ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA APLICACIÓN

MÓVIL QUE OFRECE SERVICIOS DE LIMPIEZA DE
HOGAR EN LIMA MODERNA PARA EL PERIODO
DE 2018 – 2022

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

ANTONIO ROLANDO ALFARO CHUQUISENGO

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de Proyectos

GIOVANNI CARLOS JIMÉNEZ LEÓN

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de Proyectos

CRISTINA MILAGROS MEZA BARRENECHEA

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de Proyectos

Asesor:
Nidia Ruth Vilchez Yucra

Lima – Perú
2018
 2

Resumen Ejecutivo

El presente trabajo ha sido elaborado en el lapso de un año y medio, tiempo durante el cual se

ha podido recoger la información necesaria para poder elaborar el Plan de negocio para una

aplicación móvil que ofrece servicios de limpieza de hogar en Lima moderna para el periodo de

2018 – 2022, la información ha sido recopilada durante los años 2017 y 2018, sin embargo, el

plan contempla el inicio del negocio en el 2018.

Para el desarrollo del plan de negocio ha sido de vital importancia determinar el perfil del

mercado objetivo, para esto se realizaron focus groups tanto para posibles clientes como

colaboradoras de limpieza, entrevistas a expertos y encuestas a posibles clientes.

Luego del análisis se encontró que el mercado objetivo se encuentra en los distritos de Lima

Moderna dentro del nivel socio económico A y B, enfocado principalmente en los hogares

jóvenes donde el jefe de hogar y/o el decisor de limpieza se encuentra en el rango de edades de

entre 25 y 39 años y es usuario activo de teléfonos inteligentes, redes sociales, compras en línea

y valora el uso de su tiempo en ejercer actividades externas a la limpieza del hogar.

La empresa propuesta tiene como nombre y slogan “Llumpay, tu depa Limpio”, la cual

ofrecerá servicios de limpieza a través de una aplicación móvil para todos los distritos de Lima

moderna. Los servicios serán brindados por rango de horas tomando como referencia el metraje

de los departamentos, siendo uno de los factores importantes la forma de la contratación del

servicio, debido a que se realiza a través de una aplicación la cual verificación automática la

disponibilidad de los colaboradores de limpieza, pago en línea y sobre todo la confianza y

seguridad de que una persona adecuada y honesta está ingresando a su hogar.

Las estimaciones de ventas y el crecimiento de estas han sido realizadas tomando como

modelo el crecimiento de empresas del mismo tipo en el mercado. Es necesario comentar que
 3

durante la realización de la tesis se encontraron cinco competidores y posteriormente el mercado

ha ido creciendo, sin embargo, no ha sido posible encontrar una información real y sincera de la

cantidad del mercado, pese a esto se ha tomado como referencia el número de servicios

capturados, estimados y la cantidad de trabajadores de limpieza que los competidores piensan

tener.

Referente a la estructura organización es bastante simple dado que la gestión del

agendamiento es básicamente dada por la aplicación, por lo que se tiene una estructura de

administración básica a la que se ha sumado la supervisión de las asesoras de limpieza para

asegurar la calidad de los servicios.

La inversión requerida por el proyecto considerando los activos principales, gastos

preoperativos y el capital de trabajo asciende a S/ 117,347.94 siendo de estos el principal el

capital de trabajo el cual asciende a S/ 44,818.02, los cuales son necesario para operar con un

flujo de caja positivo hasta finales del segundo año. Para los flujos económicos del proyecto se

consideró una tasa de oportunidad de 16.28% resultando en un VAN de 256,278.91 y un TIR de

47.08%

Finalmente se listan las conclusiones y recomendaciones para garantizar el éxito de la

implementación del proyecto.

 4

Resumen Ejecutivo ..........................................................................................................................2

Introducción ...................................................................................................................................12

Capítulo I: Generalidades ..............................................................................................................14

1.1. Antecedentes ..................................................................................................................14
1.2. Determinación del problema u oportunidad ..................................................................16
1.3. Justificación del Proyecto ..............................................................................................17
1.4. Objetivos generales y específicos ..................................................................................18
1.4.1. Objetivo general.........................................................................................................18
1.4.2. Objetivos específicos .................................................................................................18
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ..................................................................18

Capítulo II: Estructura Económica del Sector ...............................................................................19

2.1 Descripción del estado actual de la industria .....................................................................19
2.1.1 Segmentación de la industria empresas que la conforman ........................................21
2.1.2 Empresas que la conforman .......................................................................................22
2.2. Tendencias de la industria .............................................................................................24
2.3. Análisis Estructural del Sector Industrial ......................................................................25
2.3.1. Amenaza de nuevos entrantes ....................................................................................25
2.3.2. Poder de negociación de los proveedores ..................................................................27
2.3.3. Poder de negociación de los compradores .................................................................29
2.3.4. Amenaza de productos sustitutos...............................................................................30
2.3.5. Rivalidad entre competidores existentes ...................................................................31
2.4. Análisis de la Competencia ...........................................................................................33
2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio ................................................33
2.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos .........................................................37
2.4.3. Matriz de perfil competitivo ......................................................................................39
2.5. Análisis del Contexto Actual y Esperado ......................................................................44
2.5.1. Análisis Político-Gubernamental ...............................................................................45
2.5.2. Análisis Económico ...................................................................................................46
2.5.3. Análisis Legal ............................................................................................................52
2.5.4. Análisis Cultural ........................................................................................................54
2.5.5. Análisis Tecnológico .................................................................................................57
2.5.6. Análisis Ecológico .....................................................................................................60
2.6. Oportunidades y Amenazas ...........................................................................................61

Capítulo III: Estudio de Mercado ..................................................................................................63

3.1. Descripción del servicio o producto ..............................................................................63
3.2. Selección del segmento de mercado ..............................................................................66
3.3. Investigación Cualitativa ...............................................................................................69
 5

3.3.1. Proceso de muestreo ..................................................................................................70

3.3.2. Diseño de instrumento ...............................................................................................71
3.3.3. Análisis y procesamiento de datos .............................................................................73
3.4. Investigación Cuantitativa .............................................................................................78
3.4.2. Diseño de instrumento ...............................................................................................81
3.4.3. Análisis y procesamiento de datos .............................................................................82

Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo ............................................................................99

4.1. El ámbito de la proyección ............................................................................................99
4.2. Selección del método de proyección .............................................................................99
4.2.1. Mercado Potencial ...................................................................................................100
4.2.2. Mercado Disponible.................................................................................................102
4.2.3. Mercado Efectivo.....................................................................................................103
4.2.4. Mercado Objetivo ....................................................................................................105
4.3. Pronóstico de Ventas ...............................................................................................109
4.4. Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas ..............................................114
4.4.1. Factores Externos.........................................................................................................114
4.4.2. Factores Internos ..........................................................................................................115

Capítulo V: Ingeniería del Proyecto ............................................................................................116

5.1. Estudio de ingeniería ...................................................................................................116
5.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos................................................116
5.1.2. Selección del equipamiento .....................................................................................120
5.1.3. Lay out .....................................................................................................................122
5.1.4. Distribución de equipos y maquinarias ....................................................................124
5.2. Determinación del Tamaño..........................................................................................124
5.2.1. Proyección de crecimiento .......................................................................................124
5.2.2. Recursos ...................................................................................................................125
5.2.3. Tecnología ...............................................................................................................125
5.2.4. Flexibilidad ..............................................................................................................126
5.2.5. Selección del tamaño ideal ......................................................................................126
5.3. Estudio de localización ................................................................................................127
5.3.1. Definición de factores locacionales .........................................................................128
5.3.2. Consideraciones legales ...........................................................................................128
5.4. Determinación de la localización óptima ....................................................................132

Capítulo VI: Aspectos Organizacionales .....................................................................................134

6.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada .................................................134
6.1.1. Visión .......................................................................................................................134
6.1.2. Misión ......................................................................................................................135
6.1.3. Principios .................................................................................................................135
6.2. Formulación de Estrategias del Negocio .....................................................................136
 6

6.3. Determinación de las ventajas competitivas críticas................................................... 137

6.4. Diseño de la estructura organizacional deseada .......................................................... 138
6.5. Diseño de los perfiles de puestos clave....................................................................... 140
6.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos.......................................................... 147
6.7. Política de recursos humanos ...................................................................................... 151

Capítulo VII: Plan de Marketing .................................................................................................155

7.1. Estrategias de marketing ..............................................................................................155
7.1.1. Estrategia de Producto .............................................................................................155
7.1.2. Estrategia de Precio .................................................................................................160
7.1.3. Estrategia de distribución.........................................................................................163
7.1.4. Estrategia de promoción y publicidad .....................................................................164
7.2. Estrategia de ventas .....................................................................................................166
7.2.1. Plan de ventas ..........................................................................................................166
7.2.2. Políticas de servicios y garantías .............................................................................167

Capítulo VIII: Planificación Financiera .......................................................................................168

8.1. La Inversión .................................................................................................................168
8.1.1. Inversión pre-operativa ............................................................................................169
8.1.2. Inversión en capital de trabajo .................................................................................170
8.1.3. Costo del proyecto ...................................................................................................171
8.1.4. Inversiones futuras ...................................................................................................171
8.2. Financiamiento ............................................................................................................172
8.2.1. Endeudamiento y condiciones .................................................................................172
8.2.2. Capital y costo de oportunidad ................................................................................173
8.2.3. Costo de capital promedio ponderado .....................................................................175
8.3. Presupuestos Base ........................................................................................................175
8.3.1. Presupuesto de ventas ..............................................................................................175
8.3.2. Presupuesto de costos Ventas ..................................................................................176
8.3.3. Presupuesto de gastos administrativos.....................................................................177
8.3.4. Presupuesto de marketing y ventas ..........................................................................178
8.3.5. Presupuesto de gastos financieros............................................................................182
8.4. Presupuestos de Resultados .........................................................................................182
8.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado .............................................................182
8.4.2. Balance proyectado ..................................................................................................183
8.4.3. Flujo de caja proyectado ..........................................................................................185

Capítulo IX: Evaluación Económico Financiera .........................................................................187

9.1. Evaluación Financiera .................................................................................................187
9.1.1. TIR ...........................................................................................................................187
9.1.2. VAN .........................................................................................................................187
9.1.3. ROA y ROE .............................................................................................................188
 7

9.1.4. Ratios .......................................................................................................................189

9.2. Análisis de Riesgo .......................................................................................................190
9.2.1. Análisis de punto de equilibrio ................................................................................190
9.2.2. Análisis de escenarios ..............................................................................................191

Conclusiones y Recomendaciones ...............................................................................................192

Conclusiones ............................................................................................................................192
Recomendaciones ....................................................................................................................194

Referencias ..................................................................................................................................246
 8

Índice de Tablas

Tabla 1 Amenazas de nuevos entrantes ........................................................................................ 27

Tabla 2 Poder de negociación de los proveedores ........................................................................ 28
Tabla 3 Poder de negociación de los compradores ....................................................................... 30
Tabla 4 Amenaza de productos sustitutos ..................................................................................... 31
Tabla 5 Rivalidad entre competidores existentes.......................................................................... 32
Tabla 6 Cinco fuerzas de Porter .................................................................................................... 33
Tabla 7 Participación de Mercado ................................................................................................ 38
Tabla 8 Matriz del Perfil competitivo ........................................................................................... 40
Tabla 9 Matriz FODA LLUMPAY ............................................................................................... 42
Tabla 10 Matriz FODA de competidores ...................................................................................... 43
Tabla 11 Estimaciones y proyecciones de población.................................................................... 47
Tabla 12 Ingreso per cápita del Perú............................................................................................. 47
Tabla 13 Población Economicamente Activa ............................................................................... 48
Tabla 14 Tasa de inflación anual .................................................................................................. 48
Tabla 15 Tasa de interés anual ...................................................................................................... 49
Tabla 16 Uso de Internet ............................................................................................................... 58
Tabla 17 Matriz EFE ..................................................................................................................... 62
Tabla 18 Categorias de servicio Premium .................................................................................... 63
Tabla 19 Categorias de servicio Diamante ................................................................................... 64
Tabla 20 Cantidad de hogares NSE A zona 6 y zona 7 ................................................................ 68
Tabla 21 Cantidad de hogares NSE B zona 6 y zona 7................................................................. 69
Tabla 22 Cantidad de hogares NSE A y B zona 6 y zona 7 .......................................................... 69
Tabla 23 Distribución de distritos ................................................................................................. 81
Tabla 24 Pregunta 1 ...................................................................................................................... 83
Tabla 25 Pregunta 2 ...................................................................................................................... 83
Tabla 26 Pregunta 3 ...................................................................................................................... 84
Tabla 27 Pregunta 4 ...................................................................................................................... 85
Tabla 28 Pregunta 5 ...................................................................................................................... 86
Tabla 29 Pregunta 6 ...................................................................................................................... 86
Tabla 30 Pregunta 7 ...................................................................................................................... 87
Tabla 31 Pregunta 8 ...................................................................................................................... 87
Tabla 32 Pregunta 9 ...................................................................................................................... 88
Tabla 33 Pregunta 10 .................................................................................................................... 88
Tabla 34 Pregunta 11 .................................................................................................................... 89
Tabla 35 Pregunta 12 .................................................................................................................... 89
Tabla 36 Pregunta 13 .................................................................................................................... 90
Tabla 37 Pregunta 14 .................................................................................................................... 91
Tabla 38 Pregunta 15 .................................................................................................................... 92
Tabla 39 Pregunta 16 .................................................................................................................... 92
Tabla 40 Pregunta 16 .................................................................................................................... 93
Tabla 41 Pregunta 16 .................................................................................................................... 93
Tabla 42 Pregunta 16 .................................................................................................................... 93
Tabla 43 Pregunta 16 .................................................................................................................... 93
 9

Tabla 44 Pregunta 17 .................................................................................................................... 94

Tabla 45 Pregunta 18 .................................................................................................................... 94
Tabla 46 Pregunta 19 .................................................................................................................... 95
Tabla 47 Pregunta 20 .................................................................................................................... 95
Tabla 48 Pregunta 21 .................................................................................................................... 96
Tabla 49 Cantidad de hogares NSE A y B zona 6 y zona 7 ........................................................ 100
Tabla 50 Cálculo del mercado potencial ..................................................................................... 101
Tabla 51 Demanda Disponible Final .......................................................................................... 103
Tabla 52 Calculo del porcentaje del mercado efectivo ............................................................... 104
Tabla 53 Composición de mercado efectivo ............................................................................... 104
Tabla 54 Servicios totales por mes según mercado efectivo ...................................................... 105
Tabla 55 Servicios totales por año según mercado efectivo ....................................................... 105
Tabla 56 Crecimiento durante el primer año .............................................................................. 106
Tabla 57 Crecimiento durante el segundo año ............................................................................ 106
Tabla 58 Crecimiento durante el tercer año ................................................................................ 107
Tabla 59 Crecimiento durante el cuarto año ............................................................................... 107
Tabla 60 Crecimiento durante el quinto año ............................................................................... 108
Tabla 61 Mercado Objetivo ........................................................................................................ 108
Tabla 62 Normalización de pregunta 14 ..................................................................................... 109
Tabla 63 Composición de Ventas en porcentaje ......................................................................... 110
Tabla 64 El precio por categoría y sevicio .................................................................................. 110
Tabla 65 Ventas por categoría Premium durante los primeros cinco años ................................. 111
Tabla 66 Ventas por categoría Diamante durante los cinco primeros años ................................ 112
Tabla 67 Ventas por categoría Freedom durante el Primer año.................................................. 113
Tabla 68 Ventas totales para los cinco años ............................................................................... 114
Tabla 69 Pronóstico de ventas totales ......................................................................................... 114
Tabla 70 Equipamiento Oficina virtual....................................................................................... 122
Tabla 71 Selección de oficina ..................................................................................................... 127
Tabla 72 Selección de oficina virtual.......................................................................................... 127
Tabla 73 Tabla VRIO.................................................................................................................. 138
Tabla 74 Costo de remuneración Anual...................................................................................... 148
Tabla 75 Cantidad de Trabajadores ............................................................................................ 148
Tabla 76 Sueldo de los trabajadores ........................................................................................... 149
Tabla 77 Cantidad de servicios por mes vs cantidad de asesores de limpieza............................ 150
Tabla 78 Comparación de Servicio Estándar .............................................................................. 161
Tabla 79 Comparación de Servicio Premium ............................................................................. 161
Tabla 80 Comparación de Servicio Platinum ............................................................................. 161
Tabla 81 Ventas con IGV ........................................................................................................... 166
Tabla 82 Distribución de accionariado ....................................................................................... 168
Tabla 83 Gastos Pre-operativos .................................................................................................. 169
Tabla 84 Activos Fijos ................................................................................................................ 170
Tabla 85 Resumen de Inversión .................................................................................................. 171
Tabla 86 Cálculo de Costo de Capital......................................................................................... 174
Tabla 87 Estimación de Ventas netas en 5 años ......................................................................... 175
Tabla 88 Estructura de costo de ventas ....................................................................................... 176
Tabla 89 Costo de Mano de obra Directa ................................................................................... 176
 10

Tabla 90 Costo Indirecto de fabricación ..................................................................................... 177

Tabla 91 Presupuesto de gastos administrativos ......................................................................... 178
Tabla 92 Presupuesto de marketing y ventas .............................................................................. 178
Tabla 93 Presupuesto marketing ................................................................................................. 179
Tabla 94 Gasto de venta indirectos ............................................................................................. 180
Tabla 95 Taxi .............................................................................................................................. 180
Tabla 96 Costo por transacción electronica ................................................................................ 181
Tabla 97 Estado de ganancias y pérdidas.................................................................................... 183
Tabla 98 Balance Proyecado ....................................................................................................... 184
Tabla 99 Flujo de Caja Proyectado ............................................................................................. 186
Tabla 100 Flujo de Caja Económico ........................................................................................... 188
Tabla 101 Flujo de Caja Financiero ............................................................................................ 188
Tabla 102 Cálculo del ROA y ROE ............................................................................................ 189
Tabla 103 Cálculo de Ratios ....................................................................................................... 189
Tabla 104 Cálculo del Punto de Equilibrio ................................................................................. 190
Tabla 105 Análisis de escenarios ................................................................................................ 191
 11

Índice de Figuras
Figura 1. Variación acumulada de índice de precios al consumidor ............................................ 20
Figura 2 Índice de confianza empresaria ...................................................................................... 50
Figura 3 Medidas o señales que tendrían mayor impacto en la confianza empresarial Sondeo
realizado a clientes SAE de APOYO consultoría en marzo 2017 ................................................ 52
Figura 4. Estudio de internet por sexo .......................................................................................... 58
Figura 5. Distribución de hogares según NSE 2016 – Lima Metropolitana ................................. 67
Figura 6. Distribución de hogares según NSE 2016 – Lima Metropolitana, Verticales ............... 68
Figura 7. Edad del jefe del Hogar – Lima Metropolitana ........................................................... 101
Figura 8. Perfil de hogares según NSE 2016 .............................................................................. 102
Figura 9. Proceso de contratación de asesores de limpieza ........................................................ 117
Figura 10. Proceso de compra en línea ....................................................................................... 118
Figura 11. Proceso de Limpieza.................................................................................................. 119
Figura 12. Proceso del servicio de limpieza ............................................................................... 120
Figura 13. Distribución de oficina .............................................................................................. 123
Figura 14. Sala de reuniones ....................................................................................................... 133
Figura 15. Microlocalización ...................................................................................................... 133
Figura 16. Estrategias genéricas.................................................................................................. 139
Figura 17. Organigrama General ................................................................................................ 140
Figura 18. Logotigo .................................................................................................................... 157
Figura 19 Servicios ..................................................................................................................... 157
Figura 20. Página principal ......................................................................................................... 158
Figura 21. Interface de registro ................................................................................................... 158
Figura 22. Interface inicio de sesión ........................................................................................... 159
Figura 23. Menú principal........................................................................................................... 159
Figura 24. Sin Kit de Limpieza ................................................................................................... 162
Figura 25. Con Kit de Limpieza ................................................................................................. 163
 12

Introducción

El presente plan de negocio busca evaluar la implementación de una aplicación móvil que

ofrece servicios de limpieza en Lima moderna para el periodo de 2018 – 2022. Se tiene como

objetivo principal el poder analizar y determinar el entorno y la organización, así como poder

definir, formular y determinar la viabilidad del plan de negocios.

Capítulo I, se especifica los antecedentes que existieran en el mercado según el tema a tratar,

se debe incluir una descripción de la oportunidad de negocio, donde se ha identificado una

necesidad y convertirla en un servicio rentable. Se tiene que plantear los objetivos SMART y las

limitaciones que el proyecto pueda tener actualmente.

Capítulo II, se describe la posición del mercado y la industria, que empresas lo conforman,

como es la segmentación dentro del rubro, y se recopila información de los entornos externos.

Capítulo III, se detalla el servicio a ofrecer, identificando el mercado al cual el servicio será

ofertado, se realiza una investigación cualitativa, encuestas y entrevistas de profundidad.

También se identifica el perfil del consumidor y las conclusiones de la investigación

cualitativa y cuantitativa.

Capítulo IV, se determina el mercado objetivo al cual apunta el plan de negocio. Se realiza

un análisis cualitativo y cuantitativo para definir y seleccionar el método de proyección.

También se determina el mercado potencial, el mercado disponible y el mercado efectivo.

Adicionalmente se incluye los pronósticos de ventas que se va a obtener y cuáles serían los

aspectos críticos que podrían impactar a este pronóstico.

Capítulo V, determina el estudio de la ingeniería del proyecto es decir cómo se va a modelar

y seleccionar los procesos productivos de tu producto o servicio. También se determina la

 13

proyección de crecimiento que vas a tener, los recursos y la tecnología que vas a utilizar y el

tamaño ideal que se necesita.

Adicionalmente se realiza un estudio de localización determinando los factores claves, la

legislación actual y los marcos legales en los que vas a enfocarte para poder determinar la

localización optima del proyecto.

Capítulo VI, se determina la cultura organizacional, la visión y misión de la empresa y los

principios en los que se van basan. También se define la formulación de las estrategias de

negocio a implementar, las ventajas competitivas que va a tener la empresa, el diseño estructural

de la organización y el perfil de los puestos claves. Adicionalmente se determina las

remuneraciones, compensación e incentivos que va a tener la empresa y las políticas de recursos

humanos.

Capítulo VII, se determina la estrategia de Marketing que se necesita implementar en base a

las 4P´s de Michael Porter (Producto, Precio, Plaza y Promoción). También se determina la

estrategia de venta diseñando el plan de ventas y las políticas de servicios y garantías.

Capítulo VIII, se determina la inversión que necesita la empresa para empezar un proyecto de

negocio, indicando la inversión de capital, los costos del proyecto y las inversiones futuras.

También se determina el financiamiento y endeudamiento que va a tener, indicando el costo de

capital y el costo de oportunidad. Adicionalmente se detalla el estado de ganancias y pérdidas, el

balance general y el flujo de caja.

Capítulo IX, se detalla la evaluación económica financiera mostrando los resultados del TIR,

VAN, ROE y los principales Ratios. También se detalla el análisis de riesgos, el punto de

equilibrio y el análisis de sensibilidad.

 14

Capítulo I: Generalidades

1.1. Antecedentes

Históricamente los servicios de limpieza han sido ofrecidos por grandes empresas

industriales que se dedican a este rubro y también por personas particulares que ofrecen un

servicio informal y de trato directo.  

Empresas como EULEN, SILSA, Limtek, entre otras, ofrecen servicios de limpieza Business

to Business (B2B), no permitiendo a una persona natural contratar este tipo de servicios, ya sea

para un evento particular como para un servicio simple de limpieza de domicilio. 

El Grupo EULEN cuenta con más de 7,000 clientes en 14 países, más de 86,000 empleados

en plantilla, más de 60 servicios en el mercado y ventas que superan los 1.400 millones de euros

en 2015. (Eulen, 2015) 

Servicios Integrados de Limpieza S.A (SILSA) se describe como una empresa peruana

dedicada a brindar servicios de limpieza y mantenimiento, así como servicios especializados. El

posicionamiento de SILSA como líder en el mercado de limpieza y mantenimiento le permite

contar con importantes clientes tanto del sector público como privado. Cuenta con la

Certificación ISO 9001:2008. (silsa.com.pe, 2017) 

Limtek, también es una empresa peruana que ofrece servicios especializados de limpieza,

saneamiento ambiental y otras prestaciones técnicas para el cuidado a todos los niveles

corporativos. Inició actividades en el año 2000 y tiene el respaldo económico del Grupo Romero.

(gruporomero.com.pe, 2015)
 15

En el ámbito de la tecnología es importante mencionar que ésta ha evolucionado permitiendo

ofrecer servicios no tecnológicos a través del uso de estas, lo cual ha ayudado a crear nuevos

modelos de negocio, un ejemplo son los casos de aplicaciones que permiten contratar servicios

como taxi, hospedaje, delivery de alimentos, entre otros. 

Uber por ejemplo es una empresa de tecnología por la cual a través de su aplicación móvil los

usuarios que necesitan transporte consiguen fácilmente conductores que ofrecen este

servicio. Uber ofrece una opción con más estilo, seguridad y comodidad que antes.

(uber.com,2015) 

Airbnb es una empresa que ofrecer servicios de hospedaje, comenzó en 2008, cuando dos

diseñadores que tenían espacio libre en casa alojaron a tres viajeros que buscaban un lugar para

quedarse. En la actualidad, millones de anfitriones y viajeros se animan a crear una cuenta

gratuita en Airbnb para poder publicar sus anuncios y reservar hospedaje alrededor del

mundo (airbnb.com, 2017). 

ClickDelivery, que en Perú es conocida como LimaDelivery, es una plataforma para

pedir delivery online que cuenta con los restaurantes favoritos de sus consumidores en un solo

lugar. (clickdelivery.zendesk.com,2017)   

Asimismo, existen de aplicaciones que ofrecen servicios de limpieza en otros países. Por

ejemplo, Helpling, establecida en 13 países, en los cuales ofrece servicios de limpieza a

domicilio a través de su aplicación móvil o su página web.

En Perú existen tres empresas que cubren esta necesidad puntual a través del uso de

tecnología, tanto HouseKipp, Limpio Tu Depa como Soyla brindan servicios de limpieza a

domicilio ofreciéndolos a través de una plataforma web la cual permite el pago de servicios en

línea como agendarla en un horario. 

 16

Dichos antecedentes brindan un panorama de la situación del mercado y tendencias respecto

al uso de tecnología para la contratación de servicios de limpieza, el cual se pretende explorar y

explotar en el proyecto propuesto.

Así mismo según la tesis para el grado de magister de Begazo, Flores y Mogollón (2014)

existe una necesidad latente de limpieza a domicilio para los limeños, los cuales valoran cada vez

más su tiempo personal para compartirlo en familia, además de buscar seguridad en el servicio

contratado. 

1.2. Determinación del problema u oportunidad

Existen necesidades puntuales de limpieza no periódicas, ya sea porque una familia tuvo un

evento en su hogar o porque una persona desea apoyo para la limpieza de este. Es así como surge

la oportunidad de brindar un servicio de limpieza, el cual pueda ofrecer seguridad y facilidad al

momento de contratarlo, realizando el pago a través de medios digitales y ofreciendo una variada

selección de personas especializadas en la limpieza, con las debidas recomendaciones y garantías

que el cliente necesita, todo esto por una aplicación móvil demostrando la integridad del personal

que visita su hogar.

De acuerdo con la tesis de maestría de Begazo et al. (2014) los servicios de limpieza

doméstica ofrecidos por empresas son muy escasos y poco eficientes. En la actualidad se

identifican por lo menos tres empresas las cuales han evolucionado el concepto de ofrecer los

servicios a través del uso de la tecnología.

 17

Entre estas se encuentra a Housekipp que logró cumplir con 1,200 servicios

aproximadamente en el 2015 y que tiene proyectado llegar a los 11,000 servicios el año 2017 lo

cual representaría alrededor el 10% de la demanda del mercado (La startup que promete barrer

problemas de limpieza en el hogar, elcomercio.pe, 2017).

Por lo tanto, se evidencia una oportunidad de negocio en diseñar e implementar una

aplicación móvil que permita la interacción, entre las personas que soliciten el servicio y quienes

ofrecen el mismo, garantizando un servicio de calidad, el cual funcionará por medio de

calificaciones donde el usuario puede validar la información del ofertante con los datos que

registra en la aplicación que se brinde de forma segura.

1.3. Justificación del Proyecto

El presente proyecto se justifica por varios factores, el más importante de ellos

es la existencia de una fuerte demanda por la limpieza del hogar, ya sea recurrente o esporádica.

Otro factor importante es el incremento del uso de la tecnología y la adquisición de teléfonos

inteligentes que facilitan la utilización de aplicaciones móviles.

La practicidad, autogestión y personalización del servicio a contratar, frente a recurrir a una

agencia de empleos es el valor diferenciado que justifica este proyecto.

 18

1.4. Objetivos generales y específicos

1.4.1. Objetivo general

Determinar la viabilidad de implementar un servicio de limpieza a través del uso de

aplicaciones móviles en lima moderna para el periodo de 2018 – 2022.

1.4.2. Objetivos específicos

a. Analizar el entorno económico del sector.

b. Realizar un estudio de mercado cualitativo y cuantitativo.

c. Determinar la organización y de la estructura de la empresa.

d. Definir el plan de marketing.

e. Formular el plan financiero.

f. Determinar la viabilidad del plan de negocio.

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación

La investigación abarca el desarrollo de un plan de negocio de una aplicación móvil que

brindará servicios de limpieza en Lima Metropolitana en el 2018

Limitaciones:

1) Corto tiempo para el desarrollo del plan de negocio.

2) Falta de referencias bibliografías especializadas respecto a la investigación a desarrollar.

3) Falta de información actualizada del sector.

4) Falta de acceso a la información de los competidores.

5) Existen pocas investigaciones en el rubro de tecnología y limpieza.

 19

Capítulo II: Estructura Económica del Sector

Este capítulo muestra el análisis realizado en relación con el segmento, tamaño y tendencias

de las empresas de limpieza. Así como el ambiente competitivo, las nuevas tendencias y modelos

para brindar este servicio.

2.1 Descripción del estado actual de la industria

En la actualidad el servicio de limpieza es un mercado muy grande, el cual se puede dividir

en varios segmentos dependiendo hacia donde se desea enfocar.

Un segmento bien definido, es el servicio de limpieza para empresas o industria el cual es el

más popular y es el de mayor demanda, debido al ingreso de nuevas empresas con la necesidad

de limpieza.

Entre las principales empresas que brindan este tipo de servicios se encuentran EULEN,

SILSA y Limtek que son las que ofrecen un servicio especializado, con procesos y normas

certificadas para la limpieza de instituciones públicas o privadas.

Otro segmento en crecimiento es el servicio de limpieza para hogares, el cual durante

muchos años se ha cubierto mediante la contratación de una trabajadora del hogar o las mismas

amas de casa.

Es importante comentar que según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,

2016) los precios de artículos de limpieza para el hogar han subido 4.23% en Lima

Metropolitana. Y durante los primeros siete meses del 2016, los precios de los artículos de

limpieza tuvieron incrementos superiores al Índice de Precios al Consumidor de Lima

Metropolitana de 1.60%.
 20

Figura 1. Variación acumulada de índice de precios al consumidor de los principales artículos

para cuidado del hogar en Lima Metropolitana. Tomado de “Precios de artículos de limpieza
para el hogar subieron 4,23% en Lima Metropolitana”, por el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), 2016. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/precios-de-
articulos-de-limpieza-para-el-hogar-subieron-423-en-lima-metropolitana-9247/

El incremento se debe a la mayor cantidad de demanda que existe en el mercado para la

limpieza doméstica.

Para poder cubrir esta demanda, existen agencias de empleo doméstico como “La Casa de

Panchita”, que es la agencia con mayor trayectoria en Lima y las agencias de Nanas que ofrece

cuidado de niños y limpieza a domicilio por horas.

Otra opción que ha aparecido recientemente, son las empresas que brindan los servicios de

limpieza por horas a un precio fijo y a través de plataformas tecnológicas, dependiendo del

tamaño y de la actividad que se va a realizar.

Por ejemplo, HouseKipp, Soyla y Limpio Tu Depa son las empresas que se están dedicando a

brindar este tipo de soluciones, siendo el nexo entre las personas que necesitan estos servicios y

las personas que desean brindar estos servicios.

Su principal objetivo es brindar un servicio de calidad, con garantía de seguridad.

 21

2.1.1 Segmentación de la industria empresas que la conforman

El Instituto Peruano de Economía (IPE, 2014), señala que en la economía existen distintos

tipos de sectores productivos que conforman las divisiones de las actividades económicas.

Estas divisiones están asociadas con el tipo de proceso de producción que desarrollan. Estos

sectores son el primario, el secundario y el terciario.

a. El sector primario: Comprende las actividades económicas relacionadas con

la extracción y transformación de recursos naturales en productos primarios; es decir,

productos que son utilizados como materia prima. Un ejemplo de este sector son los

cultivos, pesca y cuidado de ganado.

b. El sector secundario: Comprende las actividades de la industria manufacturera

y artesanal, es decir la transformación de productos del sector primario en nuevos

productos. Un ejemplo de este sector son la distribución de agua, la producción de

botellas, las materias primas artificiales entre otras.

c. El sector terciario: Es el sector que se dedica a brindar servicios a la sociedad y a las

empresas. Proporciona a la comunidad los bienes y productos generados en las

dos anteriores etapas. Un ejemplo de este sector son los comercios minoristas y

mayoristas, las actividades bancarias, de salud y de educación.

El sector servicios abarca diversas actividades tales como, comercio, finanzas,

comunicaciones, trasporte, educación, turismo, salud, entre otros; los cuales se pueden ofrecer

tanto a personas como empresas.

Desde el siglo XX, se viene mostrando un incremento significativo, en la necesidad de cubrir

servicios a cambio de una remuneración económica. Un claro ejemplo de esto sería la limpieza a
 22

domicilio, las movilidades escolares, el servicio a domicilio de eventos, salud, alimentos,

quehaceres del hogar, entre otros.

Lo que resalta es que el consumidor ya sea por tiempo y/o comodidad está dispuesto a

contratar con más frecuencia estos servicios.

Todos estos servicios se encuentran relacionados muchas veces a las emociones y

sensaciones que cada persona percibe, por lo que es importante el valor agregado que se brinda

para poder incrementar la experiencia y satisfacción de los clientes.

Según Begazo et al. (2014), dentro del sector de servicios de limpieza se encuentran tres

tipos de actores:

a. Agencias de empleo doméstico y nanas.

b. Trabajadoras del hogar.

c. Empresas de servicio de limpieza para empresas y/o edificios.

Sin embargo, es necesario complementar a estos tres tipos de actores uno adicional que viene

siendo las empresas de limpieza de hogar, por lo que existirían cuatro tipos de actores:

a. Agencias de empleo doméstico y nanas.

b. Trabajadoras del hogar.

c. Empresas de servicio de limpieza para empresas y/o edificios.

d. Empresas de servicio de limpieza para el hogar.

2.1.2 Empresas que la conforman

Debido a que el mercado todavía está en crecimiento y a la informalidad que existe, no se

puede determinar con exactitud todas las empresas de limpieza que lo conforman y la

participación de mercado que tienen cada uno.

 23

A continuación, se listan las Principales empresas de limpieza de hogar que usan tecnología

para ofrecer sus servicios

 Soyla, ubicado en el distrito de Cercado de Lima

 HouseKipp, ubicado en el distrito de Miraflores

 Limpio tu depa, ubicado en el distrito de Cercado de Lima

 Limpieza confiable ubicado en el distrito de Independencia

 Casa limpia y ordenada ubicada en el distrito de Cercado de Lima

a. Agencias de empleo doméstico y nanas

Las agencias de empleo doméstico en el Perú son reguladas mediante el decreto supremo N°

005-2003-TR y para poder operar necesitan estar registradas en el Registro Nacional de

Agencias Privadas de Empleo (RENAPE).

