GRUPO 3) 

Milena Pilar Prieto Benítez Código: 1621025577, Rodolfo Rojas García Código: 1721020381 

Brigithe Tatiana Lozano Código: 1921021492, Diccy Tatiana Zaraza Miranda Código: 1511022458,

María Alejandra Acuna Mayorga Código: 1921020113 

Estudiantes Programa PSICOLOGI, Profesional en Seguridad y Salud en el Trabajo, Politécnico Gran colombiano

Zully Helena Ponce Palacio1

Información De La Empresa Seleccionada:

Nombre de la empresa seleccionada: Cooperativa de Transportadores del Fonce “Cootrafonce” 

Sector al que pertenece: Transporte 

Número de trabajadores: 14 

Organigrama de la empresa

Figura 1.
Organigrama cootrafonce

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Docente Politécnico Grancolombiano. Tutora módulo medición de la gestión del recurso humano. Magister en
gerencia del talento humano, especialista en alta gerencia y especialista en docencia universitaria.

1
 Elaboración Propia

Introducción

La gestión humana es un factor fundamental, que obedece a un proceso integral y tiene como

finalidad proporcionar a todo el personal de las competencias necesarias para la ejecución de sus

labores[ CITATION DOL03 \l 9226 ]; de esta manera, integrar la gestión humana a la gestión general de

la organización compromete identificar, formular y diseñar políticas orientadas a contemplar los

propósitos de la organización en el futuro, toda vez que se perciba el máximo rendimiento bajo la

perspectiva del desarrollo, el crecimiento personal, una actitud positiva y favorable, que se oriente hacia

el logro de los objetivos individuales. 

El proceso de desarrollo debe iniciar cuando la persona ingresa a la organización y debe continuar durante

toda su permanencia en la empresa. Estos procesos abarcan diversas áreas relacionadas con los vínculos

laborales, presentes entre las personas y con la organización general. Entre ellas está iniciar con la

2
búsqueda y selección de los futuros integrantes; ocuparse de recopilar y administrar la documentación de

los mismos; diligenciar su contratación; pagar los salarios devengados y demás prestaciones; brindar

capacitación y entrenamiento apropiado a las necesidades laborales de los empleados; evaluar el

desempeño; vigilar las condiciones de seguridad en las que se trabaja; cuestionar sobre el nivel de

motivación de los empleados para mantenerlo o mejorarlo, así como supervisar las posibles situaciones de

emergencia relacionadas con los mismos y darle soluciones concretas[ CITATION FRA11 \l 9226 ]. 

De este modo, se busca identificar el nivel de eficiencia y eficacia en los procesos de la organización, así

como diagnosticar y proponer procedimientos del área del talento humana, mediante indicadores

de medición que lleven al desarrollo de los objetivos y metas organizacionales. 

Justificación

Este trabajo se realiza con el fin de que mediante la gestión y medición del recurso humano se reconozca

la importancia del conocimiento de los indicadores como herramienta de evaluación utilizando la

innovación como estrategia empresarial el cual debe ir a la mano con la eficiencia y la eficacia, debido a

que son herramientas que permiten obtener valores que impulsan a mejorar el logro de los objetivos

generales, del componente humano, como un ser cargado de expectativas, aspiraciones, ideas; y no verlo

solo como un gran poseedor de habilidades, talento y capacidad. Teniendo en cuenta que en el área de

gestión de personas es cada vez más consciente de la necesidad de demostrar su contribución y aportación

de valor al negocio y de que dicho “valor” debe ser medible y cuantificable. También en el desarrollo

del hábito de la medición en la generación de valor y apunta algunos pasos a dar para poner en valor la

función incorporando profesionales de áreas de negocio, automatizando procesos, separando lo

administrativo de lo estratégico y trabajando conjuntamente con otros departamentos. 

Con la realización del presente proyecto se considera que hoy es necesario medir puntualmente los

3
resultados de la Gestión de Capital Humano, ya que las personas pasan a ser un activo muy valioso para

que la empresa logre sus objetivos y se les consideren un elemento estratégico que aporta capacidad de

diferenciación frente a su competencia ya que se tiene en cuenta a las personas como elemento clave en el

uso estratégico del recurso y en el retorno financiero del capital. 

Esta investigación permitirá  identificar los procesos en el área de recursos humanos, las estrategias y los

indicadores de gestión los cuales servirán para promover el alcance de los objetivos de la organización,

garantizar la eficacia y el máximo desarrollo de los recursos humanos, identificar y satisfacer las

necesidades de los colaboradores de la organización y crear un equilibrio entre los objetivos individuales

de los empleados y los de la organización que serán indispensables en el campo profesional. 

