UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LAS

AMÉRICAS

CARRERRA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROGRAMACIÓN Y CONTROL
“IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE PROGRAMACIÓN
Y CONTROL EN PANADERÍA CORAZÓN DE JESÚS”

AUTORES
ING. JUAN CARLOS ÁLVAREZ CARVAJAL
ING. SUGEY ARAYA HERNÁNDEZ
ING. MARÍA FERNANDA FALLAS FALLAS
ING. SOFÍA ROJAS ALFARO
ING. JOSELYN ROJAS HERNÁNDEZ

PROFESOR
ING. MIGUEL RODRÍGUEZ ACOSTA

III CUATRIMESTRE, 2020

 TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE ILUSTRACIONES ................................................................................................................... 4

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 5
1.1 Tema .................................................................................................................................................... 6
1.2 Introducción ........................................................................................................................................ 6
1.3 Generalidades de la empresa ............................................................................................................... 7
1.3.1 Misión........................................................................................................................................... 7
1.3.2 Visión ........................................................................................................................................... 7
1.3.5 Organigrama ................................................................................................................................. 9
1.4 Planteamiento del Problema .............................................................................................................. 10
1.5 Objetivo General ............................................................................................................................... 10
1.6 Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 10
1.7 Justificación ....................................................................................................................................... 11
1.8 Antecedentes ..................................................................................................................................... 12
1.9 Proyecciones...................................................................................................................................... 13
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 15
2.1 Marco Teórico ................................................................................................................................... 16
2.2 Inventarios ......................................................................................................................................... 16
2.3 Métodos de gestión de inventarios .................................................................................................... 17
2.4 Modelos deterministas ....................................................................................................................... 17
2.5 Modelos con ruptura y modelos sin ruptura ...................................................................................... 18
2.6 Modelos aleatorios ............................................................................................................................ 18
2.7 Métodos de control de inventarios .................................................................................................... 18
2.7.1 Inventario físico.......................................................................................................................... 18
2.7.2 Inventario lógico......................................................................................................................... 19
2.7.3 Conteo cíclico ............................................................................................................................. 19
2.7.4 Método ABC .............................................................................................................................. 19
2.8 MRP .................................................................................................................................................. 22
2.8.1 Clasificación de los sistemas MRP............................................................................................. 24
2.8.2 Características de los sistemas MRP .......................................................................................... 25
2.9 MPS ................................................................................................................................................... 25

2
 2.10 Programación y control ................................................................................................................... 29
2.11 Pronósticos ...................................................................................................................................... 30
2.11.1 Estrategia cuantitativa .............................................................................................................. 31
2.11.2 Estrategia cualitativa ................................................................................................................ 31
2.12 Diagrama de procesos ..................................................................................................................... 32
2.12.1 Beneficios ................................................................................................................................. 33
2.13 Diagrama de flujo ............................................................................................................................ 34
2.14 Diagrama de proceso ....................................................................................................................... 35
2.15 Control de Producción ..................................................................................................................... 36
CAPÍTULO III. SITUACIÓN ACTUAL.................................................................................................... 38
3.1 Mapa de proceso Panadería Corazón de Jesús .................................................................................. 39
3.2 Cadena de Suministros ...................................................................................................................... 40
3.3 Cadena de Logística .......................................................................................................................... 41
3.4 Clasificación de Inventario................................................................................................................ 43
3.5 Horizonte Planeación Agregada ........................................................................................................ 45
3.6 Diagrama de Flujo del Operario de la Panadería............................................................................... 47
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................. 48

3
 TABLA DE ILUSTRACIONES

Figura 1. Pilares fundamentales de la Panadería Corazón de Jesús ........................................................... 8

Figura 2. Ubicación de la Panadería Corazón de Jesús .............................................................................. 9
Figura 3. Organigrama de la Panadería Corazón de Jesús ......................................................................... 9
Figura 4. Trazado de las gráficas y determinación de zonas ABC. ............................................................ 22
Figura 5. Diagrama de definición de MRP ................................................................................................. 24
Figura 6. Descripción de un Plan Maestro de Producción. ....................................................................... 28
Figura 7. Proceso de Planificación y Control ............................................................................................ 30
Figura 8. Métodos de Pronósticos .............................................................................................................. 31
Figura 9 horizonte de planeación del pronóstico ....................................................................................... 32
Figura 10. Diagrama de procesos .............................................................................................................. 33
Figura 11Simbología Diagrama de Flujo ................................................................................................... 35
Figura 12. Diagrama de Proceso................................................................................................................ 36
Figura 13. Control de Producción .............................................................................................................. 37
Figura 14. Mapa de proceso Panadería Corazón de Jesús ........................................................................ 39
Figura 15. Cadena de Suministros de Panadería Corazón de Jesús .......................................................... 41
Figura 16. Cadena de Logística de Panadería Corazón de Jesús .............................................................. 42
Figura 17. Información artículos de Panadería Corazón de Jesús ............................................................ 43
Figura 18. Clasificación del Inventario Panadería Corazón de Jesús ....................................................... 44
Figura 19. Gráfico Análisis ABC de Inventario .......................................................................................... 45
Figura 20. Cuadro de Costos Panadería Corazón de Jesús ....................................................................... 45
Figura 21. Horizonte Planeación Agregada ............................................................................................... 46

4
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

5
 1.1 Tema

“Implementación de plan de programación y control en Panadería Corazón de Jesús”

1.2 Introducción

Las previsiones de la demanda constituyen una parte fundamental de los sistemas de

planeación y de la economía. Los pronósticos ejercen una gran influencia en la determinación de
factores claves en los procesos, como la capacidad instalada, requerimientos financieros,
estructura organizativa, estos factores llevan con si analizar almacenes, plantas, inventarios,
flujos de caja, personas, servicios entre otros, analizar estos factores constituye el éxito de
cualquier organización.

Es por ello que la ideología del proyecto surge de la necesidad de la Panadería Corazón de
Jesús, en desarrollar un modelo de programación y control de inventarios, el cual garantice un
nivel de servicio óptimo para sus clientes con el fin mejorar su rendimiento financiero ante la
emergencia generada por la pandemia del COVID-19.

Con el fin de poder desarrollar las herramientas que le permitan a la panadería mejorar su
rendimiento, inicialmente se analizó la gestión interna de la empresa con respecto a la labor de
ventas, compras, promoción, logística y luego su relación con el entorno; en este caso,
compradores, competidores y proveedores, con el fin de entender los resultados históricos y, a
partir de esa base, plantear metas a futuro.

Para poder implementar las herramientas la panadería debe reducir al mínimo los niveles
existencias y asegurar la disponibilidad de producto terminado, producto en curso, materia prima,
insumos en el momento justo y para ello a partir del tipo inventario utilizado y según su
distribución se buscarán proyectar según su historial de ventas sus saldos financieros a corto y
mediano plazo.

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario se ven determinados por la

permanencia de la medida de las unidades logísticas en un lugar terminado en función del tiempo,
esto dado a que cada unidad representa un costo de manipulación en los procesos de recepción,
almacenamiento, inspección y despacho.