Según Begazo et al. (2014), se podría decir que estas empresas son formales en su

concepción, pero la administración no es muy eficiente ya que existe un gran índice de

informalidad en sus procesos, debido a esto no es posible calcular la cantidad de colocaciones,

empleados ni ventas.

b. Trabajadoras del hogar

Según el estudio realizado por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) en el 2013 en el

Perú existe un total de 450 mil trabajadores del hogar, de los cuales 95% son mujeres y el 50 %

de labora en Lima, sobre estos solo el 22.3% son trabajadores formales, es decir están registrados

ante la SUNAT como trabajadores del hogar.

 24

2.2. Tendencias de la industria

El crecimiento de actividades de servicios administrativos y de apoyo a sido de 0.12% a

mayo del 2017, dentro de apoyo está el sector limpieza, según la Encuesta Mensual del Sector

Servicios (INEI, 2017).

La categoría de servicios de limpieza en el país representa a un nicho en crecimiento, el

impacto se debe a la inversión que están realizando las empresas privadas dentro del sector y el

crecimiento del sector inmobiliario.

Por el lado de la oferta, se puede detectar que los intereses del consumidor por delegar la

función de limpieza van incrementando, por lo cual, algunas empresas han comenzado por

ofertar servicios de limpieza por horas y dependiendo del espacio a limpiar, como es el caso de

HouseKipp que destaca al crecimiento de la demanda y el mayor número de viviendas en el

mercado, como parte de su estrategia de incrementar el número de servicios para este año en

Lima moderna. (La startup que promete barrer problemas de limpieza en el hogar, elcomercio.pe,

2016)

Si bien no hay un estudio sobre las empleadas del hogar o agencias de empleo, se puede

destacar la entrevista realizada por el diario La República a Obdulia Guevara Neyra. Secretaria

General del Sindicato de Trabajadoras y Trabajadores del Hogar de la Región Lima, donde se

mencionan temas de salario y los beneficios de ley, la carencia de un contrato que hace que el

servicio sea informal. Lo que espera es un respeto por el servicio que ofrece y leyes severas para

reducir el maltrato y discriminación. (En Lima más del 30% de trabajadoras del hogar todavía

está en una situación de semiesclavitud, larepublica.pe, 2016)

En otro ámbito, Cesar Cueva, gerente comercial de SILSA, menciona que las empresas de

servicios de limpieza industriales deben contar con personal capacitado en servicios integrales y
 25

además deben contar con la certificación de autorización para el saneamiento ambiental emitido

por el Ministerio de Trabajo y la Dirección de Salud. (¿Por qué han crecido las compañías de

servicios de limpieza?, elcomercio.pe, 2017)

2.3. Análisis Estructural del Sector Industrial

Para el análisis del entorno competitivo se utilizó el modelo de las Cinco Fuerzas, este

modelo fue desarrollado por el Michael Eugene Porter (1979), en el cual propone que bajo este

marco se puede establecer el nivel de competencia dentro de la industria, la intensidad de la

misma, rivalidad y amenazas, así mismo ayudará a identificar si es posible satisfacer la demanda

de los clientes, con lo cual se puede llegar a establecer si la industria es atractiva o no e

identificar cómo hacerla rentable.

2.3.1. Amenaza de nuevos entrantes

Los nuevos entrantes en un sector provocan nuevas capacidades y deseo de adquirir

participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y tasas de inversión

necesarias para competir (Porter, 2015)

Así mismo, cuando una empresa puede ingresar fácilmente en una industria, la intensidad de

la competencia aumenta (David, 2013).

En base a lo indicado, en este punto se evaluarán los siguientes factores que podrían

dificultar la entrada de nuevas empresas al sector de limpieza a domicilio.

 26

a. Economías de escala

Ya que no es una empresa industrial de producción, no hay mayor afectación sobre la

economía a escala, debido a que lo que se ofrecen son servicios; sin embargo, sí es válido tomar

en cuenta que mientras más demanda se tenga se podrá contratar a más personal en planilla, lo

cual sí permitiría una reducción de capital de trabajo a comparación de si se pagara al personal

servicios brindados; sin embargo, no es un factor que genere mucha desventaja, por lo que se

considera una barrera de entrada baja.

b. Diferenciación del servicio

Los servicios de limpieza a domicilio en Lima ofrecen un servicio estándar que básicamente

es la limpieza de domicilio por metraje, horas o evento; sin embargo, lo que hace diferente el

servicio es la seguridad al contratarlo, facilidad al hacerlo, forma de pago y recomendaciones.

Estos elementos pueden ser considerados como barreras medias, sobre todo la seguridad y

recomendaciones son elementos importantes al momento de considerar dejar entrar a alguien

desconocido a casa. El ser conocido en el mercado y tener buenas opiniones sobre su servicio es

una gran ventaja.

c. Ventajas en producción y distribución

Los negocios de limpieza a domicilio se centran en Lima moderna por lo que tener localizada

las oficinas principales en estas zonas es importante, sin embargo debido a que el servicio es

brindado por personas que no necesitan estar en las oficinas principales ni previo ni posterior al

mismo, este no es un factor significativo, aun así es importante mencionar que la fuerza laboral

de la mayoría de estas empresas suelen residir en sectores como lima norte o el centro de lima,
 27

por lo que si sería conveniente tratar de reclutar personal cercado a las zonas de Lima moderna,

es por esto que se considera que la distribución representa una barrera de entrada baja.

d. Necesidad de capital para inversiones

Según la tesis de maestría realizada por Begazo et al. (2014), evidencia que las barreras de

entrada con respecto al capital no son altas ya que no hay necesidad de tener un gran respaldo de

capital para iniciar el negocio. Sin embargo, proyectos como HouseKipp en Perú, Hogaru en

Colombia y Aliada en México evidencian que proyectos que tengan respaldo financiero alto

y patrocinio tienen más probabilidad de expandirse y proyectarse a largo plazo.

Tabla 1

Amenazas de nuevos entrantes

Amenaza de nuevos entrantes   Alta Media Baja

Economías de escala x
Diferenciación de productos x
Ventajas en producción y distribución x
Necesidad de capital para inversiones x

2.3.2. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando tienen el poder de asignar el

precio que una empresa debe de pagar por los materiales o insumos.

Un grupo de proveedores pueden ser poderosos si: (Porter, 2015)

- El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.

- La organización no es un cliente importante para los proveedores y ellos tienen pocos

incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.

 28

- Los productos y servicios de los proveedores se diferencian a tal grado que para una

firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.

- A fin de aumentar los precios, los proveedores utilizan la integración vertical hacia

delante dentro de la industria para competir en forma directa con su cliente.

En base a lo indicado y con el fin de desarrollar una correcta evaluación de proveedores es

necesario evaluar las siguientes variables:

a. Concentración de proveedores

Para el caso del servicio prestado, los proveedores son básicamente la mano de obra del

asesor de limpieza. Tomando esto en cuenta se puede considerar que la concentración de

proveedores es baja, debido a que existe gran cantidad de personas dispuestas a prestar servicios

de limpieza de hogar y están dispuestas a formalizar de alguna manera sus servicios

profesionales.

b. Costos por cambio de proveedor

Si bien el costo de la liberación del personal siempre es significativo, este no es alto ya que al

tener varias personas laborando no existe un riesgo de quedarse sin personal ni pérdida de fuerza

de trabajo.

Tabla 2

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los proveedores   Alta Media Baja

Concentración de proveedores X
Costo por cambio de proveedor X
 29

2.3.3. Poder de negociación de los compradores

Las principales variables para evaluar este poder son:

a. Concentración de clientes

Según los niveles socioeconómicos 2016 de la Asociación Peruana de Empresas

de Investigación de Mercados (APEIM) del mismo año, Lima Metropolitana cuenta con

alrededor de 2,686,690 hogares de los cuales 27.5% es decir 738,839 hogares pertenecen al

segmento A/B. Con lo que se puede concluir que no existe una concentración de clientes si no

que se reparten uniformemente.

b. Diferenciación

Según la investigación desarrollada para el plan de negocios, los clientes se inclinan a

adquirir servicios que ofrezcan una diferenciación en confianza y seguridad y están dispuestos a

utilizar formas de pago y medios modernos para la contratación del servicio.

c. Costos de cambio para el consumidor

No existe un costo asociado al consumidor por el cambio de su consumo, depende del

consumidor el encontrar una empresa que brinde el servicio a un menor o mayor precio.

d. Integración hacia atrás

Partiendo desde el punto en el que el cliente es aquel que desea mayor tiempo para él y no

desea limpiar su domicilio el mismo es un factor poco probable.

 30

e. Opciones de oferta

El poder encontrar varios tipos de ofertas de servicio a diferente precio vuelve a este un

factor de negociación medio debido, pudiendo el cliente optar por elegir opciones más

económicas o solicitando un precio más justo sobre el servicio ofrecido

Tabla 3

Poder de negociación de los compradores

Poder de negociación de los compradores   Alta Media Baja

Concentración de clientes x
Diferenciación x
Costo por cambio de consumidor x
Integración hacia atrás   x
Opciones de oferta x

2.3.4. Amenaza de productos sustitutos

No se encuentran sustitutos reales al servicio; sin embargo, es necesario analizar dos factores

para llegar a esta conclusión.

a. Disponibilidad de sustitutos

En la actualidad la limpieza del hogar es cubierta básicamente por cuatro roles.

- Amas de casa

- Trabajadores profesionales de limpieza (modelo industrial)

- Trabajadores del hogar

- El mismo cliente

Es una barrera baja ya que la oportunidad se forma de las personas que no desean contratar

un asesor de limpieza y hacer su propia limpieza.

 31

b. Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto

El producto ofrecido es un servicio que podría ser sustituido por los cuatro roles

mencionados en la sección disponibilidad de sustitutos. Considerando que la intención es no

realizar la tarea por la cuenta de uno mismo solo quedarían dos opciones, la primera el caso de

trabajadores de limpieza de modelo industrial, los cuales tienen un costo mayor e incluyen tarifas

corporativas lo cual encarece el servicio para una persona natura y la segunda opción las

trabajadoras del hogar aun cuando esta opción no es directamente proporcional debido a brindan

otros servicios como cocinar, lavar, planchar entre otros por lo que el costo no es proporcional ni

comparable.

Tabla 4

Amenaza de productos sustitutos

Amenaza de productos sustitutos   Alta Media Baja

Disponibilidad de sustitutos X
Precio relativo entre producto ofrecido y el
  X
sustituto

2.3.5. Rivalidad entre competidores existentes

Se analizó los siguientes factores:

a. Concentración

Actualmente no existen muchos servicios que brinden las facilidades de adquirir un

servicio de limpieza a través de medios electrónicos de forma segura y rápida, localmente existen

tres empresas: HouseKipp, Limpio Tu Depa y Soyla quienes brindan un servicio bastante
 32

parecido; sin embargo, aún no hacen uso de aplicaciones móviles. Aun así y por ser pocos en el

mercado se puede determinar que sí existe una alta concentración de negocios de este rubro.

b. Costos fijos

Debido a que gran parte de la estrategia se basa en la seguridad y los medios digitales, los

costos fijos significativos serían la contratación de personal y el costo operativo de los servidores

y mantenimiento de la aplicación aun cuando estos serán alojados en la nube y el alquiler de la

oficina virtual.

c. Crecimiento de la demanda

En declaraciones para El Comercio Grover Ramirez, CEO de HouseKipp, afirma que su

empresa logró cumplir con 1,200 servicios aproximadamente en el 2015 y que tiene proyectado

llegar a los 11,000 servicios el año 2017 lo cual representaría alrededor el 10% de la demanda

del mercado (La startup que promete barrer problemas de limpieza en el hogar, elcomercio.pe,

2016). Debido a esto el crecimiento de la demanda representa una barrera baja ya que existe

mercado por captar.

Tabla 5

Rivalidad entre competidores existentes

Rivalidad entre competidores existentes   Alta Media Baja

Concentración X
Costos fijos X
Crecimiento de la demanda   X

El resumen del análisis de Las cinco fuerzas de Porter se muestra en la tabla 6

 33

Tabla 6
Cinco fuerzas de Porter

Cinco Fuerzas de Porter   Alta Media Baja

1. Amenaza de nuevos entrantes 2 2
2. Poder de negociación de los proveedores 3
3. Poder de negociación de los compradores 2 3
4. Amenaza de productos sustitutos 1 1
5. Rivalidad entre competidores existentes 2 1
Totales   8 10

Se puede concluir que las barreras de entrada son entre medias y bajas, es decir el ambiente

es favorable para el ingreso de nuevas empresas dentro del rubro de limpieza de hogar.

2.4. Análisis de la Competencia

En el Perú existen empresas que brindan un servicio tradicional de limpieza, ya sea por

agencia de empleos o recomendaciones, este servicio se basa en brindar limpieza doméstica

principalmente y en algunos casos o previa negociación, se incluye el servicio de preparación de

alimentos, planchado de ropa, lavado de prendas entre otras.

2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio

a. Competencia directa

Se consideró como competencia directa a las empresas que brindan un servicio similar al

plan de negocio que se está presentando.

 34

- HouseKipp (housekipp.com): Inició la idea de negocio en el 2014, actualmente tienen

una página web que ofrece servicios de limpieza por hora y otros servicios

complementarios.

HouseKipp ofrece dentro del servicio de limpieza, un plan integral de áreas comunes

(sala, comedor, cocina, dormitorios, baños, terrazas/balcones)

Cocina: Utensilios limpios y ordenados, microondas, exterior de los muebles y

accesorios, superficies visibles, trapeado de pisos, basurero vacío.

Sala y comedor: Barrer los pisos, sacudir muebles, mesas, sillas, trapeado de pisos,

limpieza de superficies visibles

Dormitorio: Camas ordenadas, ropa doblada, exterior de los muebles y espejos,

trapeado de pisos y aspirados, superficies visibles, papeleras vaciadas.

Baño: Duchas y bañeras, inodoro, lavamanos y grifería, toallas dobladas, espejos,

papeleras vaciadas, trapeado de pisos.

Ofrece tres tipos de servicio por horas:

Plan estándar: Cuatro horas a S/65 incluye limpieza de departamento, área total

referencial de 75 m2, limpieza integral de áreas comunes (sala, comedor, cocina,

dormitorios, baños, terrazas/balcones).

Plan Premium: Seis horas a S/85 incluye limpieza de departamento, área total

referencial de 90 m2, limpieza integral de áreas comunes (sala, comedor, cocina,

dormitorios, baños, terrazas/balcones).

Plan Platinum: Ocho horas a S/105 incluye limpieza de departamento, área total

referencial de 100 m2, limpieza integral de áreas comunes (sala, comedor, cocina,

dormitorios, baños, terrazas/balcones).

 35

Adicionalmente HouseKipp ofrece los servicios de pintado, lavado de alfombras,

lavado de muebles, lavado de colchón, electricista, gasfitería, carpintería y servicios

especiales, estos son cotizados a solicitud.

Así mismo de no contar con los utensilios básicos de limpieza, la empresa ofrece un

Kit básico por el costo de S/80.

- Soyla(www.soyla.com.pe): indica que es una plataforma online que brinda servicios

domésticos confiables, permite personalizar el servicio de acuerdo a las necesidades y

tiempos del cliente. Al igual que HouseKipp ofrece servicios de limpieza, preparación

de alimentos, lavado y secado de ropa, limpieza profunda y planchado.

Ofrece tres tipos de servicio por horas:

Soyla Airbnb: Tres horas a S/50, se puede elegir entre cualquiera de las siguientes

opciones: planchado, limpieza general y preparación de alimentos.

Soyla Presto: Cuatro horas a S/65, se puede elegir entre cualquiera de las siguientes

opciones: planchado, limpieza general, limpieza profunda, lavado/secado de ropa y

preparación de alimentos.

Soyla Intensa: Seis horas a S/95, se puede elegir entre cualquiera de las siguientes

opciones: planchado, limpieza general, limpieza profunda, lavado/secado de ropa y

preparación de alimentos.

- Limpio tu Depa (www.limpiotudepaperu.com): Se define como una plataforma online

donde puedes solicitar servicios de limpieza en pocos segundos, a diferencia de las

otras dos empresas, esta solo realiza servicios de limpieza a profundidad que incluye

áreas comunes (sala, comedor, cocina, dormitorios, baños, terrazas/balcones)

 36

Plan 4 horas: Cuatro horas de servicio por S/59, limpieza de departamento, casa y/o

oficina. Servicio sugerido para un Área Total referencial de 75 m2.

Plan 6 horas: Seis horas de servicio por S/79, limpieza de departamento, casa y/o

oficina. Servicio sugerido para un Área Total referencial de 90 m2.

Plan 8 horas: Ocho horas de servicio por S/109, limpieza de departamento, casa y/o

oficina. Servicio sugerido para un Área Total referencial de 100 m2.

- Limpieza Confiable (www.serviciodelimpiezaconfiable.com): Se define como una

empresa familiar, con más de 10 años en el mercado.

Plan 6 horas: Seis horas de servicio por S/ 90, limpieza de departamento, casa u

oficina. Servicio sugerido hasta 60 m2, no incluye materiales de limpieza, tampoco

garantiza terminar en totalidad de la limpieza dentro de las seis horas.

Plan 8 horas: Ocho horas de servicio por S/ 120, limpieza de departamento, casa y/o

oficina. Servicio sugerido hasta 80m2, no incluye materiales de limpieza, tampoco

garantiza terminar en totalidad de la limpieza dentro de las ocho horas.

Plan de limpieza profunda: Servicio por S/ 300, hasta que usted quede

- Casa Limpia y Ordenada (www.casalimpiayordenada.com): Se define como una

empresa que ofrece servicios de limpieza diferenciado, con experiencia de ama de

llaves de la fundadora.

Cuenta con tres planes: Eventual – 1 sola vez, semanal y quincenal

Cabe mencionar que ninguna de estas empresas ofrece los insumos de limpieza

(desinfectante, esponja, detergente, etc.) ni equipamiento necesario para realizar el trabajo como

(lustradora, aspiradora, escoba, trapeador, etc.) las empresas sugeridas en el estudio. De igual

forma la empresa propuesta no proveerá ninguno de estos insumos ni equipamiento.

 37

b. Competencia Indirecta

- Agencias de Empleo registradas y no registradas en el Ministerio de Trabajo. La Casa

de Panchita es la agencia con mayor y mejor trayectoria en Lima. Algunas agencias

vienen brindando servicio de limpieza por días, horas y/o por fines de semana.

- Agencias de Nanas: que ofrecen el cuidado de los niños por horas y a la vez ofrecen

el servicio de limpieza a domicilio por horas.

2.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos

Históricamente, el servicio de limpieza a hogares se ha brindado de manera informal, ya sea

porque el servicio se solicita mediante una agencia de empleo o por ser contratado mediante

recomendaciones.

Esto ha dado origen a que múltiples empresas empiecen a formalizar este servicio,

reinventado el modelo de negocio mediante el uso de la tecnología.

En la actualidad no se puede determinar el tamaño de mercado, debido a que no se cuenta

con el número exacto de empresas que brindan este tipo de servicio utilizando medios

tecnológicos.

Sin embargo, la empresa HouseKipp mediante un análisis interno, menciona que esta pose el

10% de la demanda actual del mercado (La startup que promete barrer problemas de limpieza en

el hogar, elcomercio.pe, 2017).

En la entrevista realizada al CEO de Housekipp, indica que el 10% del mercado se base en el

número de hogares en Lima Moderna de los segmentos A y B en el año 2015, sin embargo de

acuerdo al estudio de mercado realizado en este proyecto se evidencia que las cifras no van
 38

acorde con lo mencionado por Grover, en el mismo artículo menciona que creció en menos de un

año de 1,200 servicios a 11,000 y que estima llegar a tener 100 empleados de limpieza por lo que

se estima que el 10% mencionado en el artículo no es una estimación correcta pero es la única

que existe como dato histórico.

Para obtener un cálculo aproximado del tamaño de mercado se ha usado la investigación de

mercado, en especificó se analizaron las preguntas 10, 11 y 13 de la encuesta realizada.

De las preguntas 10 y 11 se obtuvo que de las 14 personas que utilizaron servicios parecidos

a los ofrecidos, el resultado de las preguntas se encuentra en las tablas 32 y 33.

Para la pregunta 13 se aplicó el índice de McDaniels obteniendo que del total de 385

encuestas solo 31.68% es el mercado efectivo, es decir 122 encuestas, el resultado de la

aplicación se encuentra en la tabla 51.

Tabla 7
Participación de Mercado
Servicio Cantidad Porcentaje
Autolimpieza 108 88.52%
Bertha 2 1.64%
Hadas 6 4.92%
Housekipp 6 4.92%
Total general 122 100.00%
 39

2.4.3. Matriz de perfil competitivo

Según David (2013) la matriz de perfil competitivo (MPC) permite identificar los principales

competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades, es importante resaltar que los

factores críticos de éxito dentro de la MPC son tanto internos como externos.

Para el análisis del MPC se tomaron en cuenta las tres empresas ya identificadas

anteriormente: HouseKipp, Limpio tu Depa y Soyla (ver Tabla 7).

Dentro de la tabla se identifican los valores de la siguiente forma:

- Fortaleza Mayor: 4

- Fortaleza Menor: 3

- Debilidad Menor: 2

- Debilidad Mayor: 1

Para el desarrollo de la MPC, se tomaron en cuenta los siguientes factores críticos y pesos,

estos han sido basados en las respuestas que nos entregó el CEO de Housekipp,

 Tecnología para programar los servicios mediante plataformas.

 Confianza en el servicio, la empresa que contrata y de las personas que lo realizan.

 Seguridad de la empresa que contrata para realizar el servicio y de sus empleados.

 Tiempo de respuesta desde el primer contacto con la empresa y garantizando el

cumplimiento del servicio dentro de las horas contratadas.

 Atención al cliente durante el proceso de compra, durante la programación del

servicio y post venta.

 Publicidad dirigida en redes sociales con un desarrollo orgánico.

Tabla 8

Matriz del Perfil Competitivo

Limpio tu Limpieza Casa Limpia y
Llumpay HouseKipp Soyla
Factores Críticos de Pes Depa confiable Ordenada
Éxito o Calificaci Tot Calificaci Tot Calificaci Tot Calificaci Tot Calificaci Tot
Calificación Total
ón al ón al ón al ón al ón al
0.2 0.7 0.2
Tecnología 4 1 3 2 0.5 2 0.5 1 2 0.5
5 5 5
Confianza 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6 1 0.2 4 0.8
Seguridad 0.3 4 1.2 4 1.2 3 0.9 3 0.9 2 0.6 3 0.9
Tiempo de respuesta 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Atención al Cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1 1 0.1
0.0 0.1 0.1 0.0
Publicidad 4 0.2 4 0.2 3 3 1 1 0.05
5 5 5 5
3.3 2.7 2.7
TOTAL 1 3.6 1.4 2.55
5 5 5
 Para poder determinar estrategias de cara a los factores encontrados en la MPC es importante

realizar una matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), esta ofrece

cuatro tipos de estrategias, estrategia FO (fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades-

oportunidades), estrategias FA(fortalezas-amenazas), estrategias DA(debilidades-amenazas).

(David, 2013)

Las estrategias FO, utiliza fortalezas internas de la empresa que aprovechan las

oportunidades externas.

Las estrategias DO, pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas.

Las estrategias FA, utiliza las fortalezas internas intentando reducir las amenazas externas.

Las estrategias DA, son tácticas de defensa, que permiten reducir las debilidades internas y

evitar las amenazas externas.

El análisis para la empresa se encuentra desarrollado en la tabla 8

 42

Tabla 9

Matriz FODA LLUMPAY

Matriz FODA Fortalezas Debilidades

Personal capacitado Nuevos en el mercado
Proceso de selección Falta de experiencia en el
riguroso rubro
Monitoreo constante durante
el proceso Desconfianza del
de selección del proveedor consumidor
del servicio
Fomentar la cultura de
Red de contactos limitados
reciclaje

Oportunidades
Crecimiento en el uso de
aplicativos móviles
Cambios en el estilo de vida
del consumidor
Fácil acceso al cliente (FO)Estrategia funcional de
debido a las redes sociales recursos humanos se desea (DO)Estrategia funcional de
empoderar al personal. investigación y desarrollo,
Mayor presencia de NSE A
se perfilará la viabilidad del
y B en la Lima Moderna
(FO)Estrategia de marketing plan de negocios
Incremento del consumo promocional dentro de la
promedio del consumidor zona de Lima moderna (DO)Estrategia funcional de
peruano contribuyendo a la cultura finanzas, evaluar los precios
Incremento del gasto en el de reciclaje ofrecidos al mercado
servicio del hogar
Alianzas estratégicas con
segmentos vulnerables

Amenazas
(DA)Estrategia de desarrollo
Barreras de entrada y salida
del mercado, al ser un nicho
(FA)Estrategia genérica, al
se debe explotar la
Competencia desleal ser nuevos en el mercado se
innovación en el servicio.
dará un enfoque de nicho
Incremento de sueldos en (DA)Estrategia de
empresas competidoras (FA)Estrategia genérica de
crecimiento, desarrollo de
diferenciación con pago de
producto dándole valor
Fenómenos naturales que sueldo justo a trabajadores
agregado a los servicios
afectan el sector actuales
 43

Tabla 10

Matriz FODA de competidores

Empresa FORTALEZAS DEBILIDADES

Poca interacción con el
Experiencia en el mercado
consumidor
Evaluaciones periódicas a su Uso inadecuado en las redes
Soyla personal sociales
Inclusión social

Monitoreo de calidad y seguridad

Ofrecer distintos servicios
del servicio

Proceso de selección riguroso Recursos financieros limitados

HouseKipp
Experiencia en el mercado
Baja red de contactos para que la
oferta
Uso de aplicativo móvil

Personal capacitado Abarcar todos los distritos

Limpio tu depa Inclusión social Personal reducido

Calidad en el servicio
Red de contactos limitados
Capacitación constante
Servicio nacional y en el extranjero Página web poco amigable
Limpieza confiable Seguro SCTR Poca empatía con el consumidor
Monitoreo constante durante el
proceso
No confirma la conclusión del
Puntualidad en el servicio
Casa Limpia y trabaja en las horas contratadas
Ordenada No detalle las opciones del
Experiencia en el servicio
servicio
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Desarrollo de un aplicativo móvil Barreras de entrada y salida

Incremento del gasto promedio del

Alta rotación del personal
SECTOR hogar

Cambio de la ley de sueldo

Estilos de vida del consumidor
mínimo
 44

Adicionalmente a la matriz de perfil competitivo y a la matriz FODA de tu competencia, se

debe de implementar una matriz de factores de éxito donde se realiza un comparativo con tu

competencia directa.

Esta matriz se detalla en el anexo 19.

2.5. Análisis del Contexto Actual y Esperado

Fernández (2004) indica que el modelo PEST es útil para la reflexión sobre el entorno:

Político y Legal, Economía, Sociedad y Tecnológico, que ayudará al plan de negocios a entender

el comportamiento del mercado.

Para el plan de negocios se deberá considera el análisis de contexto actual y esperado, donde,

se realiza un análisis de los factores que afectan el macroentorno. Para poder determinar estos

factores se utiliza el modelo PEST, que agrupa la información del mercado, según el análisis

político, económico, social/cultural, tecnológico o PESTEL donde se agregan los factores

ecológico y legal.

Asimismo, el análisis PEST asegura que el rendimiento de la empresa esté alineado

positivamente con las fuerzas de cambio que estén afectando el entorno empresarial.

Es por esta razón, que se debe realizar este análisis para tener el detalle de estos factores

previo al análisis FODA de la idea de negocio.

 45

2.5.1. Análisis Político-Gubernamental

El banco mundial menciona en su diagnóstico sistemático del Perú, destacando que en la

última década el país ha tenido un crecimiento en la economía, siendo este atractivo para

inversión extranjera. En este se destaca tres temas relevantes que son fortalecer el rol de los

partidos políticos como actores que representan sectores sociales y proponen programas de

gobierno, elevar el nivel de debate electoras fortaleciendo la discusión programática de

propuestas de políticas y por último aportar a la gestión de las nuevas autoridades 2016 – 2021.

(Notas de Política para el Perú 2016, bancomundial.org, 2017)

Los sueldos de los trabajadores del hogar en su mayoría siempre han sido sueldos mínimos y

estos han tenido muchos cambios durante los últimos 18 años.

La evolución del sueldo o remuneración mínimos vital (RMV) en el país, se ha incrementado

en diez oportunidades de comenzar en S/ 345 soles hasta llegar a S/930 soles, siendo estos

últimos dos años los que mayor aumento han tenido.

Para poder asegurar que el trabajador del hogar este protegido y no sufra de alguna

explotación laboral, el gobierno ha implementado leyes que ayudan a tener un mejor control de

este servicio y pueda ser regulado.

La ley más importante es la 27986 – “Ley de las Trabajadoras del Hogar” la cual brinda a los

trabajadores algunos derechos laborales como:

• Derecho a recibir puntualmente la remuneración acordada

• Jornadas laborales de 48 horas (8 horas diarias – 48 horas semanales)

• Descanso semanal obligatorio

• 15 días de vacaciones luego del año de servicio.

• Dos gratificaciones anuales

 46

• Percibir CTS

Asimismo, el empleador tiene la obligación de:

• Proporcionar alimentación y alojamiento

• Afiliar al seguro social de salud

• Realizar los aportes al EsSalud (9% de la remuneración mínima vital)

2.5.2. Análisis Económico

El banco mundial menciona en su reporte el Perú en los últimos años ha sido una de las

economías más rápidas dentro de la región con 5.29%, siendo de inflación promedio del 2.9%.

El crecimiento constante del empleo y de los ingresos ha permitido al país reducir el impacto

de la pobreza, actualmente este indicador ha caído en 45.5% respecto al 2005 y para el 2015 se

redujo a 19.3%. (Perú Panorama general, bancomundial.org, 2017)

a. Crecimiento de la población

La tasa del crecimiento de la población de Perú refleja el crecimiento de esta en un periodo

determinado, se puede concluir que la tasa se mantiene constante los dos primeros años, desde el

2014 y va decreciendo progresivamente, con lo cual se puede concluir que el crecimiento de la

población ha tenido una contracción.

 47

Tabla 11

Estimaciones y proyecciones de población

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Población 30,135,875 30,475,144 30,814,175 31,151,643 31,488,625
Tasa (%) 1.13% 1.13% 1.11% 1.10% 1.08%
Nota, Adaptado de Población estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento. Según años
calendarios, 2000-2050, por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2012.
Recuperado de http://m.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/Cap03020.xls

b. Ingreso per cápita

El Ingreso per Cápita es la relación que hay entre el producto bruto interno y la cantidad de

habitantes de un país, usado para estimar la riqueza económica. En el país el ingreso promedio

anual ha ido incrementando.

Tabla 12

Ingreso per cápita del Perú (Expresado en millones de nuevos soles)

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Población 431,273 456,366 467,276 482,809 501,622
Tasa (%) 5.95% 5.82% 2.39% 3.32% 3.90%
Nota, Adaptado de Población estimada y proyectada. Según años calendarios, 2000-2050, por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2012. Recuperado de
http://m.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/Cap03020.xls

c. Población económicamente activa

La población económicamente activa comprende a todas las personas que aportan trabajo

para la producción de bienes y servicios. Como se observa, existe una tendencia positiva desde el

2011 al 2015, sin embargo, la tasa de crecimiento se contrae año a año.

 48

Tabla 13

Población Económicamente Activa (Expresado en número de habitantes)

Año 2011 2012 2013 2014 2015

Población 15,949 16,142 16,329 16,396 16,498
Tasa (%) 1.36% 1.21% 1.16% 0.41% 0.62%
Nota, Adaptado de Población estimada y proyectada. Según años calendarios, 2000-2050, por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2012. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/indices_tematicos/cuadro7_1.xlsx

d. Tasa de inflación

La inflación refleja la disminución del poder adquisitivo de la moneda, una pérdida del valor

real del medio interno de intercambio y unidad de medida de una economía. El moderado

crecimiento de la inflación en los dos últimos años refleja la caída de la oferta monetaria en el

país.

Tabla 14

Tasa inflación anual (Valor porcentual %)

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Tasa (%) 3.70% 2.80% 3.20% 3.50% 3.60%
Nota, Adaptado de Población estimada y proyectada. Según años calendarios, 2000-2050, por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2012. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/indices_tematicos/cuadro7_1.xlsx

e. Tasa de interés

Existe un crecimiento de las tasas en moneda nacional para incentivar la inversión, de otra

parte, se muestra un decrecimiento en las tasas en moneda extranjera, esto debido a los efectos

del mercado cambiario de la moneda y sus riesgos.

 49

Tabla 15

Tasa de interés anual (Expresado en porcentajes)

Año 2012 2013 2014 2015 2016

TAMN 19.06% 16.02% 16.26% 16.26% 17.91%
TAMEX 8.19% 7.96% 7.60% 7.89% 7.46%
Nota, Adaptado de Población estimada y proyectada. Según años calendarios, 2000-2050, por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2012. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/indices_tematicos/cuadro7_1.xlsx

El informe de proyecciones macroeconómicas publicado por el Ministerio de Economía y

Finanzas (MEF) en el 2017, indica que la economía del país crecerá en 3% a pesar de los

desastres del primer semestre, mantenido el liderazgo de la región. Sin embargo, los efectos

negativos de la paralización de obras de infraestructura y el fenómeno de El Niño Costero

restarán 1.5% al crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del 2017 respecto del 2016.

Adicionalmente, los sectores primarios tendrían un crecimiento menor a lo establecido en el

2016. Lo cual se debe al menor dinamismo de la minería metálica ante la consolidación de la

producción de grandes proyectos cupríferos (Cerro Verde y Las Bambas), que llegarán a niveles

cercanos a su máxima capacidad de producción.

Los sectores que han tenido una contracción para el 2016 respecto al año base que es 2012, el

soporte a la actividad económica y que han permitido que el crecimiento del país continúe a

pesar de una proyección menor han sido: minería e hidrocarburos PBI 10.8%, construcción PBI

7.8% comercio PBI 6.1% y servicios PBI 6.2%. Por el contrario, los sectores que han impactado

en el menor crecimiento son agropecuario y pesca, esto se podría interpretar por los fenómenos

naturales y la pesca indiscriminada, también el sector de manufactura.

Asimismo, un indicador importante a tomar en cuenta para el plan de negocios es el índice de

confianza del consumidor y empresarial. Según el sondeo realizado en el Servicio de Asesoría

 50

Empresarial de Apoyo Consultoría (SAE), el índice de confianza empresarial mostró una mejora,

de mantenerse en los próximos meses, se podría establecer las bases para lograr una recuperación

moderada de la inversión privada para el año 2017. Además, se realizó un sondeo que indica que

el 67% de los ejecutivos no alteraran sus planes de inversión en los próximos seis meses, lo que

reflejaría una situación de stand-by o parálisis en este tipo de decisiones de negocios, dado que el

ritmo de crecimiento de la inversión privada se encuentra en retroceso actualmente, mientras que

el 10% reducirá el ritmo de avance y el 23% indicó que acelerará el ritmo de inversión.

(Confianza empresarial resiste en zona de cautela, según Apoyo Consultoría,

semanaeconomica.com, 2017)

Así como, el 20% aseguró que sus firmas incorporarán personal en los próximos seis meses,

mientras que el 64% mantendrá su personal actual y el 16% lo reducirá. Por otro lado, el índice

de confianza del consumidor disminuyó de 14 puntos en diciembre del 2016 a 13 puntos en

marzo del 2017.

