Propuesta Metodologica para El Levantami PDF

UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES
TURÍSTICAS UCT
TESIS DE GRADO PREVIA A LA

OBTENCIÓN DEL MASTERADO EN
GESTION DEL DESARROLLO DEL
TURISMO
TEMA: PROPUESTA METODOLÓGICA PARA

EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR
COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS DE: AMA
DE LLAVES Y JEFE DE RECURSOS
HUMANOS DE HOTELES
AUTORES: Armendáriz Catalina, Castillo Armando
DIRECTOR DE TESIS: Dr. Vinicio Merizalde MBA
Quito, agosto de 2007

APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo Propuesta Metodológica
para el Levantamiento de Perfiles por Competencias de los puestos de:
Jefe de Ama de Llaves y Jefe de Recursos Humanos de Hoteles, los
Señores Catalina Armendáriz y Armando Castillo para optar por el Grado
de Magíster en Gestión Del Desarrollo Del Turismo, mención en
Turismo Alternativo considero que dicha Tesis reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometida a la presentación
pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Quito, a los veinte y nueve días del mes de
octubre del año dos mil siete.
Dr. Vinicio Merizalde. MBA
CI. 171032946-5
2
RESUMEN
Universidad De Especialidades Turísticas UCT
Propuesta Metodológica Para El Levantamiento De Perfiles Por
Competencias De Los Puestos De: Ama De Llaves Y Jefe De Recursos
Humanos De Hoteles.
Lic. Catalina Armendáriz
Dr. Armando Castillo
Maestría En El Postgrado Internacional De Gestión Del Desarrollo Del
Turismo, Con Mención En Turismo Alternativo
Quito, octubre de 2007
En el mundo empresarial en el que nos movemos actualmente, es
completamente diferente al que existía relativamente hasta hace poco
tiempo, la globalización de los mercados hace que las empresas se
tornen más competitivas, exigiendo de esta manera a que sus recursos
humanos desarrollen una gama de competencias para responder a esta
exigencia.
3
Vivimos en una época cuyos principios y fundamentos están centrados en
cambios y profundas transformaciones, que en el plano económico
internacional están caracterizados por tres grandes rasgos que
determinan la naturaleza cambiante de los empleos y profesiones:
* Globalización de la economía
* Cambio tecnológico
* Competitividad internacional
Bajo estos nuevos matices, la acumulación del capital económico y la
adquisición de tecnologías modernas no bastan por si solos, es el capital
humano en que únicamente puede garantizar su rentabilidad,
optimización y correcta articulación, de ahí que hace falta la calificación
del profesional que se convierta en el principal elemento para garantizar el
futuro de las entidades productivas y de servicio.
En Ecuador la gestión por competencias ha iniciado en el ámbito turístico
tratando de no quedar al margen de experiencias de otros paises de
Latinoamérica.
Este trabajo se centra en la metodología para el levantamiento de perfiles
de puestos por competencias materia prima para la gestión de Recursos
Humanos en una organización.
4
AGRADECIMIENTO
¨ Nuestros agradecimientos a todas las personas que con
su opinión supieron aportar con criterios técnicos para que
este trabajo sea más integral y sirva de guía y utilidad
para facilitadores, alumnos y quien se encuentre
interesado en metodologías para el levantamiento de
perfiles por competencias.
5
INDICE
Introducción …………………………………………………………………1
Justificativo …………………………………………………………………..3
Planteamiento del problem ………………………………………………….4
Objeto de estudio………………………………………………………… ….6
Campo de acción………………………………………………………..…....6
Objetivos del estudio…………………………………………………. ….…6
Metodología de la investigación……………………………..……………...7
Resultados esperados………..................................................................8
Novedad………………………………………………..……………………...9
Capitulo l : MARCO TEÓRICO……………………..………….………10
La gestión de recursos humanos por competencias……………..……..16
Introducción a la gestión por competencias………………………… .….16
Algunas definiciones de competencia laboral…………………….……...22

basadas en el comportamiento y el mejor desempeño
La competencia laboral desde la óptica del sector privado…………....28
La formación por competencias como iniciativa

pública:…………………………………………………………………….....30
Ámbito Ministerios de Trabajo de Educación
6
Formación por competencias en las instituciones de formación……….33
Gestión por competencia en el ámbito del Turismo……………………..35

internacional
El modelo del sistema de competencia laboral en………………………36

hotelería y turismo en Perú
Competencias laborales en Chile………………… .……………………..46
Formación de competencias laborales en Ecuador… .…………………53
Competencias laborales FENACAPTUR………..………………………..53
CONESUP Modelo del perfil profesional por competencias……...…..64

y de la matriz curricular de tecnología en hotelería
Tipos de competencias laborales…………..……………………………..68
Ventajas del enfoque por competencias……………………………… .75
¿Qué ventajas obtiene una empresa de la formación ………………....77

Basada en competencias?
CAPITULO I I DESCRIPCIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE LA………84

METODOLOGÍA UTILIZADA
Breve descripción de la metodología………………………………………84
Procedimiento metodológico para levantamiento de los………………86

perfiles de los puestos de: Jefe de Recursos Humanos
y Jefe de Ama de Llaves
Criterios para la selección de los dos puestos de trabajo……………… 86
7
Criterios para la elección de la muestra……………………………………87
Recopilación y análisis de la información………………………………….88
Consolidación y estandarización de la información……………………...88
Actividades de la metodología para el levantamiento de los perfiles …88
de los puestos de jefe de recursos humanos y jefe de ama de llaves.
Diseño de comunicaciones dirigidas a los Gerentes Generales ……… 89

de los hoteles de la muestra
Desarrollo de entrevistas a los ocupantes de los puestos de …………90

Jefe de Recursos Humanos y Ama de Llaves de la muestra
Consolidación de la información ………………………………………...125
CAPÍTULO I I IDISEÑO DE UN COMPENDIO DE ……………….133

COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA
LOS PUESTOS DE TRABAJO DE JEFE DE AMA DE
LLAVES Y JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Procedimiento metodológico para el diseño de un Compendio ………133

(diccionario) de Competencias Generales de los puestos de
Jefe de Ama de Llaves y de Jefe de Recursos Humanos
Identificación y definición de las competencias ……………………… .135
Determinación del número de niveles de las competencias…………..136
Definición de las conductas asociadas con los niveles ………………..138

de las competencias
Compendio de competencias……………………………………………..138
Determinación de competencias genéricas……………………………..139
Aplicación de la metodología para el compendio de………………... 140
8
competencias
Conformación del Panel de Directivos ……………………………….....140
Diseño y entrega de invitaciones para el Taller de…………………….140

Directivos para la elaboración del compendio de
Competencias
Desarrollo del Gran Panel (directivos)……………………………….....141
CAPÍTULO IV DISEÑO DE PERFILES DE PUESTOS POR ……..148

COMPETENCIAS UTILIZANDO LOS MÉTODOS
MPC, HAY GROUP Y NOVA MODIFICADO
Procedimiento metodológico para el diseño de los perfiles………..….149

de los puestos de trabajo por competencias de
Jefe de Ama de Llaves y Jefe de Personal
Análisis y descripción de puestos ………………………………………..149
Determinación de las competencias de los puestos…………………....153
Determinación de competencias de los puestos ………………………..154

analizados
Innovación a la metodología……………………………………………… 155
Seguridad en condiciones ambientales…………………………………..156
Esfuerzos por posiciones incómodas……………………………………..157
Influencia de la interacción laboral………………………………………..157
Responsabilidad ambiental………………………………………………..158
Actividades de la metodología…………………………………………….159
9
Conformación del panel de expertos……………………………………..159
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ………...165
Conclusiones del capítulo 1………………………………………………..165
Conclusiones del capítulo 2, 3 y 4 ……………………………………….. 166
Recomendaciones………………………………………………..…….…171
Recomendaciones del capítulo 1…………………………………………171
Recomendaciones de los capítulos 2, 3 y 4…………………………...171
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………...174
ANEXO A…………………………………………………………………… 177

Cartas enviadas a los gerentes de hoteles de la muestra
ANEXO B.. …………………………………………………….………….…182
Taller Para obtención del Compendio de competencias
ANEXO C …………………………………………………………………...187
Acta -resumen: Taller de Compendio de Competencias Directivos UCT
ANEXO D ………..…….………………………………………………….…192
Compendio de competencias
ANEXO E ……………………………………..………………….……….. 213