6
 En términos generales, se le brindarán herramientas a la panadería en donde la empresa
pueda obtener buenos resultados financieros y esto les sirva como guía para manejar
correctamente sus necesidades ante la pandemia por COVID-19. Cabe mencionar, que para
obtener la mejor utilidad de esta investigación es necesario tener en cuenta cuáles son las
proyecciones y que estas sean factibles y cuantificables.

El objetivo de este capítulo consiste en poder conocer las generalidades y funcionamiento

de la Panadería Corazón de Jesús, y de esta manera poder desarrollar posibles alternativas en un
modelo de programación y control, el cual garantice la disponibilidad de productos a los clientes,
mediante la gestión correcta de inventarios. Una vez identificadas las posibles alternativas se
pretende disminuir la reducción de desperdicios, tiempos innecesarios, disminuir costos y de esta
manera poder mejorar la eficiencia financiera de la empresa.

1.3 Generalidades de la empresa

Supermercado sagrado corazón de Jesús es un abastecimiento el cual cuenta con

carnicería, verdulería, Abarrotes, librería, línea Blanca, panadería y excelente Servicio a sus
Clientes. El cual nos vamos a enfocar en el área de Panadería

1.3.1 Misión

Servir con excelencia a los clientes con productos de calidad e innovación constante, así
como garantizar el crecimiento del rendimiento de la empresa, enfocado en la satisfacción del
cliente y los colaboradores (Panadería Corazón de Jesús, 2020)

1.3.2 Visión

Ser la panadería líder de todos los clientes que servimos, siendo caracterizados por
brindar un producto y servicio de excelencia y agrado, así como sobresalir por la confiabilidad,
espíritu innovador y solidez (Panadería Corazón de Jesús, 2020)

7
1.3.3 Pilares Fundamentales

A continuación, en la figura 1 se muestran los pilares fundamentales que utilizan dentro de la

empresa, tanto para el personal como los clientes:

Figura 1. Pilares fundamentales de la Panadería Corazón de Jesús

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

1.3.4 Ubicación

La Panadería se encuentra ubicada a 25 metros norte de la Sucursal Banco Nacional, San

Juan Sur, Corralillo de Cartago. Dentro del Supermercado Corazón de Jesús, segunda Planta.

En la figura 2, se muestra un mapa actual de la ubicación de la Panadería corazón de Jesús.

8
 Figura 2. Ubicación de la Panadería Corazón de Jesús

Nota: fuente Google mapas, 2020

1.3.5 Organigrama

La figura 3 muestra la distribución del organigrama dentro de la Panadería Corazón de Jesús:

Figura 3. Organigrama de la Panadería Corazón de Jesús

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

9
 1.4 Planteamiento del Problema

Debido a la emergencia generada por la pandemia del COVID-19, en Costa Rica como en
otros países del mundo, se han tomado medidas de distanciamiento social y confinamiento,
situación que ha contribuido con la salvaguarda de la salud y de la vida, sin embargo, esto ha
puesto en riesgo el funcionamiento de un gran número de empresas, y con ello, que estas se vean
afectadas a nivel financiero, lo cual tengan que tomar decisiones de reducción de personal.

La empresa “Panadería Corazón de Jesús” se ve en la necesidad de optimizar sus recursos,

minimizar los costos y maximizar sus ganancias para garantizar la permanencia del negocio en el
mercado, ya que el COVID-19 ha causado no sólo restricciones sanitarias para los negocios, sino
también aumento de medidas que se ven reflejadas en los ingresos de la empresa al no contar con
programaciones y controles de inventarios, logística de pronósticos de demanda o la
implementación de herramientas que contribuyan a la reducción de desperdicios, tiempos
innecesarios y costos. Si se tiene demasiado inventario, se corre el riesgo de que los productos se
dañen o se destruyan con el paso del tiempo; si no se cuenta con un sistema que ayude a gestionar
en el negocio y se opta por adquirir más productos o abrir otro inventario solo por no saber
exactamente con qué productos se cuenta, la empresa puede llegar a tener grandes pérdidas de
dinero.

1.5 Objetivo General

Desarrollar un modelo de programación y control de inventarios, pronósticos y logística para la

Panadería Corazón de Jesús, el cual garantice el nivel de servicio y disponibilidad de productos a
los clientes durante el tercer cuatrimestre del 2020.

1.6 Objetivos Específicos

1.6.1 Analizar la Cadena de Suministro y la Cadena de Logística con la que cuenta la Panadería
Corazón de Jesús, para la disminución de las MUDAS y aprovechamiento de espacios.

10
1.6.2 Clasificar el inventario respecto a los pronósticos de demanda, por medio de las
herramientas Lean para la reducción de desperdicios.

1.6.3 Identificar los productos que generan mayor rentabilidad o ganancias en la Panadería
Corazón de Jesús.

1.6.4 Desarrollar un plan de programación y control en la Panadería Corazón de Jesús, para que
puedan tener disponibilidad de productos, reducciones de costos y tiempos, así como la reducción
de desperdicios.

1.6.5 Controlar el plan de programación y control para el buen funcionamiento de la Panadería

Corazón de Jesús.

1.7 Justificación

La planeación, programación y seguimiento de un sistema de inventarios contempla

muchas variables, como la demanda, tiempos de suministro o costos de producción. Este, a su
vez, orienta la planeación de producción y distribución del producto terminado, lo que hace aún
más necesario la estimación adecuada de la demanda de producto terminado que se entregará al
cliente final. De un buen pronóstico de la demanda de los productos terminados depende la
planeación eficiente del abastecimiento de materia prima, ya que este afectará la logística en
general, así como las utilidades de la empresa, lo cual impacta en gran medida su
funcionamiento.

La planeación de inventarios juega un papel de suma importancia en el flujo efectivo de

una empresa y por consiguiente tiene un alto impacto en el servicio al cliente, ganancias, costos y
continuidad de la producción. Se podría entonces decir que un inventario es un abastecimiento de
materiales que tiene como finalidad facilitar la producción y/o satisfacer la demanda de los
usuarios o clientes interesados. No obstante, cada empresa trabaja diferente y posee
características propias que las diferencian de otras. Por esto existen diferentes sistemas y métodos
que permiten tener de una forma u otra el control de los inventarios y la administración de los
productos y existencias de la empresa. El año en curso 2020 sin duda es un año atípico en todos
los sentidos debido a la pandemia por Covid-19 , la cual ha afectado diversas áreas como salud y

11
educación , así también ha afectado la logística y administración de inventarios de las empresas ,
algunas por falta de stock u otras por falta de demanda pero es una realidad que ha impactado
enormemente esta área también y se ha convertido en un reto, si bien es cierto que es un
momento incierto es necesario mantener un buen sistema de inventarios, ser creativo ,flexible y
adaptable, así también de mantener un stock de seguridad , no solo por el Covid-19 si no por
cualquier eventualidad que pueda suceder y afecte las operaciones y el inventario de la empresa,
de ahí la importancia de una óptima gestión de programación y control de inventarios.