Figura 2 Índice de confianza empresarial, Sondeo realizado a clientes SAE de APOYO

consultoría en marzo 2017. Recuperado
http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/220187-confianza-empresarial-
resiste-en-zona-de-cautela-segun-apoyo-consultoria/
 51

Según IPSOS Apoyo en su informe de perfiles zonales de Lima Metropolitana 2017 indica

que los factores específicos relacionados al análisis económico de lima moderna son los

siguientes:

• El 2017 Lima moderna represento el 12.7% del total de habitantes de lima metropolitana.

Predominando los niveles socioeconómicos A (32.4%) y B (52.6%).

• El sueldo promedio mensual del hogar en Lima moderna es de S/ 6,500 soles.

• El 82% de los habitantes de Lima Moderna cuenta con un Smartphone, lo cual hace

asumir que están relaciona al consumo de servicios mediante aplicaciones móviles.

• El 85% de los habitantes de Lima Moderna pertenecen a alguna red social, por lo tanto, el

marketing digital es una herramienta muy importante para llegar a estos usuarios.

Adicionalmente Ricardo Arbulú director de la Cámara Peruana de la Construcción (Capeco),

indica que Lima Moderna lidera en la actualidad la oferta y la venta de viviendas, ya que en esta

zona de lima duerme la clase media emergente por lo que existe una demanda real y no

especulativa (Distritos de Lima moderna lideran oferta y venta de viviendas, Peru.com, 2017).

Finalmente, la mayoría de los empresarios percibe que las medidas o señales que tendrían

mayor impacto sobre el ambiente de negocios están relacionadas con el avance de proyectos de

infraestructura y de implementación del plan de estímulo económico anunciado, a ello habría que

añadir las obras de mitigación y reconstrucción por el fenómeno de El Niño costero. (Confianza

empresarial resiste en zona de cautela, según Apoyo Consultoría, semanaeconomica.com, 2017)

Concluyendo el análisis, los indicadores económicos muestran un escenario que se mantiene

positivo, pero que debe ser visto con cautela, para que las inversiones no sólo extranjeras si no

locales continúen. Los emprendedores peruanos deben apostar por el país y aprovechar que

mantiene una proyección de crecimiento; pero deben ser cautos y realistas en plantear sus
 52

estrategias y objetivos ya que se encuentran frente a una dinámica de crecimiento de negocios

diferente. En ese sentido, las oportunidades seguirán presentes, pero para quienes se adapten con

rapidez. (Confianza empresarial resiste en zona de cautela, según Apoyo Consultoría,

semanaeconomica.pe, 2017)

Figura 3 Medidas o señales que tendrían mayor impacto en la confianza empresarial Sondeo
realizado a clientes SAE de APOYO consultoría en marzo 2017. Recuperado
http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/220187-confianza-empresarial-
resiste-en-zona-de-cautela-segun-apoyo-consultoria/

2.5.3. Análisis Legal

A continuación, se detalla las principales leyes que la empresa debe tomar en cuenta en

lanzamiento del servicio de limpieza a domicilio. Es necesaria su correcta interpretación y

aplicación, ya que las mismas son de impacto directo en el rubro, sobre todo aquellas leyes que

han sido impulsadas para formalizar y defender los derechos laborales de los trabajadores.
 53

- Ley 27986 Trabajadoras del Hogar, para quienes realizan labores de aseo, cocina,

lavado, asistencia, cuidado de niños y demás tareas propias de la conservación de una

residencia o casa-habitación y del desenvolvimiento de la vida de un hogar.

- las Trabajadoras de Hogar, deberán optar por ingresar al Sistema Nacional de

Pensiones (ONP) o ser ingresadas dentro del sistema privado de pensiones (AFP).

- El trabajador no puede laborar más de 8 horas diarias y 48 horas semanales.

- Las Trabajadoras del Hogar cuentan con el aporte al Seguro Social de Salud, siempre

que laboren una jornada mínima de cuatro horas diarias. El pago del seguro le

corresponde al empleador y el aporte es de 9% de la remuneración asegurable del

trabajador, siendo la remuneración mínima que se tendrá en cuenta para la

determinación de aporte de S/ 930.00 como mínimo.

- Sindicato Nacional de Trabajadoras del Hogar del Perú (SINTRAHOGARP), fundado

el 15/10/2006, a fin de defender los derechos y luchar contra la discriminación,

explotación y violación de sus derechos laborales y humanos.

- Ley 27942, prevención y sanción del hostigamiento sexual producido en las

relaciones de autoridad o dependencia, cualquiera sea las formas. Décimo Segunda. -

Trabajadoras Del Hogar que sean víctimas de hostigamiento sexual tienen derecho a

acogerse a las acciones establecidas en la presente Ley, en el capítulo pertinente a los

servidores del sector privado.

- Ley 27337, Nuevo código de niños y adolescentes que trabajan en forma dependiente

o por cuenta ajena están amparados por la presente Ley. Se incluyen a los que

realizan el trabajo a domicilio y a los que trabajan por cuenta propia o en forma
 54

independiente, así como a los que realizan trabajo doméstico y trabajo familiar no

remunerado.

- Día Internacional de las Trabajadoras del Hogar, 30 de marzo, bajo la legislación

internacional – Convenio 189 de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo)

Para el modelo de negocio del proyecto, el horario laboral será de ocho horas diarias, por lo

que todo el personal estará dentro de planilla, percibiendo todos los beneficios de ley.

2.5.4. Análisis Cultural

a. Tendencia del mercado

Según el estudio publicado por Now – unidad de consultoría estratégica de la agencia

española Dommo13, indica que hay siete tendencias de los nuevos consumidores a nivel

internacional que las empresas deben tomar en cuenta para establecer sus estrategias (Siete

Tendencias De Consumo Para El 2014, dossiernet.com.ar, 2014):

- Focus-me: Era de la personalización, los consumidores buscan un trato personalizado

que los haga sentir especiales y únicos.

- No-Segments: Las segmentaciones clásicas sobre el comportamiento humano del

consumidor, ya no basta para encontrar el target.

- Use-Full: Era de la impaciencia, los consumidores anhelan las cosas sencillas fáciles

y rápidas.

- Here-Now: Captación de la atención del consumidor, quienes hoy por hoy está en

disminución.

- You-Nology: Era de la tecnología, la misma que evoluciona con el comportamiento

del consumidor.
 55

- Millennials-Rising: Estilo de vida y cultural en la forma de entender el mundo,

entender cómo piensa y entender cómo se comportan.

- Good-Ness: Era de la honestidad, transparencia y responsabilidad social corporativa.

El estudio, muestra que el comportamiento del consumidor está cambiando, valoran a

aquellas empresas que les brindan experiencias y estilo de vida, y no simplemente productos y/o

servicios. Lo expuesto, genera cambios en los hábitos de consumo y necesidades de las personas,

lo que exige que las empresas evolucionen y se adapten a los nuevos consumidores.

Asimismo, se presenta como una oportunidad para reinventar modelos de negocios,

estrategias de comunicación y de publicidad, replantear los canales para llegar al consumidor, el

tipo de mensaje, etc., así como para crear nuevos productos y servicios que satisfagan de

diferente manera a sus consumidores.

El mercado seguirá evolucionando día a día, sobre todo con el ingreso de las nuevas

generaciones y la evolución tecnológica, las empresas deben estar preparadas para enfrentar de

manera rápida a estos cambios y hacer sostenibles sus estrategias en el largo plazo.

b. Estilos de vida

Muchas empresas para seleccionar un determinado público objetivo se basaban en los niveles

socioeconómicos, hoy en día, se está priorizando el conocimiento del consumidor peruano a

través de su estilo de vida, independientemente al Nivel Socio Económico (NSE) al que

pertenece.

Este enfoque, que se funda en el nivel de ingreso y el de modernidad– tradición, los cuales

están altamente correlacionado con una variable de tendencia y resistencia al cambio; les permite

conocer la manera compartida de ser y de comportarse por un grupo significativo de personas de

 56

una sociedad que tienen semejanzas entre sí por sus características sociodemográficas,

psicológicas, de comportamiento, de equipamiento e infraestructura, entre otras.

El modelo de los estilos de vida según la clasificación que plantea Rolando Arellano, en su

clasificación del mismo, va a permitir al plan de negocio poder identificar su mercado meta,

considerando las características de la clasificación que se han realizado en los estilos de vida.

(Los 6 Estilos de Vida y sus principales características, arellanomarketing.com, 2013).

c. Cambios en la necesidad de limpieza en el segmento A y B

Los factores más críticos que han cambiado en los últimos años con relación a la limpieza de

hogares son:

 Cambio en el perfil de las mujeres, pasando de tener un rol de ama de casa a tener un rol

de empresaria/jefe de hogar.

 Cambio en la forma de contratación del servicio de una empleada del hogar, pasando de

cama adentro a cama afuera. Este cambio ayuda a que se puede controlar mejor las

jornadas laborales y los hostigamientos sexuales.

En base a estos dos factores se puede concluir que los principales motivos o razones de estos

cambios son:

 La necesidad de disminuir día a día las labores del hogar.

 La Falta de personal especializado para realizar labores de limpieza.

 La Falta de garantía y seguridad a la hora de contratar servicios en agencias de empleos.

 Tener un plan de ahorro en el presupuesto familiar, solo contratando los servicios

necesarios.

 Mayor cantidad de tiempo destinado a otras actividades que no sea la limpieza.

 57

d. Cambio en la forma de contratar servicios

Dentro de los últimos años se ha cambiado la forma de contratar distintos tipos de servicios

en lima moderna, pasando de una contratación presencial a una contratación virtual.

Un claro ejemplo de esto son los servicios de comida que se adquieren por aplicaciones

móviles, siendo “Lima Delivery” una de las empresas extranjeras con mayor representación.

Ellos indican que tienen más de medio millón de peruanos registrados y que tienen un

incremento de 6% en el volumen de envíos semanales procesados desde su aplicación móvil

durante el 2015.

Un dato muy importante es que las personas entre los 20 y 30 años son los que le generan

más del 50% de todos sus pedidos y que en un día record llegan a tener hasta 15,000 órdenes con

un ticket promedio de 40 soles. (El Comercio, 2016).

2.5.5. Análisis Tecnológico

Según Cesar Zevallos, presidente del gremio de Tecnología de la Información y

Comunicaciones de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), el Perú se ubica en sexto lugar en

inversiones en Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en Latinoamérica,

posicionándose en la región después de países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia y

México. Manifiesta que de un décimo lugar se ha logrado acercar el Perú a economías como la

chilena, colombiana o mexicana, gracias al tamaño del mercado que ha aumentado seis veces

más desde hace 10 años.

En el reporte de GFK de planeamiento digital Perú 2017, el uso de internet en el país tiene

una penetración de 81% en el NSE AB y a 82% en el segmento más joven.

 58

Tabla 16

Uso de internet

Nota: Uso de internet en el Perú, zona urbana (Gesellschaft für Konsumforschung GfK Perú,
2017)

Como se observa en la tabla 15, las personas que usan internet predominan entre los 18 y 39

años y la zona que más predomina es Lima, seguida por la zona Sur del país.

En la figura 5, se puede observar el uso de internet por genero siendo los hombres que han

tenido un ligero incremento.

Figura 4. Estudio de internet por sexo. Recopilado por la Asociación Peruana de Empresas de
investigación de Mercados (APEIM) 2016, Perú urbano. Mayores de 18 años

Se puede concluir que es beneficioso para el plan de negocios a realizar, ya que va a permitir

interactuar con el público mediante redes sociales, sin ningún problema.

La tecnología también se está aplicando al servicio de limpieza, es imposible no mencionar la

inclusión de la robótica y la nanotecnología para que este servicio se haga más fácil y óptimo.

Según CEELIMP empresa española que se dedica a brindar servicios de limpieza, detalla en

su página web los cinco mejores avances tecnológicos en limpieza.

 59

 Robots aspiradores

Los robots aspiradores se han convertido en una gran ayuda para el mantenimiento diario. No

realizan una limpieza en profundidad, pero son capaces de mantener la casa en un buen estado de

limpieza.

 Robots fregona o trapeador

Estos robots tienen la misma utilidad a la hora de realizar el mantenimiento diario, pero

tienen un problema en cuanto a la profundidad de la limpieza ya que no realizan una limpieza

profunda y no pueden subir ni bajar escaleras.

 Robots limpia piscinas

Se programa este robot automáticamente para que opere por sí solos y realice la limpieza de

la piscina y el cambio de cloro cuando realmente sea necesario.

 Nanotecnología aplicada a la limpieza

La nanotecnología es uno de los más importantes avances tecnológicos en limpieza. Ya que

gracias a ella se obtienen productos cada vez más eficientes a la hora de destruir la grasa.

También sirve para crear nuevos y mejores desinfectantes. La nanotecnología permite que la

limpieza en profundidad sea menos dañina para el consumidor y el medioambiente.

 Las microfibras, ozono y ultrasonido

La limpieza con ultrasonidos es una de las sorpresas en los avances tecnológicos

relacionados a la limpieza, ya que resulta muy eficiente para limpiar piezas metálicas, es por eso

que se utiliza muy a menudo en limpiezas de carácter industrial.

 60

Por otro lado, la microfibra ayuda a eliminar brotes de alergia en los usuarios finales cuando

se realiza la limpieza.

Y el ozono resulta mucho menos contaminante que otros productos y esto va de la mano con

el cuidado del medio ambiente, ya que esto es uno de los objetivos que apunta y aspira la

tecnología aplicada a la limpieza. (Ceelimp, 2018).

2.5.6. Análisis Ecológico

La Superintendencia de Mercado de Valores (SMV), lanzo un formato de donde se incorpora

el tema social y el tema ambiental, de manera que obliga a las empresas -si quieren estar en azul-

a registrar esos indicadores. (Gestión ambiental en las empresas, una nueva tendencia,

Gestion.pe, 2016)

El impacto se ve reflejado en la reducción de enfermedades, La importancia de que los

trabajadores convivan en un ambiente laboral higiénico y libre de enfermedades

infectocontagiosas, también significa reducción de costos para los empleadores. De acuerdo a

cifras de la Organización Mundial de la Salud (OMS), las iniciativas saludables en el ambiente

laboral pueden reducir el ausentismo de los empleados por enfermedad en un 27% y los costos

de atención hospitalaria para las empresas en un 26%. (¿Por qué han crecido las compañías de

servicios de limpieza?, ElComercio.pe, 2017)

En el 2013, el Ministerio del Ambiente publicó el Volumen VI de la legislación ambiental

sectorial, donde hace mención la ley general del ambiente y del como este impacta a las

empresas. En el artículo V, habla del principio de sostenibilidad, donde hace énfasis la

protección de derechos, promoviendo la integración equilibrada de los aspectos sociales,

ambientales y económicos del desarrollo nacional.

 61

El sector ecológico en el Perú relacionado a la industria de la limpieza tiene una tendencia

por producir productos químicos con propiedades biodegradables no tóxicas, permitiendo mayor

cuidado para el usuario final, el lugar donde va a realizar la limpieza y el cuidado del ecosistema.

Como referencia, están Química Verde, Ecología Limpieza Perú y Ecología & Salud que son

compañías que se dedican la creación y venta de productos de limpieza ecológico.

Estos productos se caracterizan por no ser tóxicos, abrasivos, corrosivos, inflamables y 100%

biodegradables con lo que se aseguran de no dañar el medio ambiente.

Asimismo, estos productos ahorran el consumo de agua, ya que al venderse en formula

concentrada permite usar poca agua para un mayor rendimiento.

2.6. Oportunidades y Amenazas

Según el libro Conceptos de administración estrategia, indica que la matriz de evaluación de

factores externos (EFE), permite a los estrategas resumir y evaluar la información del

macroentorno. (David, 2013)

Mediante la Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) se resume la evaluación de

la información del macroentorno. Se asigna una ponderación, según la industria, a cada factor. El

rango es entre 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos

asignados a los factores debe sumar 100%. También se califica en una escala del 1 al 4 a cada

uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias

presentes del nuevo negocio están respondiendo con eficacia al factor.

 62

Tabla 17

Matriz EFE

Factores externos Puntuación

Ponderación Calificación
clave ponderada
Oportunidades
Crecimiento en la
tendencia del uso de 0.13 4 0.52
aplicativos móviles.
Cambios en el estilo
de vida del 0.13 4 0.52
consumidor.
Fácil acceso al
cliente debido a las 0.11 3 0.33
redes sociales.
Mayor presencia de
NSE A y B en la 4 0.20
zona de Lima 0.05
Moderna.
Mayor conciencia a
temas relacionado a 0.11 4 0.44
la ecología.
Mayor gasto del
peruano en servicios 0.08 3 0.24
del hogar.

Amenazas
Barreras de entrada 3 0.30
y salida 0.10
Competencia desleal 0.05 2 0.10
Alza de la inflación
en los precios de 4 0.24
productos de 0.06
limpieza.
Gran cantidad de
normas sanitarias y 0.06 3 0.18
reglamentos.
Cambio en las leyes
ecológicas y de 0.12 4 0.48
medioambiente
Total 1.00 3.55
Nota: Adaptado del cuadro de la matriz para evaluar las oportunidades y amenazas del plan de
negocios.
 63

Capítulo III: Estudio de Mercado

3.1. Descripción del servicio o producto

El proyecto de negocio consiste en brindar un servicio de limpieza de hogar, que puede ser

adquirido en línea ya sea desde la practicidad de una aplicación celular o desde la web, el cual

pueda brindar la confianza de saber quién entrará a su hogar, cuándo, cuáles han sido su

experiencias previas, ingresar comentarios sobre las mismas, pagar a través de depósito bancario

e incluso una tarjeta de débito o crédito, disfrutando del beneficio del uso de las mismas como

descuentos, millas, puntos; poder dar un puntaje a la experiencia sobre el servicio, elegir entre

boleta o factura y poder recomendar el servicio a otras personas. En resumen, brindar seguridad,

calidad y confianza a través de unos cuantos toques.

La empresa se llamará Llumpay, que significa “Ser limpio” y “brillar” en quechua.

Dentro de la aplicación, a la cual se podrá acceder con el uso de un usuario y contraseña,

haciendo un previo registro ya sea por web o por app, se ofrecerán tres categorías de servicio.

1. Categorías

a. Categoría Premium

Esta categoría debe ser reservada por lo menos con 36 horas de anticipación y solo puede ser

contratado durante horario laboral: lunes a domingo de 8 a. m. a 7 p. m.

Tabla 18

Categorías de servicios Premium

Plan Plan Oro Plan Platinum Plan Signature

Metraje 75m2 90m2 100m2
Tiempo 4 Horas 6 Horas 8 Horas
Precio S/ 60 S/ 75 S/ 90
Áreas Sala, comedor, cocina, dormitorios, baños, balcones y terrazas.
 64

b. Categoría Diamante

La categoría diamante está diseñada para aquellas personas que deseen un servicio especial

que se acomode a sus necesidades específicas, puede ser solicitado hasta con dos horas de

anticipación y tendrá un costo de 35% sobre la tarifa regular

Tabla 19

Categoría de servicios Diamante

Plan Plan Oro Plan Platinum Plan Signature

Metraje 75m2 90m2 100m2
Tiempo 4 Horas 6 Horas 8 Horas
Precio S/ 78 S/ 98 S/ 117
Áreas Sala, comedor, cocina, dormitorios, baños, balcones y terrazas.

c. Categoría Freedom

Este servicio está diseñado para que el usuario pueda solicitar una cotización de cualquier

servicio de limpieza que necesite. Para esto, el usuario podrá subir una foto de los ambientes que

desee limpiar, así como una breve explicación de lo que desea contratar. Así mismo podrá elegir

fecha y hora del servicio. El usuario recibirá una cotización por el servicio en menos de dos

horas para que pueda aceptar la tarifa y cerrar el trato.

La referencia de los precios para las distintas categorías se realizó en base a un análisis de

precios de la competencia, la cual se detalla en la sección 7.1.2 Estrategia de precios (pág. 160),

se analizaron los precios de las empresas existentes en el mercado.

 65

2. Formas de pago

Todo servicio que sea agendado será pagado en un 100% al momento del agendamiento.

El usuario podrá elegir entre dos medios de pago:

- Tarjeta de Crédito o Débito: La aplicación permitirá el pago a través de tarjeta de

crédito o débito, pudiendo ser ésta de cualquier marca (VISA, MasterCard, American

Express).

- Depósito en cuenta: El usuario podrá realizar un depósito en cualquiera de nuestras

cuentas bancarias, de ser un depósito en cuenta este será del 100% del servicio y el

comprobante de pago se podrá adjuntar dentro de la aplicación o página web.

3. Selección de servicio:

La aplicación permitirá al cliente seleccionar a una asesora de limpieza, éstas serán ordenas

por varios factores siendo los principales los siguientes:

- Disponibilidad

- Ubicación y cercanía

- Calificación

El cliente podrá seleccionar al personal disponible que desee y podrá ver su calificación, así

como los comentarios que hayan podido agregar otros clientes sobre sus servicios.

El cliente podrá calificar al asesor de limpieza luego de brindado el servicio y podrá

comentar sobre el mismo. La calificación y el servicio serán revisados por la empresa, antes de

ser mostrados en la aplicación, para poder dar una retroalimentación al asesor de limpieza.

El cliente podrá subir fotos, videos u otros a fin de constatar el buen o mal servicio del asesor

de limpieza.
 66

4. Fidelización de cara al asesor de limpieza:

Dependiendo de la calificación recibida por los clientes, los asesores de limpieza o familiares

de estos recibirán estímulos como:

- Capacitaciones internas de ofimática

- Vales de consumo en supermercados

- Paseos

- Cenas

- En otras

3.2. Selección del segmento de mercado

La segmentación de mercado puede definirse como la división de un universo heterogéneo en

grupos con al menos una característica homogénea. (Fernández, 2008)

El segmentar el mercado brinda certeza en el desarrollo de las actividades, algunas de las

ventajas son las siguientes:

- Certidumbre en el tamaño del mercado

- Claridad al establecer planes de acción

- Identificación de los consumidores integrantes del mercado

- Reconocimiento de actividades y deseos del consumidor

Las variables para la segmentación del mercado utilizadas han sido las descritas por

1. Variables Demográficas

a. Nivel Socioeconómico: A y B

b. Edades entre 25 y 39 años

c. Jefe del hogar o decisor en tema de limpieza

 67

2. Variables Geográficas

a. Unidad Geográfica: Lima Moderna (Jesús María, Lince, Pueblo Libre,

Magdalena, San Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina)

b. Condiciones Geográficas: Lima

Según el análisis de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados

(APEIM) realizado en el 2016, alrededor de 2,686,690 hogares de los cuales 27.5% es

decir 738,839 hogares pertenecen al segmento A/B. (ver figura 6)

Figura 5. Distribución de hogares según NSE 2016 – Lima Metropolitana. Tomado de “Niveles
Socioeconómicos 2016”, por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados
(APEIM), 2016. Recuperado www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-
NSE-2016.pdf

Sobre los cuales la Zona 6 conformadas por Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena,

San Miguel y Zona 7 conformada por Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina; son

los principales distritos con mayor concentración de NSE A y B. (ver figura 7)

 68

Figura 6. Distribución de hogares según NSE 2016 – Lima Metropolitana, Verticales. Tomado de
“Niveles Socioeconómicos 2016”, por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
Mercados (APEIM), 2016. Recuperado www.apeim.com.pe/wp-
content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2016.pdf

Para poder calcular el potencial de hogares dentro del NSE A y B se trabajaron las siguientes

tablas

Se realizó el cálculo de los hogares del NSE A dentro de las Zonas 6 y 7

Tabla 20

Cantidad de hogares NSE A Zona 6 y Zona 7

Población de Hogares 100% 2,686,690.00

Total NSE A 5.20% 139,707.88
Zona 6 15.80% 22,073.85
Zona 7 57.00% 79,633.49
Total Z6 y Z7 NSE A 101,707.34
 69

Se realizó el cálculo de los hogares del NSE B dentro de las Zonas 6 y 7

Tabla 21

Cantidad de hogares NSE B Zona 6 y Zona 7

Población de Hogares 100% 2,686,690.00

Total NSE B 22.30% 599,131.87
Zona 6 15.60% 93,464.57
Zona 7 17.30% 103,649.81
Total Z6 y Z7 NSE B 197,114.39

Se realizó el cálculo de los hogares del NSE A Y B dentro de las Zonas 6 y 7

Tabla 22

Cantidad de hogares NSE A y B de Zona 6 y Zona 7

Total Z6 y Z7 NSE A 101,707.34

Total Z6 y Z7 NSE B 197,114.39
Total Z6 y Z7 NSE A y B 298,821.72

Con lo cual se puede concluir que existen aproximadamente 298,821 hogares dentro del NSE

A y B para Lima moderna.

3.3. Investigación Cualitativa

Según Malhotra (2008) la investigación cualitativa es una metodología de investigación

exploratoria sin estructura, basada en muestras pequeñas que proporcionan conocimientos y

comprensión de entorno del problema.

Cabe indicar que estas muestras permiten tener un mayor conocimiento, ya que van a atribuir

respuestas directas de entrevistados y no va a haber una presión social para las respuestas.
 70

3.3.1. Proceso de muestreo

Para conocer la preferencia de los clientes se utilizó la técnica de focus group, con esto se

pudo obtener información sobre la frecuencia de contratación del servicio, el precio referencial,

máximo que están dispuestos a pagar y los hábitos y las perspectivas que tienen relacionados a

adquirir un servicio de limpieza.

La muestra para estos focus group se seleccionaron en base a la segmentación inicial donde

se determinó el público objetivo.

Para atraer a los participantes a los focus group, se utilizó la técnica de bola de nieve que

consiste en convocar a las personas que cumplan con las características y especificaciones

necesarias, y luego ellas mismas recomienden a sus amistades a participar. Adicionalmente se

brindó diferentes obsequios al concluir la participación.

Se utilizó también la técnica de entrevistas a profundidad a especialistas, la cual consistió en

realizar cuatro entrevistas a expertos en el tema, la primera entrevistada fue a Amparo Navarrete,

CEO de CULQI, una empresa startup que brinda el servicio de pagos con tarjeta de crédito a

través de medios electrónicos. CULQI permite que las empresas puedan realizar cobros a través

de tarjetas de crédito a sus clientes, asegurando el correcto cobro de al cliente y el depósito

bancario a la empresa contratante.

El segundo entrevistado fue Julio León, CEO de Visión Gerencial, una empresa dedicada al

rubro de consultoría de marketing y tercerización de servicios.

El tercer entrevistado fue María José Ascenzo quien es Especialista Digital, con gran

experiencia en temas de redes sociales, experiencia al cliente, que da soporte a todas las marcas

que Nestlé tiene en Perú y Bolivia.

 71

Por último, se entrevistó a Grover Ramírez Salazar quien es CEO y fundador de Housekipp,

empresa que brinda servicios de limpieza por página web de forma digital.

Toda la información y resultados obtenidos fueron la base para la elaboración de las

encuestas para la investigación cuantitativa.

3.3.2. Diseño de instrumento

Para poder llevar con claridad y orden los Focus Group, se utilizó una guía de pautas (ver

anexo 6) el cual permite tener un mayor control sobre los tiempos y las preguntas a realizar, esto

con el fin de obtener los siguientes objetivo generales y específicos.

Objetivos Generales:

- Identificar el porcentaje de aceptación del servicio de limpieza en Lima moderna.

- Conocer las preferencias de los clientes potenciales

- Identificar el estilo de vida, las preferencias, sentimientos y pensamientos de las

personas que van a trabajar brindando este servicio.

- Identificar las necesidades principales de los empleadores y cómo este servicio los

beneficia.

Objetivos Específicos:

- Identificar el perfil de los clientes potenciales y sus necesidades y preferencias

relacionados a este servicio.

- Obtener información relevante al público objetivo, conocer la perspectiva que tiene

relacionado a este servicio.

- Identificar el nivel de aceptación de esta idea de negocio

 72

- Identificar cual es la forma de contratación y pago que más les acomoda.

- Determinar el precio ideal para este servicio.

- Determinar la importancia y valoración que el cliente final le va a brindar a este

servicio.

Se realizaron un total de cuatro focus group, dos estuvieron enfocados en los clientes

potenciales y otros dos enfocados a personas potenciales que puedan brindar el servicio de

limpieza.

 Focus Group para Clientes N1. Se realizó a 6 personas entre los 25 a 30 años de NSE

A.B, pertenecientes a lima moderna

 Focus Group para Clientes N2. Se realizó a 6 personas entre los 30 a 39 años de NSE

A.B, pertenecientes a lima moderna

 Focus Group para trabajadores N1. Se realizó a 6 personas de distintas edades con

experiencia previa en limpieza de hogares e industrial

 Focus Group para trabajadores N2. Se realizó a 6 personas de distintas edades con

experiencia previa en limpieza de hogares e industrial

Para las entrevistas a profundidad se realizaron reuniones con personas especializadas en el

rubro de servicios, creación de startup y marketing digital. Las preguntas estaban enfocadas en

determinar y conocer cuáles fueron los principales procesos y dificultades que se tienen al

implementar la idea de negocio, y también en la recolección de información relacionada a las

contrataciones para poder brindar un óptimo servicio, todo esto enfocado a identificar qué es lo

que el consumidor valora más sobre el servicio brindado.

El tiempo estimado de las entrevistas fue de 40 minutos, y los mismos integrantes del grupo

fueron los que realizaron las preguntas y moderaron la reunión.

 73

Las entrevistas se realizaron en el mes de julio del 2017 en las oficinas de cada entrevistado.

3.3.3. Análisis y procesamiento de datos

Luego de culminar los focus tanto para los clientes y proveedores de servicio, se empezó a

realizar la extracción de la información obtenida de los audios con el objetivo de identificar las

necesidades y puntos de vista de los dos grupos. Con la información levantada en las sesiones se

obtuvo información relacionada a las necesidades y perspectivas de cada grupo, la cual se detalla

a continuación:

Se realizó una llamada con la empresa HouseKipp, donde brindo los principales factores de

éxitos que ellos han designado como prioridades (innovación, Seguridad y Publicidad), donde

sobre ello, se han incorporado adicionales que se requiere como marca.

a. Resumen de los Focus Group realizados a los clientes:

- Los participantes indicaron que la frecuencia de limpieza que realizan en sus

hogares es de dos a tres veces por semana.

- La mayoría terceriza el servicio de limpieza ya sea esporádica o permanente

- Los servicios son adquiridos por recomendación de amistades o familiares.

- Las características principales que resaltaron al momento de contratar el servicio

fueron seguridad, calidad y precio.

- La mayoría realiza el pago del servicio doméstico en efectivo, cuando el servicio

es permanente lo realizan de forma mensual y cuando es esporádico es al finalizar

el servicio. Aunque comentan que si les facilitaría mucho el poder hacer el pago
 74

través de tarjeta de crédito ya que usualmente representa una gestión adicional el

tener que ir al cajero a retirar dinero para pagar el servicio.

- En temas de estimación de precios el rango promedio es entre S/60 a S/80 soles

por servicio.

- En un inicio ninguno de los participantes tenía en mente un nombre específico de

una empresa que brinde servicios de limpieza, ya que en su mayoría usan el

servicio por recomendación. Sin embargo, una persona llegó a mencionar la

empresa llamada “Soyla”, porque había contratado un servicio.

- Destacaron que las compras para la limpieza la incluían dentro de las compras del

hogar que eventualmente eran cada 15 días.

- Que cuando contrataban los servicios de limpieza ellos mismos brindaban los

materiales y las herramientas a utilizar

- El tiempo promedio de servicio por día era de 6 horas y podría variar dependiendo

de las actividades que le solicitaban.

- Al presentarles la idea de negocio, la propuesta les pareció muy interesante,

teniendo una aceptación favorable por el fácil manejo de esta.

- Cuando se presentó el nombre “Llumpay” el grado de aceptación no fue bien

percibido, porque no lo relacionaban al rubro de limpieza. Mencionaron que sería

bueno relacionarlo con el logo y el slogan que permita tener un cierre del

concepto

- La propuesta de pago por medio de tarjetas de crédito a través de la aplicación,

fue lo que más les llamó la atención, ya que consideran que todo está migrando a

pagos digitales y es una manera más práctica y fácil de consumir este servicio.
 75

- Sugirieron incluir la opción en la que se consulte si hay mascotas en el hogar y

que se especifique los implementos mínimos de limpieza se deben contar para las

áreas a limpiar.

- Recomendaron definir bien el pago del servicio ya sea por hora o por área a

limpiar.

- Valoran mucho la seguridad, a tal punto que estarían dispuestos a sacrificar precio

por seguridad y confianza.

- A un grupo de los participantes les pareció intrusivo el pedir fotos de las zonas a

limpiar.

- Les gustaría conocer más sobre el servicio en redes sociales

b. Resumen de los focus group realizados a los asesores de limpieza:

- El 100% de los entrevistados trabajan en empresa de limpieza de oficinas.

- El 100% de los entrevistados son la principal fuente de ingreso de su hogar.

- Todos indicaron que realizan trabajos extras fuera del horario de trabajo, como

fuente de ingreso adicional a lo que perciben mensualmente.

- La gran parte de estos trabajos adicionales son en hogares de referidos.

- Muchos de los entrevistados planifican sus pagos de trabajos extras, de forma

mensual; sin embargo, un grupo menor indico que prefiere el pago al concluir el

servicio para disponerlo en los gastos diarios.

 76

- El 100% de los entrevistados comentó que uno de los factores que incomoda más

en su desarrollo de su trabajo, es cuando lo relacionan con alguna perdida u objeto

de valor son los primeros en la lista.

- La mayoría contaba con más de 6 años en el rubro, con dos excepciones que

tenían 15 años en el rubro.

- Cada uno cuenta con una habilidad distinta en el momento de realizar la limpieza

y se les designan distintas áreas de la empresa.

- La mayoría de las personas mencionó, que la hora máxima que laboran es hasta

las 21 horas, por temas de seguridad y fácil accesibilidad del transporte público.

- Cuando se presentó el plan de negocios, tuvo un 100% de aceptación entre los

entrevistados.

- La mayoría cuenta con un teléfono inteligente, lo cual les facilitará el uso de esta

aplicación.

- Todos tuvieron empatía con el nombre de la empresa, ya que la asociación hacia

lo nacional es bien recibida por los entrevistados. Al respecto mencionaron que se

sentirían identificados con el nombre.

- Cuando se comentó sobre los incentivos, les pareció atractivo los bonos enfocados

en remuneración económica y vales de consumo, adicional a esto hubo aceptación

sobre la propuesta de brindad cursos de capacitación no solo para ellos sino

también para familiares en su mayoría hijos.

- Una de las recomendaciones que brindaron, es definir claramente el servicio

contratado antes de realizar el servicio. Es decir, especificar claramente el alcance

del servicio de limpieza y que no incluye.

 77

- Al proponer el pago del servicio por porcentaje se mostraron de acuerdo ya que le

permite libertad de trabajar los días que ellas quieran.

- No tienen problemas en trabajar con recibo por honorarios siempre que este no

sea su fuente de ingresos principal.

- Valoran mucho la recepción de un pago mayor al sueldo mínimo

c. Resumen de las entrevistas a profundidad

- María José Ascenzo - Especialista Digital NESTLE

Comentó los criterios más importantes en la contratación de una agencia, las plataformas más

utilizadas para conseguir más consumidores. La importancia de la comunicación con los

seguidores en las redes sociales y el comportamiento de una plataforma digital.

- Amparo Nalvarte – CEO CULQI

Comentó como son los inicios de una empresa emergente, como se realizan los

financiamientos, los principales problemas que puede presentarse, como utilizar la tecnología

para tener un beneficio, el manejo de las redes sociales y el concejo de utilizar oficinas virtuales.