Taller para levantamiento de Perfiles por competencias del puesto
de Jefe de Ama de Llaves y Jefe de Recursos Humanos de hoteles
ANEXO F……………………………………....…………………………... 223
10
Perfiles por competencias de los puestos de Jefe de Ama de Llaves
y Jefe de Recursos humanos
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS……………………………………. 230
Tabla No.1
Participantes en la validación técnica de contenidos de las normas 39
Tabla No. 2
Encuestas para validación técnica de los contenidos de las norma. 40
Tabla No. 3
Análisis sectorial 48
Tabla No. 4
Sistematización de las competencias por niveles 67
Tabla No.5
Formato para la edición del diccionario 140
Tabla No. 6
Formato para determinar las actividades principales y secundarias 154
Tabla No. 7
Formato para establecer la educación formal 155
Tabla No. 8
Formato para establecer experiencia laboral 156
Tabla No.9
Seguridad en condiciones ambientales 159
Tabla No.10
Esfuerzos por posiciones incómodas 160
Tabla No. 11
Influencia de la interacción laboral 161
Tabla No.12
Responsabilidad ambiental 162
Tabla No.13
Edición de los perfiles de puestos 166
11
Gráfico No. 1
Sistema de competencia laboral en hotelería y turismo 37
Gráfico No.2
Tipos de competencias 75
Gráfico No. 3
Como evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos 80
Gráfico No.4
Determinación de las necesidades de formación 81
Gráfico No.5
Perfil óptimo 82
Gráfico No.6
Ruta metodológica para la estandarización de actividades 132
en los hoteles de la muestra
Grafico No. 7
Ruta metodológica de perfiles por competencia 13
Grafico No. 8
Primera etapa borrador de competencias 147
Gráfico No. 9
Esquema simplificado primera etapa 147
Gráfico No. 10
Segunda etapa borrador de competencias-consenso 149
Gráfico No. 11
Segunda etapa borrador competencias 149
Gráfico no. 12
Esquema simplificado segunda etapa 150
Gráfico No 13.
Diseño de perfiles de puestos por competencias 151
Gráfico No. 14
Fusión de metodologías para el levantamiento de perfiles 152
por competencia
12
INTRODUCCIÓN
En la actualidad es muy importante tomar en cuenta que el enfoque
por competencias, no es una moda pasajera. No solo ha sido aplicada por
las principales empresas y consultoras de todo el mundo, sino que los
gobiernos, organizaciones empresariales y sindicales han adoptado el
concepto para referirse a las políticas de formación, a los planes
institucionales y a las certificaciones profesionales. De esta forma
encontramos que el Centro europeo para desarrollo de la formación
profesional y la confederación europea de sindicatos, utilizan en sus
documentos y actuaciones el concepto de competencia para referirse a
los diferentes análisis, evaluaciones, certificados de formación, etc., que
llevan a cabo.
Un diploma otorgado por competencias certifica una formación
específica de una ocupación y se expide a raíz de una valoración de las
cualidades personales, de las aptitudes o de los conocimientos del
solicitante, considerados fundamentales para el ejercicio de una
profesión.
13
Entendiendo por ocupación como un agregado por competencias con
valores y significados en el empleo.
Para extender el certificado de profesionalidad se utiliza la evaluación
como el medio más generalizado de constatación de la competencia
profesional.
Esta ola nueva de gestión administrativa se encuentra ya en varios países
de Latinoamérica. De acuerdo a lo analizado en el ámbito de turismo
existen experiencias en proyectos impulsados por el Banco
Interamericano de Desarrollo ( BID ) y las cámaras y gremios de turismo
de los diferentes países y han iniciado el proceso de Certificación por
Competencias Laborales, en el siguiente orden:
1. La normalización (elaboración de indicadores de
competencias),
2. Luego continúan con la formación y actualización de los
recursos humanos, y
3. Para concluir con la evaluación y certificación. Es decir el
reconocimiento de la experiencia y calidad de desempeño de
los trabajadores.
Actualmente en nuestro país la Federación Nacional de Cámaras de
Turismo FENACAPTUR y el Banco Interamericano de Desarrollo,
suscribieron un convenio para la ejecución del Proyecto de Certificación
de Competencias Laborales en el sector Turismo, con el objetivo de
14
mejorar la calidad de los productos y servicios del sector turístico del
Ecuador e incrementar su competitividad como destino de clase mundial.
El presente trabajo pretende colaborar para que esta filosofía de
gestión administrativa, se aplique técnicamente en los puestos de trabajo
en el ámbito de turismo de nuestro país y que los facilitadores de las
diferentes colegios, universidades, facultades, escuelas y gremios del
turismo puedan contar con una metodología para el levantamiento de
perfiles de puestos por competencia y desarrollar sus mallas curriculares
en base a las competencias de conocimiento, destreza y aptitud que
exigen cada perfil de la especialidad, contando para el efecto con una
herramienta técnica metodológica.
JUSTIFICATIVO
Cuando hablamos de gestión de Recursos Humanos, nos referimos a la
gestión que las personas realizan en una organización; estamos, en este
caso, hablando de la gestión del principal recurso del que disponen las
organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.
Esta frase, seguramente escuchada en muchos foros y artículos
especializados tiene su lógica y su explicación. Nos encontramos en
ambientes en el que las tecnologías, los mercados, los productos,
cambian muy rápidamente; en el que la innovación y la actividad centrada
15
en el cliente son dos de las principales armas estratégicas de que
disponen las empresas especialmente las de servicio al cliente y por ende
los hoteles .
En este ambiente, las personas que forman la organización son
importantes porque son ellas quienes van a innovar, ser creativos,
generar valor agregado en el servicio y porque son ellas las que van a
conseguir que los clientes estén o no satisfechos, por tanto, ya no es que
es importante, sino que es verdaderamente vital para una empresa
gestionar eficaz y eficientemente sus recursos humanos.
Por ello contar con una metodología para el levantamiento de perfiles
de puestos por competencias y obtener los perfiles de puestos por
competencias beneficiará para que la gestión por competencias se
implemente y consolide en las empresas de venta de servicios en turismo.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El irreversible proceso de globalización obliga a todas las
organizaciones a ser competitivas. En la presente época, cada vez más
las organizaciones se desarrollan con una tendencia a la homogeneidad
de principios para su administración, a pesar de que cada una tiene su
propio entorno y actividad.
16
El éxito de una empresa se mide por sus objetivos alcanzados ¿pero
quienes ejecutan las actividades relevantes para el éxito de una
empresa? La respuesta señala a las personas que integran las
organizaciones es decir, su talento humano.
Entonces, las personas son la fuerza que sostiene la organización y su
recurso más importante para mantener y mejorar su competitividad, por
esto es vital gestionarlo eficaz y eficientemente.
En el futuro las empresas que triunfarán serán aquellas que sepan
desarrollar el potencial de su gente, por esta razón, hay una tendencia
cada vez más fuerte hacia la gestión de los recursos humanos,
potenciando sus características en función a los puestos y tareas que
debe cumplir, a fin de alcanzar los objetivos que la organización haya
fijado.
En el ámbito del turismo en nuestro país, está iniciando la gestión por
competencias; sin embargo se hace muy necesario contar con una
metodología de levantamiento de perfiles; tomando en cuenta que el
análisis, la clasificación de puestos sirve como la materia prima de la
gestión de Recursos Humanos pos competencias.
Con el presente trabajo pretendemos desarrollar una metodología
sencilla, secuencial y lógica que sea de utilidad para el levantamiento de
los perfiles por competencias, utilizando una fusión de metodologías e
17
innovando análisis y formatos específicos para el área de turismo.
OBJETO DE ESTUDIO
Objeto de estudio: Desarrollo de una Metodología para el Diseño de
perfiles de puestos de trabajo por competencias.
CAMPO DE ACCIÓN
Campo de acción: Aplicación de la metodología para el levantamiento
de perfiles de puestos en el ámbito de turismo en nuestro país.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO
OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de metodología para el levantamiento de
perfiles de puestos de trabajo en el ámbito del turismo en nuestro país.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Estructurar las técnicas de construcción de perfiles por competencias.
- Aplicar la metodología en los puestos de trabajo como plan piloto,
tomando como referencia informantes de cinco hoteles cinco estrellas,
18
de la ciudad de Quito.
- Elaborar un diseño específico de propuesta de perfil por competencias
para el ámbito hotelero.
- Diseñar un Compendio de Competencias que responda a las
necesidades de los puestos de trabajo de Ama de Llaves y Jefe de
Recursos Humanos en hoteles en nuestro país.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
La presente es una investigación, que se la hizo valiéndose de métodos
directos que van encaminados a obtener información, comprender,
describir, comparar, clasificar, evaluar situaciones reales que permitan dar
paso a otras más objetivas, claras y oportunas que se interrelacionen y se
interactúen en forma sistémica:
En la que se utilizará la observación directa, la entrevista, la lluvia de
ideas, talleres con informantes, entrevistas indirectas.
TIPO DE ESTUDIO
La presente investigación inicialmente será de tipo descriptiva, porque
se empezará con un estudio sobre la Gestión por Competencias. Y
posteriormente se seguirá desarrollando la tesis en función de los datos
19
obtenidos a través de las entrevistas efectuadas con los Jefes de
Personal y de Ama de Llaves de 5 hoteles seleccionados. De
continuación a esto se efectuarán talleres que permitirán desarrollar un
breve compendio de competencias y levantar los dos perfiles
profesionales.
FUENTES
Fuentes Primarias:
* Entrevistas
* Paneles con los directivos y líderes de la UCT, y Jefes de Personal y
Ama de Llaves de al menos cinco hoteles de la muestra seleccionada.
* Fuentes Secundarias:
- Libros sobre Administración de Recursos Humanos, Gestión por
Competencias y Gestión del Cambio Organizacional.
- Tesis, estudios, páginas Web especializadas y demás documentos
difundidos sobre el tema.
RESULTADOS ESPERADOS
Estandarización del estado de los perfiles para los cargos de Jefe
de Personal y de Ama de Llaves de los hoteles de la muestra.
Innovaciones a la metodología MPC, orientado al ámbito de
20
turismo.
Elaboración de un breve compendio de las competencias genéricas
para estos dos puestos.
Aplicación de la metodología para el levantamiento de perfiles por
competencias.
Propuesta de diseño de perfiles por competencias para los puestos
de trabajo de Jefe de Recursos Humanos y de Ama de Llaves.
NOVEDAD
Aplicación de una nueva metodología para el levantamiento de perfiles
por competencias en el ámbito del turismo en nuestro país.
21
CAPITULO I: MARCO TEÓRICO
1.1 COMPETENCIAS Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: HISTORIA 1
El nacimiento de las fábricas, la gran revolución generada por la
incorporación de las máquinas y el comienzo de la producción masiva
generó cambios muy profundos que afectaron los hábitos y la vida
individual y familiar de las personas. Artesanos y campesinos debieron
convertirse en operadores de máquinas.
Con ello el trabajo individual o en pequeñas comunidades
generalmente con vínculos familiares se transformó en organización-
empresa y en vínculo de empleo. Aparecen entonces nuevas necesidades
y problemas que resolver y por lo tanto también conocimientos que
puedan dar soluciones a estas situaciones. De una actividad espontánea
y/o errática se llega a la formulación de principios científicos para el
diseño de los puestos de trabajo y su consiguiente ejecución.
Las fábricas, la producción en serie y la dirección de las mismas se
convirtieron en un nuevo campo de conocimiento y reflexión directamente
ligado a la práctica y a la necesidad de producir sobre la realidad del
trabajo para aumentar la productividad.
1
Competencias Laborales Administración Pública Argentina. Anexo1 Buenos Aires , septiembre
2002.
22
Surgió entonces la necesidad imperiosa de planificar el trabajo de
manera eficiente, de organizar la secuencia de tareas, de establecer
tiempos y movimientos, de implementar la capacitación, la separación
entre los que piensan-crean y los que ejecutan-operan, así como también
el establecimiento de estándares y mecanismos de control. Siendo estas
algunas de las primeras cuestiones que empiezan a tratarse en relación al
diseño de los puestos de trabajo.
El enfrentarse a esta nueva realidad puso a pensar a la organización
¿Cómo lograr de las personas la misma eficiencia que de las máquinas?.
Esto dio lugar al surgimiento de un modo de organización del trabajo
propio de las grandes industrias y burocracias que obtuvo buenos
resultados en cuanto a productividad pero poca motivación en los
trabajadores.
El malestar fue en aumento con la aparición de la línea de montaje y la
necesidad de efectuar de manera rutinaria, mecánica y solitaria muchas
operaciones diferentes en segundos, durante toda la jornada. El premio:
mayores salarios y aumento de confort para obreros calificados, que de
todas maneras cuando había sobreoferta de empleo preferían abandonar
la línea de montaje.
Poco tiempo después, en las décadas de los años 1920 y 1930, el
movimiento generado por la Escuela de las Relaciones Humanas,
incorpora el lado humano a las organizaciones, descubriendo e
23
incorporando otros factores como la autonomía, liderazgo y
responsabilidad (psicología y competencia), mismos que también
aumentaron la productividad2. Los vínculos sociales, el reconocimiento,
la satisfacción por aprender, la autonomía y la diversidad de tareas más
globales y no tan especializadas, aplicando un estilo de supervisión
menos autoritario, sino más confiado en la responsabilidad y capacidad
de cada trabajador, lograron generar condiciones de trabajo que
aumentaron eficiencia.
Aparecen entonces nuevas maneras de planificar el trabajo, se intenta
unir las necesidades tecnológicas con las sociales o humanas. Comienza
a establecerse una estrecha relación entre las empresas y el medio
externo, a los trabajadores se les vuelve a ver como seres humanos, no
como máquinas.
Esto hace que los empleados-obreros no realicen su trabajo sólo por el
salario, sino también por deseo de crecimiento y realización, considerando
en ellos un potencial y un “talento humano” en crecimiento, que
sabiéndolo orientar en la misma dirección que los objetivos de la
organización puede expandirla.
2
Competencias laborales administración publica de Argentina
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/docs/competencias.pdf
24
Paralelamente el desarrollo tecnológico, el surgimiento de la
informática, la microelectrónica y las comunicaciones, junto con la caída
de las fronteras abre mercados y competencia internacional.
Con el paso de los años y las nuevas realidades del mercado, las
empresas concluyeron que ya no era posible seguir produciendo en serie
generando la demanda y que era muy necesario pensar más en las
demandas de un cliente cada vez más exigente, con mayores
conocimientos y ofertas de productos a su alcance, todo esto a costos
cada vez más bajos y competitivos.
Para enfrentar estos cambios y retos, lo primero que consideraron fue
poner énfasis y cambiar la formación del trabajador, haciéndola más
flexible y diversificada acorde a las necesidades y condiciones del
mercado, y factores como flexibilidad, polivalencia, y empleabilidad3,
siguieron incorporándose como características fundamentales exigidas a
los roles que deben ser desempeñados por quienes trabajan en
empresas.
3
Flexibilidad laboral .- Capacidad de adaptación a nuevas métodos o sistemas de trabajo; es una
construcción social, que surgió de las necesidades de las empresas en las nuevas condiciones de
competencia y se dirige hacia una mayor eficiencia económica.
Polivalencia.- Es la habilidad de un empleado de realizar actividades diferentes a las derivadas y

directamente ligadas a su profesión y ejercicio de su actividad asignada.
Empleabilidad.- Es encontrarse en sintonía con las demandas laborales actuales, capacidad de