Adicionalmente los pronósticos de la demanda contribuyen a la gestión de programación

y control ya que estos principalmente se basan en proyecciones de las ventas futuras con el
objetivo de generar presupuestos de costos, estimados de ventas, entre otros lo que permite a las
empresas contar con un mínimo de inventario suficiente para abastecer un periodo especifico de
ventas y así evitar la escasez de productos. También unido a estos temas existen herramientas
lean para disminuir la cantidad de desperdicios con el fin de una vez eliminados los desperdicios
se trabaje en mejorar la calidad de los productos para lograr obtener una reducción en los tiempos
de producción y por ende en el costo, se pueden mencionar algunas de las herramientas como por
ejemplo Kaizen, Poka yoke, Kanban, 5s, takt time, entre otros.

1.8 Antecedentes

La importancia de las panaderías a nivel nacional es su generación de empleos, esto

principalmente en zonas rurales. Adicional, las panaderías cuentas con características particulares
como lo son el sabor de la masa, los tipos de productos en venta, el servicio al cliente, y la
calidad del producto.

Los estudiantes de la carrera de Ingeniería Industrial en su estudio de investigación

realizado en la panadería Corazón de Jesús, realizan una propuesta llamada “implementación de
plan de programación y control en panadería Corazón de Jesús” en dicha panadería, con el fin de
obtener como objetivo principal el aumento de producción, sin dejar de lado la calidad del
producto y el buen servicio al cliente.

El estudio es una investigación que abarca temas de pronosticos de demanda, niveles de

fabricación e inventarios, plan maestro de producción, programación de logística y herramientas
para la reducción de desperdicios. La población que contiene dicha panadería es de 5 empleamos,

12
con los cuales se conversó y se evidenció sobre la falta de estandarización del proceso, lo que
conyeba a contar con un sistema de producción deficiente, donde se tienen debilidades a nivel
logístico y se evidencian los desperdicios en la producción. La visita se realizó en sitio el sábado
03 de octubre, la técnica de investigación utilizada fue mediante entrevista a los colaboradores.
De acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación se concluyó que la panadería
Corazón de Jessús no cuenta con un sistema de control interno que permita trazabilidad en la
producción y la mejora continua en el desarrollo de sus servicios, por lo cual se propuso la
implementación del sistema de control interno esto con el fin de obtener un control y una buena
gestión de la producción.

Los sistemas de control interno son de suma importancia para toda empresa, ya que
permiten dar trazabilidad a los procesos que se realizan y poder identificar las oportunidades de
mejora y trabajar en ellas.

1.9 Proyecciones

Esta investigación tiene como alcance lograr desarrollar una propuesta de un sistema de
control interno para el aumento de la producción del pan recomendable para el abastecedor y así
lograr organizar la demanda que tiene actualmente la panadería corazón de Jesús.

Se pretende definir los factores que influye en el proceso de producción de la empresa

Panadería corazón de Jesús mediante diferentes herramientas vistas en el curso de programación
y control la cuales se amolden a la creación de un sistema de dicho producto.

Se tiene como objetivo analizar la cadena de suministros y logística con la que cuenta la
Panadería de la producción total del pan el cual es el producto con mayor demanda así misma
disminuir las MUDAS y aprovechar los espacios en que la Panadería no cuenta en
funcionamiento en se le podrían llamar espacios muertos.

Se busca la clasificación del inventario según los pronósticos de la demanda aplicando la

herramienta Lean el proceso de producción para determinar la disminución de los desperdicios
del pan y la utilización de los recursos de igual forma el buen manejo de la Panadería para
fomentar las herramientas y metodologías de la mejor forma posible.

13
 Se pretende identificar que productos ofrece la Panadería que generen mejor rentabilidad,
bien se sabe que el producto que más se vende es el pan se tienen que tomar en cuenta, todos
aquellos productos que tienen alta demanda para la Panadería los cuales no están definidos,
desarrollando un plan de programación y de control para dicho establecimiento así lograr como
objetivo principal la reducción de costos y tiempo

El control de la empresa es parte fundamental para el mayor alcance de este proyecto el

cual se va a contar con una serie de herramientas y estudios se van a llevar al grupo de trabajo a
considerar la opción más favorable para que la Panadería corazón de Jesús tenga una buena
producción.

14
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

15
 2.1 Marco Teórico

En el siguiente proyecto se utilizarán los conocimientos de la ingeniería industrial, que fueron

adquiridos por los investigadores durante la formación universitaria, los cuales serán clave para
explicar los términos involucrados dentro del contexto y que serán necesarios para la elaboración
de la investigación.

2.2 Inventarios

En la Norma Internacional de Información Financiera de 2005, la NIC 2, los inventarios

consisten en activos de una compañía que se mantienen para ser vendidos en el curso normal de
la operación, en proceso de producción con vistas a la venta, o en la forma de materiales o
suministros para consumo.

El propósito fundamental del control de inventario es proveer de las herramientas

necesarias, de modo que el proceso de producción afronte la demanda de un modo coherente. Se
debe conocer la administración del inventario ampliamente, ya que es necesario saber la
disponibilidad de bienes al momento de requerir su uso o venta, basados en políticas que
permitan decidir cuándo y en cuánto reabastecer el inventario, pues de ello depende en gran
medida el éxito económico de la empresa.

La administración de inventarios se centra en cuatro aspectos básicos:

1. Número de unidades que deberán producirse en un momento dado.

2. Momento en que debe producirse el inventario.
3. Artículos del inventario que merecen atención especial.
4. Protección ante los cambios en los costos de los artículos en inventario.

Además, el objetivo de administración de los inventarios consta de dos aspectos que se

contraponen: uno, el minimizar la inversión del inventario y utilizar esos recursos en otra
actividad, y su contraparte: asegurarse que la empresa cuente con suficientes productos para
hacer frente a la demanda, de modo que la producción y venta funcionen sin obstáculos
(Benavides, 2013).

16
 El almacenamiento de inventario cuenta con la ventaja de satisfacer la demanda rápidamente,
pero también tiene la desventaja de aumentar el gasto por mantenimiento, manejo y rendimiento
o por obsolescencia. En tanto, la administración del inventario mantiene como finalidad
maximizar el servicio al cliente, maximizar la eficiencia de la compra y producción y minimizar
la inversión de inventarios (Arelis Mujica, 2008).

Debe establecerse una política que planifique el nivel óptimo de la inversión y que permita,
mediante el control, asegurarse de que se cumplan los niveles establecidos. El nivel óptimo debe
tomar en cuenta: ritmo de consumo, capacidad de compras, carácter perecedero de los productos,
tiempo de respuesta del proveedor, capacidad de las bodegas, capital para financiar el inventario,
costos asociados, protección y riesgos incluidos en los inventarios (Arelis Mujica, 2008).