Marco Teórico

Abordar el tema de gestión del talento humano en la organización y su proceso en sociedad, es permitirle

al individuo el desarrollo pleno de su potencialidad, talento y sus posibilidades tanto físicas como

intelectuales, dentro de ese orden de ideas los seres humanos que conforman las organizaciones se les

debe generar un ambiente propicio para que logren trascendencia, potencialidad y que su proceso de

desarrollo sea permanente por lo cual se debe fomentar una continua transformación. Es importante

entender las inmensas posibilidades que tienen los seres humanos para generar transformaciones y

cambios tanto en lo social y organizacional., es por eso que desarrollar el talento humano es posibilitar a

las personas opciones de vida y de trabajo brindándoles calidad laboral y social además de identidad,

pertenencia y plenas garantías en el bienestar social y de trabajo, así como una apuesta clara en la

consecución de sus retos y objetivos personales. 

[ CITATION Qui02 \l 9226 ] afirmó lo siguiente: “Gestión del Conocimiento y Capital

Humano. Concluye que “la gestión del talento humano está orientada a la conformación y

optimización del comportamiento de las personas, desde las expectativas de las organizaciones,

4
 pero además hay que tomar en cuenta las aspiraciones de cada uno de los empleados poseen,

delimitan y caracterizan”. La estrategia va en comprometer e inspirar a los empleados a

desarrollar su talento en la organización generando una poderosa experiencia. 

El área de recursos humanos actualmente ha implementado distintas sub áreas o programas como gestión

de conocimiento, cultura organizacional, gestión de cambio, gestión del talento, seguridad e higiene,

relaciones laborales, compensación y bienestar laboral, etc. Más que una estrategia comercial cada

sub área se enfoca en  el ser humano, con estas implementaciones  se logra planificar y organizar mejor

las funciones de cada cargo, otras tareas como desarrollar políticas de prevención y seguridad 

relacionada con los colaboradores, estrategias de flexibilidad en los horarios, formación y capacitación de

competencias, evaluación de desempeño y clima laboral.

Esto no implica que todas las organizaciones abarquen e implementen todos los programas, pero sí que

desarrollen y coloquen en marcha aspectos que contribuyan al cumplimiento de metas objetivos en la

organización.  

[ CITATION Góm08 \l 9226 ] A medida que se disparan los costos de atención sanitaria, las

organizaciones han empezado a interesarse cada vez más por los programas preventivos. Al ser

conscientes de que pueden influir sobre el comportamiento y estilo de vida de sus trabajadores

fuera de la empresa, las organizaciones están animando a sus empleados a llevar estilos de vida

más saludables  

[ CITATION Chi08 \l 9226 ] En resumen, los procesos para retener a los talentos son fundamentales en el

resultado global de los procesos de la administración de recursos humanos porque garantizan que

las personas continúen en la organización. En realidad, todos los procesos que hemos

abordado hasta ahora incorporar, colocar, recompensar, desarrollar y retener a las personas—

sientan las bases para que la administración de recursos humanos pueda contribuir al éxito de la

organización. 

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 Las Principales Macrotendencias de la Gestión del Talento Humano 

1. Una nueva filosofía de acción:  En todos los niveles de la organización, las personas se

consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible,

aplican sus conocimientos y habilidades y toman decisiones adecuadas para garantizar los

resultados esperados.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing: El desmantelamiento gradual y sistemático y su

descentralización hacia otras áreas de la organización.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna: Estructura

departamental del DRH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y

enfocadas en los clientes y usuarios internos está coordinando proceso o subsistemas. 

4. Intensa conexión con el negocio de la empresa:  El DRH se está desplazando hacia la planeación

estratégica de la empresa y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia

los objetivos organizacionales de la empresa e impone el compromiso personal. 

5. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal: Se están destacando y

valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, las empresas están

buscando medios para ofrecer medios para ofrecer oportunidades de la realización personal plena

de los empleados. 

6. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas: En

vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas

que presentan a las personas para que elijan.

7. Viraje completo en dirección al cliente sea interno o externo: El DRH se está orientando hacia el

usuario. Los gerentes y los empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. La

calidad es reconocida y premiada. 

8. Preocupación por preparar la a empresa y a las personas para el futuro: El DRH está abandonando

su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro

6
 para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. 