aprendizaje de las nuevas tecnologías y nuevos procedimientos de trabajo. (José Martín Martín,
socio fundador de SHL Psicólogos Empresariales).
Para Antonio Ramírez, de Leader Consultants, ¨Es la motivación intrínseca e inteligencia
emocional para que una persona sea empleable».
25
Por ello; la forma de gerenciar, la importancia de los conocimientos
enlazados a la administración y conducción de las organizaciones se
convirtieron en una valiosa técnica y que sobre todo establecía la gran
diferencia.
Las tareas, funciones y responsabilidades en lugar de separarse
meticulosamente en forma individual se concentran en equipos de
trabajadores multifuncionales.
Estos equipos deben garantizar que las actividades se ciñan a las
prescripciones para la gestión de la calidad y por tanto tienen amplias
posibilidades de decisión.
Se comenzó a programar la producción que va “de abajo hacia arriba”,
y apunta a una eficientización en la administración de personas y
recursos, es cuando aparece el ¨Justo a tiempo.4
Existiendo una forma más adecuada de hacer las cosas, ya todo
debe ser estandarizado, para poder producir bienes.
El trabajo se organiza por tareas directas e indirectas (mantenimiento,
regulación, gestión de calidad, etc.) y la actividad tiene lugar siempre
dentro de equipos en los que se comparte información y entre los cuales
4
“Administración del desempeño” por Luis María Cravino, en “Conceptos y Herramientas de
Management”, cuaderno 24, Septiembre de 1997
26
tiene lugar la rotación de los operadores. Cierto grado de polivalencia
operacional puede permitir enfrentar la producción justo a tiempo, que en
principio es una producción de variedad.
Además enfatiza en organizar el trabajo en grupo de colaboradores
multifuncionales o polivalentes, que se ocupa no sólo de las tareas de
ejecución operativa sino también del mantenimiento y control de calidad, y
de la administración de imprevistos, compartiendo información y
aprendizajes.
Así aparece el enfoque basado en competencias laborales y es a
partir del siglo pasado, cuando el consultor internacional de la OIT
Leonard Merters, lo establece justamente como resultado de la deliberada
competencia mundial y la necesidad de mejorar los productos y servicios.
Además la presencia de nuevas tecnologías hace que las empresas se
vean en la necesidad de establecer características que las diferencien de
las otras. Por ello precisamente implementan estrategias poniendo
énfasis en las redes de trabajo logrando una sinergia entre estas,
proveedores, contratistas y consultores, lo que hace que los trabajadores
tengan que desenvolverse en ámbitos diferentes a los que
tradicionalmente lo habían hecho, esto en ciertos aspectos los limitaba y
hacía menos eficientes por lo que se estableció modelos de gestión por
resultados. Así nacen las Competencias. (conjunto de conocimientos,
27
habilidades, capacidades, que una persona puede aplicar en su ámbito
5
laboral a la hora de desempeñar una serie de tareas o resolver
problemas y que no son adquiridas específicamente por el hecho de
haber realizados estudios formales, sino que requieren de la práctica y
experiencia laboral6.
1.2. LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS.
1.2.1 Introducción a La Gestión por Competencias
David MacClellan analiza la motivación humana y es la base sobre la
que se desarrolla la gestión por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la
definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y
selecciona comportamiento.
Los logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y como
pueden ser medidos han llevado a un proceso sustancial en la
comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan
el comportamiento humano así:
5
Martha Alles , ediciones Granica 2003
6
Cubeiro, Juan Carlos, Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias, Training and
Development Digest, 1998.
28
1.- Los logros como motivación
2.- El poder como motivación
3.- La pertenencia como motivación.
El irreversible proceso de globalización obliga a todas las
organizaciones a ser competitivas. En la presente época, cada vez más
las organizaciones se desarrollan con una tendencia a la homogeneidad
de principios para su administración a pesar de que cada una tiene su
propio entorno y actividad.
El éxito de una empresa se mide por sus objetivos alcanzados ¿pero
quiénes ejecutan las actividades relevantes para el éxito de una
empresa? La respuesta señala a las personas que integran las
organizaciones es decir; su talento humano.
Hoy en día, las personas son la fuerza que sostiene la organización y
su recurso más importante para mantener y mejorar su competitividad, por
esto es vital gestionarlo eficaz y eficientemente.
En el futuro las empresas que triunfarán serán aquellas que sepan
desarrollar el potencial de su gente, por esta razón, hay una tendencia
cada vez más fuerte hacia la gestión de los talentos humanos,
potenciando sus características en función a los puestos y tareas que
debe cumplir, a fin de alcanzar los objetivos que la organización haya
29
fijado.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en
América Latina7, han incorporado la gestión de recursos humanos basada
en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
colaboradores, pretendiendo mejorar los niveles de productividad y
competitividad mediante el conocimiento y la capacidad de aprender, de
la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del
aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas
tradicionales de la gestión del talento humano en la organización:
selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.
Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados
de competencia bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia,
Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y
certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección
7
Buenos Aires: Seminario Avances en la Certificación de Competencias Laborales en el marco del
Repertorio de Recomendaciones de la Resolución No. 59 del MERCOSUR
La experiencia sueca con los autos Volvo Marsden, David: “Cambio industrial, competencias y
mercados de trabajo”, en Revista
Europea- Formación Profesional 1/94
30
nacional y la articulación de las instituciones de formación con las
necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas
de competencia.
Adicionalmente, muchas empresas incentivadas por las presiones de
cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han
emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos
basados en Competencia Laboral.
La Gestión de Recursos Humanos por Competencias se
caracteriza por:
El énfasis en la empresa: Una de las principales características de
estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como
un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La
premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que
las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones
diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional de fabricación y de
servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una
debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores
alcancen los objetivos deseados. 8
8
Cubeiro, Juan Carlos, Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias, Training and
Development Digest, 1998.
31
Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por
competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores,
a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil
de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeño se
convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su
productividad.
Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las
competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir
de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que
la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores
para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para
facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no
son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero
no suficiente.
Según el autor citado, las Competencias entonces son un conjunto de
propiedades en permanente modificación, que deben ser sometidas a la
prueba de resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo
que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica.
Lo anterior implica que la competencia no proviene de la
aprobación de un currículum escolar formal, sino de un ejercicio de
conocimientos en circunstancias críticas. Este conocimiento necesario
para la resolución de problemas no es mecánicamente transmisible,
32
algunos autores lo llaman conocimiento indefinible y es una mezcla de
conocimientos tecnológicos previos y de experiencia concreta que
proviene fundamentalmente del trabajo en el mundo real.
El recorrido histórico nos permite delinear también las tendencias en el
mundo del trabajo y las organizaciones, vemos así cómo diferentes
contextos económicos y tecnológicos dieron lugar a distintas formas de
organizar el trabajo. Estos distintos modos de organización exigieron
saberes, conjuntos de conocimientos, técnicas, aptitudes y actitudes
específicas, tanto a las organizaciones como a los individuos que
trabajaban en ellas.
Así tenemos que de saberes parciales se ha pasado a saberes
flexibles
DE A
SABERES PARCIALES, SABERES FLEXIBLES
segmentados y Ágiles, amplios que deben
especializados, generados, ser ¨puestos a prueba¨,
acreditados y garantizados acreditados con
casi de por vida por el regularidad en el propio
sistema educativo formal, ámbito de trabajo,
Es decir Es decir generados
¨ POR LA OFERTA¨ ¨POR LA DEMANDA¨
* Gestión de Competencias
33
Es un modelo, es una herramienta de gestión que permite:
Que las personas que trabajan en una organización sepan en qué
dirección orientar su comportamiento para apoyar y conseguir las
metas de la organización. Cuando las competencias están
adecuadamente descritas y se dan a conocer se favorece la auto
evaluación, la planificación del propio desarrollo, la auto
capacitación.
Que el área de Recursos Humanos oriente todas sus prácticas en
el sentido de las competencias que la organización requiere se
desarrollen en las personas.
Que cada supervisor, jefe o gerente conduzca a su gente de
manera que desarrolle y mantenga las competencias
requeridas.
ALGUNAS DEFINICIONES DE COMPETENCIA LABORAL TÍPICAMENTE
BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO Y EL MEJOR DESEMPEÑO SON:
Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente; es decir, para producir los
resultados deseados por la organización.
El análisis de competencias tiene como objeto identificar los
conocimientos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos
34
estimulantes que los empleados deben demostrar para que la
organización alcance sus metas y objetivos.9
Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente
relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o
trabajo, definido en términos de un criterio.10
Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad.11
Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
en términos de conductas observables y medibles requeridas para
desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos
de la organización (Electricidad de Caracas) y, que contribuye al
logro de los objetivos clave del negocio (Petróleos de Venezuela).12
. Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse
eficazmente en situaciones específicas de trabajo.13
9
www.cinterfor.org.uy.
10
www.cinterfor.org.uy
11
12
13
Agudelo, Santiago, Certificación de competencias laborales. Aplicación en Gastronomía,
Montevideo, Cinterfor/OIT, 1998
35
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede
resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización
del trabajo.14
La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real
de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también
y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo. ”.15
• El concepto Competencia aporta una interesante diferenciación
entre los conceptos de calificación y competencia. Mientras por
calificación se entiende el conjunto de conocimientos y habilidades que
los individuos adquieren durante los procesos de socialización y
formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del
acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a
ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la
capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado.16
14
Bunk, G. P., La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento
profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP Nº1, 1994
15
Ducci, María Angélica, “El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional”, en:
Formación basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997
16
Mertens, Leonard, Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 1996.
36
• De un modo genérico se suele entender que la competencia
laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que
permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y
tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el
medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las
describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia
(funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de
las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede
evaluar su ejecución como competente.17
• Las competencias son las técnicas, las habilidades, los
conocimientos y las características que distinguen a un trabajador
destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una
misma función o categoría laboral.18
• Un ejemplo más del enfoque de competencias que se centra en
los atributos personales se encuentra en el informe conocido como
SCANS (11) que clasificó dos grandes grupos: uno de competencias de
base y el otro de competencias transversales.19
17
Miranda, Martín. “Transformación de La Educación Media Técnico-Profesional” en Políticas
Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de
Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor).
18
Kochansky, Jim, “El sistema de competencias”, en: Training and Development digest, Madrid,
1998
19
Secretary´s Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS), 1991.
37
El informe de la “Secretary´s Commission on Achieving Necessary
Skills” (SCANS 1991)
Competencias base:
- Habilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y
matemáticas, expresión y capacidad de escuchar.
- Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones,
solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y
otro tipo de información, saber aprender y razonar.
- Cualidades personales: (genéricas) responsabilidad,
autoestima, sociabilidad, gestión personal, integridad y
honestidad.
Competencias transversales:
- Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución,
personal.
- Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a
otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar
con personas diversas.
38
- Gestión de información: buscar y evaluar información,
organizar y mantener sistemas de información, interpretar y
comunicar, usar computadores.
- Comprensión sistémica: comprender interrelaciones
complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeño,
mejorar o diseñar sistemas.
- Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar
tecnologías en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.
• “La OIT ha definido el concepto “Competencia Profesional” como
la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo
eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este
caso los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente
dado que la calificación se considera una capacidad para realizar un
trabajo o desempeñar un puesto de trabajo”.
• “Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a
los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento
técnico que hace referencia al saber y al saber hacer.
El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades
requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un
39
conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones,
transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno
desempeño de la ocupación.
1.2.2. La Competencia laboral desde la óptica del sector privado
Muchas instituciones de capacitación privadas, han incorporado un
enfoque de competencias en algunos países. Por iniciativa propia, o
incorporándose a ofertas de capacitación impulsadas por los Ministerios
de Trabajo. Es el caso de las entidades capacitadoras privadas en el
Uruguay, que bajo el Proyecto de Competencias Laborales, del Ministerio
de Trabajo y la Dirección Nacional de Empleo (DINAE), comenzaron el
desarrollo de experiencias pilotos. También en Argentina, instituciones
privadas de capacitación han impulsado proyectos de identificación,
normalización, formación y certificación de competencias laborales, con
recursos del FOMIN-BID, a partir de 1999. En Honduras, el Centro Asesor
para el Desarrollo de los Recursos Humanos (CADERH), está a cargo del
modelo de instrucción basado en competencias, a través de quince
centros.
Competencia laboral y gestión bipartita: Dentro de las nuevas
modalidades de la institucionalidad de la formación, aparecen
acercamientos entre empresarios y trabajadores, destinados a afrontar
soluciones a las demandas de capacitación. Tal es el caso del Consejo de
40
Capacitación y Formación Profesional de la ciudad de Rosario, provincia
de Santa Fe, Argentina. Asociaciones de empresarios y sindicatos, en un
ámbito de concertación social bipartito, imparten capacitación a
trabajadores en actividad y de re-calificación, para aquellos desplazados
de sus puestos de trabajo, quienes se han centrado en el desarrollo de
competencias básicas, como matemáticas, comunicación, alfabetización,
solución de problemas, calidad y aprender a aprender.
También en el ámbito sindical, se ha incursionado en el enfoque de
competencias. Un nivel de acercamiento de las organizaciones sindicales,
se está dando en las deliberaciones y reuniones de trabajo, para
conformar redes de certificación de competencias, como es el caso de la
Secretaría de Formación Profesional del Ministerio de Trabajo del Brasil o
en el Proyecto de Competencias Laborales del Ministerio de Trabajo en
Uruguay.
Por otra parte, algunas organizaciones sindicales participan en
programas de formación, como el caso de la Escuela de Capacitación de
Obreros Pasteleros y el Centro de Capacitación del Sindicato de
Mecánicos y afines del Transporte, en Argentina, Força Sindical, en
Brasil, desarrolla un programa de capacitación para sus afiliados,
denominado “Negociación de Competencias”.20
20
La Construcción de Competencias Profesionales y Laborales en los Programas de Inserción
Productiva Martín Pasturino CINTERFOR-OIT. San Salvador, diciembre de 1999
41
1.2.3 La formación por competencias como iniciativa pública:
Ámbito de los Ministerios de Trabajo y Ministerios de Educación.
Los Ministerios de Trabajo en la implantación de modelos de formación
que actúan en el marco de las políticas activas de empleo, están pasando
de una preocupación inicialmente cuantitativa, centrada a paliar la
situación de grupos vulnerables al desempleo, a otra, que incorpora un
ingrediente cualitativo, orientado a lograr cualificaciones útiles en la vida
productiva, con competencias certificables y transferibles.
Los Ministerios de Trabajo de Brasil, Argentina, Chile y Uruguay, están
iniciando la implementación de modelos de formación y certificación. En