2.3 Métodos de gestión de inventarios

Uno de los problemas a los que se enfrenta la mayoría de las empresas dedicadas al
comercio detallista corresponde a establecer un equilibrio entre la calidad del servicio y el coste
económico de la gestión de los inventarios, lo cual se puede minimizar mediante una clasificación
de políticas de gestión que se basa en responder cuánto pedir y cuándo pedir, (Sarabia, 1996).

2.4 Modelos deterministas

Para el desarrollo de este modelo, se asume que los valores de las variables que intervienen son
constantes y conocidos, al basarse en una serie de hipótesis:

 Demanda conocida y continua en el tiempo.

 Plazo de entrega es constante o nulo.
 Costos de pedido constantes en unidades monetarias.
 Costos de almacenamiento constantes en unidades monetarias.

17
 2.5 Modelos con ruptura y modelos sin ruptura

En el contexto empresarial, los mercados se ven expuestos a las demandas no satisfechas

como consecuencia de la falta de control en los tiempos, lo que ocasiona carencia de existencias,
situación conocida como ruptura. Cuando esto sucede, las empresas se enfrentan también a una
demanda perdida o demanda diferida, ambas condiciones suponen un costo por la pérdida de la
venta en el momento, posible pérdida de clientes, mala imagen. (Ángel A. Juan, 2012).

2.6 Modelos aleatorios

Este modelo resulta de gran ayuda cuando se está frente a la aleatoriedad en los inventarios,
dada por la demanda (¿cuánto pide y cuándo?) y los retrasos en las entregas. Lo anterior porque,
en la realidad de las empresas, para la mayoría de los casos, estas se enfrentan a demandas
inciertas y desconocidas. Sin embargo, con este modelo, suponiendo que la demanda consiste en
una variable aleatoria, es posible conocer su distribución de probabilidad. Actualmente, existen
diversos métodos para administrar los inventarios en una empresa comercial, entre ellos:

 Inventario físico.
 Inventario lógico.
 Conteo cíclico.
 ABC de inventarios.

2.7 Métodos de control de inventarios

2.7.1 Inventario físico

Consiste en el conteo de los productos y su confrontación con las existencias anotadas en

los ficheros o en el banco de datos, sobre materiales que maneja la empresa. Este control se
realiza de forma periódica en todos los departamentos.

Es importante, porque permite verificar las diferencias entre las existencias físicas y los
registros de los ficheros y, además, proporciona la aproximación del valor total de las existencias.
Sin embargo, cuando la cantidad de productos resulta muy grande, se dificulta detallarlos
(nombre, marcas, tamaños), de modo que, para administrarlos, hay que catalogarlos,
simplificarlos, especificarlos y estandarizarlos.

18
2.7.2 Inventario lógico

Es la anotación, en los ficheros o en el banco de datos, de la existencia de artículos.

Debería concordar con el inventario físico, pero, en muchas ocasiones, esto no sucede al revisar
los artículos en existencia. Todos los artículos deben tener algún código de identificación para
una mejor organización del inventario, que permita controlar adecuadamente las existencias
(Yaber, 2011).

2.7.3 Conteo cíclico

Técnica ejecutada con el fin de controlar los artículos mediante el conteo cíclico, técnica
es común entre las empresas minoristas para mantener actualizado el inventario y la sincronía de
los inventarios físicos con el registrado en el sistema, para lo cual es necesario definir un
indicador de la calidad del registro que ayude a evaluar la operación total del establecimiento. En
el conteo cíclico, se puede aplicar el Principio de Pareto, que en unos casos podría consistir en
que el 20% de los ítems concentran el 80% de la inversión o el 20% de los proveedores
suministran el 80% del volumen de compra.

2.7.4 Método ABC

La frase utilizada al inicio de este capítulo: “No trates de hacer más, sólo haz más de las
cosas correctas”, resume el Principio de Pareto, llamado así en honor al sociólogo, economista y
filósofo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), que lo enunció por primera vez en el año 1897.

Pareto, al analizar la distribución de la riqueza de una nación (Inglaterra), descubrió que

aproximadamente el 80% de esta riqueza se encontraba en manos del 20% de la población.
Asimismo, que el 20% de dicha riqueza estaba distribuida entre el 80% de esa misma población;
por lo tanto, estableció que la sociedad se dividía entre los «pocos de mucho» y los «muchos de
poco» (Kotch, 2012).

De modo que, para la mayoría de los eventos, el 80% de los efectos se derivan del 20% de
las causas. El Principio de Pareto también es conocido como la “regla del 80/20” o “principio del
factor de parquedad”. Aunque esta proporción puede variar (90/10 o 70/30), se refieren al mismo
principio de proporcionalidad entre causas y efectos. Existe la idea preconcebida de que todas las

19
causas tienen los mismos efectos, que el 50% de los productos genera el 50% de las ganancias.
No obstante, al analizar datos, sorprende encontrar “desequilibrio” en esa proporción.

El sistema ABC clasifica los artículos del inventario en tres grupos, a los cuales el autor
Jiménez ha propuesto medidas de control para cada una de estas categorías; cabe mencionar que
estos controles o cuidados aplican a cada categoría teniendo en consideración su peso económico
en las finanzas de una empresa, así como su importancia para la continuidad de las operaciones.

Grupo A

Son aquellos artículos que requieren de un control más robusto por su valor de
adquisición y por el costo de mantenerlos en stock, estos bienes por lo general contribuyen al
80% del valor monetario acumulado y normalmente constituyen alrededor del 20% de los
artículos (en eso la clasificación ABC resulta directamente del Principio de Pareto). En el caso de
los productos clasificados dentro de esta categoría, que generalmente resultan pocos, para su
gestión se ha sugerido realizar pedidos en cantidades lo más exactas posibles para así realizar
pronósticos, lo cual no se puede aplicar en cualquier tipo de industria debido a la intensidad de
las demandas.

Específicamente, para la categoría "A", se sugiere un control más minucioso, archivos lo

más completos que sea posible, tomas físicas programadas y seguimiento para reducir los
tiempos muertos, etc. También, se recomienda aplicar procedimientos de pedido con base en el
control de cantidades y pronósticos.

Grupo B

En este grupo están los artículos de importancia secundaria, tiene un valor monetario
porcentual entre el 80% y el 95%, y comprende alrededor del 25% de todos los artículos. Estos
bienes tienen la particularidad que no son tan necesarios como los anteriores, por un aspecto de
costos, utilidad generada y por el control que se ejerce sobre ellos.

20
 En cuanto a controles se refiere, para los artículos categoría "B", se recomienda mantener
controles, pero menos rigurosos que los anteriores, sin perder el cuidado de manejar información
completa y de igual manera prestar una atención regular sobre las existencias, ojalá de forma
trimestral. Con respecto a los procedimientos de pedido, estudios sugieren que se basen en
estimaciones de cantidades óptimas.