- Julio León Tolentino – Gerente General Visión Gerencial SAC

Nos comentó sobre cómo manejar los contratos con personal, la clave de fidelizar a los

colaboradores, las negociaciones con los clientes y el manejo de los riegos que el mercado puede

traer.
 78

- Grover Ramírez Salazar – CEO Housekipp

Nos comentó sobre cómo implementar una idea de negocio bajo el concepto de un nuevo

modelo de servicio, como manejar la demanda del servicio ofreciendo modelos flexibles, la

participación de mercado que tiene y cuál es su proyección para los próximos años, cuál es su

mercado objetivo y las características de sus clientes potenciales.

3.4. Investigación Cuantitativa

Según Malhotra (2008) la investigación cuantitativa es una metodología que busca

cuantificar la información recopilada, utilizando distintos tipos de análisis estadísticos.

Bajo esta premisa, se utilizaron los resultados obtenidos en el análisis cualitativo como base

para realizar la investigación cuantitativa.

Para esta investigación se utilizó las encuestas estructuradas para poder identificar y

cuantificar con mayor precisión la información deseada, esto con el objetivo de conocer los

hábitos de los clientes y sus percepciones sobre este servicio.

El objetivo principal de esta investigación cuantitativa consistió en conocer a detalle las

costumbres, situaciones y actitudes predominantes de las personas encuestadas.

Como indica Malhotra (2008) al finalizar la investigación esta debe de ser concluyente,

descriptivo y transversal, ya que los datos obtenidos en el análisis cuantitativo se deben utilizar

como información para la toma de decisiones administrativas.

 79

3.4.1. Proceso de muestreo

El proceso de muestreo se enfocó en ofrecer los servicios de limpieza a distintos hogares

considerando los siguientes factores:

- Cobertura solo en los 10 distritos de Lima Moderna, los cuales comprenden La

Molina, San Borja, Lince, Surco, San Isidro, Miraflores, Jesús Maria, Pueblo Libre,

Magdalena y San Miguel.

- Nivel Socioeconómico A y B

- Hogares que cuenten con afinidad al uso de servicios domésticos

- Edades entre 25 y 39 años

El tipo de muestreo que se utilizó fue no probabilístico por conveniencia, esto debido a que

era menos costoso, no requiere mucho tiempo para el muestreo, era fácil de administrar y

aseguraba una alta tasa de participación.

Creswell (2008) define el muestreo por conveniencia como un procedimiento de muestreo

cuantitativo en el que el investigador selecciona a los participantes, ya que están dispuestos y

disponibles para ser estudiados.

McMillan y Schumacher (2005) definen el muestreo por conveniencia como un método no

probabilístico de seleccionar sujetos que están accesibles o disponibles.

Cabe mencionar que este tipo de muestreo tiene las siguientes desventajas.

- Cuenta con menos representación de una población específica

- Tiene mayor probabilidad de error debido al investigador o influencia al participante

(sesgo).
 80

Para determinar la cantidad de encuestas a realizar, se identificó el tamaño de la muestra la

cual se calculó en base al total de hogares que conforman la zona seis y siete del nivel

socioeconómico A y B, los cuales necesitan los servicios domésticos lo cual es alrededor de

298,821 hogares

Para este cálculo se utilizó la siguiente fórmula de población infinita.

n= ((Z^2 x P x Q) / E2))

Dónde:

- n = total de hogares de la zona seis y siete del nivel socioeconómico A y B, con la

necesidad de los servicios domésticos.

- Zα = Nivel de confianza determinado en la tabla de distribución normal (1.96)

- p = Probabilidad de éxito (0.5)

- q = Probabilidad de fracaso (0.5)

- e = error máximo 0.05

Reemplazando:

n= ((1.96^2 x 0.5 x 0.5) / 0.05^2))

La cantidad de encuestas realizadas fueron 385 encuestas efectivas.

La distribución de encuestas que se va a efectuar por cada distrito está sujeto a la cantidad de

personas y hogares que compone cada distrito.

 81

Tabla 23

Distribución de distritos
%Personas por
Distrito Hogares (Miles) Muestra para
Distrito Encuesta
Jesus Maria 24 6% 23
Lince 19 4% 16
Pueblo Libre 28 7% 26
Magdalena 19 5% 20
San Miguel 45 12% 46
Miraflores 34 7% 26
San Isidro 23 5% 20
San Borja 38 9% 36
Surco 108 30% 116
La Molina 48 15% 56
TOTAL 386 100% 385

3.4.2. Diseño de instrumento

El instrumento utilizado para la investigación cuantitativa es el cuestionario estructurado,

más conocido como la técnica de encuestas personales, los cuales fueron realizadas de manera

virtual a toda la muestra de posibles clientes.

La encuesta estuvo conformada por 21 preguntas que se dividían en opción múltiple, cerradas

y escala de Likert (ver Anexo 5).

Se realizó una encuesta piloto a un grupo de conocidos, para poder corregir las preguntas del

cuestionario final y hacer más simple y comprensible el cuestionario.

Las encuestas se realizaron de forma presencial al público objetivo

- Se elaboró una presentación con la explicación de la encuesta y del servicio que

ofrece la empresa.

- Las encuestas fueron tomadas al público objetivo que se encontraba dentro de los

parámetros previamente acordados.

 82

- Se consolidaron todas las respuestas para un análisis a profundidad.

Las encuestas ayudaron a poder identificar información relacionada a los siguientes puntos:

- Quien realiza las actividades de limpieza en sus hogares.

- Porcentaje de personas que está dispuesta a contratar el servicio propuesto

- Factores que evalúan al momento de contratar este servicio

- Frecuencia de limpieza.

- Pago promedio por servicio de limpieza.

- Duración del servicio de limpieza.

- Mecanismo de pago para este servicio.

- Forma de publicitar este servicio.

- Conocimiento de empresas que brinden el mismo servicio

- Opinión sobre el nombre y slogan de la empresa

3.4.3. Análisis y procesamiento de datos

Los resultados del estudio cuantitativo se obtuvieron en relación a las encuestas realizadas a

un total de 385 personas que cumplían con los siguientes filtros:

 Pertenecer al rango de 25 a 39 años

 Vivir en Lima Moderna

 Realizan la limpieza de su hogar ellos mismo o un familiar

 Toma las decisiones de limpieza en el hogar

 83

A continuación, el detalle de las encuestas con un análisis de los resultados.

Pregunta 1: Indique el rango de edad en el que se encuentra (si no se encuentra en el

rango de 25 a 39 años, finaliza la encuesta)

Tabla 24

Pregunta 1

Rango de Edad Porcentaje

25 - 39 años 385 100%
Total general 385 100%

La intención de la pregunta es identificar el rango de edad que estaría dispuesta a contratar el

servicio, siendo este el 100% del total las encuestas realizadas

Solo se continuó con la encuesta con aquellas personas que estaban dentro del rango

especificado.

Pregunta 2: Indique su genero

Tabla 25

Pregunta 2

Género Porcentaje
Mujer 257 66.75%
Hombre 128 33.25%
Total general 385 100%
 84

Con el resultado de esta pregunta se valida el género, teniendo como resultado que el 67%

son mujeres y el 33% son hombres, este resultado permitirá enfocar la comunicación y acciones

de marketing segmentado por género y rango de edades.

Pregunta 3: Indique el grupo de distrito en el que vive (si no se encuentra en Lima

moderna, finaliza la encuesta)

Tabla 26

Pregunta 3

Segmentación
Porcentaje
de Distrito
Lima moderna 385 100%
Total general 385 100%

Con esta información se puede concluir que existe un mercado potencial dentro de Lima

Moderna con un 100%, lo que nos indicaría que su probabilidad de contratar servicios de

terceros es alta.
 85

Pregunta 4: Indique en qué distrito vive

Tabla 27

Pregunta 4

Encuesta por
Porcentaje
Distrito
Surco 116 30.13%
La Molina 56 14.55%
San Miguel 46 11.95%
San Borja 36 9.35%
Pueblo Libre 26 6.75%
Miraflores 26 6.75%
Jesus Maria 23 5.97%
Magdalena 20 5.19%
San Isidro 20 5.19%
Lince 16 4.16%
Total general 385 100%

La tabla 27, precisa los distritos que han sido objeto de estudio durante el desarrollo de la

tesis. Según el análisis de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados

(APEIM) realizado en el 2016 y como se observa en la tabla se ha distribuido según el peso que

le asigna CPI realizado en el 2017. Dando esto como resultado la cantidad de encuestas que se

realizar en cada distrito.

 86

Pregunta 5: ¿Es usted quien toma las decisiones de Limpieza en el Hogar?

Tabla 28

Pregunta 5

Pregunta 5 Porcentaje
Si 385 100%
Total general 385 100%

Con esta información se idéntico a las personas que toman la decisión sobre la limpieza del

hogar.

Pregunta 6: ¿Quién realiza las labores de limpieza en su hogar? (Si selecciona la opción

2 c o d termina la encuesta)

Tabla 29

Pregunta 6
Pregunta 6 Porcentaje
Contrato a una persona para
251 65.19%
que limpie periódicamente
Yo y/o Alguien de la casa 134 34.81%
Total general 385 100%

Con esta información podemos precisar que el 65% de los encuestados menciona que

contrata a un personal de limpieza, lo que permite tener un número de cliente potenciales para la

investigación. Así mismo, existe una posibilidad de captar un porcentaje del 35% que indica que

yo y/o alguien de la casa.

 87

Pregunta 7: ¿Cuál es el tamaño aproximado de su departamento?

Tabla 30

Pregunta 7

Pregunta 7 Porcentaje
De 76m2 a 90 m2 276 71.69%
De 90m2 a 100m2 70 18.18%
Menos de 75m2 38 9.87%
Más de 100 m2 1 0.26%
Total general 385 100%

El resultado de esta tabla, indica que el 72% de encuestados tienen un tamaño de

departamento promedio entre 76 y 90 m2, lo que para el estudio es el relevante, porque ese

espacio está dentro de la categoría oro, donde se puede concluir que proyecta una alta demanda.

Pregunta 8: ¿Cuánto tiempo en promedio se demora (usted o la persona encargada) en

limpiar su hogar?

Tabla 31

Pregunta 7

Pregunta 8 Porcentaje
De 4 a 6 horas 234 60.78%
de 6 a 8 horas 127 32.99%
Menos de 4 horas 21 5.45%
Más de 8 horas 3 0.78%
Total general 385 100%

Esta tabla indica que el 94% tiene un promedio de 4 a 8 horas de limpieza, esto se reflejas

que los servicio a ofertar con una alta demanda estarían entre las categorías oro y platinum.
 88

Pregunta 9: ¿Cuantas veces a la semana se realiza limpieza en su hogar?

Tabla 32

Pregunta 9
Pregunta 9 Porcentaje
1 vez por semana 149 38.70%
2 veces por semana 143 37.14%
Más de 2 veces por semana 64 16.62%
1 vez cada 2 semanas 29 7.53%
Total general 385 100%

Esta pregunta es importante para realizar un estimado de cuál sería la frecuencia de

limpieza versus la intensión de servicios a contratar, siendo más del 75% de las personas que

realizan la limpieza una a dos veces por semana.

Pregunta 10: ¿Conoce o ha escuchado de alguna empresa que brinde los mismos

servicios de limpieza?

Tabla 33

Pregunta 10
Pregunta 10 Porcentaje
NO 347 90.13%
SI HADAS 20 5.19%
SI SOYLA 8 2.08%
SI HOUSEKIPP 7 1.82%
SI BERTHA 3 0.78%
Total general 385 100%

El 10% de los encuestados mencionan que conocen a las empresas que brindan servicios

similares, siendo HADAS con 5% de recordación, cabe mencionar que tanto Hadas como Bertha
 89

son empresas nuevas y no han sido objeto de estudio para la tesis. Se puede concluir que existe

una gran parte del mercado que desconoce de empresas que brindan los servicios.

Pregunta 11: ¿Ha contratado alguna vez este servicio?

Tabla 34

Pregunta 11

Pregunta 11 Porcentaje
NO 371 96.36%
SI 14 3.64%
Total general 385 100%

Esta pregunta permite afinar el obteniendo que el 96% no han usado sus servicios.

Pregunta 12: De una escala del 1 al 5, donde 1 es muy satisfecho y 5 es muy insatisfecho

¿Qué tan satisfecho estuvo con el servicio?

Tabla 35

Pregunta 12

Pregunta 12 Porcentaje
Satisfecho 8 57.14%
Ni muy satisfecho ni muy 3 21.43%
insatisfecho
Muy satisfecho 2 14.29%
Insatisfecho 1 7.14%
Total general 14 100%
 90

Del 100% de las personas que han contratado el servicio con las empresas que

mencionaron en la pregunta 10, lo valoran como satisfecho 57%, dando la opción de contratar a

otras empresas que brinde un servicio similar.

Pregunta 13: ¿De los servicios explicados que tan interesado estaría en adquirirlos?

Tabla 36

Pregunta 13

Pregunta 13 Porcentaje
Sin duda compraría 131 34.03%
Sin duda no compraría 129 33.51%
Probablemente compraría 71 18.44%
Probablemente no 54 14.03%
compraría
Total general 385 100%

Se puede determinar que el 34% de los encuestados está dispuesto a realizar la

contratación del servicio ofrecido. Sin embargo, existe un 33.51% definitivamente no compraría.

Se puede concluir que existe mercado para desarrollo del plan de tesis, sin embargo, se tiene que

aplicar el porcentaje de corrección de Mcdaniel para el cálculo real de la intención de compra.

 91

Pregunta 14: ¿Cuál de los siguientes servicios estarías dispuesto a adquirir? Nota:

Tomando en cuenta que NO incluyen insumos de limpieza (trapeador, desinfectante, lejía,

escoba, etc.) ni equipamiento de limpieza (¿aspiradora, lustradora, etc.? (solo se puede

marcar una opción, si no le interesa termina la encuesta)

Tabla 37

Pregunta 14

Pregunta 14 Porcentaje
Servicios de limpieza x 6
horas a un metraje
171 44.42%
aproximado 90m2, costo S/
75 soles
No estaría interesado 129 33.51%
Servicios de limpieza x 8
horas a un metraje 14.81%
aproximado 100m2, costo 57
S/ 90 soles
Servicios de limpieza x 4
horas a un metraje
28 7.27%
aproximado 75m2, costo S/
60 soles
Total general 385 100%

Se puede determinar que más del 55% de los encuestados estaría dispuesto a contratar

servicios de limpieza de 6 a 8 horas, dentro de los planes oro y platinum que el estudio ofrece,

sin embargo, es necesario realizar el reajuste sobre la cantidad real de clientes con intención de

compra, es decir retirar el 33% que no está dispuesto a adquirir el servicio, el resultado del

recálculo se encuentra en la tabla 62.

 92

Pregunta 15: ¿Con que frecuencia estaría dispuesto a adquirir el servicio?

Tabla 38

Pregunta 15

Pregunta 15 Porcentaje
1 vez por semana 157 61.33%
1 vez cada 2 semanas 91 35.55%
2 veces por semana 6 2.34%
1 vez por mes 2 0.78%
Total general 256 100%

La tabla 35 revela que el 97% de los encuestados estarías dispuestos a contratar el servicio

entre una y dos veces por semana, lo cual amplia la probabilidad de una demanda con tendencia

al alta.

Pregunta 16: En una escala del 1 al 5 donde 1 es lo menos importante y 5 lo más

importante, Califique los siguientes atributos que evaluaría al momento de contratar el

servicio de limpieza

Tabla 39

Pregunta 16

LIMPIEZA Porcentaje
5 206 80.47%
4 50 19.53%
Total general 256 100%
 93

Tabla 40

Pregunta 16

PRECIO Porcentaje
5 185 72.27%
4 68 26.56%
3 2 0.78%
2 1 0.39%
Total general 256 100%

Tabla 41

Pregunta 16

SEGURIDAD Porcentaje
5 187 73.05%
4 69 26.95%
Total general 256 100%

Tabla 42

Pregunta 16

PUNTUALIDAD Porcentaje
5 183 71.48%
4 73 28.52%
Total general 256 100%

Tabla 43

Pregunta 16

EFICIENCIA Porcentaje
5 182 71.09%
4 74 28.91%
Total general 256 100%
 94

Dentro de los atributos a evaluar los encuestados destacan que el 80% valora la limpieza y el

73% la seguridad, con estos resultados se puede precisar que el precio es relevante pero no

importante.

Pregunta 17: ¿Cómo le gustaría enterarse de nuestro servicio?

Tabla 44

Pregunta 17

Pregunta 17 Porcentaje
Internet (Redes Sociales) 242 94.53%
Televisión 14 5.47%
Total general 256 100%

Al realizar las encuestas a un segmento A/B los encuestados refieren las redes sociales como

sitio óptimo para enterarse del servicio como más del 90% de aceptación.

Pregunta 18: ¿Cuál sería el mejor mecanismo para contratar el servicio?

Tabla 45

Pregunta 18

Pregunta 18 Porcentaje
App / Página Web 222 86.72%
Email 23 8.98%
Vía Telefónica 11 4.30%
Total general 256 100%

El medio por el cual desea contratar el servicio es mediante app y web con un 87%, lo cual

indica que el camino de realizar el APP es el correcto.

 95

Pregunta 19: ¿Cuál sería la mejor forma de pago para usted?

Tabla 46

Pregunta 19

Pregunta 19 Porcentaje
Online (Tarjeta débito o
181 70.70%
crédito)
Transferencia Bancaria 75 29.30%
Total general 256 100%

Respecto a la pregunta anterior y como se ha mencionado las personas encuestadas están

rodeadas sobre la tecnología y la frecuencia del uso en compras online, concluye el resultado de

la pregunta con 71% de aceptación.

Pregunta 20: ¿Qué le parece el nombre de la empresa "Llumpay Tu depa Limpio"?

Tabla 47

Pregunta 20

Pregunta 20 Porcentaje
Me agrada mucho 150 58.59%
Me agrada 79 30.86%
Ni me agrada ni me 17 6.64%
desagrada
No me agrada 10 3.91%
Total general 256 100%

Esta pregunta se incluyó para valorar el nombre que se la asigno al plan de negocios y las

respuestas fueron favorables teniendo un 90% de aceptación.

 96

Pregunta 21: ¿En base a la pregunta anterior comente el porqué de su respuesta?

Tabla 48

Pregunta 21

Pregunta 21 Porcentaje
Innovador 16 33.33%
Simple 12 25.00%
Fácil de recordar 11 22.92%
Simple de recordar 3 6.25%
buen nombre 3 6.25%
bueno 1 2.08%
Original 1 2.08%
Me identifico 1 2.08%
Total general 48 100%

En líneas generales, se ha obtenido comentarios positivos respectos al nombre.

 97

3.1. Conclusiones y recomendaciones del Estudio Cualitativo y Cuantitativo

Luego de realizar los estudios cualitativos y cuantitativos se llega a las siguientes

conclusiones:

- La mayoría de las personas encuestadas y a las que se les realizo focus group,

indicaron que el servicio de limpieza lo realiza una persona externa.

- Las características principales que debería tener este servicio están enfocadas en la

seguridad, calidad y precio según las encuestas y focus realizados.

- La forma de pago online mediante la aplicación móvil es aceptada tanto por los

posibles clientes como colaboradores, ya que consideran que todo está migrando a

pagos digitales y es una manera más práctica y fácil de consumir este servicio.

- El rango promedio que los clientes estarían dispuestos a pagar está entre los S/60 y

S/100 soles. Siendo el preferido según la encuesta el servicio de S/ 75 soles que costa

de 6 horas de servicio.

- El 34% de los encuestados que toman las decisiones de limpieza en su hogar estarían

totalmente dispuestos a contratar alguno de los servicios propuestos. Mientras que un

grupo de 30% probablemente adquiriría el servicio.

- Todos los encuestados se encuentra en el rango de edad de 25 a 39 años.

- La mayor parte de los clientes dispuestos a contratar los servicios viven en Lima

moderna.

- El tiempo promedio del servicio de limpieza es de 6 horas y podría variar

dependiendo de las actividades a realizar.

 98

- El nombre “LLUMPAY” para los clientes no fue bien percibido, porque no lo

relacionaban al rubro de limpieza. Y mencionaron que sería bueno relacionarlo con el

logo y el slogan para tener un cierre del concepto, sin embargo, para los

colaboradores si hubo una química y se sintieron identificados.

- El canal que se va a utilizar para las comunicaciones va a ser los medios digitales y

principal fuente de captación de clientes será a través de internet, por lo que se tendrá

un importante presupuesto para el uso de redes sociales, así como Search Engine

Optimization (SEO) dentro del plan de marketing.

- Una de las principales barreras de penetración del servicio será la percepción de

seguridad por lo que el servicio a ofrecer debe ser confiable, seguro y brindar las

garantías del caso para que este grupo de personas pueda confiar.
 99

Capítulo IV: Proyección del Mercado Objetivo

El presente capítulo desarrolla la proyección de la demanda que tendría Llumpay, la empresa

de limpieza de hogares, así como el pronóstico de ventas para los siguientes cinco años sobre los

que se basa el plan de negocios.

4.1. El ámbito de la proyección

La proyección de la demanda está basada en esencia en la información obtenida por las

encuestas ya e información de la competencia. Esto debido a que al ser un concepto nuevo no se

cuenta con información histórica.

4.2. Selección del método de proyección

Para realizar la proyección o el pronóstico existen dos tipos fundamentales cualitativos y

cuantitativos.

Los principios cualitativos se generan a partir de información que no tiene estructura

analítica bien definida, resulta útil cuando no se tiene disponibles informaciones históricas de

ventas. Algunos de los métodos más comunes de pronóstico cualitativo son las encuestas de

mercado, Delphi o consenso de panel, analogías de ciclo de vida, entre otras. (Chapman, 2006)

Debido a que no se cuenta con más información histórica sobre las ventas de este segmento y

la idea de negocio es nueva se toma en cuenta el resultado de las encuestas de mercado que

según describe Chapman (2016) son casi siempre cuestionarios estructurados que se envían a los
 100

clientes potenciales del mercado, en estos se solicita la opinión acerca de productos o productos

potenciales.

4.2.1. Mercado Potencial

El mercado potencia es el conjunto de consumidores que no es parte del mercado real, pero

en ocasiones forma parte del mercado disponible. Este grupo en ocasiones no consume el

producto específico debido a que no tiene las características del segmento o porque consume otro

producto. (Fernández, 2008).

Para poder calcular el mercado potencial de hogares dentro del NSE A y B se tomaron en

cuenta los datos de la tabla 22.

Tabla 49

Cantidad de hogares NSE A y B de Zona 6 y Zona 7

Total Z6 y Z7 NSE A 101,707

Total Z6 y Z7 NSE B 197,114
Total Z6 y Z7 NSE A y B 298,821

Con lo cual se puede concluir que existen aproximadamente 298,821 hogares dentro del NSE

A y B para Lima moderna.

Adicional a esto se toma el filtro de jefes de hogar entre 25 y 29 años, para esto se hace uso

de El informe de Perfiles Socioeconómicos de Lima Metropolitana 2017 de IPSOS en el cual

indica que para el caso del NSE A es de 18% y para el caso del NSE B es de 15%
 101

Figura 7. Edad del jefe del Hogar – Lima Metropolitana. Tomado de “El informe de Perfiles
Socioeconómicos de Lima Metropolitana 2017”, por IPSOS, 2017. Recuperado
http://marketingdataplus.ipsos.pe/

Tabla 50

Cálculo del mercado potencial

% de jefes del
Demanda Mercado
Población hogar de 25 -
Potencial Potencial
39 años
Total Z6 y Z7 NSE A 101,707 18.00% 18,307
Total Z6 y Z7 NSE B 197,114 15.00% 29,567
Total Z6 y Z7 NSE AyB 298,822 16.02% 47,874

Por lo tanto, se concluye que el mercado potencial es de 47,874 hogares.

 102

4.2.2. Mercado Disponible

El mercado disponible son todos aquellos consumidores que tienen una necesidad específica

y cuentan con las características necesarias para consumir un producto. (Fernández, 2008)

Para realizar el cálculo del mercado disponible se utilizaron los datos del mercado potencial y

la encuesta.

Para el cálculo de la demanda disponible se toma en cuenta la cantidad de hogares que no

cuentan con servicio doméstico según el estudio de APEIM del 2016 estos son de 26.6% en NSE

A y 85.5% en NSE B

Figura 8. Perfil de hogares según NSE 2016 – Lima Metropolitana. Tomado de “Niveles
Socioeconómicos 2016”, por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados
(APEIM), 2016. Recuperado www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-
NSE-2016.pdf
 103

Tabla 51

Demanda Disponible Final

Porcentaje sin Demanda

Demanda
servicio disponible
Disponible Beta
doméstico Final
Demanda Disponible
18,307 26.60% 4,870
Beta NSE A
Demanda Disponible
29,567 85.50% 25,280
Beta NSE B
Demanda Disponible
47,874 62.98% 30,150
Total

Usado el filtro de jefes del hogar de 25 a 39 años se obtiene un total de 30,150 hogares lo

cual representa la demanda disponible final.

4.2.3. Mercado Efectivo

El mercado efectivo está conformado por todas las personas que harían uso de los servicios

que ofrece Llumpay para esto se tomó en cuenta la pregunta 13 de la encuesta.

Para el cálculo correcto del mercado efectivo es necesario aplicar la corrección de McDaniel

en el cual explica que es necesario una estimación razonable pero conservadora en donde se

aplica el 70% a los “sin duda compraría”, 35% a los “probablemente compraría”, 10% a los

“probablemente no compraría” y 0% a los “sin duda no compraría”

Pregunta 13: ¿De los servicios explicados que tan interesado estaría en adquirirlos?
 104

Tabla 52

Cálculo del porcentaje de mercado efectivo

Corrección de
Concepto # Respuestas % Intención de
McDaniel compra
Sin duda
131 34.03% 70.00% 23.82%
compraría
Probablemente
71 18.44% 35.00% 6.45%
compraría
Probablemente no
54 14.03% 10.00% 1.40%
compraría
Sin duda no
129 33.51% 0.00% 0.00%
compraría
Total 385 100.00% 100% 31.68%

Luego del cálculo real del mercado efectivo se puede concluir que el mercado efectivo es de

un 31,68% del mercado disponible. Para calcular el mercado

Tabla 53

Composición de mercado efectivo

Concepto Mercado disponible Intención de compra Mercado efectivo

Mercado Efectivo 30,150 31,68% 9,550

De acuerdo con la última tabla se determina que el mercado efectivo se obtiene que este es de

9,550 hogares.

Para poder determinar la cantidad de servicios a realizar es necesario utilizar la pregunta 15

con la que se puede estimar la cantidad de servicios al mes y año.

 105

Tabla 54

Servicios Totales por mes según mercado efectivo

1 vez 2 veces
1 vez cada 15
Total de Hogares por por 1 vez por mes
días
semana semana
9550 61.33% 35.55% 2.34% 0.78%
Servicios por mes 4 2 8 1
Servicios totales por 23,427 6,789 1,791 75
mes 32,082

Con el cálculo del total de servicios mensuales se puede estimar el total de servicios anuales

Tabla 55

Servicios Totales por año según mercado efectivo

1 vez 2 veces
1 vez cada 15
Total de Hogares por por 1 vez por mes
días
semana semana
9550 61.33% 35.55% 2.34% 0.78%
Servicios por año 48 24 96 12
Servicios totales por 281,128 81,473 21,488 895
año 384,985

Según los resultados el mercado efectivo es de aproximadamente 384,985 servicios.

4.2.4. Mercado Objetivo

El cálculo del mercado objetivo está dado bajo la cantidad de servicios que se puedan cubrir

al inicio de la operación y el crecimiento y captura de nuevo mercado.

Iniciando con un estimado de 228 servicios el primer mes se estima crecer a razón de 4.62%

mensual comenzando con un crecimiento de 10 servicios mensuales en el primer mes

 106

Tabla 56

Crecimiento durante el primer año

Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diferencia
vs mes 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 21
anterior
Servicios
228 238 249 261 274 288 303 319 336 354 373 394

El total de servicios durante el primer año es de 3,617 servicios lo cual representa 0.94% del

total de servicios anuales del mercado efectivo.

Tabla 57

Crecimiento durante el segundo año

Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Crecimiento
Mensual 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Servicios
416 439 463 488 514 541 569 598 628 659 691 724

El total de servicios durante el segundo año es de 6,730 servicios lo cual representa 1.75%

del total de servicios anuales del mercado efectivo.

 107

Tabla 58

Crecimiento durante el tercer año

Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Crecimiento
Mensual 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Servicios
758 793 829 866 904 943 983 1,024 1,066 1,109 1,153 1,198

El total de servicios durante el tercer año es de 11,626 servicios lo cual representa 3.02% del

total de servicios anuales del mercado efectivo.

Tabla 59

Crecimiento durante el cuarto año

Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Crecimient
o Mensual 46 47 48 49 50 52 54 56 58 60 62 64

Servicios 1,24 1,29 1,33 1,38 1,43 1,49 1,54 1,60 1,65 1,71 1,78 1,84
4 1 9 8 8 0 4 0 8 8 0 4

El total de servicios durante el cuarto año es de 18,334 servicios lo cual representa 4.76% del

total de servicios anuales del mercado efectivo.

 108

Tabla 60

Crecimiento durante el quinto año

Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Crecimient
o Mensual 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 87 90

Servicios 1,91 1,97 2,04 2,12 2,19 2,27 2,34 2,42 2,51 2,59 2,68 2,77
0 8 8 0 4 0 8 8 0 4 1 1

El total de servicios durante el quinto año es de 27,852 servicios lo cual representa 7.23% del

total de servicios anuales del mercado efectivo.

Tabla 61

Mercado Objetivo

2,018 2,019 2,020 2,021 2,022

Porcentaje
0.94% 1.75% 3.02% 4.76% 7.23%
del mercado
Demanda
anual de 3,617 6,730 11,626 20,396 27,852
servicios

El mercado objetivo durante el primer año será del 0.94% durante el primer año hasta llegar

al 7.23% en el quinto año.

 109

4.3. Pronóstico de Ventas

Según el análisis de mercado objetivo el proyecto podría llegar a aproximadamente 17,109

servicios al final del quinto año, para el cálculo de la cantidad de ventas se toma en cuenta la

respuesta de la pregunta 14. ¿Cuál de los siguientes servicios estarías dispuesto a adquirir? Nota:

Tomando en cuenta que NO incluyen insumos de limpieza (trapeador, desinfectante, lejía,

escoba, etc.) ni equipamiento de limpieza (¿aspiradora, lustradora, etc.? (solo se puede marcar

una opción, si no le interesa termina la encuesta)

Tabla 62

Normalización de pregunta 14

Porcentaje de
Tipo de Servicio Cantidad Servicios a
Prestar
Plan Oro 28.00 10.94%
Plan Platinum 171.00 66.80%
Plan Signature 57.00 22.27%
Total 256 100.00%

Con el resultado de la tabla anterior se realiza el cálculo de la cantidad de servicios por cada

tipo de servicio, así como una estimación de los servicios express y freedom, explicados en la

sección 3.1, los cuales serán de 1% y 1% respectivamente (ver tabla 62).

 110

Tabla 63

Composición de Ventas en porcentaje

Plan
Plan Plan Oro Plan Plan
Platinum Signature Freedom
% Prom de Servicios 10.94% 66.80% 22.27%
Categoría Premium (98%) 10.72% 65.46% 21.82%
Categoría Diamante (1%) 0.11% 0.67% 0.22%
Freedom (1%) 1.00%

Tabla 64

El precio por categoría y servicio

Plan
Categoría Plan Oro Plan Platinum Plan Signature
Freedom
Categoría Premium S/ 60 S/ 75 S/ 90
Categoría Diamante S/ 78 S/ 98 S/ 117
Freedom S/86

Utilizando la información de la composición de ventas en porcentaje, el precio de cada

categoría y la cantidad de servicios por año se puede estimar el ingreso en ventas para la

categoría Premium para los cinco primeros años

 111

Tabla 65

Ventas por categoría Premium durante los primeros cinco años

Primer año
Categoría Plan Oro Plan Platinum Plan Signature
Precio S/60 S/75 S/90
Cantidad de Ventas 388 2,368 789
Total de Ingreso en
S/23,262 S/177,579 S/71,032
Ventas
Segundo año
Precio S/60 S/75 S/90
Cantidad de Ventas 721 4,406 1,469
Total de Ingreso en
S/43,282 S/330,414 S/132,166
Ventas
Tercer año
Precio S/60 S/75 S/90
Cantidad de Ventas 1,246 7,610 2,537
Total de Ingreso en
S/74,770 S/570,787 S/228,315
Ventas
Cuarto año
Precio S/60 S/75 S/90
Cantidad de Ventas 1,965 12,002 4,001
Total de Ingreso en
S/117,911 S/900,121 S/360,048
Ventas
Quinto año
Precio S/60 S/75 S/90
Cantidad de Ventas 2,985 18,232 6,077
Total de Ingreso en
S/179,123 S/1,367,414 S/546,965
Ventas
 112

Utilizando la información de las tablas anteriores con la cantidad de ventas estimadas se

puede calcular el total de ingresos por ventas para la categoría Diamante

Tabla 66

Ventas por categoría Diamante durante los cinco primeros años

Primer año
Categoría Plan Oro Plan Platinum Plan Signature
Precio S/78 S/98 S/117
Cantidad de Ventas 4 24 8
Total de Ingreso en
S/309 S/2,368 S/942
Ventas
Segundo año
Precio S/78 S/98 S/117
Cantidad de Ventas 7 45 15
Total de Ingreso en
S/574.15 S/4,406 S/1,753
Ventas
Tercer año
Precio S/78 S/98 S/117
Cantidad de Ventas 13 78 26
Total de Ingreso en
S/991.84 S/7,610 S/3,029
Ventas
Cuarto año
Precio S/78 S/98 S/117
Cantidad de Ventas 20 122 41
Total de Ingreso en
S/1,564.12 S/12,002 S/4,776
Ventas
Quinto año
Precio S/78 S/98 S/117
Cantidad de Ventas 30 186 62
Total de Ingreso en
S/2,376.12 S/18,232 S/7,256
Ventas
 113

Utilizando la información de las tablas anteriores con la cantidad de ventas estimadas se

puede calcular el total de ingresos por ventas para la categoría Freedom

Tabla 67

Ventas por categoría Freedom durante el Primer Año

Primer año
Categoría Plan Freedom
Precio S/86
Cantidad de Ventas 36
Total de Ingreso en Ventas S/3,111
Segundo año
Precio S/86
Cantidad de Ventas 67
Total de Ingreso en Ventas S/5,788
Segundo año
Precio S/86
Cantidad de Ventas 116
Total de Ingreso en Ventas S/9,998
Segundo año
Precio S/86
Cantidad de Ventas 183
Total de Ingreso en Ventas S/15,767
Segundo año
Precio S/86
Cantidad de Ventas 279
Total de Ingreso en Ventas S/23,953

El resumen de los ingresos compuestos se puede verificar en las siguientes tablas.

 114

Tabla 68

Ventas totales para los cinco años

Ventas Ventas Año Ventas Año Ventas Año Ventas Año

Categoría
Año 1 2 3 4 5
Categoría Premium S/271,873 S/505,862 S/873,871 S/1,378,079 S/2,093,502
Categoría Diamante S/3,619 S/6,733 S/11,631 S/18,342 S/27,864
Categoría Freedom S/3,111 S/5,788 S/9,998 S/15,767 S/23,953
Total de Ventas S/278,602 S/518,383 S/895,500 S/1,412,189 S/2,145,319

Con la información de la tabla anterior es posible estimar el ingreso anual hasta el año 2022.