Uruguay, y más recientemente en Chile, se han formulado proyectos de
creación de sistemas de formación y certificación de competencias.
En Argentina, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social administra un
programa orientado al fomento de iniciativas de formación, de carácter
bipartito, denominado Consejo de Capacitación y Formación Profesional.
En Brasil, un proyecto de la Secretaría de Formación Profesional del
Ministerio de Trabajo, con el apoyo técnico de la OIT, se encamina hacia
el estudio y la discusión nacional de todos los actores, para establecer
una “red nacional de certificación de competencia profesional”.
En Uruguay, comenzó en el año 2003 un proyecto destinado a establecer
un sistema de formación y certificación por competencias, con
42
financiación del BID, llevado adelante por la Dirección Nacional de
Empleo (DINAE) y con un grupo de consulta tripartito. En este marco, han
comenzado experiencias piloto en los sectores de papel, hotelería y
actuación y puesta en escena.
En Chile, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE)
participa en un proyecto para el diseño y desarrollo de un sistema
nacional de certificación de competencias laborales y desarrollo de
recursos humanos. El proyecto será ejecutado por la Fundación Chile,
una institución de carácter privado, reconocida por su papel en la mejora
de la eficiencia empresarial en ese país.
En el marco de un proyecto de origen gubernamental, de carácter
tripartito, no identificable como una institución pública, se creó en México
el Consejo de Normalización de Competencias Laborales (CONOCER). El
CONOCER es responsable de la planificación, operación, fomento y
actualización del Sistema Normalizado y de Certificación de
Competencias Laborales en México. Abarca las cuatro dimensiones de las
competencias laborales, cuenta con la activa participación de sectores
empresariales claves de la economía y es la experiencia a nivel país, más
avanzada de América Latina.
Los Ministerios de Educación: la formación por competencias en
la Educación de Nivel Medio Técnico y Tecnológico.
43
La educación media técnica está siendo llamada a resolver en buena
medida la disociación entre formación académica y formación para el
trabajo. Las reformas educativas que se están desarrollando en la región
abordan el enfoque de una educación basada en la generación de
competencias de amplio espectro.
Aparece con mayor intensidad la necesidad de establecer puentes
entre la educación y la capacitación. Estos dos conceptos tienden a
presentar límites cada vez más difusos en función de las nuevas
realidades del mundo del trabajo. Las bases de una formación teórica con
fundamentos científicos y tecnológicos son requeridas con mayor
intensidad por las nuevas tecnologías.
En función de ello, Brasil, a través de la secretaría de formación Media
y Tecnológica (SEMTEC), adscripta al Ministerio de Educación y el
Deportes, ha comenzado a desarrollar currículos con enfoque de
competencias laborales.
En Argentina, el INET, adscrito al Ministerio de Educación, ha
desarrollado varios programas formativos (Trayectos Técnico
Profesionales) incorporando el enfoque de competencia laboral y que
complementan la Educación Polimodal. En este caso se define la
competencia como: el conjunto identificable y evaluable de
44
conocimientos, actitudes, valores y habilidades, relacionados entre sí, que
permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo,
según estándares utilizados en el área profesional.
Por otra parte, Chile se encamina a reformas de la educación media
técnica para que ofrezca una formación general orientada a la vida laboral
y no a la especialización para un puesto de trabajo. Un estudio realizado
por la Comisión Nacional para la Modernización de la Educación, creada a
principio de los noventa, propuso con una sólida formación en
competencias básicas, mismas que el sistema educativo debería proveer
a todos. 21
1.2.4. Formación Por Competencias En Las Instituciones De
Formación
El Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) de Costa Rica, llevó a cabo
una experiencia piloto bajo la metodología de competencia laboral, con el
asesoramiento de la OIT de Turín. Esta se realizó en los sectores de
21
Competencias laborales: tema clave en la articulación educación-trabajo
María Antonia Gallart y Claudia Jacinto
Tomado del boletín de la red latinoamericana de educación y trabajo, ciid-cenep, año 6 Nº2.
Publicado en diciembre 1995 en Buenos Aires (Argentina).
45
Hotelería y Turismo, en función del importante papel que representan
esos sectores en la economía del país.
El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) de Colombia, inició en
1996, un trabajo hacia la conformación de un sistema nacional de
formación. El eje articulador para la modernización de los currículos fue el
de las competencias laborales, trabajados desde la perspectiva
funcionalista. Adicionalmente en Colombia, la Asociación Nacional de
Industriales (ANDI), en los años subsiguientes se interesó en conformar el
sistema nacional de formación, sugiriendo la participación de nuevos
agentes en la formación y que signifique el mejoramiento de la calidad.
El Servicio Nacional de Adiestramiento en el Trabajo Industrial
(SENATI) de Perú, ha definido la formación como toda acción sistemática
de desarrollo de la competencia laboral. La formación en el SENATI se
realiza mayormente en la metodología de alternancia empresa-centro de
formación (Formación dual), no obstante la elaboración curricular se hace
considerando el enfoque de competencia.
El Instituto Nacional Tecnológico INATEC¨ de Nicaragua, con el apoyo
de la OIT, viene desarrollando currículos formativos con la aplicación de la
metodología SCID, que identifica competencias de una manera más
simplificada que el análisis funcional.
46
El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad INTECAP de
Guatemala, ha empezado contactos con CONOCER, a efectos de la
divulgación del modelo y renovación curricular.
El Instituto Nacional de Capacitación Educativa INCE de Venezuela ha
adelantado distintas acciones de divulgación y análisis.
El Instituto Nacional Para la Capacitación Laboral INFOCAL en Bolivia,
ha comenzado con una experiencia piloto de competencias laborales en
las áreas de marroquinería y artes gráficas.
El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil, en el
Estado de Sao Paulo esta aplicando el concepto de competencias en el
diseño de sus programas. Al efecto realizó una encuesta a más de 1300
empresas, encontrando dentro de los aspectos cualitativos más
demandados, la flexibilización de sus cursos, la comprobación de
competencias ya adquiridas tanto en sistemas formales de enseñanza,
como por la experiencia real de trabajo.22
1.3. GESTIÓN POR COMPETENCIA EN EL ÁMBITO DEL
TURISMO INTERNACIONAL
22
La Construcción de Competencias Profesionales y Laborales en los Programas de Inserción
Productiva Martín Pasturino. CINTERFOR-OIT
47
1.3.1 El Modelo del Sistema de Competencia Laboral en
Hotelería y Turismo en Perú
Con el propósito de lograr la eficiencia y desarrollar una conciencia y
una política homogénea de servicio al turista el Centro de Formación en
Turismo (CENFOTUR) y el Banco Interamericano de Desarrollo firmaron
un convenio para el desarrollo de los recursos humanos para así poder
lograr niveles de calidad (acorde a los requerimientos del contexto
nacional e internacional) en el desempeño de las actividades turísticas y
hoteleras.
La finalidad del Proyecto Cenfotur - BID, es la implementación de un
Sistema de Competencia Laboral en Hotelería y Turismo.
El Proyecto asume el enfoque basado en Competencia Laboral,
organizando un Sistema articulado en tres componentes:
NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN Y FORMACIÓN.
Gráfico No. 1
SISTEMA DE COMPETENCIA LABORAL EN HOTELERÍA Y TURISMO
48
Fuente: Análisis Funcional del Sector Hotelero y Turístico Nacional .
El primer componente que es el de Normalización, que tiene como
objetivo el logro de Normas de Competencia Laboral consensuadas y
validadas a través del trabajo integrado de empresarios, profesionales y
técnicos de diversos tipos y tamaños de empresas.
Este describe las funciones productivas del servicio hotelero y turístico,
detallando lo que una persona debe ser capaz de hacer y los niveles de
calidad que debe demostrar. Además, que señala las condiciones en las
cuales las personas deben demostrar su competencia en determinada
función.
El segundo componente es La formación de recursos humanos
orientada por las Normas de Competencia Laboral permitirán acercar
los sistemas y subsistemas educativos y de formación profesional a las
49
demandas del empresariado. De esta forma, los beneficiarios lograrán
mayor eficiencia para el trabajo y mejores posibilidades de inserción y
permanencia en el mercado laboral.
Por otro lado, la Norma de Competencia Laboral se constituye en el
perfil deseado por los centros de formación para orientar y ordenar sus
carreras o cursos. La formación y la capacitación, de esta manera,
apuntan a lo que está demandando realmente el empresariado y el
mercado laboral. En este sentido, un Centro de Formación en Hotelería y
Turismo se acerca al mundo del trabajo y lo provee de trabajadores y
empresarios de calidad.
El tercer componente es Evaluación y Certificación de Competencias
Laborales, dirigidas a las personas que quieran acreditar y requieran el
reconocimiento de su desempeño, siempre en el marco de una cultura de
calidad, siguiendo los siguientes pasos:
a.- Participación empresarial en la normalización de competencias
laborales. Para la Normalización de Competencias Laborales, fueron
convocadas empresas en siete departamentos del Perú.
La metodología que se utilizó fue la del Análisis Funcional, que contó
en la primera etapa denominada de Elaboración de Normas con 95
trabajadores (profesionales y técnicos del sector, así como personas con
50
formación distinta a la de hotelería pero con una gran experiencia laboral
en el sector).
La información receptada en la etapa de Elaboración fue verificada a
nivel de país, con la participación de empresas y trabajadores en talleres,
en donde revisaban y daban sugerencias técnicas para incorporarla en los
contenidos de las Normas. En esta etapa denominada de Validación
Técnica de los contenidos de las Normas participaron:
Tabla No.1
PARTICIPANTES EN LA VALIDACIÓN TÉCNICA DE CONTENIDOS DE LAS
NORMAS
Fuente: http://www.cenfotur.edu.pe/FINAL/exe/bloque4/04-01-07
En esta etapa de Validación Técnica se realizó, además, una consulta
a través de encuestas, que recogían las opiniones estructuradas de otras
empresas y trabajadores de las zonas seleccionadas. El número de
participantes fue:
Tabla No. 2
51
ENCUESTAS PARA VALIDACÍON TÉCNICA DE LOS CONTENIDOS DE LAS
NORMAS
Fuente: http://www.cenfotur.edu.pe/FINAL/exe/bloque4/04-01-07
En la Normalización de Competencias Laborales participaron un total
de 705 trabajadores (técnicos, profesionales y prácticos del sector
hotelero y turístico del Perú).
Es importante mencionar que existe un compromiso empresarial con el
proyecto, que se manifiesta a través de un trabajo continuo con los
gremios empresariales, y con la Cámara Nacional de Turismo del Perú.
Participación pública y privada: el Consejo Asesor
Este Consejo está integrado por el Cenfotur (entidad educativa oficial
del Mitinci), la Dirección Nacional de Turismo (órgano de línea del
Viceministerio de Turismo del Mitinci), el Ministerio de Educación (MED) y
el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) como
representantes del sector estatal.
52
Su participación garantiza la integración del esfuerzo del Cenfotur al
interior de las políticas sectoriales del Estado. Su participación activa en el
proceso ha permitido:
• Considerar la propuesta de Cenfotur BID como pionera y líder en el
ámbito de la formación profesional en el Perú.
• Activar mecanismos existentes de participación del Cenfotur en la
definición de la política formativa del sector hotelero y turístico en el Perú,
que permita un ordenamiento y racionalización de la oferta a nivel
nacional.
En cuanto al sector privado empresarial, forma parte del Consejo
Asesor la Cámara Nacional de Turismo (Canatur), que agrupa a diversos
gremios subsectoriales de cobertura nacional como son las vinculadas a
hoteles y restaurantes, agencias de viaje y operadores turísticos y guías
oficiales de turismo, entre otros.
Entidades involucradas
Los organismos involucrados en el proceso son tanto públicos como
públicos descentralizados y también privados.
53
ENTIDADES
Cenfotur (Centro de Instituto del Sur APOTUR (Asociación
Formación en Turismo) Peruana de Operadores
de Turismo)
FOMIN BID: Fondo Dirección de Educación AHORA (Asociación
Multilateral de Inversiones Superior Tecnológica Peruana de Hoteles,
del BID Restaurantes y Afines)
AECI (Agencia Española APAVIT (Asociación Dirección Nacional de
de Cooperación Peruana de Agencias de Empleo y Formación
Internacional) Viajes y Turismo) Profesional
Fondoempleo (Fondo CEPETUR (Consorcio Dirección Nacional de
Nacional de Capacitación de Empresarios Privados Turismo
Laboral y Promoción del para la Educación en
Empleo) Turismo)
CANATUR (Cámara Asociación Promotora Dirección de
Nacional de Turismo) de Educación "Continental" Educación Superior
Tecnológica
Fopecal (Foro Peruano CERETUR (Centro Dirección Nacional de
de Capacitación Laboral) Regional de Turismo Empleo y Formación
Nororiental) Profesional
CIDEC (Centro de Investigación y Documentación Dirección de
sobre problemas de la economía, el empleo y las Educación Superior
cualificaciones profesionales) Tecnológica
54
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN INTERMEDIA DEL PROYECTO.
Entre abril y mayo del 2001 se realizó la Evaluación Intermedia del
Proyecto. En ella se plasmaron algunas valoraciones que dan una idea
integral de las perspectivas del Proyecto en el Perú.
A.- Valoración Integral del Proyecto
- Cenfotur: Instituto reconocido como centro de excelencia en la
formación no universitaria en el sector Turismo y Hotelería en Perú, que a
través de sus tres principales escuelas: Escuelas Superior de Hotelería,
Escuela Superior de Turismo y Oficina de Extensión Educativa, imparte
una formación que se percibe como la de mayor calidad, tanto por las
especialidades, los contenidos programáticos, nivel profesional de los
docentes y equipamientos utilizados para el desarrollo práctico. Otra
característica que establece la diferencia y que es de suma importancia,
es la estrecha vinculación que el Cenfotur mantiene con los empresarios
peruanos, lo que permite una muy buena inserción laboral de sus
egresados.
- Sensibilización institucional en cuanto a la pertinencia de desarrollar
la formación basada en las competencias laborales.
Las entrevistas mantenidas con los responsables del Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo y el Ministerio de Educación, han
posibilitado visualizar la pertinencia del Proyecto como una experiencia
55
piloto de elevado interés que apoye la creación de un sistema de
formación basado en competencia laboral en el sector de Turismo y
Hotelería.
- Expectativa de configurar un sistema de formación integrado basado
en competencia laboral en Perú que tenga en cuenta la experiencia del
Proyecto BID-FOMIN / CENFOTUR.
El Proyecto puede convertirse en el gestor de cambio del sistema de
formación impartido. Porque existe sobre todo una comunicación
permanente entre los empresarios del turismo y el CENFOTUR existiendo
de esta manera una permanente retroalimentación del las necesidades
de capacitación, adiestramiento y actualización que presentan que los
empresarios requieren para que los procesos que ellos dirigen sean
productivos.
B.- Valoración a nivel metodológico
- Pertinencia de la metodología de formación basada en competencias
laborales adoptada en el Proyecto.
El proceso seguido a la hora de identificar el enfoque de competencia
laboral se considera oportuno de cara a visualizar las diversas alternativas
implementadas a nivel internacional. La evaluación de los diversos
56
modelos ha permitido a los ejecutores del Proyecto establecer una
metodología de Normas de Competencia Laboral adecuado y respaldado
por otras experiencias desarrolladas en otros países. Basado en el
análisis funcional, permite la identificación y ordenamiento de las
funciones productivas describiendo detalladamente las áreas
ocupacionales desde el objetivo esencial hasta las aportaciones
individuales requeridas para su cumplimiento.
El desglose de estas Normas se considera pertinente para poder
construir, a partir de este primer insumo validado por el sector
empresarial, el detalle de los contenidos formativos teóricos y prácticos.
- Oportunidad de establecer sinergias con otros proyectos
implementados en Perú y centrados en las competencias laborales.
De acuerdo a lo analizado en el ámbito de turismo en Latino América
en proyectos impulsados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
y las cámaras y gremios de turismo de los diferentes países, inician el
proceso de Certificación por Competencias Laborales, en el siguiente
orden: por la normalización (elaboración de indicadores de competencias),
luego continúan con la formación y actualización de los
recursos humanos, para concluir con la evaluación y certificación. Es decir
el reconocimiento de la experiencia y calidad de desempeño de los
trabajadores.
57
C.- Valoración a nivel organizativo23.
- Capacidad técnica de los profesionales que componen la Unidad
Ejecutora y de su entorno estable de Consultores Especializados
garantizará el éxito de un proyecto de esta índole.
1.3.2 Competencias Laborales En Chile
El Programa de Competencias Laborales es un proyecto implementado
por Fundación Chile que busca contribuir al desarrollo del capital humano,
a través de la implementación, promoción y difusión de un sistema para
evaluar y certificar las competencias de las personas, independientemente
de cómo éstas fueron adquiridas.
Se trabaja sobre la base de experiencias de capacitación y formación
para el trabajo orientadas a reflejar los requerimientos del sector
empleador para incorporarlos en la oferta formativa, especialmente a nivel
técnico y sistemas de gestión de recursos humanos basados en
competencias incorporando empresas grandes, medianas y pequeñas,
líderes en sus respectivos sectores.
Las experiencias piloto de Evaluación y Certificación de Competencias
desarrolladas por el Programa de Competencias Laborales son en los
siguientes sectores:
23
Cenfotur Análisis Funcional del Sector Hotelero y Turismo Nacional
58
• Agrícola • Informática • Minería
• Alimentos • Logística • Turismo
• Gas-Electricidad • Metalmecánico • Vitivinícola
TURISMO: Antecedentes
En el año 2000 se inició el proyecto Certificación de Competencias
Laborales en el sector de la industria del turismo. El sector decidió
implementar el proyecto en tres subsectores: gastronomía, hotelería o
alojamiento y turismo receptivo. Se invitó a los dirigentes sectoriales y se
probaron mecanismos de certificación con un número significativo de
trabajadores de las regiones; Metropolitana, Valparaíso y Biobío.
Sumamente importante fue la experiencia del proyecto “Cero Falta”
que contó con el apoyo del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo
(Sence) y que se focalizó en trabajadores de microempresas y empleados
del sub sector de gastronomía.
Tabla No. 3
ANÁLISIS SECTORIAL
Tipo de Área Ocupa-