Grupo C

Son artículos de importancia reducida, por lo general corresponden al 5% del valor

monetario porcentual y comprenden más o menos el 55% de los bienes, requieren un mínimo de
control (Jairot, 2011). Sin embargo, estos artículos pueden significar que las empresas incurran
en incremento de costos por la premura en la entrega de un pedido, lo que podría llevar a comprar
donde se encuentren primero, sin importar otros factores. Los procedimientos de control y
pedidos para estos artículos son mucho más simples que los empleados para los dos anteriores,
pues la empresa puede llevar simples anotaciones de existencias y monitorearlas con menos
frecuencia que los clasificados en "A" y "B", solo para evitar el agotamiento de stocks. En la
siguiente figura se muestra los valores de los grupos en que se pueden clasificar algunos los
artículos, de acuerdo con el análisis ABC.

21
 Figura 4. Trazado de las gráficas y determinación de zonas ABC.

Nota: fuente Herramienta para la gestión de inventarios según distribución ABC, Universidad Costa Rica, 2014.

2.8 MRP

La planificación de requerimientos de materiales, cuya sigla (MRP) del inglés significa

Material RequirementsPlanning, clasifica como una técnica de planificación de la producción y
de gestión de stock más utilizada en la actualidad; se fundamenta en un soporte matemático y se
utiliza cuando el método de gestión del flujo material es programado y se parte de una demanda
conocida.

Su creador, Joseph Orlicky de IBM dirigió los primeros experimentos de lo que bautizó como
planeación de requerimientos de materiales. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la
American Production and Inventory Control Society (APICS) adoptó la metodología y la
promovió por medio de la llamada "cruzada del MRP", la cual se mantiene hasta nuestros días.

Las técnicas MRP son una solución relativamente nueva a un problema clásico en
producción: el de controlar y coordinar los materiales para que estén disponibles cuando se
precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo, lo que responde a la filosofía justo a

22
tiempo (just in time) según Artes R. (1997). Así, el MRP es un sistema de empuje o de tipo push
que produce a partir de un programa maestro de producción (MPS) la "explosión" de materiales
(órdenes de compra para los proveedores y las órdenes de producción internas para los talleres de
producción de la empresa).

El MRP en su concepción inicial, es sencillo por su formulación y enfoque lógico, no así

en su aplicación debido al elevado nivel de organización, sincronía y significativa cantidad de
cálculos que requiere de acuerdo con la complejidad del problema, por lo que necesita la
asistencia informática para su aplicación práctica. Existen numerosos paquetes informáticos
profesionales que permiten acortar y racionalizar el proceso de planificación siguiendo el sistema
MRP, en el contexto de esta investigación se usará el paquete informático WinQSB (software
MRP) como herramienta de solución, que proporciona funcionalidades para la solución de
problemas en el campo de las matemáticas, aplicada a la administración empresarial, el cual no
está muy extendido en Cuba debido fundamentalmente a la exigencia del dominio de sus
herramientas en el plano teórico, los requerimientos de entrada de datos y no existir una versión
en idioma español.

23
 Figura 5. Diagrama de definición de MRP

Nota: fuente Orlicky et al (2005)

2.8.1 Clasificación de los sistemas MRP

No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera sencilla, se pueden
utilizar en una gran cantidad de formas similares. Esto conduce a los tres tipos diferentes de
sistemas MRP según Schroeder en 1992 y descritos a continuación:

 Tipo I: Es un sistema de control de inventario que no toma en cuenta manufactura y

órdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el
programa maestro. Un sistema MRP I es en el que intervienen los tres elementos básicos
de información (MPS, BOM y STOCKS) Companys, R. (1989).
 Tipo II: Es un sistema de información utilizado para planear y controlar inventarios y
capacidades de empresas manufactureras. En este sistema, las órdenes que resultan del
detalle de partes se verifican si se tiene capacidades disponibles para ejecutarlas, pero no
realizando un balance o acomodo de estas.

24
  Tipo III: Este sistema MRP tipo III se utiliza para planear y controlar todos los recursos
de manufactura, inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y
equipos. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP también dirige todos los
otros subsistemas de planeación de recursos de la compañía.

2.8.2 Características de los sistemas MRP

Deducir cuándo deben emitirse los pedidos y su cuantía a los proveedores y a los talleres
o procesos de fabricación y/o montaje por períodos de planificación. Controlar los inventarios
considerando el lead time Programar las necesidades de producción y realizar el balance material
Ser dependiente de la demanda (conocida) del producto final Tener en cuenta el criterio de
lotificación para el lanzamiento de la producción.

2.9 MPS

El Plan Maestro de Producción, conocido como MPS por sus siglas en inglés (Master
Production Schedule) o como PMP por su nombre en español, consiste en la planificación a nivel
operativo. Se trata de un plan detallado que marca la cantidad de productos terminados que van a
ser elaborados, así como el periodo de tiempo para producirlos.

El MPS establece el volumen final de cada producto que se va a elaborar cada semana del
periodo establecido, siempre a corto plazo. Se consideran productos finales a aquellos totalmente
terminados y listos para ser puestos a la venta. En este sentido, se pueden ofrecer ya al cliente o
ponerse en inventario, dependiendo de los intereses de la empresa. Los responsables de
operaciones son los responsables de revisar los pronósticos del mercado, los pedidos que se
hayan producido, los niveles de inventario y la información de capacidad para que se puedan
desarrollar los planes maestros de producción.

“El Plan Maestro de Producción indica las cantidades para cada producto que se tienen que
elaborar en función de la demanda, teniendo en cuenta las disponibilidades y los pedidos en curso
de fabricación”. Como hemos comentado, el Plan Maestro de Producción es un plan detallado en
el que se establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación para cada uno de los
productos finales que elabora la empresa.

25
 Es importante señalar que el horizonte temporal de esta planificación debe ser, por lo
menor, igual a la duración del mayor ciclo de fabricación de los productos existentes.

El propósito principal del Plan Maestro es establecer el calendario de producción para cada tipo
de producto elaborado por la empresa. Tiene que respetar tanto los plazos de entrega como las
restricciones de capacidad, buscando sacar el mayor provecho a la capacidad productiva
instalada.

Un MPS debe producir los siguientes resultados:

 Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas límite.
 Personal y recursos involucrados en producción.
 Cantidad de producto disponible.
 Capacidad libre para futuros pedidos.

Para lograrlo, es necesario que la empresa tenga en cuenta una serie de elementos que influyen en
la producción.

 Pronóstico de demanda

A la hora de elaborar el plan maestro, se suelen utilizar tres fuentes diferentes de información:

 El inventario
 Los pedidos de los clientes
 Pronóstico de demanda.

En ocasiones, las empresas eligen uno de los dos últimos, ya que pueden trabajar solo teniendo en
cuenta los pedidos o basándose en los pronósticos. Igualmente, es posible elaborar el MPS
teniendo en cuenta ambos aspectos.

Para realizar los pronósticos de demanda, se utilizan métodos de series de tiempo o de tipo
cualitativo. Su cálculo se realiza a corto plazo y solo para productos específicos.