Tabla 69

Pronóstico de ventas totales

2018 2019 2020 2021 2022

Crecimiento anual 86.07% 72.75% 57.70% 51.91%
Ingreso anual por S/278,602 S/518,383 S/895,500 S/1,412,189 S/2,145,319
Servicios

4.4. Aspectos críticos que impactan el pronóstico de ventas

Los factores que pueden afectar el pronóstico de ventas pueden ser tanto internos como

externos.

4.4.1. Factores Externos

- Aumento de competencia externa

- Contratación directa de personal de limpieza

- Percepción de inseguridad
 115

- Reducción de precios de la competencia

4.4.2. Factores Internos

- Rotación de personal interno.

- Problemas en la aplicación móvil.

- Inversión insuficiente para capturar demanda esperada.

- Aumento de exigencias de los trabajadores (bonos, gratificaciones, etc.)

 116

Capítulo V: Ingeniería del Proyecto

5.1. Estudio de ingeniería

El presente capítulo describe los procesos, recursos y equipos necesarios para el diseño e

implementación de una aplicación móvil de limpieza.

Así mismo se detalla el modelamiento y funcionamiento del servicio, los procesos del

servicio, las consideraciones legales y judiciales, y los estándares de funcionamiento.

5.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos

A continuación, se detalla los tres principales procesos que tiene la aplicación móvil de

servicio de limpieza.

a. Proceso de contratación del personal

Este flujo describe a detalle, cómo es el proceso de afiliación, selección y contratación de las

personas que brindan el servicio de limpieza.

Este proceso describe como las personas que desean brindar el servicio de limpieza, se afilian

mediante la página web o aplicación móvil, completando un formulario con información básica

como nombres completos, dirección, antecedentes penales y judiciales, para después pasar por

un proceso de selección en el cual se realizan pruebas psicológicas y psicotécnicas.

Esto con la finalidad de tener un grupo de personas 100% confiables con la predisposición

del brindar un servicio de excelencia con la seguridad y calidad que se necesita.

 117

Publicación de
Convocatoria

Solicitante Ingresa a
Pagina Web o
Aplicación Móvil
NO

Completar ¿Información
Creación de Cuenta NO ¿Tiene Cuenta? SI
formulario correcta?

SI

Convocatoria para
Convocatoria Listado de Posibles ¿Paso entrevista y
SI
entrevista final Candidatos exámenes? exámenes
Psicológicos

NO

FIN

NO

Revisión procesos
¿Acepto internos, forma de ¿Acepta
SI SI Firma de Contrato
convocatoria? pago, beneficios y condiciones?
penalidades

NO

FIN

Figura 9. Proceso de contratación de asesores de limpieza

b. Proceso de compra en línea

Este flujo describe a detalle, cómo es el proceso de solicitud y adquisición del servicio de

limpieza.

Desde la afiliación del cliente a través de la página web o aplicación móvil, pasando por la

selección del servicio a contratar, selección de los horarios y las personas que realizarían el

servicio, hasta la forma de pago y contratación del servicio.

 118

Compra de servicio
Online

Solicitante Ingresa a
Pagina Web o
Aplicación Móvil
NO

¿Tiene Cuenta? SI Completar ¿Información

Creación de Cuenta NO
formulario correcta?

SI

Selección de Listado del personal

Personal y de Limpieza según ¿Servicio por Selección de tipo de
SI
validación de Ranking y Agendamiento? servicio de Limpieza
servicio contratado comentarios

NO NO

¿Personal
SI Disponible?
¿Datos OK?

SI NO

Pago con Visa,

Selección de Forma ¿Tarjeta de
SI MasterCard o
de Pago Crédito?
American Express

NO

Envió de Contrato
Ingreso de Voucher de servicio y Boleta
FIN
del deposito o Factura por correo
Electrónico

Figura 10. Proceso de compra en línea

c. Proceso de limpieza

Este flujo describe, cómo es el proceso del servicio de limpieza, desde que el personal llega

al lugar donde se va a realizar la prestación, hasta el momento que finaliza este servicio.
 119

Todo el control de este servicio se realiza por medio de la aplicación móvil, al iniciar y

finalizar el trabajo.

Servicio de Limpieza

Personal llega al
lugar de Limpieza

Llama a laCentral y Cliente

NO
espera 10 minutos Disponible?

SI

Contesto el Inicia el servicio por Servicio

FIN NO SI
cliente? la aplicación móvil Terminado?

SI

Cliente ingresa Personal finaliza el

Se finaliza el servicio Cliente califica el
comentario del servicio por la
Contratado servicio por el App
servicio por el App aplicación móvil

Figura 11. Proceso de Limpieza

d. Proceso del servicio de limpieza en el hogar

Este flujo describe, cómo el asesor de limpieza realiza el servicio una vez que llega al hogar

del cliente, indicando al comienzo si el cliente tiene alguna preferencia.

 120

Proceso del servicio

Personal llega al
hogar del cliente y
consulta sobre la
preferencia de
limpieza

Realiza la limpieza
Tiene
FIN según especificación SI
preferencia
del Cliente

NO

Empieza la limpieza Baños del

Continua
por la cocina Departamento

Continua

Validación del
Cliente o Limpieza de la Sala y Cuartos del
Continua
Supervisora el Comedor Departamento
(Opcional)

Figura 12. Proceso del servicio de limpieza

5.1.2. Selección del equipamiento

Para la selección del equipamiento del plan de negocio, se está considerando por los primeros

cinco años la contratación de una oficina virtual.

Pymex describe las oficinas virtuales como una combinación de innovación y tecnología. Las

oficinas virtuales permiten a los emprendedores tener todo lo que necesitan a la mano y sin altos

costos de alquiler/compra e implementación de una oficina virtual. Estas ofrecen dos servicios

fundamentales: de comunicaciones y de locación (¿Qué es una oficina virtual?, Pymex.pe, 2015).

 121

Servicios de comunicaciones

- Recepcionista

- Asistente virtual

- Call center

- Mensajería de voz

- Espacio de oficina

- Recepción de llamadas

Servicios de locación

- Dirección profesional

- Dirección postal

- Digitalización de correspondencia

- Sala de reuniones

- Espacio de oficina

- Oficina ejecutiva

- Extras: Internet, fax, copiadora, impresora, videoconferencias, kitchenette, lobby.

- Servicios de creación de website, tarjetas de negocios, consultas legales, etc.

Debido a que el plan de negocio está enfocado en brindar servicios de limpieza mediante una

aplicación móvil, solo se utilizará esta oficina virtual para las reuniones de seguimiento y las

capacitaciones de inducción que se realizaran a los colaboradores.

A continuación, se detalla en la siguiente tabla los recursos que se necesitarán para la oficina

virtual.
 122

Tabla 70

Equipamiento Oficina Virtual

Producto Marca Descripción Cantidad Precio Total

Notebook 15.6" Intel Core i5 8GB 1TB
Laptop HP 2GB Video Silver 3 S/2,199 S/6,597

5.1.3. Lay out

Debido a que en un inicio se va a utilizar oficinas virtuales, no existiría un Lay Out de la

oficina principal donde se implementaría el plan de negocios esto debido a que se utilizarán las

instalaciones de cada socio.

Sin embargo, se estima que a partir del año seis dependiendo del crecimiento de la empresa y

del mercado, se podría adquirir un local donde la empresa opere.

Esta oficina estaría situada en el distrito de San Borja, San Isidro o Miraflores y contaría con

la distribución de acuerdo con la figura 14 con un área de 84m² aproximadamente.

 123

12m

HOMBRES
ALMACEN

MUJERES
SSHH

SSHH
KITCHEN OFICINA
PRINCIPAL

RECEPCION

SALA
SALA DE REUNIONES
CAPACITACION

Figura 13. Distribución de oficina

- Recepción: Lugar donde se va a recibir a los colaboradores y clientes en caso de

reclamos y/o consultas.

- Kitchen: Lugar donde el personal administrativo y operativo puede almorzar o

preparar algún evento conmemorativo (cumpleaños, días festivos, etc.).

- Oficina Principal: lugar donde el personal administrativo realiza el trabajo de

logística, marketing, ventas, etc.

- Almacén: Lugar donde se guardan algunos implementos de limpieza para la venta del

servicio.

- Sala de Reuniones: Lugar donde se realizan las reuniones con los clientes y

colaboradores.
 124

- Sala de Capacitaciones: Lugar donde se realizan las capacitaciones e inducciones

iniciales a las personas que van a realizar el servicio de limpieza.

5.1.4. Distribución de equipos y maquinarias

Debido a que en un inicio se va a contratar una oficina virtual para la operación del negocio,

no se necesita una distribución de equipos y/o maquinarias, ya que solo se contaría con tres

laptops para las labores administrativas de cada socio.

De ser necesario se incurrirán en los siguientes gastos en el año seis dependiendo del

crecimiento de la empresa.

5.2. Determinación del Tamaño

Este capítulo describe el tamaño ideal de la infraestructura que se necesita para poder operar

el negocio de servicio de limpieza.

Adicionalmente se detalla la proyección de crecimiento y las herramientas tecnológicas que

apoyan el funcionamiento de la operación.

5.2.1. Proyección de crecimiento

Como el negocio es brindar un servicio de limpieza mediante una aplicación móvil, para los

primeros años no se tendrá una proyección de crecimiento, ya que la creación del aplicativo
 125

móvil se va a tercerizar, por lo que no vamos a necesitar personal operativo que realice

mantenimiento y soporte a esta aplicación.

5.2.2. Recursos

Los recursos que van a realizar el servicio de limpieza van a ser personal en planilla, pero no

se les va a brindar una ubicación en un local de trabajo, sino que irán a trabajar al lugar asignado

el mismo día

Otro recurso considerado son los materiales de limpieza y los uniformes, los materiales de

limpieza deben ser brindados por el usuario que contrata el servicio y lo uniformes serán

entregados al personal al momento de contratarlos, ellos se deben de encargar del mantenimiento

de este.

La razón del negocio es brindar el servicio de limpieza mas no el de ofrecer los materiales de

limpieza, no se está estimando un crecimiento considerable como para ampliar o alquilar otro

almacén para estos productos.

5.2.3. Tecnología

Con relación a la tecnología, para la aplicación móvil se va a utilizar servidores en la nube

para no tener que administrar el hardware y software.

En un inicio se va a contar con tres laptops para los trabajos administrativos, luego según el

crecimiento se implementaría un CallCenter para las consultas y coordinaciones. Se espera que

esto sea a partir del año seis.

 126

5.2.4. Flexibilidad

Con relación a la flexibilidad, la aplicación se va a poder usar las 24 horas, ya sea para la

programación de un servicio para el siguiente día o para los servicios express los cuales se

pueden tomar con horas de anticipación.

Con relación al CallCenter el horario de atención va a ser de lunes a viernes de 8:30AM a

6:30PM y los sábados de 8:30AM a 2:00PM.

5.2.5. Selección del tamaño ideal

Debido a que se va a utilizar en un inicio Oficinas Virtuales para este plan de negocio, el

tamaño ideal sería las instalaciones propias de cada socio y los ambientes propios de la oficina

virtual como la sala de capacitación y sala de reuniones.

Se espera que para el año seis se alquile un ambiente de 84 𝑚2 aproximadamente para poder

trabajar y brindar un óptimo servicio de limpieza.

Esta oficina tiene que considerar un espacio suficiente para poder cubrir las siguientes

necesidades.

Un ambiente para el área de administración donde se realicen diferentes actividades

relacionadas a la venta, marketing, logística y community manager.

Una sala de capacitación donde se va a realizar cursos de inducción a los colaboradores y las

charlas de motivación.

Una sala de reuniones para las juntas con los clientes y nuevas alianzas.
 127

5.3. Estudio de localización

Las oficinas de Llumpay se localizarán en el distrito de Miraflores, esto se corroboró

mediante el método cualitativo por puntos, donde se compararon las opciones de tipos de oficina

que existen, oficinas propias, oficina alquilada y oficina virtual, siendo esta última la opción

elegida.

Tabla 71

Selección de oficinas

Peso Oficina Oficina Oficina

Factor Ponderado Propia Alquilada Virtual
Calificación Calificación Calificación
Precio 0.4 6 1.8 4 1.2 8 2.4
Localización 0.3 7 2.1 8 2.4 8 2.4
Servicios 0.3 5 1.5 5 1.5 7 2.1
TOTAL 1 5.4 5.1 6.9

Se buscaron distintas empresas que brinden el servicio de oficina virtual, para tener una

evaluación más asertiva se realizó el método cualitativo por puntos.

Tabla 72

Selección de oficina virtual

Peso Lima coworking Zona de mejora Ubicua

Factor
ponderado Calificación Calificación Calificación
Precio 0.4 7 2.1 5 1.5 4 1.2
Servicio 0.3 6 1.8 8 2.4 6 1.8
Ubicación 0.3 8 2.4 3 0.9 4 1.2
TOTAL 1 6.3 4.8 4.2
 128

Se evaluaron tres empresas de servicios de oficina virtual, la diferenciación entre una y otra

radica en precios, locación y los servicios que ofrece. Se eligió Lima Coworking como resultado

de esta evaluación.

5.3.1. Definición de factores locacionales

- Concentración de la población objetivo: El servicio se realizará en los distritos de

Lima moderna, que tengan frecuencia de uso de aplicaciones móviles, jóvenes de 25 a

39 años, que requieren el servicio de limpieza.

- Accesibilidad: luego de que realizará la evaluación de las opciones, se considera tener

una oficina en un lugar céntrico como el distrito de Miraflores para que sea de rápido

acceso a los proveedores de servicios para las reuniones y/o capacitaciones y posibles

clientes.

- Tamaño: Para los primeros cinco años se ha considerado el uso de oficina virtuales,

ya que, por un precio fijo mensual brinda varias opciones dentro de su servicio.

- Seguridad: El edificio cuenta con cámaras de seguridad y personal capacitado.

5.3.2. Consideraciones legales

5.3.2.1. Identificación del marco legal

Para la apertura de las oficinas administrativas, la oficina virtual ofrece:

- Dirección comercial

- Dirección fiscal
 129

- Recepción y manejo de correspondencia

- Número de teléfono asignado únicamente a la empresa con correo de voz

automatizado

- Desvío de llamadas telefónicas a los celulares y/o teléfono fijo

- Horas de sala de reuniones y escaneos gratuitos

- Cochera de invitados sin costo alguno para el uso de las reuniones

Legislación laboral:

- Autorización de funcionamiento de Centro de trabajo

- Inscripción en el Registro Nacional de Centros de trabajo

- Libros laborales obligatorios:

o Libro de planillas de pago de remuneraciones y otros derechos sociales y

boleta de pago.

- Presentación al Ministerio de Trabajo y Promoción Social de la hoja de Resumen de

planillas del mes.

- Documentos que debe exhibir el empleador en el centro de trabajo:

o Horario de trabajo y descansos

o Síntesis de la legislación laboral

- Verificación de presentación y contenido de documentos “Declaración sin pago” a

Administradora Privada de Fondo de Pensiones.

- Dentro de los derechos y beneficios del trabajador la legislación contempla las

siguientes:
 130

o Jornada y horario de trabajo: Es de ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho

(48) semanales. La legislación reconoce las jornadas atípicas como el sobre

tiempo que no puede ser obligatorio y tiene un pago extra superior al 25%.

Las jornadas nocturnas deben tener una sobretasa de por lo menos el 30%.

- Descansos remunerados:

o Descanso los fines de semana

o Descanso en los días feriados

o Vacaciones anuales, con una duración de 30 días calendario

o Vacaciones no gozadas

- Vacaciones truncas

- Remuneración mínima vital

- Gratificaciones: Son dos al año, una con motivo de las Fiestas Patrias y la otra con

motivo de la Navidad. Son equivalentes a un mes de salario

- Asignación familiar

- Bonificación por tiempo de servicio: Luego de 25 años al servicio del mismo

empleador, el trabajador tiene derecho a recibir mensualmente el 25% adicional a su

salario. Posteriormente, se eleva al 30% cuando alcanza los 30 años.

- Seguro de vida: Luego de cumplidos cuatro años al servicio de un empleador, el

trabajador tiene derecho a este beneficio.

- Compensación por tiempo de servicio.

- Participación en las utilidades de la empresa: De lo cual está excluido este proyecto

porque tendrá menos de 20 trabajadores

 131

Legislación Tributaria:

Como persona jurídica Llumpay S.A.C. puede seleccionar entre dos regímenes tributarios:

(a) Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), o (b) Régimen General del Impuesto a la

Renta. Para afiliarse al RER es necesario que la empresa tenga una renta anual no mayor de

S/550,000.00 Por lo tanto pagará su impuesto a la renta de acuerdo con el régimen general.

Toda Sociedad Anónima Cerrada debe pagar el Impuesto General a las Ventas (IGV) que es

el 18%, cada vez que adquiere bienes o servicios.

El Impuesto a la Renta se estima mensualmente en un 2% de las ventas, monto que se entrega

a la SUNAT, al cierre contable del año, se calcula aplicando el 30% a la utilidad neta, si este

monto resulta mayor que lo entregado en el año entonces se paga la diferencia; pero si resulta

menor se solicita el reintegro al fisco.

La empresa está obligada a cobrar a sus clientes este impuesto y luego pagarlo al fisco.

5.3.2.2. Ordenamiento jurídico de la empresa

Existen diversos tipos de sociedades, “Llumpay” pertenecerá a la Sociedad Anónima

Cerrada, la cual se denominará LLUMPAY S.A.C. Las personas naturales que conforman esta

sociedad y sus aportes son:

- Rolando Alfaro Chuquisengo con 33.33% del total de acciones

- Giovanni Jiménez León con 33.33% del total de acciones

- Cristina Meza Barrenechea con 33.33% del total de acciones

 132

La empresa de servicio doméstico Llumpay se formará como persona jurídica, la cual usará

como principal ventaja el no tener límites para negociar con otras empresas, la responsabilidad

de obligaciones comerciales con terceros solo es respondida por patrimonio de la empresa y no

se incluyen el patrimonio de la persona.

Detalles que seguir para la conformación de la empresa y verificación de la marca:

- Registro de marca: Verificar la disponibilidad del nombre en Registros Públicos

(SUNARP); si está disponible reservar el nombre.

- Elaborar un acta de constitución o escritura la cual debe ser firmada por todos los

socios en una notaría.

- Aperturar una cuenta bancaria con un deposito inicial en el banco de la elección de

los accionistas.

- Registrar el depósito en una notaria

- La notaria registra la creación de la empresa en la SUNARP

- Solicitar el número de R.U.C. en la SUNAT

- Emitir facturas mediante autorización de la SUNAT

Para realizar la constitución de la empresa debidamente se puedo solicitar asesoría del

programa mi empresa –ID Empresarial del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

5.4. Determinación de la localización óptima

Como se menciona en el punto 5.3, el lugar óptimo donde se va a ubicar la oficina virtual es

Lima COWORKING que ofrece salas de reuniones para seis y ocho personas.
 133

Figura 14. Sala de reuniones

Figura 15. Microlocalización

 134

Capítulo VI: Aspectos Organizacionales

En el siguiente capítulo se detallan la visión y misión de la empresa, así como las políticas y

principios organizaciones sobre los cuales se trabajará.

También se detalla la estructura organizaciones, las funciones y perfiles, así como las

remuneraciones e incentivos de los trabajadores.

6.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada

Según David (2013), la cultura organizacional es comparable con la personalidad de un

individuo en el sentido de que no existen dos organizaciones con la misma cultura, ni dos

individuos con la misma personalidad.

También Barney y Ouchi (1987), señala que la cultura organizacional ha sido contrastada con

la personalidad de cada individuo, y que al igual como las personas cuentan con creencias,

actitudes, objetivos y hábitos que nos los hacen únicos, la organización desarrolla con el tiempo

una personalidad característica.

En base a esto, el objetivo de la definición de la cultura organizacional de Llumpay es alinear

los principios de la organización con el de los trabajadores, para que estos sean adoptados y

ejecutados en la labor diaria de cada uno de ellos.

6.1.1. Visión

Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿Qué queremos llegar

ser?” Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión

integral (David, 2013)

 135

Para el proyecto se define la visión de la siguiente manera:

Ser la empresa de limpieza de hogares líder en el mercado limeño, que refleje confianza,

seguridad y calidad a través de nuestros trabajadores, todo esto haciendo uso de la tecnología

como aliada estratégica.

6.1.2. Misión

Una declaración de la misión, denominada en ocasiones una declaración del credo, una

declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una

declaración de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo

que una empresa desea ser y a quién quiere servir. (David, 2013).

Para el proyecto se define la misión de la siguiente manera:

Llumpay es la aliada líder al momento de contratar un servicio de limpieza a domicilio,

ofreciendo calidad, seguridad y confianza, permitiendo desarrollar empleos a través del uso de

tecnologías de información.

6.1.3. Principios

Doriana Faccini directora de Human Dimensions International, señala que los principios

corporativos son elementos propios de cada empresa y corresponden a su cultura organizacional,

 136

es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos

de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados.

Llumpay se basa en los siguientes principios:

- Honestidad y confianza: Es la base para formar una alianza estratégica entre los

clientes y los colaboradores que brindan el servicio.

- Respeto por la ley: Cumpliendo con las normativas y obligaciones de impuestos y

pagos.

- Compensación: Cumpliendo con todos los pagos a los trabajadores.

- Seguridad y salud: Resguardando la salud de cada uno de nuestros empleados, así

como de nuestros clientes.

- Desarrollo profesional: Permitiendo una escala de ascensos internos y capacitaciones.

6.2. Formulación de Estrategias del Negocio

Según Porter existen tres estrategias genéricas (Porter, 2015)

- Liderazgo global en costos: El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de

instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir

de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de

clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo,

fuerza de ventas, publicidad y otras.

- Diferenciación: Diferencia el producto o servicio que se ofrece, creando así algo que

en la industria entera se percibe como único.

 137

- Enfoque o concentración: se centra en un grupo de compradores, en un segmento de

la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia utilizada para Llumpay, es la diferenciación, ya que el principal enfoque de la

empresa es que puedan adquirir los servicios a través de plataformas digitales y ofreciendo una

forma más rápida y segura sobre la cual realizar una contratación de servicios.

6.3. Determinación de las ventajas competitivas críticas

“Cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparación con las empresas

rivales” (David, 2013).

Para determinar las ventajas competitivas se utilizó el análisis VRIO propuesto por Jay B.

Barney en 1991, en el cual indica que hay cuatro factores claves para identificar ventajas

competitivas.

Valioso: ¿Es éste un recurso de valor? ¿Podemos explotar una oportunidad o neutralizar una

amenaza externa con este recurso?

Raro: ¿Está este recurso solo en manos de unos pocos? ¿O por el contrario está al alcance de

todos?

Inimitable: ¿Este recurso es difícil de imitar? A un competidor que quisiera este recurso ¿Le

sería costoso obtenerlo o desarrollarlo?

Organización: ¿Está la compañía organizada para explotar este recurso al 100%?

 138

Tabla 73

Tabla VRIO

COMPETENCIA
CENTRAL FUENTE
CAPACIDADES Valioso RARA Inimitable Organización
DE VENTAJA
COMPETITVA

Conocimientos Si Si No Si Ventaja Competitiva

Tecnológicos Temporal
Pago por En línea Si Si No Si Ventaja Competitiva
con tarjeta Temporal
Si Si No Si Ventaja Competitiva
App de Ventas Temporal
Equipo de trabajo Si Si Si Si Ventaja Competitiva
fiel y
comprometido
Si Si No Si Ventaja Competitiva
De uso simple
Temporal

6.4. Diseño de la estructura organizacional deseada

La estructura organizacional deseada, es el modelo ideal en el que una compañía debe

gestionarse para poder llegar a cumplir todos los objetivos y misiones que se proponen.

Según Zuani (2005), establece que una organización involucra la agrupación de esfuerzos

para un fin común, la coordinación y armonización de los esfuerzos individuales, un objetivo

común y un sistema de relación y distribución de tareas.

 139

Estos elementos se describen en la figura 17.

Figura 16. Estrategias genéricas

Asimismo, Chiavenato (2007) señala que una estructura organizacional es el patrón para

organizar el diseño de una empresa, con el fin de concluir las metas propuestas y lograr los

objetivos. Al escoger una estructura adecuada se da a entender que cada empresa es diferente, y

toman la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades.

En base a lo indicado, para nuestra idea de negocio se va a trabajar con la siguiente estructura

organizacional la cual va a tener posibles cambios en el tiempo según el crecimiento de la

empresa y el mercado hasta obtener una estructura organizacional ideal.

 140

Junta de
Socios

Gerente
General

Gerente Gerente
Comercial Operaciones

Asesoras de Supervisoras de
Limpieza Limpieza

Figura 17. Organigrama General

6.5. Diseño de los perfiles de puestos clave

Según Chiavenato (2007), “el diseño del cargo es la especificación del contenido, de los

métodos de trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos

tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.

En Llumpay se está tomando el diseño de los perfiles de los puestos claves, en base al

organigrama propuesto. Estos perfiles se elaboran haciendo hincapié en la misión del puesto, las

principales funciones, la formación educativa y experiencia requerida para estos puestos.

 141

Junta de Socios

Misión del puesto

Tomar las decisiones y lineamientos críticos de la empresa, estas decisiones se realizan en

forma conjunto y por votación llegando al acuerdo más conveniente para la compañía.

Funciones

- Responsable de cumplir y hacer cumplir las leyes de la empresa.

- Convocar asambleas periódicas ordinarias y extraordinarias.

- Presentar un resumen de los balances de cierre relacionados a la situación económica,

financiera y operativa de la empresa.

Gerente General

Misión del Puesto

Dirigir y orientar al directorio de la empresa en la toma de decisiones, planeación estratégica,

informes de presupuesto, políticas organizacionales entre otras actividades críticas.

Funciones

- Convocar y dirigir las reuniones de seguimiento con la junta de socios.

- Supervisar que se lleve a cabo las distintas decisiones tomadas de los socios.

- Definir los planes estratégicos de la compañía.

- Mantener un alto grado de relaciones públicas.

- Facilitar un mejor ambiente de trabajo en la compañía

- Explicar los procedimientos y políticas de la empresa a los mandos.

 142

Especificaciones del Puesto

Educación Requerida:

- Profesional de las carreras de administración de empresas, ingeniería industrial o

carreras afines, con estudios de postgrado.

Conocimientos:

- Especialización en gestión gerencial, dominio del inglés avanzado, conocimiento de

comercio electrónico.

Habilidades:

- Orientación a resultados, visión de negocios, orientación al cliente, anticiparse al

cambio, comunicativo, innovador, liderazgo, capacidad de negociación y trabajar bajo

presión.

Actitudes:

- Proactivo, disposición para trabajo en equipo, tolerancia y cooperación.

Gerente Operaciones

Misión del Puesto

Encargado de mantener un buen clima laboral con los miembros de la empresa, responsable

de las contrataciones y ejecuciones de todos los servicios brindados por la empresa. Tiene que

llevar el control de la asistencia de los servicios que se han contratado y ver mejoras en los

procesos de atención.
 143

Funciones

- Control y seguimiento de los servicios brindados.

- Implementar formas de motivación al personal.

- Manejo de nóminas, asistencias y horarios.

- Manejo de la parte contable de la empresa.

- Encargado de las capacitaciones en nuevas tendencias y procesos de limpieza.

- Manejo de pagos de planilla.

- Proceso de contratación del personal.

- Manejo de la base de datos de los clientes.

- Relación directa con el cliente.

- Realizar el monitoreo y auditoria de los servicios realizados.

- Capacitación a las personas que van a realizar el servicio de limpieza.

- Encuestas de satisfacción para el cliente (medición del servicio)

Especificaciones del Puesto

Educación Requerida:

- Profesional titulado en administración de empresas, ingeniería industrial o carreras

afines, con certificación en coach

Conocimientos:

- Especialización en gestión de empresas, dominio del inglés avanzado, manejo de

recursos humanos.

Habilidades:
 144

- Capacidad de análisis, planeamiento y organización, criterio para solucionar

problemas, fluidez verbal, capacidad de negociación, capacidad para tomar

decisiones.

Actitudes:

- Capacidad para relacionarse con todo tipo de personas, vocación de servicio,

iniciativa, actitud proactiva, supervisión y liderazgo, trabajo bajo presión.

Gerente Comercial

Misión del Puesto:

Encargado de las actividades de ventas y marketing, enfocado en implementar las nuevas

campañas que permitan incrementar las ventas. También tiene la responsabilidad de cerrar

contrataciones necesarias para ampliar la red comercial.

Funciones:

- Responsable de las estrategias comerciales.

- Responsable de incrementar la presencia de la marca

- Creación de nuevas ofertas comerciales.

- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

- Revisar prospectos comerciales.

Especificaciones del Puesto

Educación Requerida:

- Profesional titulado en administración de empresas, marketing, ingeniería industrial o

carreras afines.
 145

Conocimientos:

- Especialización en gestión de empresas, dominio del inglés avanzado

Habilidades:

- Orientación de Resultados, Visión de Negocios, Orientación al Cliente, Anticiparse al

Cambio, Comunicativo, Innovador, Liderazgo, Capacidad de Negociación.

Actitudes:

- Proactivo, disposición para trabajo en equipo, tolerancia y cooperación, trabajo bajo

presión.

Asesora de Limpieza

Misión del Puesto:

Persona encargada de brindar los servicios de limpieza y mantener el prestigio de la

compañía por medio de una buena relación con el cliente.

Funciones:

- Relación directa con el cliente.

- Realizar el servicio de limpieza en los hogares.

- Llegar puntual y cumplir con los tiempos.

- Manejo de principios y valores.

Especificaciones del Puesto

Educación Requerida:

- Secundaria Completa.
 146

Conocimientos:

- Técnicas de limpieza y optimización de tareas.

Habilidades:

- Orientación de Resultados, Orientación al Cliente, Comunicativo.

Actitudes:

- Proactivo, tolerancia y cooperación, trabajo bajo presión.

Supervisora

Misión del Puesto:

Persona encargada de realizar el monitoreo y evaluación del servicio brindado por las

asesoras de limpieza. Velar por los reclamos y recomendaciones que el cliente tiene relacionado

al servicio ofrecido.

Funciones:

- Relación directa con el cliente.

- Realizar el monitoreo y evaluación del servicio de limpieza brindado.

- Coordinar los horarios de visita con el cliente.

- Manejo de principios y valores.

Especificaciones del Puesto

Educación Requerida:

- Secundaria Completa.
 147

- Estudios técnicos en limpieza y seguridad.

Conocimientos:

- Técnicas de limpieza y optimización de tareas.

- Procesos definidos para la limpieza.

Habilidades:

- Orientación de Resultados, Orientación al Cliente, Comunicativo.

Actitudes:

- Proactivo, tolerancia y cooperación, trabajo bajo presión.

6.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos

El costo de remuneración por cada puesto de trabajo se detalla en la siguiente tabla:

 148

Tabla 74

Costo de remuneración Anual

Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Detalle
(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
Gerente General 36,000.00 36,000.00 36,000.00 48,000.00 36,000.00
Gerente Comercial 12,000.00 24,000.00 24,000.00 37,000.00 36,000.00
Gerente de Operaciones 12,000.00 24,000.00 24,000.00 48,000.00 36,000.00
Asesores de Limpieza 88,350.00 175,000.00 308,525.00 486,875.00 741,075.00
Supervidoras de Limpieza 0.00 13,200.00 27,600.00 28,800.00 30,000.00
Sueldo Total 148,350.00 272,200.00 420,125.00 648,675.00 879,075.00
Gratificaciones 24,725.00 45,366.67 70,020.83 108,112.50 146,512.50
Sueldo + Gratificación 173,075.00 317,566.67 490,145.83 756,787.50 1,025,587.50
CTS 14,422.92 26,463.89 40,845.49 63,065.63 85,465.63
ESSALUD 15,576.75 28,581.00 44,113.13 68,110.88 92,302.88
Costo salarial planilla 203,074.67 372,611.56 575,104.44 887,964.00 1,203,356.00

La cantidad de trabajadores se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 75

Cantidad de Trabajadores

Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad
Detalle de de de de de
Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador
es es es es es
Gerente General 1 1 1 1 1
Gerente Comercial 1 1 1 1 1
Gerente de 1 1 1 1
Operaciones 1
Asesores de Limpieza 8 15 25 40 60
Supervisoras de 1 2 2 2
Limpieza 0
Total de Trabajadores 12 19 30 45 65
 149

El sueldo de trabajadores, así como el aumento de sueldos anuales se detalla en la siguiente

tabla:

Tabla 76

Sueldo de los trabajadores

Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022

Año 2018
Sueldo de Sueldo de Sueldo de Sueldo de
Sueldo de
Detalle Trabajadore Trabajadore Trabajado Trabajado
Trabajadores s
(S/.) s res res
(S/.) (S/.) (S/.) (S/.)

Gerente General 3,000 3,000 3,000 4,000 3,000

Gerente Comercial 2,000 2,000 2,000 3,000 3,000

Gerente de
Operaciones 2,000 2,000 2,000 3,000 3,000
Asesores de
Limpieza 950 1,000 1,025 1,025 1,025
Supervidoras de
Limpieza 1,100 1,150 1,200 1,250
 150

Tabla 77

Cantidad de servicios por mes vs cantidad de asesores de limpieza

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cantidad
de
228 238 249 261 274 288 303 319 336 354 373 394
servicios
Cantidad
de 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10
Asesores 6
Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Cantidad
de
416 439 463 488 514 541 569 598 628 659 691 724
servicios
Cantidad
de 11 12 13 13 14 15 16 16 17 18 19
Asesores 11
Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Cantidad
de
758 793 829 866 904 943 983 1,024 1,066 1,109 1,153 1,198
servicios
Cantidad
de 21 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31
Asesores 20
Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Cantidad
de
1,244 1,291 1,339 1,388 1,438 1,490 1,544 1,600 1,658 1,718 1,780 1,844
servicios
Cantidad
de 33 35 36 37 39 40 41 43 45 46 48
Asesores 32
Mes
Meses Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Cantidad
de
1,910 1,978 2,048 2,120 2,194 2,270 2,348 2,428 2,510 2,594 2,681 2,771
servicios
Cantidad
de 51 53 55 57 59 61 63 65 67 70 72
Asesores 50
 151

Se estima contratar más asesores de limpieza a medida que las ventas van creciendo, a su

vez, se realizarán aumentos de sueldo de todos los trabajadores anualmente.

Se estima implementar incentivos para el personal de limpieza el cual va a ser otorgado en

base a una cuota de trabajo mensual que realicen y la calificación que reciban de los servicios

brindados.

Este plan de incentivos es un conjunto de estímulos ya sea reconocimientos, gratificaciones,

sueldos o recompensas que premian al personal por su trabajo en la empresa.

El objetivo al brindar estos incentivos es motivar y retener a las asesoras de limpieza para

que puedan desarrollar correctamente las actividades que se les encomienda.

El plan de incentivos consta de brindar 3 bonos de efectivo de S/150, S/100 y S/50 soles,

entre las asesoras de limpieza que mejor sean evaluadas tanto por los clientes como por las

supervisoras que van a realizar el monitoreo.

6.7. Política de recursos humanos

Las políticas de recursos humanos se constituyen para tener un código de convivencia, lo

cual nos permite ser más flexibles y dinámicos para poder adaptarnos a las diferentes situaciones

laborales.

Según Chiavenato (2007), las políticas de recursos humanos se refieren a la manera en que

las empresas desean tratar a sus colaboradores para lograr a través de ellos los objetivos

organizacionales que se proponen.

En Llumpay las principales políticas son:

 152

a. Código de Convivencia

Contiene todas las normas y políticas que regulan la convivencia entre los miembros de la

compañía. Todos los colaboradores están obligados a cumplir estas normas dentro de la empresa.

Las principales normas son:

- Respeto a todo nivel, no se tolera agravios físicos y verbales ni discriminación de

cualquier aspecto.