Nombre del Estándar Sectores Subsectores
Estándar cional
1 Descripción Perfil Perfil Turismo Gastronomía
59
Garzón 2006 (mesero) Ocupacional
Descripción Perfil Guía Perfil Turismo Turismo

2
de Turismo 2006 Ocupacional receptivo
Perfil Agente de viajes Perfil Turismo Agencias de Comercialización
3 Ocupacional viaje de Productos y
Servicios
Perfil Perfil Turismo Turismo Recepción de
4 Anfitrión/Welcomer Ocupacional receptivo Pasajeros
(hosstes)
Perfil Ayudante de cocina Perfil Turismo Gastronomía Cocina

5
Ocupacional
Perfil Barman Perfil Turismo Gastronomía Bar/Restaurant

6
Ocupacional
Perfil Botones 2006 Perfil Turismo Alojamiento

7
Ocupacional
Perfil Chofer de Perfil Turismo Turismo

8
Transporte Turístico 2006 Ocupacional receptivo
Perfil Maestro de cocina Perfil Turismo Gastronomía Cocina

9
Ocupacional
Perfil Mucama (camarera) Perfil Turismo Alojamiento Recepción y
10 Ocupacional Servicio de
Habitaciones
Fuente: www.competenciaslaboraleschile
Experiencias Demostrativas
Entre marzo de 2001 y diciembre de 2002 fueron evaluados y
certificados cerca de 700 barman, garzones (meseros), jefes de fila,
60
ayudantes de cocina y maestros de cocina, de las regiones Metropolitana,
del Biobío y de Valparaíso.
Luego, entre enero y marzo de 2003 se repitió esta experiencia en el
marco del Programa Chile Califica, beneficiándose 125 trabajadores.
Entre abril y agosto de 2002 y luego entre julio de 2003 y mayo de
2004, se implementó un programa piloto en el subsector de alojamiento,
financiado por BID-FONIM y el Programa Chile Califica, respectivamente.
Por primera vez se probó un modelo donde el organismo evaluador no fue
una universidad sino que la asociación gremial más representativa del
sector. Sumando ambas experiencias, se certificaron 250 recepcionistas,
mucamas (camareras) y botones de diferentes hoteles del país.
Entre agosto y diciembre de 2002 se desarrolló con financiamiento de
BID- FONIM una experiencia piloto con 50 operadores turísticos de las
áreas de ventas y administrativos. El organismo evaluador fue la
Asociación Chilena de Empresas de Turismo (Achet).
Finalmente, a partir de abril de 2003 (también en el marco del
Programa Chile Califica) se inició un proceso de definición y validación de
estándares de competencias para actividades de turismo receptivo, lo que
incluyó el área de recepción de pasajeros y otros servicios asociados a la
cadena receptiva de los cruceros, tales como restaurantes y servicios de
alojamiento.
61
Durante el segundo semestre de 2005 se inició la etapa de evaluación
de 900 chóferes de taxi y van, anfitriones de turistas en puertos y
aeropuertos, guías turísticos generales, maestros de cocina y meseros.
Por primera vez se está probando en terreno un modelo que integra
evaluación/certificación y capacitación para todos los participantes.
Socios:
Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo
Consejo Superior De Turismo De Chile, CONSETUR
Asociación Chilena de Empresas de Turismo, ACHET
Asociación Chilena de Empresas Mayoristas y
Representantes de Turismo, ACHMART
Asociación Chilena de Gastronomía, Achiga
Asociación de Puertos de Cruceros del Cono Sur, SURCRUISE
Hoteleros de Chile
Hotelga Chile
HOTELES CERTIFICAN COMPETENCIAS LABORALES
(26/04/04) La certificación de estos trabajadores se enmarca en el
Programa de Competencias Laborales de Fundación Chile, junto al
programa Chile Califica, ejecutado por el Ministerio de Trabajo y el
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE).
62
Treinta y dos trabajadores hoteleros (recepcionistas, camareras y
botones) que demostraron sus conocimientos y habilidades en ocho áreas
específicas para su sector, entre las que se encuentran el procesamiento
de reservas, la recepción de huéspedes, el ingreso de pasajeros a las
habitaciones, el procesamiento de check out, el arreglo de habitaciones,
aseo de baños, presentación personal y limpieza e higienización de
infraestructura, obtuvieron un reconocimiento formal a las competencias
desarrolladas durante su vida laboral.
Se espera que el Programa de Competencias Laborales de Fundación
Chile, junto al programa Chile Califica, ejecutado por el Ministerio de
Trabajo y el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), sean
certificadas un total de 200 personas durante este año en las regiones IV,
IX y Metropolitana.
Hoteleros de Chile, fue el organismo encargado de reclutamiento y
evaluación de los trabajadores, en tanto que la Certificación fue realizada
por la Cámara de Comercio, Servicios y Turismo de Chile (CNC), a través
del Consejo Superior de Turismo (CONSETUR).
Los hoteles participantes por la Región Metropolitana fueron Director,
Time Suite, Tupahue, Presidente, Manquehue, Diego de Velásquez y
Apart Club Presidente.
63
Cada vez más difundidas en Chile, las competencias laborales se
definen como la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las
personas (o "saber") con ciertas destrezas prácticas ("hacer") en un
"saber hacer".
Así, la certificación de competencias es un proceso a través del cual se
reconoce y certifica que un individuo ha demostrado ser competente en
una función laboral determinada, independientemente de la forma en que
haya adquirido esa competencia y en base a estándares establecidos por
el mundo productivo.
Este proceso, que poco a poco se ha incorporado en el mundo
productivo de Chile, entrega múltiples beneficios tanto a los trabajadores
como a las empresas que lo implementan. Por ejemplo, los empleadores
disponen de estándares definidos y aceptados para hacer más eficientes
sus procesos de reclutamiento y selección de personal, para apoyar sus
procesos de evaluación de desempeño y en general, para orientar su
inversión en desarrollo de recursos humanos a partir de las competencias
requeridas por sus empresas. Los trabajadores en tanto, cuentan con un
mecanismo para certificar los conocimientos y habilidades requeridos en
su vida laboral, mejorando sus posibilidades de movilidad en los distintos
sectores productivos.24
24
www.competencialaboral.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=817&GUID=%7bF787F44F-2FA9-
4897-9ABD-64A800A99BDF%7d
64
1.4 FORMACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES EN
ECUADOR 25
1.4.1 Competencias laborales FENACAPTUR; antecedentes
La Federación Nacional de Cámaras de Turismo (FENACAPTUR) y el
Banco Interamericano de Desarrollo, suscribieron un convenio para la
ejecución del Proyecto de Certificación de Competencias Laborales en el
sector Turismo, con el objetivo de mejorar la calidad de los productos y
servicios del sector turístico del Ecuador e incrementar su competitividad
como destino de clase mundial.
En 1998, el FOMIN concedió 2.5 millones de dólares al Instituto de
Hospitalidad de Brasil (IH), para financiar un proyecto de mejora de la
calidad de los servicios y aumentar la competitividad, mediante el
establecimiento de un sistema nacional de normas y certificación de
aptitudes para trabajadores del sector. El proyecto fue terminado en
diciembre de 2001 con gran éxito.
Y hoy Ecuador aprovechará de las experiencias aprendidas por el IH,
para el Proyecto antes mencionado.
25
Documento del BID
Sistema De Certificación De Competencias Laborales En El Sector Turismo-Ecuador (EC-
M1002)
65
La adaptación de esta experiencia permitirá establecer sinergias y
espacios conjuntos de cooperación, transferencia de conocimientos y
tecnologías entre los sectores empresariales y de formación profesional
en ambos países.
Ejecución del Proyecto y Mecanismo
Agencia ejecutora del proyecto
La Federación Nacional de Cámaras de Turismo (FENACAPTUR será la
Agencia ejecutora del proyecto.
FENACAPTUR es una institución privada sin fines de lucro, creada
por ley en el año 1997 y está conformada por las 22 CAPTUR, también
instituciones privadas sin fines de lucro y asociaciones gremiales. Su
presidencia y representación legal es itinerante y actualmente
corresponde al Presidente de la CAPTUR Guayas, opera a través de una
Secretaría Técnica permanente con sede en Guayaquil y una Secretaría
Ejecutiva permanente con sede en Quito.
Los ingresos de FENACAPTUR provienen mayormente de las
aportaciones correspondientes al 5% de las cuotas de los
aproximadamente 14,000 afiliados de las 22 CAPTUR, ascendiendo a US
$ 80,000 al año. Adicionalmente los ingresos de las dos CAPTUR con las
cuales se firmará convenios de sub ejecución ascienden a
aproximadamente $1´400.000.
66
FENACAPTUR ha administrado proyectos financiados por la Unión
Europea y el Banco Mundial. Su Presidente es el actual Presidente de
CAPTUR Guayas, existiendo por parte del mismo un fuerte compromiso
de liderazgo nacional para la ejecución del presente Proyecto.
Unidad Coordinadora. FENACAPTUR alojará a la Unidad
Coordinadora (UC).
La UC estará encargada de la coordinación técnica para la
ejecución integral del proyecto y la canalización de solicitudes de no-
objeción a la contratación de los servicios y adquisiciones de bienes
previstos en el programa.
Para este fin, estará integrada por: un Director de Proyecto; un
Asistente Administrativo y un Contador.
Subejecutores.
El organismo ejecutor suscribirá acuerdos subsidiarios con las dos
CAPTUR donde mayor impacto puede tener esta experiencia piloto,
CAPTUR Pichincha y CAPTUR Guayas.
Para el cumplimiento de sus funciones cada CAPTUR nombrará un
Coordinador Técnico. Estos Coordinadores Técnicos se encargarán de
organizar y ejecutar el trabajo a lo interno de cada una, para garantizar
la ejecución de las actividades que les corresponda en cada componente.
Para los fines del proyecto estos coordinadores reportarán al Director
de Proyecto.
67
Las actividades de cada uno de los componentes serán ejecutadas por
FENACAPTUR y las CAPTUR, utilizando la capacidad propia de la UC del
Proyecto y asistencia técnica externa de acuerdo a la distribución
detallada en los archivos técnicos del proyecto.
Costo y Financiamiento del Proyecto
El Proyecto tendrá un costo de US $1`108.044; de esa suma, US
$778.385 provendrán de recursos del FOMIN con carácter no
reembolsable. FENACAPTUR y los subejecutores, las CAPTUR Pichincha
y Guayas aportarán US $ 329.659, de los cuales más de la mitad será en
efectivo.
Sostenibilidad.
La Sostenibilidad del proyecto es interpretada y abordada desde dos
aspectos:
1.- Haber adquirido capacidad para efectuar un “Abordaje Sistemático”
al problema y proveer soluciones a las empresas de los tres subsectores
seleccionados; y
2.- Disponibilidad de recursos económicos para financiar la continuidad
de aquellas actividades que son estratégicas para el mismo.
El primer punto se logrará con la formación de formadores y
evaluadores y su vinculación directa a una demanda proveniente de los
tres subsectores, ampliada como resultado del proyecto.
68
En el segundo punto, la sostenibilidad económica financiera se logrará
a través del crecimiento de ingresos por capacitación y certificaciones.
Además, se generarán otros ingresos que provendrán de la venta de
materiales de capacitación relacionados con el sistema de certificación.
Para el componente III, el programa cofinanciará el 50% en caso de
empresas y 70% en caso de trabajadores individuales, del costo de la
capacitación.
Para la certificación, el programa cofinanciará el 60% del costo hasta
un máximo que se detalla en el reglamento operativo. Para solicitar este
cofinanciamiento, el trabajador primero deberá estar inscrito ante
FENACAPTUR como postulante a las pruebas de evaluación para la
certificación.
Los formadores-evaluadores que aplicarán las pruebas recibirán un
pago por trabajador evaluado, que no excederá el 50% del costo de la
evaluación; la otra mitad será financiada por FENACAPTUR.
1.4.1.2 Objetivos, Componentes y Actividades del Proyecto
El objetivo general del proyecto es impulsar el mejoramiento de la
calidad de los productos y servicios del sector turístico para elevar la
competitividad del Ecuador como destino turístico de clase mundial.
69
El objetivo específico es la adaptación y validación de un sistema de
certificación de competencias laborales para personas que laboran en los
subsectores turísticos de Alojamiento, Alimentos, Bebidas y Agencias de
viaje receptivas del Ecuador. Dicho sistema incluirá normalización,
formación de formadores, evaluación de conformidad, certificación y
difusión de resultados.
Esto se logrará a través de cuatro componentes:
1.- Adaptación de normas de competencia laboral
2.- Formación de formadores y evaluadores
3.- Implementación de las normas y certificación
4.- Sensibilización de demanda y difusión de resultados.
El proyecto pretende contribuir no solamente a aumentar la calidad del
servicio por parte de los trabajadores con las competencias adecuadas,
sino también el de crear conciencia pública de la importancia del turismo
y de lo valioso que es el recurso humano que labora en esta actividad.
Resultados Esperados
• 1.500 trabajadores, distribuidos en tres subsectores, serán
• 1.000 trabajadores serán evaluados.
• 750 trabajadores serán certificados.
• 5.000 personas y 500 empresas serán sensibilizadas en
la importancia de las nuevas normas.
70
• 60 profesionales formados como instructores y/o
evaluadores de las normas desarrolladas
Componente l: Adaptación de Normas
(FOMIN US$158.000 /FENACAPTUR US. $57.450)
El propósito de este componente es definir y aplicar un proceso de
adaptación de normas internacionales existentes en los subsectores
turísticos de Alojamiento, Provisión de Alimentos, Bebidas y Agencias
Receptivas a la realidad del Ecuador.