Las Principales tendencias de la Gestión del Talento Humano 

 En este momento histórico se vienen imponiendo diferentes perspectivas teóricas que hablan de la

gestión humana no sólo como un proceso necesario, sino como el centro mismo de la organización.

Dentro de ellas se encuentran las teorías más actuales del diseño organizacional y de la psicología

organizacional. Entre las primeras, cabe resaltar aquellas teorías que hablan de la relación existente entre

el tamaño, el diseño de la organización (en términos de Daft)2 y su cultura, lo que lleva directamente a

una concepción del ser humano en el espacio laboral y de cómo debe ser "manejado" en la organización.

Por su parte, desde la perspectiva de la Psicología Organizacional, se pueden encontrar diferentes aportes

que están íntimamente relacionados con la Administración y que van conformando un entramado en el

que las diferentes ciencias sociales se unen para dar como resultado un nuevo sustento teórico a la

Administración y que, para efectos de este trabajo (sin pretender ser reduccionistas), pueden resumirse en

la figura 2.

Figura 2.

Fuentes de generación de valor por gestión humana, visto desde diferentes autores.

 (Calderon G, 2006)

7
Como puede observarse en un análisis rápido de esta compilación, las teorías actuales que hablan de la

gestión humana no corresponden ya al dominio exclusivo de una rama del conocimiento, ya sea esta la

Sociología o la Administración, sino que se yuxtaponen en una mixtura de aproximaciones, que, desde

diferentes ciencias y disciplinas, se integran para producir un nuevo constructo teórico utilizado por la

administración para abordar su objeto de estudio: la Organización.

Intervención.

1. Identificación de los procesos en el área de Recursos Humanos de la empresa seleccionada:

Objetivo

Contratar, proporcionar formación y evaluar el desempeño garantizando la competencia del personal.

Políticas

 Todos los funcionarios de la Cooperativa, incluyendo los contratistas deberán cumplir con las

políticas establecidas tanto en el manual de valores como en el código de buen gobierno.

 Los resultados de los indicadores del sistema de gestión de Calidad deberán entregarse

oportunamente por cada responsable a secretaría para la revisión por la dirección al SGI.

 Dentro de la revisión por la dirección al SGI se deberá tener en cuenta como un insumo más para

la reunión, el informe de los resultados de la autoevaluación de los procesos.

Figura 3.

Proceso de selección, vinculación y contratación

8
 2. Revisar
3. Verificar 4. Realizar
banco de hojas
1. Solicitud del referencias entrevistas con
de vida y
cargo. laborales y RRHH y alta
seleccionar las
6.que
Apertura de personales. gerencia.
aplican.
cuenta de
5. Aprobació n nó mina y 7. Firma de 8. Inducció n al
del aspirante. realizació n de contrato. cargo.
exá menes
ocupacionales. 12. Evaluació n
10. Solicitar de desempeñ o
9. Entregar 11. Exá menes
carné y encuestas de
dotació n. perió dicos
empresarial. clima
organizacional.

Elaboración propia

2. Diagnóstico de lo encontrado en la empresa:

Los indicadores que gestionan el departamento en el área del talento humano de los cuales hablaremos en

este proyecto proporcionan no sólo un instrumento para medir el rendimiento, capacidades,

competencias, objetivos...etc., sino un medio para controlar y anticipar resultados futuros de tal forma que

les permita conocer la eficiencia de su gestión en diferentes aspectos, entre los cuales encontramos la

eficiencia económica, la cual realiza una comparación entre egresos e ingresos y la eficiencia social que

resalta las actitudes de los empleados frente a la empresa y el trabajo, satisfacción percibida, ausentismo

(costos directos: salarios, reemplazos; costos indirectos: disminución de la productividad, diferencia de

rendimiento entre el reemplazo y el ausente), efectos sobre la comunidad.

Dentro de nuestra investigación encontramos que para la empresa no es necesario tener bajo control

continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves y que los indicadores que

engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. En la medida en

que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y

enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho

sentido y sean logrados los resultados deseados.

9
Dando un seguimiento a los indicadores que gestionan el departamento hallamos que los objetivos de

estos son: mantener la tendencia positiva del incremento de ventas.

 La rentabilidad financiera y el bienestar de los colaboradores y todas las partes interesadas.

 Garantizar la satisfacción de los clientes, asegurando la prestación de un servicio eficiente, que

cumpla con los requisitos establecido

 Mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de los procesos y asegurar la toma de conciencia y

formación del personal.