- Respeto por los bienes de la empresa, cada uno es responsable de cualquier daño

físico que ocasiones a algún activo de la empresa.

- Honestidad, lealtad y solidaridad. Son los valores que cada colaborador debe tener

presente a la hora de realizar cualquier actuación.

- Cuidado de la imagen personal y profesional. Los colaboradores deben de cumplir

con los códigos de vestimenta, buen trato y cuidado personal.

- Compromiso con las responsabilidades asignadas.

- Código de Puntualidad en la asistencia, compromisos y cumplimiento de tareas

asignadas.

- Integridad y rectitud en los actos que realiza dentro y fuera de la empresa

b. Remuneraciones y compensaciones

Las estructuras salariales en la compañía deben ser equitativas y relacionada al desempeño de

cada función o cargo.

Para poder cumplir con una remuneración lo más equilibrada y justa, se realizará cada año un

análisis del cargo y una evaluación 360° para poder definir cuál es el nivel actual y cuanto

aumento recibiría por el desempeño de ese periodo.

 153

Se va a tomar como referencia para las remuneraciones de los empleados el salario del

mercado actual.

c. Atención al cliente

Las políticas para la atención al cliente son las siguientes:

- “El cliente siempre tiene la razón”

- “Nuestros clientes son como la familia”

- Siempre saludar y despedirse

- Atender todas sus necesidades

- Invitarlos a que vuelvan a solicitar el servicio.

d. Puntualidad, Permisos y Asistencias

Se basan en los siguientes puntos:

- La puntualidad no solo es un deber de todos los empleados, sino una regla que tienen

que cumplir.

- Los bonos e incentivos están estrechamente relacionadas con la puntualidad.

- No existe tolerancia para la impuntualidad en el servicio ofrecido.

- Se aplican amonestaciones verbales y salariales por la impuntualidad dependiendo del

grado y las veces que lo realizan.

- La administración de permisos y ausencias se regulará de manera objetiva por la

gerencia según corresponda.

- Los permisos se tienen que solicitar con 24 horas.

 154

- Los permisos extraordinarios son responsabilidad del jefe inmediato y se deben de

justificar y brindar un plan de recuperación.

- Toda ausencia será descontada y no se considerará como día efectivo de trabajo para

el récord vacacional de los colaboradores.

 155

Capítulo VII: Plan de Marketing

En este capítulo se mencionan los objetivos y estrategias para el plan de negocio.

7.1. Estrategias de marketing

Es la lógica de marketing con la cual una compañía espera crear valor para el cliente y

alcanza relaciones rentables con él. (Kotler & Armstrong, 2012)

Para visualizar el enfoque de las estrategias se desarrollarán las 4Ps de la mezcla de

marketing, donde la empresa combina las herramientas para producir la respuesta deseada al

mercado potencial.

7.1.1. Estrategia de Producto

Según Kotler y Armstrong (2012), la estrategia de producto es la combinación de bienes y

servicios que la compañía ofrece al mercado meta.

Para el plan de negocios se desarrollará la estrategia de “Desarrollo de producto” puesto que

la innovación del plan de negocios es el uso de la aplicación móvil entre clientes y proveedores

del servicio de limpieza.

A continuación, se detallarán las innovaciones en la plataforma:

 156

- Adquirir el servicio desde la practicidad de un celular

- El cliente tendrá visibilidad de algunos datos de la persona que irá a realizar la

limpieza a su casa

- El cliente podrá escoger entre las categorías de acuerdo con sus necesidades

específicas (Premium, Diamante, Express y Freedom)

- La forma de pago será mediante deposito/transferencia y mediante tarjeta de crédito y

débito.

- Se podrá seleccionar al personal de limpieza por cercanía, disponibilidad y

calificación.

- La comunicación del plan de negocios será mediante las plataformas digitales, para el

primer amo se contempla tener presencia en Facebook ya que la red social tiene un

amplio público.

a. Marca

El nombre de la empresa es “LLUMPAY SAC” que significa ser limpio en quechua, la idea

de este nombre surge para generar identificación entre los proveedores del servicio y clientes con

el país.

Este nombre fue el que más gustó en el focus a los futuros asesores de limpieza, ya que

muchos mencionaban que se sentían identificados con el nombre, ya que no conocen el

significado de las empresas que actualmente laboran.

b. Logotipo
 157

Se tiene el nombre con buena aceptación, se procede a generar el logo que identifique a la

empresa y sus proveedores de servicio.

La idea principal era en demostrar en el logo los principales atributos del servicio a

ofrecer:

- Aspiradora: demostrando que los servicios de limpieza son todo terreno

- Escoba: El servicio llega hasta donde no se lo imagina

- Spray: no hay mancha que pueda con el personal

Figura 18. Logotipo

c. Servicios

Los servicios que se van a ofrecer en la aplicación móvil y vía página web son los siguientes:

• Plan Oro
Premium • Plan Platinium
• Plan Signature

• Plan Oro
Diamante • Plan Platinium
• Plan Signature

Freedom • Freedom

Figura 19 Servicios
 158

d. Lay out de la aplicación web

Página principal de la aplicación web

Sección donde te brinda las opciones de registrarte si eres usuario nuevo o iniciar sesión para

solicitar algún servicio.

Figura 20. Página principal

Interfaz del registro

En esta sección se debe de completar la información principal del cliente para que pueda

acceder a realizar alguna solicitud del servicio de limpieza.

Se solicita datos como correo electrónico, nombre del cliente, fecha de nacimiento y numero

celular.

Figura 21. Interfaz de registro

 159

Interfaz de inicio de sesión

Esta sección se utiliza para iniciar la aplicación solicitando el correo electrónico y la

contraseña.

Figura 22. Interfaz inicio de sesión

Interfaz del menú principal de opciones

En esta sección se muestra las múltiples opciones que brinda la aplicación móvil como el

agendamiento de un servicio, las formas de pago, el perfil del cliente, etc.

Figura 23. Menú principal

 160

7.1.2. Estrategia de Precio

En términos de la estrategia de precio, los autores mencionan que es la cantidad de dinero

que los clientes tienen que pagar para obtener el producto o servicio (Kotler & Armstrong,

2012).

El precio de los servicios se determinó tomando en cuenta lo siguiente:

- Horas destinadas para las categorías

- Remuneración del personal de servicio

- Outsourcing

- Análisis realizados a los precios de la competencia

En la estimación de precios se reflejó el valor obtenido de los potenciales clientes a pagar por

el servicio de limpieza mediante este modelo de negocio y se realizó conforme la proyección del

mercado objetivo.

Para el plan de negocios se realizará la fijación de precios basada en el valor para el cliente,

donde se usaron las percepciones de los clientes en las diversas categorías de servicios que se

ofrecen para generar valor versus la experiencia con servicios similares. Es ahí, donde se valora

más el valor percibido frente al costo del proveedor de servicios.

Sobre lo mencionado líneas arriba, la estrategia de fijación de precios de línea de producto se

desarrollará comparando los precios de la competencia versus lo propuestos por el plan de

negocio, donde se identifica un precio base a uno de los competidores para generar el índex del

mercado y validar si los precios sugeridos en el plan de negocio son adecuados al mercado. En

este caso el precio base es el de HouseKipp.

 161

Tabla 78

Comparación de Servicio Estándar

Servicio Estándar
Precio por Precio por
Plan Horas Index
servicios hora
HouseKipp 65 4 16.25 100%
LimpioTuDepa 4 14.75 91%
Peru 59
LLUMPAY 60 4 15.00 92%
Soyla 65 4 16.25 100%

Tabla 79

Comparación de Servicio Premium

Servicio Premium
Precio por Precio por
Plan Horas Index
servicios hora
HouseKipp 85 6 14.17 100%
LimpioTuDepa 6 13.17 93%
Peru 79
LLUMPAY 75 6 12.50 88%
Soyla 95 6 15.83 112%

Tabla 80

Comparación de Servicio Platinum

Servicio Platinum
Precio por Precio por
Plan Horas Index
servicios hora
HouseKipp 105 8 13.13 100%
LimpioTuDepa 8 13.50 103%
Peru 108
LLUMPAY 90 8 11.25 86%
 162

Como se puede observar en las tablas, el precio con el que está ingresando el plan de

negocios está por debajo del mercado actual y los principales competidores, lo cual permite

ingresar al mercado con precios de introducción y teniendo en cuenta que se debe tener un

incremento en los precios.

Cabe indicar que un grupo de las empresas que brindar este servicio, tienen la posibilidad de

agregarle un kit de materiales con los que va a realizar la limpieza, pero esto incurre en un costo

adicional.

Se adjuntan imágenes referenciales de las tarifas de HouseKipp con y sin Kit de Limpieza.

Figura 24. Sin Kit de Limpieza

 163

Figura 25. Con Kit de Limpieza

7.1.3. Estrategia de distribución

En este sentido, la estrategia de distribución incluye las actividades de la compañía, que

hacen que el producto esté a la disposición de los consumidores (Kotler & Armstrong, 2012).

Para el público que se está dirigiendo el plan de negocios, se utilizará el canal de distribución

directa que incluye la venta directa a través de recomendaciones.

Para el primer año, se plantea contar con participación activa mediante redes sociales y

dentro de la plataforma del aplicativo móvil la interacción con el cliente será muy dinámica, ya

que, las diferenciaciones de clientes serán segmentadas por gustos, frecuencia de servicios y

categoría de compras.

Para la plataforma digital, los autores comentan que ha sido una revolución de lo tradicional

y se presenta como un elemento dinamizador e integrador de factores que permitirá a las

compañías identificar las estructuras y demanda del mercado, así como las acciones de los
 164

competidores en tiempo real y las nuevas oportunidades que surgirán el potencial el producto o

para el ingreso de nuevos productos, (Moro Vallina & Rodés Bach, 2014).

El principal objetivo del plan de negocios en las plataformas digitales es visibilidad, lo cual

se logrará abarcando los siguientes puntos de contacto con el cliente potencial:

- Página web: debe ser dinámico, activo, con información relevante al sector y atractivo

para el usuario, de fácil acceso y que con las interacciones se vaya construyendo una

comunidad con el contenido. Esta plataforma contará con un espacio de números de

contacto, dirección, correo, para sugerencias, dudas o consultas, como también, un

espacio de atención al cliente online, que permitirá tener una mayor cobertura a las

dudas y preguntas que puedan surgir.

- Posicionamiento en buscadores: es una opción muy fuerte en buscadores, lo cual se

segmentará por intereses, servicios puntales y palabras claves que tengan relación al

giro el negocio.

- Facebook: se contará con un fanpage, que se perfilará por intereses y rangos de edad,

como el principal foco de crear comunidad, la segmentación del consumidor final no

será tan cerrado; sino se realizará por edades, estilos de vidas, gustos e intereses, así

se identificará el perfil más predominante del consumidor ideal.

7.1.4. Estrategia de promoción y publicidad

En este sentido, los autores manifiestan que la estrategia de promoción implica actividades

que comunican las ventajas del producto o servicio y persuaden a los clientes de que lo compren

(Kotler & Armstrong, 2012).

 165

Para el plan de negocios la publicidad persuasiva combina bien ya que lo que se desea es

crear presencia de marca al público objetivo que se está orientando, lo que va a generar tener

interacciones con los posibles clientes y será la ventana donde se resolverán las dudas sobre los

servicios que se brindan y las categorías.

- Teniendo el primer contacto con el cliente potencial, será una oportunidad para la

construcción de base de datos y optando por el mantenimiento con el posible cliente

sin hostigarlo, solo si este tiene interés en los servicios.

- La ejecución de la publicidad por redes sociales será segmentada, por edades, estilos

de vida, estado civil, personas con conocimiento o interés en tendencias, el grupo

ideal de interacción ofreciendo el servicio son los grupos de debate o grupos donde

las personas intercambian tips o recomendaciones de diversos servicios previamente

su experiencia.

- Las ventajas de publicitar la marca en redes sociales es que la selectividad del perfil

potencial es alta, el costo es bajo, el impacto es inmediato, lo cual es muy beneficioso

porque la plataforma comenzará a indicarlos las horas pico de los buscadores y que

personas tienden a realizarlo, lo cual nos sirve para estudiar bien al consumidor y lo

que espera del servicio.

- Se contará con bloggers, con la finalidad de generar ruido en diversas redes sociales y

despertando curiosidad del público potencial a manera de la experiencia previo de

ellos mismos con el servicio.

 166

7.2. Estrategia de ventas

- Las ventas se realizarán principalmente por la app de Llumpay, también por Web y

teléfono

- Los pagos serán a través de la aplicación se espera que en su mayoría sean a través de

tarjeta de crédito.

7.2.1. Plan de ventas

El plan de ventas está basado en lo que se describe dentro de la sección 4.3 del pronóstico de

ventas, en la tabla 58 se resume el crecimiento esperado por año y las ventas esperadas, en el

siguiente cuadro se hace un desagregado sin IGV.

Tabla 81

Ventas con IGV

2018 2019 2020 2021 2022

Total de Ventas S/. 236,103 S/. 439,307 S/. 758,899 S/. 1,196,770 S/. 1,818,067

IGV S/. 42,499 S/. 79,075 S/. 136,602 S/. 215,419 S/. 327,252
Total de Ventas S/. 278,602 S/. 518,383 S/. 895,500 S/. 1,412,189 S/. 2,145,319
Incluido IGV
 167

7.2.2. Políticas de servicios y garantías

Sobre los pagos

- Todos los pagos son por adelantado,

- Los pagos que sean por depósito bancario serán agendados al momento de la

comprobación del pago.

- Se puede cancelar el servicio con mínimo 24 horas de anticipación.

Sobre el personal de limpieza

- Todo cliente tiene la potestad de solicitar los antecedes penales y policiales de

cualquier trabajador a la empresa.

- El cliente puede hacer una revisión de lo que el personal de limpieza ingresa o retira

de su hogar.

- No está permitido el pago en efectivo al personal de limpieza

Sobre el servicio

- En caso el cliente desee presentar un reclamo lo puede hacer a través de la aplicación

o vía telefónica dentro de la primera hora de terminado el servicio y alguien se

acercará a su domicilio para constatar el reclamo.

- No está permitido el insistir sobre servicios que no están dentro del alcance del

servicio.

- Si el personal termina de realizar la limpieza antes del tiempo previsto puede

retirarse.

- El personal solo ingresará al domicilio cuando la persona encarga se encuentra en el

mismo.
- Insumos y equipamientos no están incluidos en el pago del servicio.
 168

Capítulo VIII: Planificación Financiera

8.1. La Inversión

En términos de inversión, se centra en la viabilidad económica o financiera, y toma al resto

de las variables únicamente como referencia. (Sapag & Sapag, 2008)

La inversión que es necesario para llevar a cabo el proyecto se detalla en la tabla 58, en esta

se encuentra el monto es cual es de S/ 117,347.94. Este monto será financiado por los accionistas

en su totalidad. La distribución se aprecia en la tabla 58.

Tabla 82

Distribución de accionariado

Aporte por
Accionista %
Socio
Giovanni Jiménez León 33% S/ 39,115.98
Rolando Alfaro
33% S/ 39,115.98
Chuquisengo
Cristina Meza Barrenechea 33% S/ 39,115.98
100% S/ 117,347.94
 169

8.1.1. Inversión preoperativa

Los autores, mencionan que en esta etapa se deben realizar tres estudios de viabilidad, el

primero del perfil, que se elabora de acuerdo con la información existente, prefactibilidad y

factibilidad que engloba toda la información reflejada en este estudio (Sapag & Sapag, 2008)

Entre los gastos preoperativos se ha considerado los trámites, documentación de la

constitución de la empresa y activos fijos necesarios para el inicio de las operaciones de la

empresa

Dentro de esta inversión se considera la capacitación de emprendimiento, temas relacionados

al manejo de las finanzas personales y temas relacionado a los valores de la empresa.

Tabla 83

Gastos Preoperativos

Valor Venta (S/) IGV (S/) Total (S/)

Constitución de la empresa 423.73 76.27 500.00
Estudio de mercado 1,694.92 305.08 2,000.00
INDECOPI 267.91 48.22 316.13
Pago de derechos 88.16 15.87 104.03
Licencia de Funcionamiento 220.55 39.70 260.25
Boletas y facturas 394.53 71.02 465.55
Legalización de libros contables 398.31 71.69 470.00
Reclutamiento 127.12 22.88 150.00
Capacitación 518.64 93.36 612.00
Gastos de Hosting (Primer Mes) 691.95 0.00 691.95
Gasto de APP y Web 59,280.00 0.00 59,280.00
Alquiler Oficina Virtual (3 primeros
Meses) 915.25 164.75 1,080.00
TOTAL 65,021.07 908.84 65,929.92

Los gastos de hosting se detallan en el anexo 8

Los gastos de Desarrollo de APP y Web se detallan en el anexo 9

 170

Los gastos de alquiler de oficina virtual por los tres primeros meses se detallan en el anexo 7

Los gastos de capacitación se detallan en el anexo 16

El costo del estudio del mercado se detalla en el anexo 18

Tabla 84

Activos Fijos

Activos fijos Valor de venta IGV Precio

Computadoras (5) 5,593.22 1,006.78 6600.00
TOTAL S/ 5,593.22 S/ 1,006.78 S/ 6,600.00

La descripción de las computadoras a adquirir se encuentra en el anexo 11.

8.1.2. Inversión en capital de trabajo

Para los autores, la inversión del capital de trabajo es el conjunto de recursos necesarios, en

la forma de los activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo

productivo. (Sapag & Sapag, 2008)

Para determinar la inversión en capital de trabajo se utilizó el flujo de caja de los dos

primeros años para estimar si era necesario una reserva o no.

El flujo se encuentra en el anexo 12 donde se utilizó el método del Déficit Acumulado. Como

resultado se obtiene que se necesita un capital de trabajo de S/ 44,818.02

 171

8.1.3. Costo del proyecto

Los autores, consideran en el costo del proyecto todo aquel concepto y clasificaciones que se

han desarrollado e incorporado en los costos tradicionales que proporcionan información asertiva

para el desarrollo de este. (Sapag & Sapag, 2008)

Para determinar el costo del proyecto es necesario tomar en cuenta la información de las

tablas 59 y 60 donde se toma en cuenta los gastos preoperativos y activos fijos, también sería

necesario utilizar los montos de activos intangibles y capital de trabajo, pero en este caso no

aplican.

El resumen se encuentra en la tabla 61.

Tabla 85

Resumen de Inversión

Valor de venta IGV Total

(S/) (S/.) (S/.)
Gastos preoperativos 65,021.07 908.84 65,929.92
Activos tangibles 5,593.22 1,006.78 6,600.00
Activos intangibles - - -
Capital de trabajo 44,818.02 - 44,818.02
Total 115,432.31 1,915.62 117,347.94

8.1.4. Inversiones futuras

En términos financieros, los autores mencionan que la acción de inversiones futuras

dependerá de la rentabilidad inicial de los recursos propios, donde se deberá deducir si es

necesario la incorporación un apalancamiento de deuda. (Sapag & Sapag, 2008)

 172

Para efectos del plan de negocio, no se contará con inversiones futuras dentro de los cinco

primeros años que es lo que comprende el análisis de este.

8.2. Financiamiento

En este sentido, los autores indican que el financiamiento es el acto mediante el cual una

empresa obtiene recursos monetarios para poder realizar una serie de actividades o concretar

algún proyecto. (Sapag & Sapag, 2008)

Existen distintos tipos de financiamiento; ya sea el financiamiento interno, cuando los

aportes son realizados por los propios dueños de la empresa o los financiamientos externos,

cuando las fuentes son entidades que introducen el concepto de endeudamiento. Entre las más

conocidas están los bancos y las cajas.

Debido a que la inversión total del plan de negocio es de setenta y un mil soles, se va a

utilizar un financiamiento interno, ya que cada uno de los accionistas ha decidido invertir de su

propio capital.

8.2.1. Endeudamiento y condiciones

En este sentido, comentan los autores sobre los flujos de caja y destacan los recursos que uno

tiene como empresa para medir la capacidad de pago, donde menciona que se puede tener buena

rentabilidad en el proyecto y existen obligaciones impuestas por las condiciones del

endeudamiento (Sapag & Sapag, 2008).

 173

Para el plan de negocios, la inversión se va a realizar con financiamiento interno, no estaría

aplicando este punto, ya que no existirse un endeudamiento con alguna entidad externa.

8.2.2. Capital y costo de oportunidad

En términos financieros, el costo de capital corresponde a aquella tasa que se utiliza para

determinar el valor actual de los flujos futuros que genera un proyecto y representa la

rentabilidad que si se le debe exigir a la inversión por renunciar a un uso alternativo de los

recursos en proyectos de riesgos similares. (Sapag & Sapag, 2008)

Para el plan de negocios se utilizó el modelo Capital Asset Pricing Mode (CAPM) lo Modelo

de Fijación de Precios de Activos de Capital para poder determinar el costo de oportunidad de

capital o COK.

Este modelo CAPM fue desarrollado por los profesores Harry Markovitz y William Sharpe,

premios Novel de economía en 1990, con el objetivo de determinar la rentabilidad sobre el riesgo

de inversión.

La fórmula del CAPM es la siguiente:

𝐾𝑒= (𝑅𝑓 + β (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑃𝑎í𝑠)*inflación Perú/inflación USA + REN

Dónde:

Ke = Tasa de rendimiento esperada de capital sobre el activo

β = Beta de la industria

(Rm − Rf) = Prima de riesgo del mercado

 174

Rm = Rendimiento del mercado.

Rf = Rendimiento esperada del activo sin riesgo.

REN = Riesgo Empresa Nueva (7%)

El costo de oportunidad del Capital o COK se define como el rendimiento de la mejor

oportunidad de inversión.

El COK para el plan de negocios es 16.28%, Es decir que se debe de contar con un

rendimiento mínimo de 16.28% para que sea rentable en comparación al mercado.

El cálculo se aprecia en la tabla 62

Tabla 86

Cálculo de Costo de Capital

Concepto Porcentaje
Tasa libre de Riesgo (RF) 6.43%
Tasa de Interés Bonos Gob. Perú 9-años 4.98%
CDS Default Spread Perú 1.45%
Riesgo País 4.88%
Riesgo País (EMBI+ Perú) 1.71%
Volatilidad de Mercado 2.17%
Lambda (exposición a riesgo país) 1%
Rm – Rf 4.82%
Beta Des apalancado 0.67
Inflación Perú 1.36%
Inflación USA 2.13%
REN 7%
Costo Capital 16.28%
Nota.
Los valores de Tasa libre de Riesgo (RF) Recuperado de
https://tradingeconomics.com/peru/government-bond-yield/forecast
Los valores de CDS Default Spread Perú y Riesgo País (EMBI+Perú) Recuperado de
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html
El beta desapalancado de USA en base a la información del Beta por Domtar Corp (UFS |
USA) recuperado de https://www.infrontanalytics.com/fe-es/32665NC/Domtar-Corp-/Beta
Inflación USA: http://es.inflation.eu/tasas-de-inflacion/estados-unidos/inflacion-historica/ipc-
inflacion-estados-unidos-2017.aspx
Inflación Perú: http://rpp.pe/economia/economia/inflacion-de-peru-subio-136-en-2017-la-mas-
baja-desde-2009-noticia-1097371
 175

8.2.3. Costo de capital promedio ponderado

En este sentido, mencionan los autores que se establece después de determinar el monto

explícito de la estructura de capital. (Sullivan, Wicks, & Luxhoj, 2004)

Considerando que el plan de negocios no cuenta con apalancamiento financiero, el costo de

capital promedio ponderado será el mismo que el hallado en el cálculo del costo de capital en el

capítulo 8.2.2

8.3. Presupuestos Base

8.3.1. Presupuesto de ventas

Artal Castells (2010), menciona que el presupuesto de ventas, tiene como finalidad optimizar

los costos y a mejorar las ventas.

El presupuesto de ventas se trabajó en base a los números obtenidos de la sección 4.3 del

pronóstico de ventas (ver tabla 68).

Tabla 87

Estimación de Ventas netas en 5 años

2018 2019 2020 2021 2022

Crecimiento anual 86.07% 72.75% 57.70% 51.91%
Demanda anual de Hogares 3,617 6,730 11,626 20,396 27,852
Precio Promedio S/. 77.03 S/. 77.03 S/. 77.03 S/. 77.03 S/. 77.03
S/.
Ingreso anual por Servicios S/. 278,602 S/. 518,383 S/. 895,500 S/.
1,571,015 2,145,319
IGV S/. 42,499 S/. 79,075S/. 136,602 S/. 239,646 S/. 327,252
S/. S/.
Ventas Netas S/. 236,103 S/. 439,307 S/. 758,899
1,331,369 1,818,067
 176

8.3.2. Presupuesto de costos Ventas

En términos de estados financieros, el presupuesto de costos ventas incluye el costo de las

unidades compradas que fueron vendidas, el costo de la materia prima, mano de obra y gastos de

fabricación en que se hubieran incurrido para producir los bienes vendidos, o los costos que se

hubieran dado para proporcionar el servicio que genera el ingreso (Tanaka, 2005)

El costo de ventas está estructurado según explica la tabla 87.

Tabla 88

Estructura de costo de ventas

Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Concepto
(S/) (S/) (S/) (S/) (S/)
MOD 120,941.33 239,555.56 422,336.44 666,477.78 1,014,449.33
CIF 5,261.02 23,262.55 43,245.74 45,091.80 47,209.04
TOTAL 126,202.35 262,818.11 465,582.18 711,569.57 1,061,658.37

La mano de obra directa (MOD) es el sueldo percibido por el asesor de limpieza el cual

incluye gratificación, CTS y EsSalud. (ver tabla 88)

Tabla 89

Costo de Mano de obra Directa

Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Detalle
(S/) (S/) (S/) (S/) (S/)

Asesores de Limpieza 88,350.00 175,000.00 308,525.00 486,875.00 741,075.00

Total 88,350.00 175,000.00 308,525.00 486,875.00 741,075.00
Gratificaciones 14,725.00 29,166.67 51,420.83 81,145.83 123,512.50
103,075.00 204,166.67 359,945.83 568,020.83 864,587.50
Sueldo + Gratificación
CTS 8,589.58 17,013.89 29,995.49 47,335.07 72,048.96
ESSALUD 9,276.75 18,375.00 32,395.13 51,121.88 77,812.88
120,941.33 239,555.56 422,336.44 666,477.78 1,014,449.33
Costo salarial mensual
 177

El costo indirecto de fabricación (CIF) está conformado por la depreciación de las

computadoras, el costo de los uniformes, los incentivos y la mano de obra indirecta.

Tabla 90

Costo Indirecto de fabricación

2018 2019 2020 2021 2022

(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
DEPRECIACION
Computadoras 1,118.64 1,118.64 1,118.64 1,118.64 1,118.64
OTROS GASTOS
Mano de Obra Indirecta 0.00 18,069.33 37,781.33 39,424.00 41,066.67
Uniforme(Pantalón/Polo/Fotocheck) 542.37 474.58 745.76 949.15 1,423.73
Incentivos 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00
TOTAL 5,261.02 23,262.55 43,245.74 45,091.80 47,209.04

8.3.3. Presupuesto de gastos administrativos

En términos de estados financieros, el presupuesto de gastos administrativos se determina de

acuerdo con las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la gerencia del negocio,

las cuales se clasifican en sueldos, seguros, mantenimiento de oficina, devengados de los gastos

pagados por adelantado y suministros diversos (Tanaka, 2005)

El presupuesto está conformado por los ítems dentro de la tabla 90, la mano de obra

administrativa la cual contiene todos los sueldos del personal de administración y gastos de

administración indirectos los cuales están conformados por la depreciación de los intangibles de

la empresa como el alquiler de la oficina virtual.

 178

Tabla 91

Presupuesto de gastos administrativos

Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Concepto
(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
Mano de obra
administrativa 82,133.33 114,986.67 114,986.67 182,062.22 147,840.00
Gastos administrativos
indirectos 15,749.98 16,665.23 16,665.23 16,665.23 16,665.23
TOTAL
97,883.31 131,651.90 131,651.90 198,727.45 164,505.23

La mano de obra administrativa está explicada según los sueldos de la sección 6.6.

Los gatos administrativos indirectos están compuestos amortización de los intangibles de

gastos preoperativos descritos en la tabla 82.

8.3.4. Presupuesto de marketing y ventas

Los autores definen al presupuesto de marketing como el compromiso de gasto para cumplir

con las ventas programadas y ganar participación en el mercado mediante las acciones tácticas

que se realicen en la construcción de la marca. (Esteban, García de Madariaga , Narros, Olarte,

Reinares, Saco, 2008)

Tabla 92

Presupuesto de marketing y ventas

2018 2019 2020 2021 2022

(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
Gastos de ventas directos 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00
Gastos de venta 39,495.88 64,328.00 103,382.96 173,340.46 232,816.30
indirectos
TOTAL 58,695.88 83,528.00 122,582.96 192,540.46 252,016.30
 179

Los gastos de ventas directos están constituidos por lo gastos de marketing y estos están

compuestos básicamente por la publicidad y anuncios que se realizarán en Facebook.

El presupuesto se divide en los siguientes ítems:

Whatsapp – 15%

Mailing – 15%

SEO (Search Engine Optimization) – 20%

ADS – 50%

Se considera un presupuesto fijo durante los años, la inversión será optimizando acorde a la

evolución de la marca, donde se irá asignando más inversión al medio de llegada que impacte al

cliente final, la inversión en Facebook tendrá como respaldo el crecimiento orgánico que como

marca se quiere lograr.

Tabla 93

Presupuesto marketing

Año Año Año Año Año

Concepto 2018 2019 2020 2021 2022
(S/) (S/) (S/) (S/) (S/)
Anuncios
Facebook 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00 19,200.00

Los gastos de venta indirectos están constituidos por el costo del alquiler de cloud, el

mantenimiento de la app y la web, los taxis y el costo por transacción electrónica

 180

Tabla 94

Gasto de venta indirectos

2018 2019 2020 2021 2022

(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
Cloud AWS 8,303.40 8,303.40 8,303.40 8,303.40 8,303.40
Mantenimientos de Web y APP 2,340.00 2,340.00 2,340.00 2,340.00 2,340.00
Taxi 18,085.00 33,650.00 58,130.00 101,980.00 139,260.00
Costo de transacción Electrónica 10,767.48 20,034.60 34,609.56 60,717.06 82,912.90
TOTAL 39,495.88 64,328.00 103,382.96 173,340.46 232,816.30

El costo del alquiler del Cloud el cual se explica dentro del anexo 9 y el costo de

mantenimiento de la aplicación celular, el cual se ha calculado que será de S/585 cada tres meses

o su equivalente en euros. (ver tabla 93)

Se estima que la cantidad de transportes a utilizar con las asesoras de limpieza y asumidas

por la empresa es aproximadamente uno por día, este vendría a ser el costo de movilización entre

un servicio y otro. El costo de transporte hacia el primer servicio que brinde la asesora de

limpieza como el regreso a su domicilio debe ser cubierto por el empleado.

Para el cálculo se ha asumido que el monto por transporte promedio es de S/ 10 soles

Tabla 95

Taxi

2018 2019 2020 2021 2022

Cantidad total de servicios 3,617 6,730 11,626 20,396 27,852
Cantidad de servicios que 3,365 5,813 10,198 13,926
necesitan transporte 1,809
Costo promedio de Transporte S/10.00 S/10.00 S/10.00 S/10.00 S/10.00
Costo Total de transporte S/18,085 S/33,650 S/58,130 S/101,980 S/139,260
 181

El costo por transacción electrónica se refiere al costo por uso de una pasarela de pagos

virtual.

La fórmula que obedece el costo por transacción electrónica es:

Precio por Transacción = (Precio Promedio*0.0399+0.15*3.3)*1.18

(https://www.culqi.com/precio.html)

Esto tomando en cuenta que el precio promedio por servicio es de S/ 73.03 lo cual se obtiene

dividiendo la cantidad de ingreso anual (S/ 278,602) entre la cantidad de servicios anuales

(3,617).

Reemplazando dentro de la fórmula obtenemos que el precio promedio por transacción es

S/4.21 soles, es decir 6.45% del precio final.

Para el cálculo anual de las transacciones electrónicas se debe tomar en cuenta las respuestas

de la pregunta 19. Según este análisis el 70.7% de los servicios sería pagado a través de la

aplicación. Por lo que el factor vendría a estar dado por el 6.49% multiplicado por 70.7% y dividido

entre 1.18 lo cual da un factor de 3.86%

Tabla 96

Costo por transacción electrónica

2018 2019 2020 2021 2022

Total de Ventas S/278,602 S/518,383 S/895,500 S/1,571,015 S/2,145,319
Factor 3.86% 3.86% 3.86% 3.86% 3.86%
Costo Anual por
Transacción S/10,767 S/20,035 S/34,610 S/60,717 S/82,913
Electrónica
 182

8.3.5. Presupuesto de gastos financieros

En este sentido, los gastos financieros para el autor son deducibles de impuestos, donde el

costo efectivo de la deuda se calcula si la empresa tiene utilidades contables. (Sapag & Sapag,

2008).

En el caso del proyecto, debido a que no se tiene financiamiento con el banco no se tienen

gastos financieros.

8.4. Presupuestos de Resultados

8.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado

En términos contables, los autores mencionan que el estado de ganancias y pérdidas o

conocido también como el estado de resultados, corresponden a la base imponible contable, la

cual para determinar el impuesto de primera categoría; el flujo neto de caja mide cuanto es capaz

de generar la empresa o el proyecto para ser distribuido entre sus accionistas. (Sapag & Sapag,

2008)

El estado de ganancias y pérdidas se consideró es el resultado de las ventas (ver tabla 86)

costo de ventas (ver tabla 87), gastos administrativos (ver tabla 90) y gastos de ventas (ver tabla

91)
 183

Tabla 97

Estado de ganancias y pérdidas

2018 2019 2020 2021 2022

(S/) (S/) (S/) (S/) (S/)
Ventas netas 236,103.24 439,307.39 758,898.62 1,331,369.02 1,818,066.78
(Costo de ventas) 126,202.35 262,818.11 465,582.18 711,569.57 1,061,658.37
Utilidad Bruta 109,900.89 176,489.28 293,316.43 619,799.45 756,408.40
(Gastos Administrativos) 97,883.31 131,651.90 131,651.90 198,727.45 164,505.23
(Gasto de Ventas) 58,695.88 83,528.00 122,582.96 192,540.46 252,016.30
Utilidad Operativa -46,678.30 -38,690.62 39,081.58 228,531.54 339,886.87
(Gastos Financieros) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Ingreso Financiero 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Utilidad antes impuestos -46,678.30 -38,690.62 39,081.58 228,531.54 339,886.87
(Impuestos a la Renta) -14,003.49 -11,607.19 11,724.47 68,559.46 101,966.06
Utilidad Neta -32,674.81 -27,083.44 27,357.11 159,972.08 237,920.81

8.4.2. Balance proyectado

Según Ávila (2007), el balance general es el estado financiero que muestra la situación

financiera de una empresa a una fecha determinada, este consta con tres elementos, el activo, el

pasivo y patrimonio.