El componente incluirá las siguientes actividades:
A.- Formación del Consejo Consultivo del programa para orientar,
monitorear y validar las etapas del proyecto;
B.- Diseño de una metodología y adaptación de las normas a las
necesidades del Ecuador; (selección de normas y elaboración del texto
preliminar)
C.- Talleres de validación y ajuste de los procedimientos de
certificación (pruebas teóricas y prácticas);
D.- Realización de una consulta nacional
E.- Aprobación por parte del Consejo Consultivo
F.- Sometimiento de las Normas al INEN
G.- Divulgación amplia.
71
La adaptación de las normas se la hizo a partir del análisis de normas
existentes, con particular énfasis en el modelo que desarrolló el IH. Todo
este proceso de adaptación deberá respetar los lineamientos emitidos por
el Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN) para garantizar que las
normas se conviertan en normas ecuatorianas. De igual manera, los
procedimientos aplicados en la adaptación y en el diseño del proceso de
certificación deberán contribuir a que FENACAPTUR sea posteriormente
acreditado como certificador para este programa por parte del Organismo
Ecuatoriano de Acreditación (OAE) Para garantizar continuidad y la
amplitud del programa, posteriormente se promoverá que otras
instituciones sean acreditadas como certificadoras para las normas en
competencias laborales del Ecuador.
Como resultado, se contará con al menos 40 normas validadas y
publicadas, distribuidas en los tres subsectores, con todos los
documentos y procedimientos necesarios para su debida interpretación,
evaluación y certificación.
Paralelamente, se contará con un procedimiento estandarizado que
funcionará para adaptar e incorporar nuevas normas al sistema de
certificación basado en competencias laborales.
Además, a través de seis talleres se validarán las normas; y se
publicarán 5.000 folletos con los documentos y procedimientos para la
evaluación y certificación de las normas.
72
Componente II: Formación de formadores-evaluadores en la
Norma (FOMIN US. $150.350 / FENACAPTUR US. $78.250)
Este componente tiene dos propósitos:
1. Formar formadores-evaluadores en la implementación de la norma
técnica.
2. Incentivar a las instituciones de educación para que ajusten sus
respectivos programas de formación a las normas de competencia
laboral.
A.- Elaborar material didáctico y diseño de cursos de capacitación para
formadores y evaluadores;
B.- Capacitar formadores - evaluadores en las normas en la formación
por competencias laborales, en las normas laborales y en los
procesos de evaluación;
C.- Preparación de orientaciones de aprendizaje para cada norma
D.- Suscripción de convenios con instituciones de educación.
Como resultado, se diseñará una metodología para la capacitación de
los formadores- evaluadores y se desarrollarán los cursos y/o módulos de
capacitación en las 40 normas, que se ofrecerán a 60 formadores-
evaluadores quienes estarán en capacidad de brindar cursos de
capacitación en centros de educación o directamente a empresas o
73
grupos de trabajadores; asimismo, estarán en capacidad de aplicar el
proceso de evaluación de las normas, de conformidad con los
procedimientos establecidos que conduzcan a una certificación.
Además, se establecerán inicialmente al menos dos convenios con
centros educativos (sean universitarios o de nivel técnico) mediante los
cuales se impulse el desarrollo de nuevos programas, módulos de
capacitación o se ajuste la oferta curricular, con base las normas de
competencia laboral. Paralelamente se contará con material didáctico
para entrenamiento profesional y se editarán 3.000 guías de orientación
para trabajadores.
Componente III: Implementación de Normas y Certificación
(FOMIN US $206.000 / FENACAPTUR US $21.000)
El propósito de este componente es certificar trabajadores para
incrementar el nivel de calidad de los servicios prestados. Adicionalmente,
esta primera certificación funcionará como prueba piloto del sistema.
1. Capacitación de trabajadores,
2. Certificación de trabajadores (piloto),
3. Análisis y resultados de la certificación.
74
El programa directamente no brindará capacitación a los trabajadores.
Esta actividad deberá ser asumida por los centros de educación que así lo
hayan acordado con FENACAPTUR o con las CAPTUR participantes.
Para estos efectos los Centros de Educación deberán tener módulos de
capacitación desarrollados a partir de las normas. El proyecto apoyará la
capacitación de trabajadores cofinanciando parte del costo;
adicionalmente pondrá a disposición el material didáctico generado para
la instrucción y las guías de orientación publicadas para uso de los
trabajadores.
Finalizado a satisfacción el proceso de evaluación, el trabajador
recibirá la credencial que lo certifica como competente en la norma.
Componente IV: Sensibilización y Difusión de Resultados
(FOMIN US. $63.500 / FENACAPTUR US. $115.200)
El propósito de este componente es generar mayor demanda y a través
de las 22 CAPTUR difundir los resultados del proyecto piloto en el
universo de trabajadores y empresas del sector turístico, para que sirva
como proceso demostrativo de las ventajas de la certificación de las
normas basadas en competencias laborales.
A.- Sensibilización de actores en el plano nacional y provincial;
75
B.- Desarrollo de una estrategia general de comunicación y
preparación de material promocional
C.- Impulso de programas de capacitación en Centros de Educación;
D.- Sensibilización de empresas y trabajadores,
E.- Eventos para la difusión de los resultados del programa.
Como resultado se espera desarrollar toda una estrategia de
comunicación que fortalezca el programa y muestre las bondades del
proceso en el mejoramiento de las condiciones de calidad de la industria
turística.
Se espera además que incremente la demanda por la certificación y
promueva la oferta de programas de capacitación relacionados con las
normas.
1.4.2 CONESUP
Modelo del Perfil Profesional por Competencias y de la Matriz
Curricular de Tecnología en Hotelería26
Objetivo de Formación Integral del Profesional
Proporcionar al profesional Hotelero conocimientos teórico prácticos
fundamentados en un comportamiento ético en las áreas administrativas y
26
www.conesup.net/descargas/dchotele.pdf.
Modelo del perfil profesional por competencias de la matriz curricular. Tecnología en hotelería ()
76
técnicas que se relacionan con hoteles y establecimientos afines, que le
permitan desarrollar la investigación e innovación tecnológica, con
responsabilidad social, espíritu empresarial y compromiso con el
desarrollo económico del país.
Perfil del Tecnólogo en Hotelería
El tecnólogo en hotelería será capaz de planear, desarrollar, dirigir y
administrar empresas públicas y privadas de la industria hotelera
fundamentadas en técnicas del servicio al cliente con profundos
conocimientos del arte culinario, enología, alimentos y bebidas, basadas
en las destrezas del manejo de la etiqueta y el protocolo que su carrera lo
exige.
Competencias Principales por Desarrollar
1. Administrar empresas hoteleras utilizando conocimientos del arte
culinario, la enología y el marketing estratégico de alimentos y
bebidas.
2. Participar en la planificación y desarrollo de proyectos en el área
hotelera.
3. Operar hoteles, clubs y resorts.
4. Organizar eventos y convenciones.
5. Implementar técnicas de restaurante en los diferentes escenarios y
eventos.
77
6. Aplicar sus conocimientos de contabilidad en el manejo financiero
del área hotelera.
7. Aplicar las reglas de etiqueta y protocolo.
Tabla No. 4
SISTEMATIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS POR NIVELES
NIVE COMPETENCIA PRINCIPAL
1 Realizar servicios de habitación y atención de bares
aplicando las técnicas hoteleras respectivas
2 Brindar servicio de restaurante sobre la base del
conocimiento del servicio al cliente, la contabilidad, la
estadística y aplicación de herramientas informáticas
3 Contribuir en la planificación de eventos en base a las
técnicas de cocina y de recepción hotelera
4 Contribuir en la planificación y promoción de proyectos
hoteleros sobre la base de un estudio de costos, de mercado
y factibilidad.
5 Participar en el desarrollo hotelero organizacional y
conducir grupos humanos en función de los planes hoteleros.
6 Diseñar, administrar y gerenciar clubs, resorts, basados en
un marketing estratégico, con enfoque de gerencia de calidad.
Fuente: Modelo de perfil profesional por competencias. CONESUP
78
Escenarios de Actuación
El Tecnólogo en Hotelería podrá desenvolverse en áreas
especializadas en el desarrollo hotelero nacional e internacional, tales
como:
• Hoteles
• Hosterías
• Empresas turísticas
• Restaurantes
• Bares
• Casinos, centros de convenciones,
• Cruceros
• Centros nocturnos
• Clubes y resorts
• Centros gastronómicos
Ocupaciones Profesionales
El Tecnólogo en Hotelería podrá desempeñarse como:
• Administrador de Empresas hoteleras y turísticas.
• Jefe de Restaurantes y bares.
• Jefe de Departamentos de recepción, alimentos, bebidas y cocina.
• Catador de vinos.
• Chef profesional.
79
• Administrador de Casas de banquetes, convenciones, clubs y
resorts.
• Organizador de eventos y convenciones.
1.4 .3 TIPOS DE COMPETENCIAS LABORALES
Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una
combinación de los siguientes tipos de competencias, aplicados a
problemas y situaciones concretas de su trabajo:27
Se suelen diferenciar varios tipos de competencias. Una de las más
frecuentes diferenciaciones las divide en tres grupos: Básicas, Generales,
y Específicas.
Las Competencias Generales se refieren comportamientos laborales
propios de desempeños en diferentes sectores o actividades y
usualmente relacionados con la interacción hacia tecnologías de uso
general. Tal es el caso del manejo de algunos equipos y herramientas o
competencias como la negociación, la planeación, el control, la interacción
con clientes, etc. (Core Behaviors en E.E.U.U, Generic Units en U.K. y
Cross Industry Standars en Australia)
27
www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/for_comp/6.#6.
www.competenciaslaboraleschile.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=2472&GUID=#GUID
80
Las competencias laborales generales son necesarias en todo tipo
de trabajo, ya sea en un empleo o en una iniciativa propia para la
generación de ingreso. Son ejemplos de ellas la orientación al
servicio, la informática, el trabajo en equipo, la toma de decisiones,
la resolución de problemas, el conocimiento del entorno laboral y el
manejo de procesos tecnológicos básicos, adaptabilidad, iniciativa,
visión sistémica, compromiso.
Estas competencias son transferibles es decir, se aplican en cualquier
ambiente donde existe una organización productiva: la familia, la
comunidad, la empresa, generan el desarrollo continuo de nuevas
capacidades y son observables y medibles, lo cual significa que es posible
evaluarlas y certificar que una persona cuenta con ellas.
En el siguiente cuadro se presentan las principales características de
las competencias laborales generales.
COMPETENCIAS LABORALES GENERALES
Condiciones intelectuales asociadas con la
Intelectuales atención, la memoria, la concentración, la solución
de problemas, la toma de decisiones y la creatividad
Condiciones del individuo que le permiten actuar
Personales adecuada y asertivamente en un espacio productivo,
81
aportando sus talentos y desarrollando sus
potenciales, en el marco de comportamientos social
y universalmente aceptados. Aquí se incluyen la
inteligencia emocional y la ética, así como la
adaptación al cambio.
Capacidad de adaptación, trabajo en equipo,
Interpersonales resolución de conflictos, liderazgo y proactividad en
las relaciones interpersonales en un espacio
productivo
Capacidad para gestionar recursos e información,
Organizacionales. orientación al servicio y aprendizaje a través de la
referenciación de experiencias de otros
Capacidad para transformar e innovar elementos
Tecnológicas tangibles del entorno (procesos, procedimientos,
métodos y aparatos) y para encontrar soluciones
prácticas. Se incluyen en este grupo las
competencias informáticas y la capacidad de
identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologías
Capacidades que habilitan a un individuo para crear,
Empresariales o liderar y sostener unidades de negocio por cuenta
para la propia, tales como identificación de oportunidades,
generación consecución de recursos, tolerancia al riesgo,
de empresa elaboración de proyectos y planes de negocios,
82
mercadeo y ventas, entre otras.
Las Competencias Específicas o Funcionales, están directamente
relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas para desempeñar
las actividades que componen una función laboral, según estándares y la
calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente y no son fácilmente transferibles de uno a otro ámbito,
dadas sus características tecnológicas. Es el caso de competencias como
la operación de maquinaria de control numérico, el chequeo de pacientes,
la elaboración de estados financieros. (Industry Especific Standards en
U.K. y Australia).28
Los tipos de competencias en según Mertens son:
- Las competencias básicas:
Son las que se adquieren en la formación básica y que permiten el
ingreso al trabajo: Tradicionalmente se incluyen entre las competencias
básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación,
aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y
manejo creciente de tecnologías de información.
- Las competencias genéricas