Por último, establecemos las ordenes de producción alineando lo obtenido en el pronóstico de

demanda con los pedidos de los clientes. En cualquier caso, no todas las organizaciones hacen

26
esto. El sistema de manufactura utilizado (MTO, MTS, ATO) puede variar la manera de
establecer esas órdenes.

 Disponibilidad de los materiales

Otro de los elementos fundamentales para que el Plan Maestro sea realista es el conocimiento de
la capacidad disponible. Para obtener esos datos, se lleva a cabo una planificación muy a corto
plazo, inferior a tres meses, denominada Gestión de Talleres.

Con esta Gestión, los responsables se encargan de programar, controlar y evaluar las operaciones
de producción vinculadas con la asignación de trabajos a los distintos puestos. Además,
organizan las entregas de materiales y de los pedidos de los productos terminados.

 Gestión de Talleres:
 Evaluación y control de los pedidos
 Identificación de las prioridades en los pedidos, asignándolos a los distintos puestos de
trabajo
 Seguimiento de los pedidos
 Control del desarrollo de las operaciones y de la capacidad de cada centro de trabajo
 Proporcionar información para el Sistema de Planificación y Control de la Capacidad de
la empresa.
 Tiempo de producción

Un MPS no se puede elaborar sin saber el tiempo que se tarda en elaborar un producto o servicio,
sin importar el sistema de trabajo: trabajo para almacenar (MTS, make to stock), montaje bajo
pedido (ATO, Assemble to order) o fabricación bajo pedido (Make to order)

Una vez que se tiene esa información, ya es posible comprometerse con los clientes para entregar
el pedido en una fecha concreta.

 Horizonte

Aparte del tiempo de producción de cada producto, hay otra escala temporal relacionada con la
elaboración del MPS. Se trata del tiempo durante el cual se va a ejecutar el plan.

27
No existe un periodo concreto, sino que depende del tipo de producto, del volumen de la
producción y de los componentes. Por eso, puede ir desde unas horas hasta varias semanas y
meses.

Una manera de mantener el control y evitar que el MPS no se desarrolle ordenadamente es

subdividir el horizonte temporal en tres marcos diferentes:

 Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

 Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos
 Flexible: Lapso más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS.

Figura 6. Descripción de un Plan Maestro de Producción.

Nota: fuente Orlicky et al (2005)

28
 2.10 Programación y control

La programación de la producción consiste en definir, de acuerdo con los plazos y las

prioridades, las fechas de inicio de las operaciones de una orden para que se completen a tiempo.
Programar, controlar y coordinar la ejecución de las tareas y actividades, generadas y asignadas a
la Unidad; evaluar los resultados de gestión y proponer las acciones correctivas. Además,
asesorar a la Jefatura en materias de recursos humanos, presupuestarias, logísticas y regulatorias
internas.

Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción
son (Ariel, 2003)

1. Planificación estratégica o a largo plazo.

2. Planificación agregada o a medio plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con (Ariel, 2003) estas fases se deberán llevar a cabo en
cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma
como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo.
resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan,
relacionando, por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y
gestión de la capacidad.

Se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación, programación y control de la

producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta
función, dado que permite una completa integración en el sentido vertical iniciando desde las
decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los aspectos más detallados de la
programación en el muy corto plazo; así mismo permite una integración en el sentido horizontal
de tal manera que la función de producción interactúa de forma dinámica con las demás
funciones de la empresa. (Ariel, 2003)

29
 Figura 7. Proceso de Planificación y Control

Nota: fuente Domínguez Machuca José Antonio, 1995.

2.11 Pronósticos

¿Qué significa pronosticar? Es predecir el futuro a partir de algunos indicios ¿Qué es un

pronóstico? Es una inferencia a partir de ciertos datos ¿Cómo se define el pronóstico?

Es una técnica que permite predecir lo que ocurrirá en el futuro. El pronóstico dependerá de los
cambios en las variables externas al sistema de producción (BALET, 2020)

Existen varios tipos de pronósticos y presupuestos de producción y se dividen en dos categorías

generales. Éstos se denominan pronósticos de producción cualitativos y cuantitativos. La elección
de la técnica para un pronóstico depende del objetivo del pronóstico. (BALET, 2020)

30
 Figura 8. Métodos de Pronósticos

Nota: fuente tomada de las presentaciones vistas en clase.

2.11.1 Estrategia cuantitativa

La previsión cuantitativa se basa en las cantidades. Esta es un área empírica que se centra en los
números. La previsión cuantitativa tendrá una producción numérica y se basará en datos de
fuentes estadísticas.
El pronóstico cuantitativo busca modelos de datos históricos y obtiene una fórmula a partir de
ellos. Esto se denomina análisis de tendencias.
2.11.2 Estrategia cualitativa

Las técnicas cualitativas analizan la valoración. Son más difíciles de formalizar en una
metodología de pronóstico. Las empresas utilizan la investigación cualitativa para probar el valor
percibido de sus productos o para garantizar que sus servicios se prestan de manera eficaz.
(BALET, 2020)
En el pronóstico cualitativo, la palabra «tendencia» no se refiere a una progresión numérica. En
su lugar, se invita a los expertos a dar su opinión sobre el rumbo del mercado.

31
Errores de los pronósticos Sobre Previsiones
• Excesos de Inventarios
• Costo de Mantener Inventarios
• Costo del envió del inventario
• Obsolescencia de Productos
• Reducción de márgenes

Figura 9 horizonte de planeación del pronóstico

Nota: fuente tomada de las presentaciones vistas en clase

2.12 Diagrama de procesos

La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición

de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre
aquellas actividades que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen
directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado.

32
 Se trata de una muy útil herramienta para poder entender correctamente las diferentes
fases de cualquier proceso y su funcionamiento, por tanto, permite comprenderlo y estudiarlo
para tratar de mejorar sus procedimientos. (Oliveira, 2019)

Se utilizan distintas formas de interpretación, a través de dibujos, de símbolos de

ingeniería, de figuras geométricas, que transmitan una indicación de lo que se quiere representar,
es útil para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de
cada fase, representar los controles que cada empresa aplica que ya que cada empresa tiene un
tipo de organización diferente.

2.12.1 Beneficios

 Documentar un proceso con el fin de lograr una mejora en la comprensión, el control de

calidad y la capacitación de los empleados.
 Estandarizar un proceso para obtener una eficiencia y repetitividad óptimas.
 Estudiar un proceso para alcanzar su eficiencia y mejora. Ayuda a mostrar los pasos
innecesarios, cuellos de botella y otras ineficiencias.
 Crear un proceso nuevo o modelar uno mejor.
 Comunicar y colaborar con diagramas que se dirijan a diversos roles dentro y fuera de la
organización.

Figura 10. Diagrama de procesos

Nota: fuente Google imágenes, 2020.