Para la preparación del balance general es importante tomar en cuenta que no se cuenta con

financiamiento por lo que no se tiene deudas ni gastos financieros, así mismo no hay ingreso de

nuevo patrimonio.
 184

Tabla 98

Balance Proyectado

MES CERO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

(S/) (S/) (S/) (S/) (S/) (S/)
Activos
Activo Corriente
Caja Bancos 44,818 12,664 0 61,135 284,701 564,082
Total Activo Corriente 44,818 12,664 0 61,135 284,701 564,082

Activo No Corriente
Activo Fijo 5,593 5,593 5,593 5,593 5,593 5,593
Depreciación Acumulada 0 1,119 2,237 3,356 4,475 5,593
Intangibles 65,021 65,021 65,021 65,021 65,021 65,021
Amortización Acumulada 0 13,004 26,008 39,013 52,017 65,021
Total Activo No Corriente 70,614 56,491 42,369 28,246 14,123 0

Total Activos 115,432 69,156 42,369 89,380 298,824 564,082

Pasivo
Pasivo Corriente
IGV por pagar -1,916 0 0 0 0 0
Imp a la Renta 0 -18,726 -20,393 -3,453 41,932 65,605
Beneficios por pagar 0 3,208 5,172 7,887 11,973 15,637
Total Pasivo Corriente -1,916 -15,517 -15,221 4,434 53,905 81,242

Pasivo No Corriente
Deuda a Largo Plazo 0 0 0 0 0 0
Total Pasivo No Corriente 0 0 0 0 0 0

Total Pasivos -1,916 -15,517 -15,221 4,434 53,905 81,242

Patrimonio
Capital Social 117,348 117,348 117,348 117,348 117,348 117,348
Resultados acumulados 0 -32,675 -59,758 -32,401 127,571
Resultado del ejercicio 0 -32,675 -27,083 27,357 159,972 237,921

Total Patrimonio 117,348 84,673 57,590 84,947 244,919 482,840

Total Pasivo y Patrimonio 115,432 69,156 42,369 89,380 298,824 564,082

 185

8.4.3. Flujo de caja proyectado

En términos contables, el flujo de caja constituye uno de los elementos más importantes, ya

que la evaluación de este se efectuará sobre los resultados que se determinan en ella. (Sapag &

Sapag, 2008)

Para la preparación flujo de caja se han proyectado cinco años, el flujo de caja permite

visualizar si es que hay liquidez para el funcionamiento del negocio, se puede verificar que en

todos los años el flujo es positivo.

 186

Tabla 99

Flujo de Caja Proyectado

Mes Cero AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
Ingreso Operativos
Ingreso por ventas 278,602 518,383 895,500 1,571,015 2,145,319
contado -
Aporte de Capital 117,348

Préstamo Bancario -
Total de Ingresos 117,348 278,602 518,383 895,500 1,571,015 2,145,319
Egresos
Preoperativos 65,930

Activo Fijo 6,600

Egresos
Operativos
Luz, agua, teléfono, 49,562 77,062 119,061 193,958 257,989
Internet, gas,etc.
Gastos de marketing 19,200 19,200 19,200 19,200 19,200
Mano de Obra 119,094 237,806 419,855 663,189
Directa 1,010,415
Mano de Obra 80,772 114,987 114,987 181,284 148,229
Administrativa
Mano de Obra
Indirecta - 17,855 37,548 39,405 41,047
Pago de IGV 37,405 74,077 128,931 227,240 310,764
Impuesto a la Renta 4,722 8,786 15,178 26,627 36,361
(pago a cuenta)
Impuesto a la Renta (18,726) (20,393) (3,453) 41,932
(regularización) -
310,755 531,047 834,366 1,347,449 1,865,938
Total Egresos 72,530
Caja Inicial - 44,818 12,664 0 61,135 284,701
Ingresos menos 44,818 (32,154) (12,664) 61,135 223,566 279,381
Egresos
Caja Final 44,818 12,664 0 61,135 284,701 564,082
 187

Capítulo IX: Evaluación Económico Financiera

9.1. Evaluación Financiera

9.1.1. TIR

En términos contables, la tasa interna de retorno (TIR), evalúa el proyecto en función de una

única tasa de rendimiento por periodo, con la cual de la totalidad de los beneficios actualizados

son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual (Sapag & Sapag, 2008)

La tasa interna de retorno obtenida para el proyecto es de 47.08% y la TIRF es de 47.08%, es

básicamente el mismo debido a que no se cuenta con un financiamiento. Para el cálculo de la

TIR y TIRF se utilizó un CAPM de 16.28%

9.1.2. VAN

En término contables, el criterio del valor actual neto (VAN), plantea que el proyecto debe

aceptarse si en VAN es igual o superior a cero, donde la diferencia entre todos sus ingresos y

egresos expresados en modo actual. (Sapag & Sapag, 2008)

El VAN obtenido por la empresa es de S/ 256,278.91 y el VANF es de S/ 256,278.91, al

igual de la TIR y TIRF el resultado es el mismo debido a que no se cuenta con un

financiamiento.
 188

Tabla 100

Flujo de Caja Económico

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad Neta -32,674.81 -27,083.44 27,357.11 159,972.08 237,920.81
Depreciación
Activos 1,118.64 1,118.64 1,118.64 1,118.64 1,118.64
Amortización
Intangible 13,004.21 13,004.21 13,004.21 13,004.21 13,004.21
Gastos Finan. (1-T) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Valor de recup. (1-T) 0.00 0.00 0.00 0.00 337,987.78
-117,347.94 -18,551.95 -12,960.58 41,479.97 174,094.93 590,031.45

Tabla 101

Flujo de Caja Financiero

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

FCE -18,551.95 -12,960.58 41,479.97 174,094.93 252,043.67
Amortización de
Deuda 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos Finan. (1-T) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Valor de recup. (1-T) 0.00 0.00 0.00 0.00 337,987.78
-117,347.94 -18,551.95 -12,960.58 41,479.97 174,094.93 590,031.45

9.1.3. ROA y ROE

En términos contables, la rentabilidad ROE, significa cuanto porcentaje es el dinero de los

accionistas invertido en la empresa, del beneficio neto de la empresa. (Konecny, 2016)

Para el cálculo del Return on Equity ROE se toma en cuenta la utilidad neta y el patrimonio,

sobre esto es necesario mencionar que entre los años tres y cuatro existe un aumento del costo

salarial el cual hace que la utilidad disminuya, sin embargo, es necesario realizar este

sinceramiento salarial como forma de afianzamiento de los trabajadores.

 189

En términos contables, el rendimiento sobre activos (ROA), multiplica el margen de utilidad

neta de la empresa por su rotación de activo totales para calcular el rendimiento. (Gitman, 2003)

Para el cálculo del ROA también es importante tomar en cuenta el aumento de sueldos

realizado en el año tres y cuatro.

Según el análisis se puede declarar que el Retorno es mayor en al CAPM en la mayoría de los

años.

Tabla 102

Cálculo del ROA y ROE

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad Operativa -46,678.30 -38,690.62 39,081.58 228,531.54 339,886.87
Utilidad Neta -32,674.81 -27,083.44 27,357.11 159,972.08 237,920.81
Activo Total 103,653.65 66,532.38 85,569.78 222,050.94 462,635.65
Patrimonio 97,696.60 57,576.48 67,919.82 185,213.43 400,676.76
ROA -45% -58% 46% 103% 73%
ROE -33% -47% 40% 86% 59%

9.1.4. Ratios

En términos administrativos, el ratio de capital básico es una medida de seguridad de un

banco y una medida de la solidez financiera. (Konecny, 2016)

Tabla 103

Cálculo de Ratios

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Liquidez Acida -0.82 0.00 13.79 5.28 6.94
Liquidez General -0.82 0.00 13.79 5.28 6.94
Margen Bruto -14% -6% 4% 12% 13%
 190

9.2. Análisis de Riesgo

9.2.1. Análisis de punto de equilibrio

En términos del proyecto, el análisis costo-volumen-utilidad, también conocido como análisis

del punto de equilibrio, muestra las relaciones básicas entre costos e ingresos para diferentes

niveles de producción y ventas, asumiendo valores constantes de ingresos y costos dentro de

rangos razonables de operación (Sapag & Sapag, 2008)

Para el cálculo del punto de equilibrio se tomó la siguiente fórmula:

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

PE = Costos Variables Totales
1−( )
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Para calcular el PE de cada año se toman en cuenta los valores de la sección 8.4.1 tabla 96

Tabla 104

Cálculo del Punto de Equilibrio

Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Detalle
(S/) (S/) (S/) (S/) (S/)
Costo Fijo 156,579.19 215,179.90 254,234.85 391,267.91 416,521.53
Costos Variables 126,202.35 262,818.11 465,582.18 711,569.57 1,061,658.37
Ventas Totales 236,103.24 439,307.39 758,898.62 1,331,369.02 1,818,066.78
PE de Ventas 336,383.58 535,613.95 657,782.71 840,468.60 1,001,131.07
 191

9.2.2. Análisis de escenarios

En términos administrativo, el análisis de escenarios es el método de comportamiento que

evalúa el impacto sobre el rendimiento de la empresa de cambios simultáneos en una gran

cantidad de variables. (Gitman, 2003)

Para el análisis de los escenarios se estima que en el escenario pesimista se tiene 10% menos

de ventas y 10% más de costos, para el optimista se estimó que se tendría 10% más de ventas y

20% menos de costos. El costo básicamente está cargado dentro del sueldo de los asesores de

limpieza, reduciéndolo en 15% llegando a ser menos del sueldo mínimo.

Tabla 105

Análisis de escenarios

Indicador Pesimista Esperado Optimista

Ventas -10% 0% 10%
Costos 10% 0% -15%
VANF -150,062.44 256,278.91 739,719.93
TIRF -16.02% 47.08% 85.90%
 192

Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

Del proyecto: plan de negocio para la implementación de un servicio de limpieza a través del

uso de aplicaciones móviles, en lima, 2018 concluye con los siguientes enunciados:

a) Luego del análisis del sector económico se concluye que el entorno donde se

desarrollará el plan de negocios es adecuado, porque el sector limpieza es un nicho de

mercado que está en un crecimiento constante, como el uso de aplicativos móviles,

por lo cual, se complementan ambos generando grandes ventajas al plan de negocios.

que tiene una tendencia

b) Luego de desarrollar el estudio de mercado tanto cualitativo como cuantitativo para el

plan de negocios, se puede concluir, que existe un gran mercado potencial en el

sector, logrando identificar así el perfil de usuarios que pertenecen al nivel

socioeconómico A/B, considerandos dentro de un rango de edad de 25 a 39 años.

c) Para el plan de negocios, se puede concluir que la opción más apropiada para la

constitución de la misma debe ser una Sociedad Anónima Cerrada, la cual, permitirá

que el manejo e implementación sea moderada y las exigencias contables sean más

flexibles. Respecto a la estructura se le sugiere al plan de negocio, realizar alquiler de

oficinas virtuales lo cual van a permitir tener un costo mínimo por el uso de este, y

gastos administrativos mínimos.

d) Luego de desarrollar el plan de marketing, se sugiere al plan de negocios, realizar una

comunicación en plataformas digitales (redes sociales, pagina web y aplicativo

móvil), siendo estos los principales medios donde el público objetivo que quiere
 193

captar tiene mayor frecuencia en dichas plataformas realizando compra online, como

se va visto en los estudios de mercado ya mencionados.

e) Luego de evaluar los financieros, se concluye para el plan de negocios, que no debe

buscar financiamiento de alguna entidad financiera, con el aporte de los socios, como

se observa en los cuadros el flujo de caja proyectado presentado para el periodo en

evaluación, se puede apreciar que ingresos superan los egresos, lo cual indica que el

proyecto es viable sin ningún tipo de participación de terceros.

f) Se concluye, que el plan de negocios es viable para implementar lo desarrollado

dentro del mismo, entendiendo así, la oportunidad que existe en el mercado y la alta

aceptación que se obtuvo dentro de las encuestas desarrolladas.

g) Un factor importante por tomar en cuenta para la implementación de este proyecto es

la seguridad y calidad del servicio que se está ofreciendo, es por eso por lo que se está

dando mucho énfasis en tener una adecuada selección de personal para poder evitar

malentendidos en los domicilios donde se va a prestar estos servicios y evitar

afectaciones en la imagen y marca de nuestra empresa.

h) Si bien durante los dos primeros años se tiene un resultado neto de utilidades

negativo, tomando en cuenta el capital de trabajo necesario para generar un flujo de

caja positivo se puede recuperar el flujo de caja y las utilidades al tercer año.
 194

Recomendaciones

Para el proyecto se recomiendan los siguientes puntos:

a) Se recomienda que el plan de negocios se ponga en marcha dentro de los plazos

establecido, considerando la buena aceptación y las condiciones óptimos del sector que

está en crecimiento. para aprovechar porque el crecimiento del entorno es favorable.

b) En función al estudio de mercado, se recomienda, realizar interacciones con el nivel

socioeconómico para que puedan identificar el estilo de vida, gustos y preferencias en la

compra online.

c) Se recomienda al plan de negocios, mantener las oficinas virtuales, y se deja a criterio de

evaluación, si posterior a los cinco años iniciales, se realice la compra y/ o alquiler de un

inmueble en caso el crecimiento del proyecto lo demande.

d) Para el plan de marketing, se recomienda incrementar el presupuesto en las redes sociales

sobre la comunicación del producto y con esto se va mejorará las pautas y la construcción

de marca.

e) Se recomienda al plan de negocios que se lleve a cabo el proyecto, ya que mediante todos

los análisis realizados ha quedado demostrado que técnica y económicamente el proyecto

es viable y genera una buena rentabilidad.

f) Efectuar el seguimiento y control de los procesos establecidos a fin de identificar y

realizar acciones de mejora en el servicio que se ofrece.

g) Se recomienda, al plan de negocios tener un clima laboral y unos convenios atractivos,

motivando y capacitando constantemente al talento humano de la compañía, con el

objetivo de obtener mayor versatilidad en el desempeño del trabajo e incrementar la

fidelidad de los colaboradores.

 195

Anexo 1: Entrevista a María José Ascenzo

Entrevistado : Maria José Ascenzo

Cargo : Especialista Digital

Empresa : NESTLE PERÚ

E- mail : maria.ascenzo@pe.nestle.com

Entrevista : Presencial, Oficinas Nestle

Preguntas:

1. ¿Cómo se inicia el proceso de acción con las agencias?

Como punto de partida está en la necesidad del negocio o la marca con la que vas a trabajar

en la campaña, se debe identificar el objetivo, se genera la necesidad o la tensión y como digital

soluciona esa necesidad del negocio, más allá de si es comunicacional, transaccional o comercial.

La marca presenta un brief donde cuenta los antecedentes de la marca, que ha venido trabajando

y que hace su competencia, luego coloca claramente que es lo que necesita de ti y a través de este

documento se realiza un proceso creativo con la agencia que trabaja la marca.

El proceso inicia de la siguiente manera, el negocio comparte con el equipo digital, siempre y

cuando sea una campaña 100% digita, si la campaña abarca más medios el brief llega al equipo

de comunicaciones y van compartiendo el documento a los involucrados.

Cuando esto está aprobado por comunicaciones o se realizan correcciones internas, se realiza

una reunión para presentar el brief a la agencia y se pueda aclarar duras que se tuvieran en la
 196

presentación. lo importante de esta reunión es que la marca expresa a la agencia cual es la

necesidad de primera mano.

La agencia trabaja el brief un par de días, se agenda una reunión donde la agencia levanta

dudas que haya podido surgir en el proceso y en caso tenga algo en borrador de parte de su área

creativa se presenta.

Dos semanas después se presenta la idea creativa a nivel de concepto como un Insight,

destacando siempre el mensaje principal y sobre eso como se va construyendo el contenido. Lo

que se plantea es como en el beneficio que te da el producto te genera la solución a la necesidad

identificada.

Luego de aprobar la ruta creativa, se hace la bajada donde se va la línea gráfica, y con la

agencia de medios un plan de medios para identificar en que puntos está el target de la marca y

como esta línea grafica se adapta a los diferentes formatos de digital o incluso ATL. ¿Siempre

debe responder al “reason why?” para tener acciones con la campaña.

Para que el objetivo sea medible se plantea los KPI’s para el retorno de inversión y el nuevo

consumidor que has podido interesarle el producto a través de la campaña.

2. ¿Cuál es la plataforma más adecuada para conseguir más consumidores potenciales,

permite la plataforma segmentar?

Actualmente, Facebook es la red social más grande y esto te permite perfilar al consumidor

por género, edad, estilo de vida, gustos y preferencias.

Por supuesto, muchas veces el segmentar mucho al target se corre el riesgo que menos

alcance tenga la campaña y esto dependerá de los objetivos de marca que se quieran alcanzar.
 197

3. ¿Cada cuánto es adecuado interactuar con los seguidores?

Lo ideal es tener un always on, donde la estrategia principal es que haya comunicación

constante y todos los meses se comunica algo porque a tu comunidad le interesa lo que posteas,

puede ser entre 5 a 8 dependiendo del presupuesto y las herramientas que tengas.

4. ¿Qué siguieres para un negocio que recién comienza?

Primero identificar el público y generar ruido constante en redes sociales, lo ideal es perfilar

por intereses para ir captando público potencial, si el presupuesto es limitado, se puede realizar

pocas piezas de interés de la comunidad y tener pautas constantes e incluso se puede tener los

mismos resultados de una campaña con grande presupuesto.

5. ¿Cómo es el comportamiento de una plataforma digital?

Las plataformas son tan cambiantes que muchas veces se debe modificar el objetivo o las

acciones para el consumidor en plena campaña.

6. ¿Hay estacionalidad en las plataformas digitales?

Muchas veces el consumidor está a la espera de la comunicación de interés que vas a brindar

o las acciones tácticas que la marca tiene para construir contenido, sin embargo, siempre van a

ver meses picos y otros meses más suaves, lo cual va permitir optimizar mejor el presupuesto.
 198

7. ¿Cómo se invierte mejor el presupuesto?

Lo mejor es aterrizar el presupuesto y sobre eso el área digital o el community manager da el

visto bueno y siempre lo tienes que medir con el porcentaje que quieres llegar al target, lo ideas

es llegar al menos 60% del target, si no llegas a eso es mejor no activar la comunicación ya que

el impacto que puede generar es bajo incluso a nivel de marca. Es mejor tener una sola

comunicación con el presupuesto en la estación que la marca tiene fortalezas para gatillar ventas.

8. ¿Qué nos recomiendas para el plan de negocios?

Primero se tiene que identificar bien al nicho que se van a dirigir con la plataforma, con el

paso de los meses se puede ir expandiendo. les sugiero ir a los Young adult, porque son jóvenes

que trabajan y se van a vivir solos y el factor tiempo es importante y en base a su experiencia con

la marca realizará el boca a boca con personas que no tienen acceso o no les gusta usar las

plataformas.

Como consejo les digo que deben tener bien claro las metas a corto y largo plazo, una

alimenta a la otra, cuando realicen el brief deben considerar lo que quieren construir o lograr,

temas puntuales y corto plazo para que vayas construyendo marca.

La plataforma como app debe soportar todo lo que implica y debe ser amigable para tener

mejor interacción y que el consumidor se quede en la app y no se vaya por errores de plataforma.
 199

Anexo 2: Entrevista a Amparo Nalvarte

Entrevistado : Amparo Nalvarte

Cargo : CEO & Co-fundador

Empresa : CULQI

Resumen de la empresa:

CULQUI es una pasarela de pagos online que permite a cualquier negocio digital, virtual o

tienda online aceptar pagos con tarjeta de crédito o débito y de cualquiera de las marcas: Visa,

MasterCard, American Express y Diners Club.

CULQUI fue fundada en noviembre del año 2013 por dos administradores de la Universidad

del Pacífico (Lima, Perú) y nace como una organización que busca simplificar los pagos en

América Latina y empoderar tecnológicamente a empresas, brindándole acceso a herramientas

que le permitan impactar de manera positiva los resultados de su negocio.

En la actualidad CULQI cuenta con más de 65 empresas afiliadas a este servicio entre las

cuales se encuentran Tienda Pilsen Callao, Do IT, ADEX entre otras.

Preguntas de la entrevista

1. ¿Cómo fue el inicio su empresa?

CULQUI, inicio como plan de negocio para una tesis enfocado en concluir la carrera, la idea

principal era convertir el celular en una billetera, fue ahí donde identificaron la oportunidad de

pasarela de pagos y fue lo que han ido desarrollando para conformarla como empresa.
 200

2. ¿Cómo realizo el financiamiento de la app? (aporte propio, entidad financiera,

accionistas, concurso)

En octubre 2013 participaron en un concurso de USIL llamado Capital Semilla siendo los

ganadores e iniciaron con 4,000 USD, tomaron la decisión de renunciar a sus trabajos para

dedicarse integro al plan de negocios.

Un año después (2014) participaron en WAYRA donde ganaron la primera etapa del

concurso y recibieron 5,000 USD para su financiamiento, para participar era requisito tener un

producto mínimo viable, fue ahí donde realizaron el modelo de negocio.

3. ¿Qué necesidad identifico para implementar su empresa?

Primero identificar un mercado ideal con las MYPES, ver la necesidad que ellos tenían al no

tener un medio de pago digital.

4. ¿Cuál considera usted que es su ventaja competitiva frente a sus competidores?

La ventaja más significativa es la simplicidad del servicio, ya que le simplificamos la vida a

las personas teniendo todo lo que necesita en una sola plataforma.

5. Su ingreso al mercado ¿Cómo les ha impactado a sus competidores?

Tuvieron que cambiar su forma de atención, ya que fuimos una empresa que al iniciar

obtuvimos bastante acogida y se abrieron varias puertas con otros clientes por recomendación.
 201

6. ¿Considera que sus competidores han tenido que replantear su modelo de negocio?

Hemos tenido contacto con algunos competidores, sin embargo, no creo que hayan

replanteado su modelo de negocio. Creo que lo que han cambiado es su forma de comunicación

con sus clientes.

7. ¿Cuál es tu expectativa de crecimiento referente a las plataformas de pago digitales?

No tenemos expectativas de crear nuevos productos relacionados a las plataformas de pago

digital, por el momento queremos para los siguientes años aumentar en la participación de

mercado y quizás brindar servicios a empresas de otros países.

Recursos

8. ¿Cómo maneja los recursos humanos un startup?

Luego de ganar WAYRA, contratamos a 2 personas para que desarrollen el video explicando

la practicidad del negocio.

9. ¿Realizo el reclutamiento del personal directo o contrato a un head hunter?

El reclutamiento fue directo, nos apoyamos en familiares, amigos y las redes de trabajo tipo

LinkedIn.

10. ¿Considera usted que la tercerización de un servicio es una buena forma de competir?

Creo que la tercerización si es una buena forma de competir, pero tenemos que establecer

buenos procesos y lo más importante es valorar la actitud y proactividad de las personas.

 202

Tecnología

11. ¿Considerando el crecimiento de su app, podría mencionar que usa para el mantenimiento

del sistema? Trabajo con data center o mediante una plataforma virtual

Todos nuestros servicios las tenemos en servidores virtuales ubicadas en la nube (Cloud), lo

que permite que los programadores trabajar desde cualquier interface.

Los mantenimientos y soporte son tercerizados y las actualizaciones de la aplicación los

hacemos de forma programada para no afectar a nuestros clientes.

12. ¿Qué tan frecuentes son las actualizaciones del sistema o del contenido?

Las actualizaciones de la aplicación son una vez al año. La primera versión se lanzó en

septiembre del 2015, la segunda versión salió en febrero 2016 y la versión 3 se lanzó en el 2017.

Clientes

13. ¿Cómo se benefician sus clientes al contratar servicios con su empresa?

Les brindamos a nuestros clientes un servicio estándar, y solo a los grandes clientes se le

puede personalizar algún pedido.

14. ¿Estos beneficios los valora el consumidor?

Si porque siempre cumplimos con los plazos que nos comprometemos.

15. Dentro del segmento al que está dirigido, ¿Cuál es el mejor medio para que más personas

conozcan el servicio?
 203

A través de desarrolladores de páginas webs, ya que ellos son los que nos traen los clientes y

luego se pasan la voz de boca en boca por la calidad del servicio que ofrecemos.

16. En la diversificación de cliente que tienes ¿Cómo sería los contratos de los servicios

ofrecidos? ¿Tienes o has tenido alguna alianza estratégica con uno de ellos?

Actualmente no diversificamos los clientes ya que a todos les ofrecemos la misma solución

que es una pasarela de pago. Las alianzas estratégicas que tenemos son con todas las tarjetas de

crédito que existen en el mercado y trabajamos con los 2 tipos de moneda en soles y dólares

americanos.

17. ¿Cuál es la estrategia que utilizas para fidelizar a los clientes actuales?

Lo primero es brindarles un servicio de calidad en el tiempo requerido, nos enfocamos

mucho en cumplir con las fechas de compromiso.

Recomendaciones

18. En tu experiencia en el mercado, ¿nos recomendarías un desarrollo propio de la app o

tercerizar?

Sugiero que trabajen ustedes mismo con su aplicación y no tercerizar, así ahorras dinero y

tiempo, porque un tercero no necesariamente capta la idea de la propuesta que deseas realizar.

19. A manera de conclusión, quisiera que me digas como has logrado trasmitir la seguridad a

tus clientes y como sobrellevaste las barreras de entrada al mercado.

Les recomiendo que busquen diferenciadores, que no alquilen una oficina al inicio.
 204

Anexo 3: Entrevista a Julio León Tolentino

Entrevistado : Julio León Tolentino

Cargo : Gerente General

Empresa : Visión Gerencial SAC

Resumen de la empresa:

Visión Gerencial es una compañía joven, especializada en consultoría de marketing y

tercerización de personal. Que ha logrado tener una imagen reconocida tanto para el cliente

como para su propio personal contratado para desarrollar las diferentes actividades

promocionales.

Visión Gerencial es una compañía sólida financieramente y con un estricto manejo de sus

recursos económicos, lo que le ha permitido lograr una imagen como empleadores que honra de

manera justa y puntual a sus trabajadores.

Entre los principales productos y servicios que ofrecen son: colocación de personal en

distintas áreas, Impulso, Anfitrionas, Degustación, Venta Casa por Casa, Merchandising,

Muestreo, Canje, Tour Imagen, entre otros.

Preguntas de la entrevista

1. ¿Podría indicarme como inicio su empresa? ¿Cuántos años tiene en el mercado?

Inicié invitado por el grupo Gloria a formar mi propia empresa para prestarle servicios de

colocación de personal, la empresa actualmente tiene 14 años en el mercado y hemos tenido un

crecimiento contante año a año.

 205

2. En los años que tiene en el mercado, ¿Cómo ha manejado los riesgos al contratar

servicios de terceros?

Teniendo un base de personal de confianza y realizando contrataciones puntuales o de corta

duración de 1 mes a más.

3. ¿Cuál considera usted su ventaja competitiva frente a sus competidores?

Trato personalizado al cliente ante cualquier solicitud y cero burocracias al tener un

organigrama plano, por los tantos las decisiones son inmediatas.

Otro punto importante es la confianza del personal y la optimización en los procesos de

contratación que tenemos.

4. Considera que tiene estacionalidad los servicios que brinda en su empresa ¿Podría

mencionar cuales son los meses más bajos? ¿en aquellos meses que hace con el

personal contratado?

Si se tiene estacionalidad en los servicios de colocación de personal y depende mucho de las

necesidades de nuestros clientes.

Los meses más bajos son de enero a abril y de julio a setiembre en esos periodos tenemos un

staff mínimo de personal.

5. ¿Cómo impacta los cambios que tiene el mercado en su estrategia de negocio? Y

¿Según la tendencia del mercado está considerando replantear los objetivos de su

empresa?
 206

Es relativo, estamos en el mercado de lo suntuoso, entonces tenemos clientes que los cambios

del mercado les favorecen, por ende, también a nosotros, y si les desfavorece, contamos con los

clientes emergentes que cubren esa brecha. Por lo pronto no estamos considerando replantear los

objetivos, hay cambios, pero no trascendentales para la empresa.

6. Para usted, ¿Cuáles fueron los principales riesgos y factores que deberemos

enfrentar?

El tema de los recursos es un factor de riesgo, ya que al final son personas las que se están

contratando, es por eso por lo que en la empresa tratamos de fidelizarlos con los servicios que

brindamos.

Otro factor de riesgo que tenemos que enfrentar son las turbulencias políticas que es un

riesgo latente, ya que las decisiones de mercado tienen un impacto en las empresas,

7. ¿Tiene personal fijo o temporal?

Tenemos de los dos tipos y dependiendo de las temporadas y solicitudes de los clientes.

8. Para el reclutamiento de su personal ¿tercerizó con un head hunter o lo hizo directo?

La contratación es directa, ya que contamos con un proceso de contratación bien definido y

personal capacitado para realiza estas actividades.

9. ¿Cómo realiza el cruce del personal con el requerimiento del cliente?

Tenemos una base de personas de confianza con diferentes perfiles para poder cubrir

todas las expectativas y necesidades que requieran nuestros clientes.

 207

10. ¿Qué aspectos adicionales busca y/o valora en un nuevo colaborador de su empresa?

Temas de proactividad, valores y principios. Que estén comprometidos con la empresa

11. ¿Cuentan sus empleados con uniforme, fotocheck, etc.?

Se cuenta con fotocheck en la empresa para un tema de seguridad y para los uniformes están

relacionados a las solicitudes de nuestros clientes.

12. ¿Dentro de sus contratos tiene cláusulas de exclusividad de servicio?

Si, por lo que dura el contrato

13. ¿Genera o tiene algún incentivo emocional o remunerativo a su personal?

Si contamos con un plan de incentivos para poder fidelizar a nuestro personal.

14. ¿Cuáles son las modalidades de pago de sus empleados? ¿tiene gente en planilla?

Pagamos de forma mensual todo por la banca. Y si contamos con personal en planilla.

15. De ser uno u otro ¿Por qué escogió esta forma de pago?

Porque es la forma un universal de pago que se aplica en el mercado. Y es la más común.

16. ¿Tiene gente por temporadas? ¿Cuáles son las condiciones de sus contratos? ¿Por tipo

de servicio o magnitud del proyecto a delegar?

 208

Si, las contrataciones temporales son de un mes y dependiendo de las necesidades que

nuestros clientes nos solicitan.

Las condiciones de sus contrataciones son por el tipo de servicio principalmente, ya que son

estacionales, campaña madre, padre y navidad.

Recomendaciones

17. Luego de haberle comentado nuestro plan de negocio, ¿qué consejos podría darnos o

que implicancia deberíamos tomar en cuenta para llevarla a cabo?

Les sugiero, que destaquen su principal atributo diferenciador, para ganar mercado con su

propuesta innovadora. Lo importante en un servicio de tercerización son las personas y un trato

diferenciado va a brindarte una ventaja competitiva.

18. ¿Considera usted que la tercerización de un servicio es una buena forma de competir?

Estoy convencido de eso, sin embargo; reitero lo anterior el tema está en no ser uno más,

algo que me ha dado muy buenos resultados en estos 14 años, es marcar la diferencia desde

adentro, es decir fidelizar a mi propio staff y demás colaboradores.

 209

Anexo 4: Entrevista a Grover Ramírez Salazar

Entrevistado : Grover Ramírez Salazar

Cargo : CEO – Co Founder

Empresa : Housekipp

Resumen de la empresa:

Housekipp es una plataforma online que permite contratar el servicio de aseo y cuidado del

hogar u oficina, el trabajo lo realizan mujeres que vienen de sectores vulnerables a las cuales

entrenamos con el estándar hotelero para desarrollar servicios de alta calidad y confiabilidad con

los clientes.

Preguntas de la entrevista

1. ¿Podría indicarme como inicio su empresa? ¿Cuántos años tiene en el mercado?

La empresa inicio en diciembre del 2015, vimos que no había nada en el mercado que sea

sofisticado que de seguridad y sobre todo excelencia en el servicio de limpieza y cuidado del

hogar. No había aporte de tecnología para nada y tu tenías que adecuarte al modelo tradicional de

agencia con los formatos de cama dentro o cama fuera en un rango de ocho horas y no había

nada que se adecuara a lo que uno quería.

Tampoco había un modelo que valore a las personas, en el sentido de que les pague un poco

más del sueldo básico y que le de ciertas herramientas para que estas señoras salgan adelante, se

empoderen y puedan surgir.

 210

Es ahí donde encontramos el potencial del mercado, hicimos un análisis previo para validar

la hipótesis previa y lo mejor que hicimos fue testear el producto con amigos y poco a poco

comenzamos a expandir el negocio.

Cuando lanzaron inicialmente fue masivo y orientado al sector hogar B2C y comenzaron a

vender desde el momento cero.

2. En los años que tiene en el mercado, ¿Cómo ha manejado los riesgos al contratar

servicios de terceros?

Se ha tenido casos contados con los dedos, para ambos lados tanto como los clientes y el

personal de limpieza, para esto tenemos protocolos a seguir, actualmente solicitamos el DNI a la

persona para evitar que nuestro personal vaya a zonas peligrosas o fuera del alcance, si bien

estamos dentro de Lima moderna estos 13 distritos que los comprenden también tiene zonas

peligrosas.

3. ¿Cuál considera usted su ventaja competitiva frente a sus competidores?

Para nosotros es el impacto social, el haber logrado la posibilidad de que las personas se

hayan podido digitalizar mediante nuestros programas, segundo el programa de financiamientos

mediante microcréditos, la parte de profesionalización con los talleres de hotelería que les

brindamos para realizar un mejor servicio.

4. Considera que tiene estacionalidad los servicios que brinda en su empresa ¿Podría

mencionar cuales son los meses más bajos? ¿en aquellos meses que hace con el

personal contratado?
 211

Específicamente tenemos algunos meses ya mapeados los meses con más feriados julio,

enero las primeras semanas, diciembre es un mes potente para nosotros, sin embargo, por

eventualidades naturales se general otros, como marzo del 2017, por la falta de agua en las casa y

edificios bajo la demanda.

5. ¿Cómo impacta los cambios que tiene el mercado en su estrategia de negocio? Y

¿Según la tendencia del mercado está considerando replantear los objetivos de su

empresa?

En los tres años que tenemos en el mercado, nuestro cliente ha crecido en temas de

sofisticación, ha ido aceptando servicios como este porque al final le abres la puerta a una

empresa y confías en que te van a dar todas las garantías del caso.

Al inicio, se tuvo que romper la barrera, porque hay mucha desconfianza por el mismo factor

de seguridad, nosotros como empresa nos hacemos responsables de inicio a fin en el proceso y

damos la garantía total del servicio, tenemos pólizas de seguro que cubren cualquier eventualidad

que suceda, pólizas SCTR para oficias y contra la deshonestidad.

Veo al mercado dispuesto a contratar más empresas de este tipo, nosotros lo vemos como

calidad de vida, quieren pasar más tiempo en familia y la limpieza del hogar delegarlo. Las

personas están más dispuestas a comprar de manera digital.

6. Para usted, ¿Cuáles fueron los principales riesgos y factores que deberemos

enfrentar?

Te diría la parte del talento humano es súper clave, es uno de los principales elementos que

hay que cuidar y motivar, porque de ello depende el servicio que van a entregar. Otro punto es que
 212

ellos tengan La trazabilidad de las cosas que sucede en el negocio. Su día a día deben transmitir

los valores principales de la empresa puntualidad, excelencia y calidad.

7. ¿Tiene personal fijo o temporal?

El grupo de gestión somos 6 personas y tenemos dos grupos unos que atiende hogar y otro

que atiende oficinas.

El grupo que está en planilla son las que realizan limpieza en oficinas, se les otorga todos los

beneficios de ley, fondo de pensión a este grupo se le llama B2B.

El otro grupo es B2C, que dada la frecuencia que tienen en la semana se les paga por recibos

por honorarios.

En ambos grupos se cuánto con una supervisora, que realiza capacitaciones y refuerza los

valores de la empresa, hace visitas sorpresas en los puntos y hace llamadas aleatorias a clientes

para una pequeña encuesta de satisfacción.

La evolución que se ha generado es la siguiente si una persona ingresa a limpieza en el hogar

y tiene un buen desempeño en menos de un año pasa a ser parte del grupo de oficinas, y es así

como se convierte a personal en planilla.

Inicialmente atendíamos servicios de lunes a domingo, sin embargo, actualmente solo es de

lunes a sábado, para que nuestro personal descanse una vez a la semana y nosotros también

descansar. A un futuro estamos pensando implementar turnos de lunes a sábado y de martes a

domingo.