28
Competencias Laborales: base para mejorar la empleabilidad de las personas. www.gov.co
83
Se relacionan con los comportamientos, conductas y actitudes
laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como por
ejemplo la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociación, planificación, la orientación al logro, la proactividad, la
rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc. (se verbalizan en términos
de atributos o rasgos personales)
- Las competencias específicas o funcionales
Se relacionan con los aspectos técnicos directamente requeridas
para desempeñar las actividades que componen una función laboral,
según los estándares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el
sector productivo correspondiente y no son tan fácilmente transferibles
a otros contextos laborales29 (ejemplo, la operación de maquinaria
especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.)
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan
tanto a través de actividades de aprendizaje formales (educación o
formación convencionales) como por medio de diversas modalidades de
aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal
(aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos: laboral, social,
familiar).
29
Mertens, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor.
Montevideo. 1997.
84
Conclusiones
Se ha visto cómo el concepto de competencia alude al desempeño
laboral y a la capacidad de lograr con éxito el desempeño esperado. Ello
implica poder movilizar las capacidades en función de las situaciones
laborales cambiantes y atendiendo las variadas situaciones de trabajo en
distintos contextos.
Competencia laboral, es esa mezcla de conocimientos, destrezas y
comprensión, movilizados para desarrollar eficazmente un trabajo.
Competente, es quien ha demostrado esa capacidad en un contexto y
demostrado resultados laborales bien identificados.
Existen diferentes tipos de competencias que son la base de los
conocimientos y habilidades movilizados para lograr el desempeño
competente.
Hay diversas clasificaciones de competencias. Mencionamos aquí la
clasificación de Mertens (1996) en los grupos de competencias básicas,
genéricas y específicas.
También mencionamos la clasificación alemana (Bunk) en cuatro tipos
de competencias que, movilizadas, ocasionan el desempeño competente.
Se trata de las competencias técnicas, metodológicas, participativas y
sociales.
85
Las competencias se han definido en varias formas; como la suma de
tareas desempeñadas en un puesto de trabajo, o bien como el resultado
de ciertas características personales o, como en el enfoque holístico,
conformada por la combinación de los atributos personales y las
tareas a ser desempeñadas por el individuo.
Esta última es la acepción que, a nuestro modo de ver refleja mejor el
concepto de competencia. En ella se reconoce que la competencia laboral
implica, más que capacidades y conocimientos, la posibilidad de movilizar
los saberes que se aprenden como resultado de la experiencia laboral y
de la conceptualización y reconceptualización diaria que la persona lleva
a cabo en su trabajo, sumando y mezclando permanentemente nuevas
experiencias y aprendizajes.
Gráfico No.2
TIPOS DE COMPETENCIAS
TÉ
CN N
I CA IÓ
S EST
G
Conocimientos Habilidades-Cualidades
•Informática •Iniciativa -
•Contabilidad financiera •Orientación al cliente
•Impuestos •Relaciones públicas
•Leyes laborales •Trabajo en equipo
•Cálculo matemático •Liderazgo
•Idiomas •Capacidad de síntesis
86
Autores:, Castillo Armando, Armendáriz Catalina
1.5 VENTAJAS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
La certificación de competencias laborales representa una ventaja para
el trabajador ya que le reconoce competencias que fue adquiriendo
durante su experiencia y no está limitado a que sus capacidades sean
reconocidas únicamente a lo que haya sido su trayectoria académica.
Los modelos más desarrollados del enfoque de competencias tratan de
darle a la certificación el mismo valor de los títulos educativos,
destruyendo el concepto de educación de primera y educación de
segunda categorías.
Por otro lado, en lo organizacional, el trabajador que conoce lo que se
espera de él, es más eficiente y está más motivado que aquel a quien se
le asigna un puesto porque si.
Los planes de capacitación en los que participará estarán mucho más
enfocados al mejoramiento de su desempeño, y las evaluaciones que se
le hagan tendrán más sentido ya que estarán enfocados al aporte que
este hace para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
87
Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado que se logra
con un buen sistema de certificación, son totalmente aprovechables por
los trabajadores. Se espera que un proceso formativo desarrolle
competencias de base amplia, aplicables en una variada gama de
situaciones laborales. Estas competencias suelen recibir el nombre de
competencias clave. Así, se ha venido comprobando que en el ejercicio
de diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias
comunes, que no son exclusivas de un puesto de trabajo y sí pueden
apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos.
La formación por competencias contribuye a que las habilidades del
trabajador se puedan aprovechar en una mayor diversidad de opciones de
empleo. En este sentido la formación y certificación de competencias
apoyan la empleabilidad. Adicionalmente, la formación orientada por
competencias privilegia el desarrollo de capacidades asociadas a la
comprensión, la conceptualización de lo que se hace y por ende, facilita el
aprendizaje y la readaptación.
Las posibilidades de cambio o designación de nuevas funciones o
actividades pueden ser efectuadas con más acierto cuando se conocen
las competencias requeridas en otras áreas de la empresa. Es probable
que algunas de las competencias asociadas a ciertas áreas de
desempeño sean totalmente transferibles a otras áreas; si tales
competencias son reconocidas y certificadas, pueden acelerar las
decisiones de promoción y motivar a quienes lo deseen, a realizar
88
acciones de capacitación que les permitan ser elegibles para esas
nuevas posiciones.
1.5.1 ¿Qué Ventajas Obtiene Una Empresa De La Formación
Basada En Competencias?
Las empresas han comenzado a reconocer que su principal fuente de
diferenciación y competitividad es su gente. Se recogen cada día
más experiencias de organizaciones empresariales que orientan sus
esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. Generar ambientes
propicios a la innovación y al aprendizaje continuo son objetivos que se
sustentan en los procesos de capacitación para el desarrollo de
competencias laborales.
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostradas. Las nuevas líneas en
materia de vinculación de personal se describen sobre la base de perfiles
de competencia. La simplificación en las confusas y muchas veces
inoperantes descripciones de puestos se facilita enormemente con
conceptos como el de los niveles de desempeño y las áreas de
competencia, antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar
puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que
interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia.
89
La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y
provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias que
cada uno dispone, que faciliten la identificación de aquellas competencias
a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formación
requeridas.
La formación y el desarrollo del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de
sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Las preguntas siguientes pueden ayudar a la organización a descubrir
las deficiencias de rendimiento .
Habilidades:
¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?
Conocimientos:
¿Sabe el empleado cómo hacer el trabajo?
Actitudes:
¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo
El rendimiento de un empleado puede ilustrarse con la siguiente
fórmula:
R = f (conocimientos, habilidades, actitudes, situación)
90
Donde el rendimiento (R) está en función (f) de los conocimientos,
habilidades, actitudes y la situación.
Gráfico No. 3
Cómo evolucionan las competencias

según los niveles jerárquicos
A medida que se
Nivel superior
sube en la escala
jerárquica, las com
Nivel intermedio petencias pueden

cambiar o cambiar
su peso específico
Nivel inicial en cada posición.
Autores: Castillo Armando, Armendáriz Catalina
91
Gráfico No.4
DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
Análisis a nivel
de la organización
Análisis a nivel CLARIFIQUE