33
“Mucho más amplia y completa, esta representación debe tener toda la información necesaria
para que el proceso ocurra, tales como las condiciones de inicio y finalización del proceso, las
actividades y sus datos, reglas, documentos, los participantes del proceso, clientes y otros
factores importantes.” (Oliveira, 2019)

2.13 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier

tipo de actividad a desarrollarse en empresas industriales o de servicios y en sus departamentos,
secciones u áreas de su estructura organizativa. Se trata de una herramienta para poder entender
correctamente las diferentes fases de cualquier proceso y su funcionamiento, y, por tanto, permite
32 comprenderlo y estudiarlo para tratar de mejorar sus procedimientos (Técnicas, 2009)

El diagrama de flujo permite identificar y reducir “los costos ocultos de un componente.

Puesto que el diagrama de flujo muestra claramente todos los transportes, retrasos y
almacenamientos, la información que ofrece puede dar como consecuencia una reducción en la
cantidad y la duración de estos elementos” (p. 28).

Muestran las formas empleadas en el diagrama de flujo, así como el significado de cada
una. Las herramientas básicas para la elaboración del flujograma son el círculo, que simboliza
donde inicia y dónde termina el diagrama; el cuadrado. que señala una actividad u operación; y el
rombo, que permite indicar cuándo se debe tomar una decisión.

Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de
flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas
las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi
universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para
representar sus procesos en forma de diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo
aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración
de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.

34
 Figura 11Simbología Diagrama de Flujo

Nota: fuente tomada de cuevas 2017

2.14 Diagrama de proceso

El mapa de procesos es la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación

existente entre todos los procesos y subprocesos de la empresa. Dicho así, puede parecer fácil de
realizar, pero la verdad es que suele ser una tarea ardua que implica a los diferentes
departamentos de la empresa.

En el mapa de procesos se debe identificar la línea operativa, identificar los procesos de

apoyo y establecer los procesos estratégicos. Ya que su elaboración es una faceta de la gestión de
una organización sumamente importante. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo
que se lleva a cabo de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, A través de él
podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que,
sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.

En la figura No 12 se muestra la representación gráfica de un mapa de proceso

35
 Figura 12. Diagrama de Proceso

Nota: fuente Google imágenes, 2020

2.15 Control de Producción

El control de producción es la forma de manejar y regular el movimiento de los diferentes

materiales mientras se realiza un ciclo de elaboración, que parte desde el embargo de las materias
primas hasta la entrega del producto ya terminado, a través del ordenamiento de instrucciones de
los empleados y según el tipo de plan que se desarrolle en las instalaciones.

Es un sistema que tiene la función de lograr que los pedidos de productos sean entregados
en el plazo acordado y en las cantidades solicitadas, tener la precaución de que los costos de los
productos sobrepasen el valor inicial y realizar una técnica que pueda identificar cualquier falla y
al mismo tiempo solucionarla de manera inmediata.

Su reto consiste en llevar a la realidad estas funciones, ya que las empresas las ponen en
práctica en diferentes momentos durante la fase productiva. Del mismo modo es muy importante
saber integrarlas para lograr con éxito este tipo de sistema.

En la figura No 13 se muestra ilustrativamente el diagrama de control de producción

36
 Figura 13. Control de Producción

Nota: fuente de Google imágenes, 2020

37
CAPÍTULO III. SITUACIÓN ACTUAL

38
 3.1 Mapa de proceso Panadería Corazón de Jesús

El mapa de procesos es la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación

existente entre todos los procesos y subprocesos de la empresa. Dicho así, puede parecer fácil de
realizar, pero la verdad es que suele ser una tarea ardua que implica a los diferentes
departamentos de la empresa.

En el mapa de procesos se debe identificar la línea operativa, identificar los procesos de

apoyo y establecer los procesos estratégicos. Ya que su elaboración es una faceta de la gestión de
una organización sumamente importante. El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo
que se lleva a cabo de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, A través de él
podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que,
sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo.

El mapa de procesos ayuda a entender y mejorar la Panadería Corazón de Jesús, ya que

los procesos conforman la estructura medular de ésta. Dibujar un proceso nos da la oportunidad
de observar su funcionamiento desde cada uno de sus pasos, lo cual nos permite ver la secuencia
de dicho proceso desde otras perspectivas facilitando así el trabajo de corrección y mejora. Y ver
todas los “actores” que participan en cada una de las tareas.

Figura 14. Mapa de proceso Panadería Corazón de Jesús

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

39
 3.2 Cadena de Suministros

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente (Chopra & Meindl, 2008). La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.
Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en
la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones que participan en la
recepción y cumplimiento de una petición del cliente. Una cadena de suministro es la parte de la
cadena de valor que se centra sobre todo en el movimiento físico de los bienes y materiales, y da
apoyo a los flujos de información y transacciones financieras, mediante procesos de suministros,
producción y distribución (Collier & Evans, 2009).

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La

idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información,
materiales y servicios de los proveedores de materia prima de fábricas y bodegas al usuario final.
El termino cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones
están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular. La figura 26 se muestra
una cadena de suministro global para compañías de manufactura y servicios. obsérvese que el
vínculo entre los proveedores que ofrecen insumos, las operaciones de apoyo a la manufactura y
los servicios que transforman los insumos en productos y servicios, y los proveedores de
distribución y servicios locales que localizan el producto. La localización puede comprender sólo
la entrega del producto o algún proceso más que adapte el producto o servicio a las necesidades
del mercado local.

En la Panadería Corazón de Jesús, la Cadena de Suministros está compuesta desde los

proveedores de la matera prima (harina, huevos, lácteos) necesaria para la elaboración de los
productos. Del mismo modo, cuentan con un almacén de harina y otras materias primas.
Seguidamente en la etapa de producción, se da la transformación y elaboración del pan. Dada la
finalización de la producción, se almacena el producto terminado y luego se distribuye ese
producto dentro de la Panadería, este dependerá del tipo. Posteriormente, se realiza la venta la
cual llegará al cliente final. Esto se puede ver gráficamente en la siguiente figura:

40
 Figura 15. Cadena de Suministros de Panadería Corazón de Jesús

Elaboración de
Proveedor Almacén Harina
pan

Distribución
Venta Producto Almacén de pan
terminado

Cliente

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

3.3 Cadena de Logística

La Cadena de Logística está relacionado con la adquisición, suministro de los equipos y

materiales que se requieren para cumplir una misión. Los ingenieros logísticos de las compañías
siempre han coordinado la gestión de aprovisionamiento de los suministros y materiales y el
reporte continuo de insumos para sus ejércitos, enfrentando las batallas sin contratiempos y con
todo lo necesario para llevar a cabo exitosamente su misión. En la actualidad cada vez es más
frecuente la utilización de este término por parte de organizaciones que cuentan con un número
elevado de puntos de suministros y de clientes geográficamente dispersos.

41
 El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo
clientes y generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la
comercialización y producción de los bienes y servicios, mediante la interacción de las
actividades: distribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de información,
tiempos de respuesta, control de nivel de inventarios, estudio de la demanda, servicio al cliente.
Todo ello se traduce en una tasa de retorno de la inversión más elevada, con un aumento de la
rentabilidad.