Tenemos de los dos tipos y dependiendo de las temporadas y solicitudes de los clientes.

8. Para el reclutamiento de su personal ¿tercerizó con un head hunter o lo hizo directo?

 213

La contratación es directa, ya que contamos con un proceso de contratación bien definido y

personal capacitado para realiza estas actividades.

9. ¿Cómo realiza el cruce del personal con el requerimiento del cliente?

Armamos las agendas para distribuir a los puntos, teníamos días específicos como viernes y

sábado que la concentración era alta, al inicio se decía que los cupos han sido ocupados y se

reprogramaban

10. ¿Qué aspectos adicionales busca y/o valora en un nuevo colaborador de su empresa?

Que tenga similares valores a nosotros, para que pueda ser su proceso de identidad de marca

más fácil.

11. ¿Cuentan sus empleados con uniforme, fotocheck, etc.?

Se cuenta con fotocheck un buso, polo, zapatos punta de acero, guantes, toca de cabello y

tapa boca.

12. ¿Dentro de sus contratos tiene cláusulas de exclusividad de servicio?

Pasa mucho que cuando la persona de limpieza va a la casa y realiza un buen trabajo, el

cliente le ofrece algo extra para trabajar directamente con ellos, sin embargo, nosotros como

empresa invertimos en capacitaciones y les ofrecemos microcréditos con entidades financieras,

siendo nosotros el respaldo. También con el programa de becas de estudio para sus hijos

generamos cierta exclusividad con nosotros.

 214

13. ¿Genera o tiene algún incentivo emocional o remunerativo a su personal?

Buscamos desarrollarlas como personas, por lo que buscamos alianzas con instituciones

educativas, para brindarles becas de estudios para ellas o sus hijos. Además, las bancarizamos y

las hacemos acceder a microcréditos a través entidades financieras, estamos desarrollando.

14. ¿Cuáles son las modalidades de pago de sus empleados? ¿tiene gente en planilla?

Contamos con persona en planilla y por recibos por honorarios, actualmente pagamos un

35% más del promedio de mercado, lo cual hace que nuestro personal sea bien valorado.

B2C se paga semanal, sin embargo; lo estamos cambiando a pago quincenal, porque se

tenemos clientes frecuentes que pagan en quincena o fin de mes todos los servicios realizados y

los nuevos clientes reservan sus servicios preparando.

BCB se paga mensual, se debe a que los contratos que tenemos con empresas

15. De ser uno u otro ¿Por qué escogió esta forma de pago?

Ambos se acomodan a las demandas de cada grupo.

16. ¿Tiene gente por temporadas? ¿Cuáles son las condiciones de sus contratos? ¿Por tipo

de servicio o magnitud del proyecto a delegar?

Para el grupo de B2C, tienen un contrato y el pago es por honorarios y por la cantidad de

servicios que realice en la semana. En este grupo contamos con personas que realizan trabajos de

4 horas al día y otras que hacen doble turno, normalmente depende de la necesidad que tenga

cada una.
 215

Y en el grupo de B2B el pago es mensual y tienen un horario de ocho horas y trabajan de

lunes a sábado.

17. Luego de haberle comentado nuestro plan de negocio, ¿qué consejos podría darnos o

que implicancia deberíamos tomar en cuenta para llevarla a cabo?

Si lo van a hacer como empresa, conseguir un grupo que le dedique el 100%, y se deben

dedicar del inicio a fin, el equipo debe estar orientado al mismo objetivo. Diferenciales debe ser

tecnología y que cada uno tenga una especialización para nutrir la empresa.

18. ¿Considera usted que la tercerización de un servicio es una buena forma de competir?

Considero que deben poner las bases y estar en campo. Para que las cosas se den como uno

quiere, posteriormente se puede ir delegando funciones, así tienen cercanía con el personal y

escuchas las sugerencias y/o anécdotas de los servicios realizados.

19. ¿Por qué crees que una persona tomaría un servicio por Housekipp y no contrataría

una trabajadora del Hogar?

Modelo flexible, la persona puede venir a trabajar por horas en base a la demanda o

requerimiento, se adecua al espacio por departamento.

No te exige o amarra a modelo cama adentro / cama afuera donde debes asumir el 100% del

personal + beneficios.

Ausencia de modelo de alta calidad + garantía en los actuales servicios provisto por agencias

de empleo.
 216

20. Cuáles son los rangos de edades y características de tus clientes.

-Entre 30 y 55 años

-Mayoría que contrata son mujeres (90%)

-Clientes son profesionales segmento A-B, viven en distritos de Lima Moderna.

-Acceso a equipos móviles.

-Acceso a equipos tarjetas de débito / Crédito.

21. ¿Hemos observado que lo servicios de un día para otro son escasos, te han llamado para

solicitar servicios de un día para otro? Como atiendes estos casos. Hay algún cobro extra

por este servicio "express"

Los servicios de emergencia o requeridos en menos de 24hrs de anticipación se cobra a tarifa

regular y en caso sea el distrito la tarifa puede tener recargo del 20%

22. ¿Si entrara una empresa nueva al mercado, cuando crees que sería su nivel de captura del

mercado en el primer año? ¿Cuánto crees que podría crecer año a año?

De 5-8% mensual el primer año

23. En| tu experiencia de experto, ¿cuáles son los factores críticos de éxito para el negocio?

Pondéralos para dar un total de 100%

 Tecnología 25%

 Confianza 20%

 Seguridad 30%

 Tiempo de respuesta 10%

 Atención al cliente 10%

 217

 Publicidad 5%

24. ¿Crees que se tiene alguna regulación que te facilite o permita seguir trabajando en el
rubro?

Existe regulación para brindar servicios de limpieza y atención para empresas/sector

gobierno.

25. ¿Piensas certificarte en algún estándar de la industria de limpieza? Tus clientes te lo

han pedido (Hogares)

Estamos al tanto de las certificaciones internacionales para el rubro y estamos haciendo un

acercamiento a ello, sin embargo, el cliente no las ha pedido o hemos visto que genere un interés.

26. ¿Al momento de los desplazamientos quien paga este? es el mismo trabajador o lo

incluyes dentro de tu costo?

El transporte está incluido en su pago

27. ¿Los bonos y compensaciones salen de tu presupuesto o son donaciones? cual crees

que es la mejor forma de manejarlo.

Salen del presupuesto

28. ¿Cómo funciona tu póliza de deshonestidad?

Revisar los casos de empresas del medio, aplica las mismas consideraciones
 218

Anexo 5: Encuesta

Encuesta

Presentación del Encuestador

Buenos días/tardes, Mi nombre es Nombre del encuestador. Estamos realizando un estudio

de mercado sobre servicios de limpieza de hogar que serán ofrecidos y podrán ser adquiridos a

través de una aplicación móvil. Este es un proyecto de Tesis de la Universidad San Ignacio de lo

Loyola por lo que sus respuestas serán tratadas con fines académicos.

Perfil del Encuestado

1) Indique el rango de edad en el que se encuentra (si no se encuentra en el rango de 25 a 39

años, finaliza la encuesta)
a) 18 – 24 años
b) 25 – 39 años
c) 40 – 54 años
d) Más de 55 años

2) Hombre Mujer

3) Indique el grupo de distrito en el que vive (si no se encuentra en lima moderna, finaliza la
encuesta)
a) Callao (Bellavista, Callao, Carmen de la Legua, La Perla, La Punta, Ventanilla, Mi
Perú)
b) Lima Centro (Breña, La Victoria, Lima Cercado, Rímac, San Luis)
c) Lima Moderna (Jesús Maria, La Molina, Lince, Magdalena del Mar, Miraflores,
Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Surco)
d) Lima Norte (Ancón, Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra,
San Martín de Porres, Santa Rosa)
e) Lima Este (Ate-Vitarte, Chaclacayyo, Cieneguilla, El Agustino, Chosica, San Juan de
Lurigancho, Santa Anita)
f) Lima Sur (Chorrillos, Lurín, Pachacamac, Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra,
San Bartolo, San Juan de Miraflores, Santa María del Mar, Villa el Salvador, Villa
María, Del Triunfo)

4) Indique en qué distrito vive

 219

5) ¿Es usted quien toma las decisiones de Limpieza en el Hogar?

a) Si
b) No  Si responde no termina la encuesta

6) ¿Quién realiza las labores de limpieza en su hogar? (Si selecciona la opción 2 c o d

termina la encuesta)

a) Yo y/o Alguien de la casa

b) Contrato a una persona para que limpie periódicamente
c) El servicio Doméstico eventualmente
d) El servicio Doméstico siempre

Hábitos de Limpieza

7) ¿Cuál es el tamaño aproximado de su departamento?

a) Menos de 75m2
b) De 76m2 a 90 m2
c) De 90m2 a 100 m2
d) Más de 100m2

8) ¿Cuánto tiempo en promedio se demora (usted o la persona encargada) en limpiar su

hogar?
a) Menos de 4 horas
b) De 4 a 6 horas
c) De 6 a 8 horas
d) Más de 8 horas

9) ¿Cuántas veces a la semana se realiza limpieza en su hogar?

a) 1 vez por semana
b) 2 veces por semana
c) Más de 2 veces por semana
d) 1 vez cada 2 semanas
e) 1 vez cada 4 semanas
 220

Descripción del Producto

Les presentamos el modelo de negocio de ofrecer servicios de limpieza mediante una

aplicación móvil llamado LLUMPAY (ser limpio en quechua), los cuales se podrán contratar y/o

programar un servicio de limpieza a domicilio accediendo a través de su app o página web en

cualquier momento y lugar que se encuentre.

Llumpay Tu Depa Limpio ofrece los siguientes servicios:

1. Servicios de limpieza x 4 horas a un metraje aproximado 75m2, costo S/ 60 soles

2. Servicios de limpieza x 6 horas a un metraje aproximado 90m2, costo S/ 75 soles

3. Servicios de limpieza x 8 horas a un metraje aproximado 100m2, costo S/ 90 soles

Los servicios son pagados a través de la misma aplicación por medio de tarjeta de

crédito/debido o transacción bancaria.

Los servicios NO incluyen insumos de limpieza (trapeador, desinfectante, lejía, escoba, etc.)

ni equipamiento de limpieza (aspiradora, lustradora, etc.)

10) ¿Conoce o ha escuchado de alguna empresa que brinde los mismos servicios de limpieza?
a) Si ¿Cuál? (continua pregunta 11)
b) No (pasa a la pregunta 13)

11) ¿Ha contratado alguna vez este servicio?

a) Si (pasa a la pregunta 11)
b) No (pasa a la pregunta 13)

12) De una escala del 1 al 5, donde 1 es muy satisfecho y 5 es muy insatisfecho ¿Qué tan
satisfecho estuvo con el servicio?

1. Muy Satisfecho
2. Satisfecho
3. Ni muy satisfecho ni muy insatisfecho
4. Insatisfecho
5. Muy insatisfecho
 221

13) ¿De los servicios explicados que tan interesado estaría en adquirirlos?
a) Sin duda compraría
b) Probablemente compraría
c) Probablemente no compraría
d) Sin duda no compraría  Termina la encuesta

14) ¿Cuál de los siguientes servicios estarías dispuesto a adquirir? Nota: Tomando en cuenta
que NO incluyen insumos de limpieza (trapeador, desinfectante, lejía, escoba, etc.) ni
equipamiento de limpieza (¿aspiradora, lustradora, etc.? (solo se puede marcar una
opción, si no le interesa termina la encuesta)

a) Servicios de limpieza x 4 horas a un metraje aproximado 75m2, costo S/ 60 soles

b) Servicios de limpieza x 6 horas a un metraje aproximado 90m2, costo S/ 75 soles
c) Servicios de limpieza x 8 horas a un metraje aproximado 100m2, costo S/ 90 soles
d) No estaría interesado

15) ¿Con que frecuencia estaría dispuesto a adquirir el servicio?

a) 1 vez cada 4 semanas

b) 1 vez cada 2 semanas
c) 1 vez por semana
d) 2 veces por semana
e) Más de 3 veces por semana
f) No estaría dispuesto a adquirir el servicio

16) En una escala del 1 al 5 donde 1 es lo menos importante y 5 lo más importante, Califique
los siguientes atributos que evaluaría al momento de contratar el servicio de limpieza

Limpieza (1 | 2 | 3 | 4 | 5)
Precio (1 | 2 | 3 | 4 | 5)
Seguridad (1 | 2 | 3 | 4 | 5)
Puntualidad (1 | 2 | 3 | 4 | 5)
Eficiencia (1 | 2 | 3 | 4 | 5)

17) ¿Cómo le gustaría enterarse de nuestro servicio?

a) Internet (Redes Sociales)

b) Televisión
c) Periódicos
d) Radio

18) ¿Cuál sería el mejor mecanismo para contratar el servicio?

a) Vía Telefónica
b) App / Página Web
 222

c) Email
d) Otra

19) ¿Cuál sería la mejor forma de pago para usted?

a) Online (Tarjeta de débito y crédito)

b) Transferencia Bancaria
c) Efectivo

20) ¿Qué le parece el nombre de la empresa "Llumpay Tu depa Limpio"?

a) Me agrada mucho
b) Me agrada
c) Ni me agrada ni me desagrada
d) No me agrada

21) ¿En base a la pregunta anterior comente el porqué de su respuesta?

 223

Anexo 6: Guía de Pautas para clientes

Estudio cualitativo exploratorio para conocer la imagen y posicionamiento del servicio de

limpieza en el mercado limeño.

FASE DE CALENTAMIENTO

Presentación del moderador: Cristina Meza Barrenechea

Presentación de los participantes: Nombre, edad, ocupación.

ASPECTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO DE LIMPIEZA

 ¿Quisiera que me dijeran todo lo que se le viene a la mente cuando les digo la palabra

“LIMPIEZA”? Profundizar en los conceptos lanzados

 Realizas limpieza en tu casa, en caso no lo hagas ¿Quién lo hace?

 ¿Con que frecuencia realizan limpieza en su casa? Mencionar los días

 ¿Suelen contratar a una persona para que realice la limpieza del hogar?

 ¿En qué ocasiones contratan un servicio de limpieza?

 ¿Cuál es el principal factor que evaluaría usted al momento de contratar a una tercera

persona para la limpieza de su casa?

PERFIL DEL SERVICIO

 ¿Podrían decirme los atributos y/o características que les gustaría que tuviera un

servicio de limpieza a domicilio?

 ¿Cuál de las características antes mencionadas les parecen la(s) más importantes?

 ¿Cuál sería el precio que usted pagaría por un servicio de limpieza a domicilio?

(opciones de servicio, tiempo, frecuencia)

 224

IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

 ¿Recuerdan alguna empresa de servicios de limpieza? ¿Cuál/Cuáles?

 ¿Cómo se enteraron de ellas?

 ¿Tienen preferencia por una empresa en especial?

HÁBITOS DE COMPRA Y CONSUMO

 ¿Podrían mencionar los establecimientos donde suelen comprar artículos de limpieza?

¿Por qué?

 ¿Con qué frecuencia realiza estas compras?

 ¿Cuánto tiempo se demora en limpiar su casa?

 ¿Cuál es el presupuesto máximo que estarían dispuestos a gastar por servicio único de

la limpieza de su casa?

 ¿Cuántas veces al mes solicitaría el servicio de limpieza?

PRUEBA DEL PRODUCTO

A continuación, les presentamos el modelo de negocio de ofrecer servicios de limpieza

mediante una aplicación móvil llamado LLUMPAY (ser limpio en Quechua), los cuales se

podrán contratar y/o programar un servicio de limpieza a domicilio accediendo a través de su app

o página web en cualquier momento y lugar que se encuentre.

( https://www.youtube.com/watch?v=-Nq7MZOHrco )

 ¿Quisiera saber su opinión acerca de esta nueva opción de servicio?

 ¿Tú o alguien de tu casa estaría dispuesto a contratar el servicio de LLUMPAY?, ¿Por

qué?
 225

 ¿En qué le gustaría que destaque este servicio?, ¿Por qué?

 ¿Cuál de las 2 categorías consideraría usted de uso frecuente (Oro, Platino, Signature,

Express y Freedom)? ¿Por qué? (el moderador presentar contenido de cada opción)

 ¿Cuál es el presupuesto máximo que estarían dispuestos a gastar en el servicio ofrecido?

(Oro, platino, Signature, Express y Freedom)

 ¿Qué días y horas les gustaría que realicen el servicio de limpieza?

 ¿Cómo le gustaría enterarse acerca de este servicio?, ¿Por qué?

 ¿En qué medios de comunicación le gustaría encontrar noticias sobre este nuevo

servicio?, ¿Por qué? Priorizar.

FASE DE DESPEDIDA

Muchas gracias por su tiempo y colaboración, la valiosa información brindada nos será de

gran ayuda para el desarrollo de la idea de negocio.

 226

Anexo 7: Guía de Pautas para asesores de limpieza

GUÍA DE PAUTAS

Estudio cualitativo exploratorio para conocer la imagen y posicionamiento de servicio de

limpieza en el mercado limeño.

FASE DE CALENTAMIENTO

Presentación del moderador: Cristina Meza Barrenechea

Presentación de los participantes: Nombre, edad, ocupación.

ASPECTOS GENERALES SOBRE SU EMPLEO

 ¿Actualmente donde trabaja? Profundizar sobre el giro de la empresa

 ¿Cómo así llegó a este empleo? Profundizar sobre el perfil de la persona

 ¿Es usted la principal fuente de ingresos de su familia? ¿Hay alguien más que ayude en

los gastos del hogar?

 ¿Cuál es su horario laboral actualmente? Profundizar sobre sus preferencias de horarios

 ¿Cuánto tiempo se demora en desplazarse desde casa a su centro de labores?

 ¿Trabaja a algo adicional a parte del servicio de limpieza? Por ejemplo: Cachuelos

fuera del horario laboral.

 ¿Su sueldo es pagado de qué forma? Mensual, semanal, diario,

 ¿Actualmente se encuentra en planilla? ¿Cree que es beneficioso para usted estar en

planilla?

 ¿En qué rango salarial se encuentra?

 ¿Cuál sería su expectativa salarial?

 227

PERFIL DEL SERVICIO

 ¿Cuántos años de experiencia laboral lleva en los servicios de limpieza?

 ¿Cuénteme como realiza usualmente la limpieza?

 ¿Cuenta con tiempos libres dentro de su horario laboral?

 ¿La empresa para la que trabaja brinda algún tipo de incentivo? Bonos, capacitaciones,

premios, etc.

ASPECTO PERSONAL

 ¿Alguna vez ha pasado por alguna situación incómoda? ¿Cómo la manejó?

 ¿Cómo divide su vida laboral sobre su vida personal?

 ¿Actualmente se encuentra estudiando o piensa estudiar algo a futuro?

 ¿Qué es lo que usted más valora en el ámbito laboral y personal?

 ¿Cuenta actualmente con un Smartphone? ¿Es prepago, control? ¿Cuenta con cámara?

¿Para qué lo usa usualmente? ¿Cuánto gasta en promedio mensualmente?

PRUEBA DEL PRODUCTO

A continuación, les presentamos el modelo de negocio el cual ofrece servicios de limpieza

mediante una aplicación móvil llamado LLUMPAY (ser limpio), con esta aplicación un cliente

podrá contratar y/o programar un servicio de limpieza a domicilio accediendo a través de su app

o página web en cualquier momento y lugar que se encuentre. Usted podrá ofrecer sus servicios a

través de esta aplicación estando afiliada a la empresa LLUMPAY. Esta aplicación le permitirá

repartir su tiempo como usted guste pudiendo trabajar los días de las semanas que usted se

encuentre disponible y descansando cuando usted quiera.

( https://www.youtube.com/watch?v=-Nq7MZOHrco )
 228

 ¿Quisiera saber su opinión acerca de esta nueva opción de servicio?

 ¿Estaría dispuesta a trabajar con esta aplicación?

 ¿Cuáles serían los factores que tomaría en cuenta para poder afiliarse al servicio?

 ¿Tendría algún problema en trabajar fines de semana o en las noches?

 ¿Cuáles serían las razones por las que no utilizaría esta aplicación?

 ¿Cómo usted a alguien que estaría interesado en trabajar para LLUMPAY?

 ¿Qué le hace pensar que esta persona está interesada en trabajar para LLUMPAY?

 ¿Qué le gustaría que destaque este servicio?, ¿Por qué?

FASE DE DESPEDIDA

Muchas gracias por su tiempo y colaboración, la valiosa información brindada nos será de

gran ayuda para el desarrollo de la idea de negocio.

 229

Anexo 8: AWS Total Cost

 230

Anexo 9: Costo del App y Web

 231

Anexo 10: Gastos de Alquiler de Oficina Virtual

 232

Anexo 51: Activos Fijos

Anexo 12: Capital de Trabajo

ENE'18 FEB'18 MAR'18 ABR'18 MAY'18 JUN'18 JUL'18 AGO'18 SET'18 OCT'18 NOV'18 DIC'18
INGRESOS OPERATIVOS
Ingreso por ventas contado 17,561.85 18,332.11 19,179.39 20,103.70 21,105.03 22,183.39 23,338.78 24,571.19 25,880.62 27,267.09 28,730.57 30,348.11
TOTAL DE INGRESOS 17,561.85 18,332.11 19,179.39 20,103.70 21,105.03 22,183.39 23,338.78 24,571.19 25,880.62 27,267.09 28,730.57 30,348.11

EGRESOS OPERATIVOS
Luz, agua, teléfono, Internet, gas,etc. 3,626.86 3,071.99 3,750.63 3,627.78 3,738.44 4,442.62 3,985.31 4,121.52 4,851.24 4,419.46 4,581.21 5,344.97
Gastos de marketing 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00
Mano de Obra Directa 6,213.00 6,213.00 6,213.00 7,248.50 9,557.53 7,248.50 15,014.75 8,284.00 9,319.50 9,319.50 14,788.33 19,674.50
Mano de Obra Administrativa 3,270.00 3,270.00 3,270.00 3,270.00 4,436.67 3,270.00 10,900.00 7,630.00 7,630.00 7,630.00 10,935.56 15,260.00
Mano de Obra Indirecta 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Pago de IGV 489.50 2,614.89 2,738.24 2,817.90 2,963.68 3,120.67 3,288.88 3,468.30 3,658.93 3,860.78 4,073.84 4,309.34
Impuesto a la Renta (pago a cuenta) 297.66 310.71 325.07 340.74 357.71 375.99 395.57 416.46 438.65 462.15 486.96 514.37
Impuesto a la Renta (regularización) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL EGRESOS 15,497.02 17,080.59 17,896.94 18,904.91 22,654.03 20,057.78 35,184.51 25,520.28 27,498.32 27,291.90 36,465.90 46,703.19
Flujo de Caja 2,064.83 1,251.52 1,282.45 1,198.78 -1,548.99 2,125.61 -11,845.74 -949.09 -1,617.70 -24.82 -7,735.33 -16,355.07
Deficit Acumulado 2,064.83 3,316.35 4,598.79 5,797.58 4,248.58 6,374.19 -5,471.55 -6,420.64 -8,038.34 -8,063.15 -15,798.48 -32,153.55

ENE'19 FEB'19 MAR'19 ABR'19 MAY'19 JUN'19 JUL'19 AGO'19 SET'19 OCT'19 NOV'19 DIC'19
INGRESOS OPERATIVOS
Ingreso por ventas contado 32,042.68 33,814.27 35,662.88 37,588.52 39,591.19 41,670.88 43,827.60 46,061.35 48,372.12 50,759.91 53,224.73 55,766.58
TOTAL DE INGRESOS 32,042.68 33,814.27 35,662.88 37,588.52 39,591.19 41,670.88 43,827.60 46,061.35 48,372.12 50,759.91 53,224.73 55,766.58

EGRESOS OPERATIVOS
Luz, agua, teléfono, Internet, gas,etc. 5,507.26 5,143.05 5,932.35 5,560.17 5,781.51 6,596.35 6,249.71 6,496.58 7,336.96 7,015.85 7,288.26 8,154.18
Gastos de marketing 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00 1,600.00
Mano de Obra Directa 11,990.00 11,990.00 13,080.00 14,170.00 20,586.67 15,260.00 29,793.33 17,440.00 17,440.00 18,530.00 28,467.22 39,058.33
Mano de Obra Administrativa 7,630.00 7,630.00 7,630.00 7,630.00 11,713.33 7,630.00 15,260.00 7,630.00 7,630.00 7,630.00 11,713.33 15,260.00
Mano de Obra Indirecta 1,199.00 1,199.00 1,199.00 1,199.00 1,626.78 1,199.00 2,398.00 1,199.00 1,199.00 1,199.00 1,840.67 2,398.00
Pago de IGV 4,470.62 4,813.96 5,083.09 5,363.44 5,655.00 5,957.77 6,271.76 6,596.96 6,933.37 7,281.00 7,639.84 8,009.90
Impuesto a la Renta (pago a cuenta) 543.10 573.12 604.46 637.09 671.04 706.29 742.84 780.70 819.87 860.34 902.11 945.20
Impuesto a la Renta (regularización) 0.00 0.00 0.00 -18,725.56 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL EGRESOS 32,939.97 32,949.13 35,128.90 17,434.15 47,634.32 38,949.40 62,315.64 41,743.23 42,959.20 44,116.19 59,451.44 75,425.61
Flujo de Caja -897.29 865.14 533.98 20,154.38 -8,043.12 2,721.48 -18,488.03 4,318.11 5,412.92 6,643.72 -6,226.71 -19,659.03
Deficit Acumulado -33,050.84 -32,185.71 -31,651.72 -11,497.35 -19,540.47 -16,818.99 -35,307.03 -30,988.92 -25,576.00 -18,932.28 -25,158.99 -44,818.02
Anexo 13: Presupuesto de Mano de Obra Directa

Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Detalle
(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
Asesores de Limpieza 88,350.00 175,000.00 308,525.00 486,875.00 741,075.00
Total 88,350.00 175,000.00 308,525.00 486,875.00 741,075.00
Gratificaciones 14,725.00 29,166.67 51,420.83 81,145.83 123,512.50
103,075.00 204,166.67 359,945.83 568,020.83 864,587.50
Sueldo + Gratificación
CTS 8,589.58 17,013.89 29,995.49 47,335.07 72,048.96
ESSALUD 9,276.75 18,375.00 32,395.13 51,121.88 77,812.88
120,941.33 239,555.56 422,336.44 666,477.78 1,014,449.33
Costo salarial mensual
 235

Anexo 14: Presupuesto de Costo indirecto de fabricación

2018 2019 2020 2021 2022

(S/.) (S/.) (S/.) (S/.) (S/.)
DEPRECIACION
Computadoras 1,118.64 1,118.64 1,118.64 1,118.64 1,118.64
OTROS GASTOS 0.00
Mano de Obra Indirecta 0.00 18,069.33 37,781.33 39,424.00 41,066.67
Uniforme(Pantalón/Polo/Fotocheck) 542.37 474.58 745.76 949.15 1,423.73
Incentivos 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00
TOTAL 5,261.02 23,262.55 43,245.74 45,091.80 47,209.04
 236

Anexo 15: Información de las supervisoras

Actividades:

La supervisora de turno realiza las siguientes actividades:

• Supervisar, coordinar y asignar las tareas y actividades de las asesoras de

limpieza.

• Instruir a las asesoras de limpieza en las políticas y los procedimientos

laborales, y en el uso y mantenimiento del equipo que van a utilizar.

• Formar a las asesoras de limpieza y recomendar promociones, bonificaciones

o despidos.

• Inspeccionar y evaluar el trabajo realizado por las asesoras de limpieza para

determinar la correcta ejecución según el servicio contratado.

• Realizar una lista de todos los productos de limpieza más adecuados para los

diferentes tipos de mobiliario, de suelo y de superficies.

• Investigar las quejas relativas al servicio y al personal asignado, para poder

aplicar acciones correctivas.

• Trabajar en colaboración con otros departamentos para garantizar que los

servicios se prestan de una manera eficiente y oportuna.

• Asegurarse que las asesoras de limpieza sigan los estándares de seguridad y

salud laborales, técnicos y de higiene.

Cantidad de supervisoras:

Desde la creación de la empresa se va a contar con 1 supervisoras para el control y

monitoreo, para el año 2022 se va a aumentar el número de supervisoras a 3.

Una supervisora va a realizar el control y monitoreo de 5 asesoras de limpieza para todos los

servicios que realice.

 237

Turnos de las supervisoras:

Los turnos que las supervisoras van a tener se van a planificar en base a los turnos

preprogramados que se les asigna a las asesoras de limpieza.

Modo de selección:

El modo de selección de las supervisoras va a ser mediante entrevistas personalizadas, previa

convocatoria.
 238

Anexo 16: Gastos de la capacitación y plan de capacitación

Gastos de la capacitación

El detalle de la inversión en entrenamiento y capacitación para 2 grupos de 10 asesoras de

limpieza:

• Alquiler de la sala de capacitación (10 personas) dentro de la Oficina Virtual –

S/ 200 soles x 5 horas (fuente: Lima Coworking).

• Costo personal que dicta la capacitación S/ 50 soles la hora x 5 horas – S/ 250

soles (fuente: página de empleo Bumeran)

• Block Minerva 3.1 x 20 = S/ 62 soles (fuente: Tailoy)

• Lapicero azul Faber Castell x 20 = S/ 10 soles (fuente: Tailoy)

• Costos aperitivos (bocaditos, gaseosa)

 Gaseosa 3 litros S/ 8 soles x 5 = S/ 40 soles

 Snacks bolsa gigante S/ 5 soles x 10 = S/50 soles

Costo total de la capacitación = S/ 612 soles

 239

Anexo 17 Plan de Capacitación

El plan de capacitación consta de 4 niveles dividido en 8 lecciones.

Este plan se va a dictar para todas las asesoras de limpieza que empiecen a trabajar en nuestra

empresa al inicio de la contratación.

Esta capacitación va a realizar en las salas de capacitación de la oficina virtual.

Detalle del plan de capacitación:

Nivel 1:

Lección 1:

 Video 1: Área del Trabajo

 Infografía 1: La imagen que reflejas

 Infografía 2: Herramientas y productos de limpieza básicas

 Video 2: Medidas de seguridad en las tareas de limpieza

 Actividad 1: Importancia de la limpieza en el hogar

Lección 2:

 Video 1: Técnicas de Limpieza

 Infografía 1: Materiales y superficies

 Video 2: Limpieza y mantenimiento de herramientas de Trabajo

 Actividad 1: Técnicas para la limpieza en el hogar

 240

Lección 3:

 Video 1: Como brindar un servicio de excelencia

 Infografía 1: Plan de trabajo

 Actividad 1: Plan de trabajo y atención al detalle

Nivel 2:

Lección 4:

 Video 1: Proceso del trabajo

 Video 2: Limpieza general de los dormitorios

 Video 3: Tendido de las camas

 Video 4: Aseo del cuarto de niños

 Actividad 1: Limpieza general de una casa y sus dormitorios

Lección 5:

 Video 1: Limpieza general de la cocina

 Video 2: Lavado de loza

 Video 3: Limpieza de refrigeradora

 Infografía 1: Organización de la cocina

 Infografía 2: Limpieza de electrodomésticos

 Actividad 1: Limpieza general de la cocina

Lección 6:

 Video 1: Limpieza general de los baños

 Video 2: Limpieza de tina e inodoro

 Actividad 1: Aseo del cuarto de baño

 241

Nivel 3:

Lección 7:

 Video 1: Limpieza de cortinas y persianas

 Infografía 1: Limpieza de ventanas

 Video 2: Limpieza de alfombras

 Video 3: Lavado y Pulido de vajillas

 Actividad 1: Aseo de objetos decorativos, ventanas y vajillas.

Nivel 4:

Lección 8:

 Video 1: Administración del hogar

 Video 2: Productos naturales para la limpieza del hogar

 Actividad 1: Administración del hogar

 242

Anexo 18: Costo del Estudio del Mercado

Detalle del costo del estudio de mercado:

 Encuesta para el estudio de mercado se realiza por Google Forms una encuesta virtual
sin costo. (4 horas diseñar la encuesta)
 Se realiza un pago de una suscripción en Facebook para que segmente y envié las
encuestas a personas con determinado perfil (clientes potenciales) – costo de la
suscripción: S/ 400 soles. (4 horas realizar la suscripción y envió de encuestas)
 Se contrata a una persona especialista en estadísticas y encuestas para la recopilación,
análisis y conclusiones de los resultados de la encuesta
o Costo por día S/ 400 soles. (fuente: página de empleo Bumeran)
o Duración de las actividades: 4 días.
o Costo total contratación especialista: S/ 1600 soles.
Costo de hora hombre - persona que implementa el estudio de mercado = 50 soles
Horas de la implementación del estudio = 8 horas x 50 = 400 soles
Costo total del estudio de mercado = S/ 2400 soles.
 243

Anexo 19: Factores de Éxito

Limpio tu
Llumpay HouseKipp Limpieza Casa Limpia
Soyla
Factores Depa confiable y Ordenada
Críticos Calif Justifi Calif Justifi Calif Justifi Calif Justifi Calif Justifi Calif Justifi
de Éxito icaci cació icaci cació icaci cació icaci cació icaci cació icaci cació
ón n ón n ón n ón n ón n ón n
La La La La La La
empre empre empre empre empre empre
sa se sa se sa no sa no sa no sa no
Tecnologí gestio gestio gestio gestio gestio gestio
ae nará nará nará nará nará nará
4 3 2 2 1 2
innovació media media media media media media
n nte nte nte nte nte nte
aplica aplica aplica aplica aplica aplica
tivo tivo tivo tivo tivo tivo
móvil móvil móvil móvil móvil móvil
La La La La La no La
empre empre empre empre empre empre
sa sa sa sa sa sa
Seguridad 4 garant 4 garant 3 garant 3 garant 2 garant 3 garant
iza iza iza iza iza iza
seguri seguri seguri seguri seguri seguri
dad dad dad dad dad dad
La La La La
empre empre La empre La empre
sa sa empre sa empre sa
garant garant sa no garant sa no garant
iza iza garant iza garant iza
Calidad 3 termi 3 termi 3 iza 3 termi 1 iza 4 termi
nar a nar a termi nar a termi nar a
tiemp tiemp nar el tiemp nar el tiemp
o el o el servic o el servic o el
servic servic io servic io servic
io io io io
Servi Servi Servi Servi Servi Servi
cio cio cio cio cio cio
sin sin sin sin sin sin
garant garant garant garant garant garant
Tiempo ia de ia de ia de ia de ia de ia de
de 3 que 3 que 3 que 3 que 2 que 2 que
respuesta se se se se se se
cumpl cumpl cumpl cumpl cumpl cumpl
a a a a a a
dentr dentr dentr dentr dentr dentr
o de o de o de o de o de o de
 244

las las las las las las

horas horas horas horas horas horas
contra contra contra contra contra contra
tadas tadas tadas tadas tadas tadas

La La La La La La
empre empre empre empre empre empre
sa sa sa sa sa no sa no
Atención intera 3 intera intera intera intera intera
3 3 3 1 1
al Cliente ctúa ctúa ctúa ctúa ctúa ctúa
con el con el con el con el con el con el
client client client client client client
e e e e e e
Propu Propu Propu Propu Propu Propu
esta esta esta esta esta esta
destac destac destac destac destac destac
a el a el a el a el a el a el
precio precio precio precio precio precio
, , , , , , no
Publicida 4 neces 4 neces 3 neces 3 neces 1 neces 1 neces
d ariam ariam ariam ariam ariam ariam
ente ente ente ente ente ente
será será será será será será
la la la la la la
ofreci ofreci ofreci ofreci ofreci ofreci
da da da da da da
 245

Anexo 20: APEIM Niveles Socioeconómicos 2016

 246

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