3. Tipos de indicadores que se gestionan en la empresa:

En la organización Cooperativa de transporte del Fonce “Cootrafonce”, se evidencian indicadores de

gestión que están orientados a establecer el nivel de cumplimiento entre lo planeado y lo esperado o

proyectado, permiten identificar si hay una desviación con respecto a los objetivos que se habían

planteado, para realizar los ajustes necesarios.

1. Indicadores de Proceso.

Reducción de actividades.

Objetivo, Proceso de reclutamiento y selección.

Desarrollar una estrategia de cambio que permita reducir los trámites en el proceso y aumentar la

satisfacción del 50 % de los clientes existentes en los primeros 5 meses desde la puesta en marcha a partir

de enero de 2021.

Meta: 50%

2. Indicadores de resultado

10
Contratación directa

Objetivo, Proceso de contratación.

Controlar la información de los candidatos seleccionados por medio un software, perfeccionar los detalles

del contrato.

Meta: 95%

3. Indicadores de resultado
Inducción de personal

Objetivo, Proceso de inducción y reinducción.

Incrementar el número de personas capacitadas por el equipo interno de la empresa en 100% en un

periodo de 15 días por medio de actividades presenciales evaluativas a partir de enero de 2021.

Meta: 100%

4. Indicadores de Gestión
Reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en los espacios

laborales.

Objetivo: Proceso de Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST).

Desarrollar un programa de capacitación, orientado a la Salud Ocupacional de los trabajadores, con el fin

de mejorar la calidad de vida laboral de los colaboradores, que contribuya a reducir el ausentismo

laboral en un 70% mensual, a partir de enero de 2021.

Meta: 70%

ALCANCE: El presente proceso abarca desde la formulación de la política y los objetivos de gestión,

pasando por el seguimiento al SGI por medio de la revisión por la

11
Dirección, hasta el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, y la plataforma estratégica de

la Cooperativa.

4. Análisis de los indicadores del área de Recursos Humanos de la empresa seleccionada:

en la cooperativa de transporte del fonce “cootrafonce” se tienen plasmados indicadores en el área de

recursos humanos que de acuerdo al objetivo del área y pensando en el bienestar y la misión de la

empresa, diariamente se utilizan con el fin de mejorar, lo validan mediante datos medibles, opiniones,

percepciones y hechos.

Indicadores cuantitativos: que determinan los porcentajes de una totalidad representada en datos de la

economía activada. podemos establecer que este indicador es acorde teniendo en cuenta la seguridad y el

bienestar de los recursos, controlando y capacitando al personal para evitar accidentes o casi accidentes

laborales, así no aumentar gastos.

en este indicador la empresa se enfoca en analizar todos los procesos y cada actividad de la empresa e

innovar para crecer, se toma en cuenta las cantidades, el tiempo, el número de etapas para cada proceso, el

esfuerzo, el material, los implementos e insumos a utilizar. son datos medibles y cuantificables.

Indicadores de gestión: como tal la empresa cootrafonce, se ha enfocado en medir la relación entre los

insumos, los procesos, el rendimiento, la sostenibilidad sobre la rentabilidad, que le permite analizar el

desempeño de manera cuantitativa.

Indicadores de resultado: se realiza una comparación con los resultados obtenidos y con los proyectados,

cootrafonce constantemente está midiendo si el objetivo proyectado a cierto tiempo se cumplió o no, lo

hacen teniendo en cuenta la percepción que tiene el cliente y los datos que arrojan los estudios realizados.

Indicadores de proceso: lo realizan a través del análisis de cada proceso u actividad, validando el paso a

paso, tiempo, calidad, esfuerzo., etc.

Indicadores de eficiencia: que mide el rendimiento de los recursos e insumos para conseguir los objetivos,

12
examinan el aprovechamiento de los recursos para cumplir el objetivo principal

5. Propuesta presentada con nuevos indicadores:

 Indicadores de Remuneración:

El salario no es el único ni el principal incentivo para los profesionales, sí que influye en la motivación y

satisfacción de los empleados, especialmente cuando se plantea en términos comparativos. Por ello,

también es conveniente calcular el porcentaje de salarios que están por encima o por debajo de mercado,

la ratio de equidad salarial entre hombres y mujeres o profesionales del mismo rango o la satisfacción

laboral de los trabajadores con su remuneración y demás condiciones laborales.

 Indicadores de Compromiso y satisfacción

Se trata de averiguar hasta dónde alcanza la fidelidad e implicación de los empleados. Para ello, se

pueden usar indicadores de Recursos Humanos como el índice de rotación de personal o el de absentismo

laboral o evaluar aspectos como la intención de permanecer en la compañía, la satisfacción o la alineación

con los objetivos de la organización a través de encuestas de clima laboral.