Figura 16. Cadena de Logística de Panadería Corazón de Jesús

Nota: fuente Google imágenes, 2020.

Tal como se muestra en la figura anterior, la Panadería cuenta con la Cadena de Logística,
la cual contiene tanto los proveedores, los cuales van a brindar a la panadería la materia prima
necesaria para la producción. Del mismo modo, se establecen estrategias y los planes a utilizar
(demanda, distribución, planificación) los cuales, junto con el aprovisionamiento externo se
podrá realizar la fabricación y los cumplimientos de pedido. Esto para brindar un producto
terminado de calidad a los clientes.

42
 3.4 Clasificación de Inventario

A continuación, se muestra un cuadro con los artículos de la Panadería Corazón de Jesús. Este
incluye la demanda, costo mensual para la empresa y el consumo.

Figura 17. Información artículos de Panadería Corazón de Jesús

PRECIO DEMANDA CONSUMO CONSUMO X

ARTÍCULO UNIDADES
UNITARIO (₡) (Kg) MENSUAL PRECIO
Harina de trigo Saco (50 kg) 59878 120 170 10179260
Harina de maíz Saco (50 kg) 53450 120 170 9086500
Maicena Saco (40 kg) 70000 72 150 10500000
Polvo de Hornear Saco (50 kg) 35260 72 160 5641600
Levadura Saco (25 kg) 120545 97 150 18081750
Leche en polvo Saco (60 kg) 73560 85 130 9562800
Avena Saco (40 kg) 92600 62 95 8797000
Cocoa Bolsa (30 kg) 27580 58 90 2482200
Almidón Bolsa (30 kg) 28000 53 85 2380000
Coco Bolsa (40 kg) 45650 85 70 3195500
Almendras Bolsa (30 kg) 43250 75 55 2378750
Chips chocolate Bolsa (35 kg) 39200 125 100 3920000
Nueces Bolsa (30 kg) 85420 87 75 6406500
Dulce de leche Tarro (25 kg) 37850 63 110 4163500
Azúcar Saco (50 kg) 125000 125 115 14375000
Grasas Bolsa (35 kg) 35000 38 100 3500000
Mantequilla Caja (15 kg) 56000 75 100 5600000
Crema de leche Tarro (15 kg) 56350 82 110 6198500
Leche condensada Tarro (15 kg) 55250 99 95 5248750
Colorantes Bolsa (20 kg) 32100 77 59 1893900
Maní Bolsa (15 kg) 30000 60 55 1650000
Sal Bolsa (10 kg) 35600 35 85 3026000
22 - 1237543 1765 2329 138267510

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

Por medio de los datos anteriores, será posible determinar la clasificación del inventario, ya que
cada artículo representará un porcentaje de participación, por lo que podrá definirse la clase de
artículos que generan mayor rentabilidad y demanda para la empresa.

43
 Figura 18. Clasificación del Inventario Panadería Corazón de Jesús

%
% de Participación % Valor
Artículos % valoración Participación Clase
de cada producto Acumulado
Acumulada
Levadura 0.04545 13.0774 0.0455 13.0774
Azúcar 0.04545 10.3965 0.0909 23.4739
Maicena 0.04545 7.5940 0.1364 31.0679
Harina de trigo 0.04545 7.3620 0.1818 38.4299
Leche en polvo 0.04545 6.9162 0.2273 45.3460
Harina de maíz 0.04545 6.5717 0.2727 51.9177
A
Avena 0.04545 6.3623 0.3182 58.2800
Nueces 0.04545 4.6334 0.3636 62.9134
Crema de leche 0.04545 4.4830 0.4091 67.3964
Polvo de Hornear 0.04545 4.0802 0.4545 71.4766
Mantequilla 0.04545 4.0501 0.5000 75.5267
Leche condensada 0.04545 3.7961 0.5455 79.3228
Dulce de leche 0.04545 3.0112 0.5909 82.3340
Chips chocolate 0.04545 2.8351 0.6364 85.1691
Grasas 0.04545 2.5313 0.6818 87.7004
B
Coco 0.04545 2.3111 0.7273 90.0115
Sal 0.04545 2.1885 0.7727 92.2000
Cocoa 0.04545 1.7952 0.8182 93.9952
Almidón 0.04545 1.7213 0.8636 95.7165
Almendras 0.04545 1.7204 0.9091 97.4369
C
Colorantes 0.04545 1.3697 0.9545 98.8067
Maní 0.04545 1.1933 1.0000 100.0000

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

Por medio de la información anterior, se demuestra que el grupo de artículos que generan mayor
rentabilidad a la empresa son los pertenecientes al de la clase A. Estos datos pueden verse
gráficamente en la siguiente figura:

44
 Figura 19. Gráfico Análisis ABC de Inventario

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

Como se observa en el gráfico anterior, se pueden agrupar por productos aquellos que estén
generando mayor rentabilidad para la empresa. Del mismo modo, se puede realizar la
comparación monetaria por costos de adquisición.

3.5 Horizonte Planeación Agregada

De acuerdo a la información brindada por la empresa, se realiza el siguiente análisis:

Figura 20. Cuadro de Costos Panadería Corazón de Jesús

Cuadro de Costos
Producción Promedio 250 diario
Trabajadores actuales iniciales 5 trabajadores
Costo Mano de Obra $ 100 diario
Costo de contratar $ 700 empleado
Costo de despedir $ 900 empleado
Costo de almacenar $ 12 unidad
Costo de faltantes $ 10 unidad
Horas jornada laboral 12 horas
Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes.

45
 Figura 21. Horizonte Planeación Agregada

HORIZONTE DE
Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Totales
PLANEACIÓN
Días Laborales 30 28 25 27 30 29 169
Unidades por trabajador 7500 7000 6250 6750 7500 7250 42250
Demanda 2390 3700 4020 3810 3230 2850 20000
Trabajadores requeridos 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 12
Trabajadores actuales 5 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 15
Trabajadores contratados -3,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -3
Costo trabajadores contratados $ -2.100 $ - $ - $ - $ - $ - $ -2.100
Trabajadores despedidos 0 0 0 0 2 0 2
Costo trabajadores despedidos $ - $ - $ - $ - $ 1.800 $ - $ 1.800
Trabajadores utilizados 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 12
Costo Mano de Obra $ 6.000,00 $ 5.600,00 $ 5.000,00 $ 5.400,00 $ 6.000,00 $ 5.800,00 $ 33.800,00
Unidades producidas 15000 14000 12500 13500 15000 14500 84500
Inventario 12610 10300 8480 9690 11770 11650 64500
Costo de almacenar $ 151.320 $ 123.600 $ 101.760 $ 116.280 $ 141.240 $ 139.800 $ 774.000
Unidades faltantes 0 0 0 0 0 0 0
Costo por faltantes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo Total $ 155.220 $ 129.200 $ 106.760 $ 121.680 $ 147.240 $ 145.600 $ 805.700

Nota: fuente elaboración propia de los estudiantes

 3.6 Diagrama de Flujo del Operario de la Panadería

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 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
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