 Indicadores de Formación y capacitación.

La mejora continua va de la mano de un intenso plan de capacitación, pero ¿cómo sabemos si este

programa de formación está teniendo los resultados esperados? De ahí que debamos emplear indicadores

de Recursos Humanos que evalúen estas acciones: satisfacción de los participantes, volumen de

iniciativas al año, asistentes por el total de empleados, retorno de la inversión

 Indicadores de Desempeño

A través de las evaluaciones de desempeño el departamento de Recursos Humanos podrá medir la

eficacia de los trabajadores en la empresa, es decir, si se están alcanzado los objetivos previstos, tanto a

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nivel grupal como individual.

6. Resultados esperados.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso,

cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación

sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas. Los indicadores son una forma clave de

retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes

estratégicos dentro de la organización.

Medir el rendimiento de un trabajador en su desempeño de la labor es una opción que ayuda a las

empresas a conocer la eficiencia de los mismos y cómo llevan a cabo su trabajo, el tiempo que se dedica a

actividades productivas y lo que representa el tiempo productivo sobre la actividad total.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a

medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.

El objetivo del sistema de medición para la empresa Cooperativa de Transportadores del Fonce

“Cootrafonce” es aportar el camino correcto para que esta logre cumplir con las metas establecidas, el

sistema de medición establecido propone satisfacer los siguientes objetivos:

 Medir comportamientos

 Identificar problemas y oportunidades

 Definir responsabilidades

 Identificar iniciativas y acciones necesarias

7. Conclusiones

 Se puede concluir que la gestión del talento humano si es una herramienta efectiva para el

14
 incremento de la competitividad de una empresa. Esto se debe a que conlleva mejoras en

productividad de los individuos, una mayor compenetración de los empleados con la

organización, un mejor clima organizacional y una mejora en la satisfacción general de los

empleados.

 Es importante destacar que las características de las vacantes que se desean llenar son las que

determinan los medios de reclutamiento, selección y retención más adecuados y efectivos a

implementar. De esta manera se podrá dirigir los esfuerzos de la organización por reclutar,

seleccionar y retener al talento humano de forma más eficiente y eficaz.

 Ninguna estrategia de negocio o indicador funcionará sino existen las personas con la capacidad

de llevarlas a cabo, puesto que son finalmente los actos humanos con el conocimiento y

compromiso adecuado, los que logran que los demos activos tangibles e intangibles generan

valor.

 El paquete de indicadores debe obedecer principalmente a las necesidades prioritarias de la

organización, para que respondan a su desempeño y cumplimento.

 Hoy es necesario medir puntualmente los resultados de la Gestión de Capital Humano, ya que las

personas pasan a ser un activo muy valioso para que la empresa logre sus objetivos y se les

consideren un elemento estratégico que aporta capacidad de diferenciación frente a su

competencia.

 Algunas de las actividades de talento humano se le dio mayor importancia ya que al mejorarlas

pueden dar resultados más visibles. Se plantean estrategias aplicables a cada proceso comenzando

con la planeación de talento humano hasta llegar al manejo de la información.

 El modelo de gestión del talento humano diseñado en este proyecto de investigación garantizará

la excelencia en la prestación de los servicios, mediante el empleo de funcionarios idóneos y

calificados. La idoneidad y calificación de dichos empleados se determina mediante las pruebas

de selección y la evaluación del desempeño de los mismos

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 Referencias

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Nacional de Electrificación -INDE- y sus Empresas.

Calderon G, N. C. (2006). Gestión Humana en las organizaciones un fenómeno complejo. Obtenido de

https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/262/html

Chiavenato, I. (2000).  Administración de Recursos Humanos. Colombia, Editorial Mc Graw Hill. .

Dessler, G. and Varela, R. (2011). Obtenido de ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 5th

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DOLAN, S. V. (2003). La gestión de los recursos humanos: preparando profesionales del siglo XXI.

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FRANKLIN, E. Y. (2011). Comportamiento organizacional. Enfoque para América latina. Ed. Pearson

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16
Quintanilla, I.  . (2002). Empresas y personas: Gestión del conocimiento y capital humano. España:

Ediciones Díaz de Santos. .

S.A, P. (2020). Indicadores de Gestión (KPI's) Recursos Humanos: 20 ejemplos. Obtenido de

https://gestion.pensemos.com/indicadores-de-gestion-kpis-recursos-humanos-20-ejemplos

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