de tarea OBJETIVOS
Análisis a nivel
de personas
Fuente: Dolan, Valle, Jackson y Schuler 2003
Análisis a nivel de la organización
El análisis comienza con el examen de los objetivos a corto, medio y
largo plazo de la organización en su conjunto, así como de las tendencias
que afectarán probablemente a dichos objetivos.
92
El análisis de las necesidades de la organización incluye también el
de los recursos humanos, índices de eficiencia y el clima de la
organización.
En ocasiones, las organizaciones efectúan también estudios
demográficos para determinar cuáles son las necesidades de formación
de poblaciones concretas de trabajadores.
Análisis a nivel de tarea
En esencia, este análisis proporciona información sobre las tareas que
deben efectuarse en cada puesto de trabajo (es decir, la información
básica que contienen las descripciones de los puestos de trabajo), las
habilidades necesarias para realizar esas tareas (a partir de las
especificaciones o requisitos del puesto de trabajo), y el nivel de
rendimiento mínimo aceptable.
Gráfico No.5
PERFIL ÓPTIMO
93
Ejemplo aclaratorio
liderazgo
liderazgo Comunicac.
Comunicac. planificar
planificar
Perfil
Perfil puesto
puesto 22 44 44
Perfil
Perfil Juan
Juan P.
P. 11 22 44
Gap
Gap (brecha)
(brecha) 11 22 00
P e r f il d e la P e r f il P e r s o n a l
Niveles
5
4 O c u p a c ió n
3
0
1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 5 1 5 3 5 5
C o m p e te n c ia s N IV E L A C T U A L N IV E L A A L C A N Z A R
T r a b a jo e n E q u ip o 1 2
C o n o c im ie n t o d e la O r g a n iz a c ió n 2 3
C o n o c im ie n t o d e l S e c t o r 2 3
C o m u n ic a c ió n 1 2
Fuente: Tangram Consulting Group
Como se explica en este gráfico en un ejemplo claro en el cual se
puede apreciar el perfil del puesto de trabajo en comparación y contraste
con el perfil que presenta la persona que está ejecutando las actividades
del mismo.
El perfil óptimo levantado observando el proceso y utilizando una
metodología específica demanda de las siguientes competencias:
Liderazgo en nivel 2
Comunicación nivel 4
Planificación nivel 4
El perfil que presenta la persona que está laborando en este puesto de
trabajo presenta el siguiente perfil:
Liderazgo en nivel 1
94
Comunicación nivel 2
Planificación nivel 4
Existiendo una brecha entre el perfil óptimo (perfil levantado con
personas que han pasado con éxito por este puesto de trabajo y cuyas
actividades corresponden a las del proceso al que pertenece) y el perfil
que presenta la persona que está laborando en el puesto de trabajo.
Conocido como GAP (brecha).
Es indispensable contar con el perfil óptimo para contrastarlo con el
grado de conocimiento, destreza y aptitud que presenta la persona que
está ejecutando las actividades del puesto para definir su GAP y por ende
desarrollar programas de capacitación.
La metodología con la que se levante el perfil óptimo del puesto es de
esencial importancia ya que dependiendo de ello se definirá claramente
las competencias de conocimiento, destreza y aptitud que son necesarias
para ejecutar las actividades del puesto con un rendimiento óptimo.
95
CAPITULO Il DESCRIPCIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE
LA METODOLOGÍA UTILIZADA
2.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA
La metodología utilizada para el levantamiento de los perfiles de los
dos puestos de trabajo, es EL MODELADO DE PERFILES POR
COMPETENCIAS MPC que sirve para elaborar los perfiles integrales de
competencias laborales, de cargos, áreas u otras unidades organizativas.
Los perfiles o modelos por competencias son el núcleo de la
Administración de Recursos Humanos por competencias.
96
En esta metodología, para el levantamiento de los perfiles se aplica un
taller en el que intervienen los expertos (aquellas personas que pasaron
con un rendimiento superior en ese puesto de trabajo, jefe inmediato que
conoce las actividades del puesto y puede supervisarlas, personas que
esta trabajando actualmente en el puesto con excelentes niveles de
rendimiento) en los puestos, con la guía de un facilitador experto en el
método se procede a:
A.- Identificar las actividades esenciales del puesto
B.- Levantar el perfil por competencias del puesto (desglosado en
conocimiento, destrezas y otras competencias).
C.- Determinar las competencias que serán evaluadas en selección y
desarrolladas en capacitación.
BENEFICIOS DEL MÉTODO M.P.C.30
1.- Acelera significativamente los procesos de selección
2.- Proporciona insumos para el sistema de capacitación,
entrenamiento y desarrollo.
30
Jaime Moreno. Material didáctico Curso de Competencias laborales
97
3.- Utiliza el concepto de competencias integrales, esto es, define
tanto los criterios de rendimiento como las características
personales para desempeñar esos criterios en el máximo nivel de
eficacia.
4.- Debido a que los criterios y perfiles reflejan los puntos de vista de
los expertos de los puestos, genera credibilidad y compromiso del
personal hacia la gestión por competencias.
5.- Como corolario se puede afirmar que el Método M.P.C. contribuye
a generar una cultura organizacional de alto rendimiento.
6.- El método tiene la flexibilidad suficiente como para agregar
formatos que nos lleven a determinar otros factores que inciden
directamente en la valoración del puesto, tales como: Condiciones
ambientales, esfuerzo por posiciones incómodas al desarrollar el
trabajo, Influencia en la interacción laboral, como también el de
calificar factores que sean directamente proporcionales a la
naturaleza y razón de ser de la organización, así: responsabilidad
ambiental, que es un factor específico del área del turismo.
2.2 PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA LEVANTAMIENTO
DE LOS PERFILES DE LOS PUESTO DE JEFE DE RECURSOS
HUMANOS Y JEFE DE AMA DE LLAVES.
98
2.2.1 Criterios para la selección de los dos puestos de trabajo
Para el levantamiento de estos dos perfiles de Jefe de Recursos
Humanos y Jefe de Ama de Llaves, tomamos muy en cuenta estas dos
áreas que son fundamentales para el éxito de la empresa hotelera, ya que
el departamento de Ama de Llaves es considerado como uno los
procesos más importantes del hotel que se encarga de la imagen del
hotel frente al cliente, y el de Recursos Humanos, que es fundamental si
se pretende ser una organización competitiva. Ya, que la competitividad
de la organización es la suma de las competencias que aportan sus
recursos humanos.
2.2.2 Criterios para la elección de la muestra
Se seleccionaron 7 hoteles de cinco estrellas de la ciudad de Quito,
ya que se cree que en estos, las actividades relacionadas a la Dirección
de Recursos Humanos y la jefatura de Ama de llaves se las ejecuta de
manera más eficiente. (técnica y práctica), considerando además que de
los 7 seleccionados cuatro forman parte de cadenas internacionales (Dan
Carlton, Hilton, Mercure, Compass hotels), con lo que se obtendría una
información lo más precisa de cómo se desarrollase las actividades en
estas dos áreas ocupacionales, a nivel internacional.
99
Se consideró incluir tres hoteles de la misma categoría que no forman
parte de ninguna cadena, para confrontar información y poder hacer un
compendio más completo de como se efectúan las actividades inherentes
a estos dos puestos de trabajo. Y así luego levantar perfiles
ocupacionales acertados.
Otro factor por el cual se consideró esta muestra, es por la facilidad
(relativa) para poder efectuar las entrevistas correspondientes y sobre
todo para la ejecución de talleres con informantes; y de esta manera
lograr la descripción de los perfiles ocupacionales por competencias de
los puestos de Director de Recursos Humanos y Ama de Llaves, ya que
sin su presencia éstos no podrían ser llevados a efecto.
2.2.3 Recopilación y Análisis de la Información
Para la recopilación de la información se consideró oportuno realizarla
mediante entrevistas personales, mismas que fueron grabadas, previo el
consentimiento de los informantes, teniendo en cuenta que a su vez esta
metodología de investigación era la más adecuada ya que nos permitiría
recoger hasta el mínimo detalle de lo que los entrevistados comentarán.
Además considerando el tiempo que los informantes podían disponer para
esta actividad, éste metodología era la idónea.
100
Por otro lado el tener gravadas las entrevistas, facilitó el análisis de
toda esa información, ya que se pudo escucharlas cada vez que se
necesitó
2.2.4 Consolidación y Estandarización de la Información
Una vez efectuadas las entrevistas a todos los jefes de Ama de llaves
y Jefes de Recursos Humanos de los hoteles de la muestra, se procedió
a consolidar y estandarizar toda la información obtenida, para ello se
escuchó tantas veces como fue necesario las entrevistas efectuadas,
(indistintamente) y se decodificó la información para luego transcribirla
con el propósito de estandarizarla.
2.3 ACTIVIDADES DE LA METODOLOGÍA PARA EL
LEVANTAMIENTO DE LOS PERFILES DE LOS PUESTOS DE JEFE
DE RECURSOS HUMANOS Y JEFE DE AMA DE LLAVES.
2.3.1 Diseño De Comunicaciones Dirigidas a los Gerentes
Generales de los Hoteles de la Muestra
Las comunicaciones fueron diseñadas y redactadas de la siguiente
manera para que sean firmadas por la Rectora UCT y la Gerente de
Postgrados.
101
Quito DM. 07 de septiembre de 200631
Señor
XX
GERENTE GENERAL
Hotel NN
Presente.
De nuestras consideraciones.
Con un cordial saludo de quienes hacemos la Universidad de
Especialidades Turísticas UCT., nos dirigimos a usted con el propósito de
solicitar su colaboración para que dos de nuestros alumnos de la maestría
en Gestión del Desarrollo de Turismo, mantengan reuniones con los jefes
o personas encargadas de las áreas de Recursos Humanos y Ama de
Llaves respectivamente, a fin de recabar información, que les permita
elaborar parte de su tesis de Maestría Propuesta metodológica para el
levantamiento de perfiles por competencias de los puestos: JEFE
DE RECURSOS HUMANOS Y JEFE AMA DE LLAVES DE HOTEL.
Producto final que aportará para mejorar el Manual de Clasificación de
puestos de cualquier Empresa Hotelera en vista de que los estudiantes
utilizarán una metodología específica, tanto para el análisis de Puestos,
como para el compendio de Diccionario de Competencias las mismas que
31
Anexo A
102
quedarán sistematizadas técnicamente y serán un aporte para el área del
Turismo.
Por su favorable atención reciba usted nuestros sentimientos de
consideración y estima.
Atentamente.
Dra. María de Lourdes Jarrín Mst. Eloisa Acosta
Rectora UCT Gerente de Postgrados UCT
2.3.2 Desarrollo de Entrevistas a los Ocupantes de los
Puestos de Jefe de Recursos Humanos y Ama de Llaves de la
Muestra
A.- LA COLINA SUITES HOTEL 32
CATEGORÍA: PRIMERA
FECHA: 14 DE SEPTIEMBRE DE 2006
NOMBRE:
CARGO: CAMARERA
32
Código 01
103
En este hotel a pesar de ser de una categoría alta, por su capacidad,
no existe una Ama de Llaves, sino únicamente camareras.
Dentro de las actividades que corresponderían a la Ama de
Llaves, algunas de éstas las realiza el recepcionista de turno y otras
son directamente ejecutadas por las camareras.
Entre ellas tenemos las siguientes:
Revisar novedades del día anterior y solicitar en recepción el
listado de las habitaciones ocupadas
Entregar habitaciones listas a recepción
Coordinar con mantenimiento los trabajos a realizar
Atender pedidos especiales de los huéspedes
B.- HOTEL DAN CARLTON33
NOMBRE: LICENCIADA JOSEFINA TORRES
CARGO: AMA DE LLAVES
33
Código 02
104
PLANIFICAR EL TRABAJO
Se entera de las novedades del día anterior ocurridas durante su
ausencia.
Planifica con las supervisoras y colaboradores de áreas públicas
el trabajo que se tenga que hacer a diario.
Enterarse del porcentaje de ocupación del hotel para el día
siguiente.
Planificar número de personal para el día siguiente.
Planificar tareas específicas y extras a realizarse durante la
semana.
Planifica con las supervisoras y áreas públicas el trabajo que se
tenga que hacer fines de semana, temporada baja, trabajos extras.
Planifica el presupuesto anual del departamento.
Planificar renovación de lencería.
Planificar adquisición de aménities, productos y materiales de
limpieza y lavado.
Velar por el cumplimiento de los estándares definidos por la
empresa.
ORGANIZAR
Asignar tareas al personal de áreas públicas.
Determinar tareas y delegar funciones a las supervisoras.
Asignar tareas al personal de lavandería-lencería.
105
Asignar tareas al personal de áreas públicas.
Asignar tareas extras cuando la ocupación del hotel así lo permita.
DIRIGIR Y SUPERVISAR
Supervisar trabajo de áreas públicas tanto del turno de velada, de
la mañana y de la tarde (a primera hora se verifica el trabajo de
velada).
Supervisar el trabajo de las supervisoras (verificar el tipo de
asignación de habitaciones a las camareras, en cuanto a que sea
justo). Son las supervisoras quienes asignan las habitaciones a las
camareras (promedio de 15). En el hotel no se distribuye el trabajo
de los camareros por pisos, todo el personal rota.
Revisar habitaciones personalmente (dos recorridos; mañana y
tarde, así controla el trabajo realizado tanto por las supervisoras
como por las camareras).
Ver errores y capacitar al personal.
Efectuar reuniones de comunicación con todo el personal.
Mantener un buen ambiente de trabajo, comunicación efectiva sana
y eficiente, tanto dentro del departamento como interdepartamental.
Mantener ante todo cliente interno y externo una actitud positiva,
disposición y espíritu de cooperación.
COORDINAR
106
A primera hora del día se coordina con recepción cuales son las
habitaciones VIP y cortesías especiales, así como entradas y
salidas de huéspedes.
Coordinar con las supervisoras y áreas públicas el trabajo que se
tenga que hacer a diario.
Coordinar actividades entre áreas públicas y A&B. para limpieza de
salones en función del volumen de trabajo-eventos previstos.
Coordinar actividades entre áreas públicas y A&B. y otras
secciones para ejecución de trabajos de limpieza profunda.
tenga que hacer los fines de semana, temporada baja, trabajos
extras.
Coordinar con adquisición la compra de lencería, uniformes,
productos de limpieza, aménities. (adquisición de uniformes
actualmente lo hace recursos humanos).
Solucionar problemas.
Participar en la decoración del hotel.
Atención personalizada al cliente.
Entrevistar y seleccionar aspirantes a cargos vacantes, enviados por
recursos humanos.
CONTROLAR
107
Diariamente al inicio de la jornada se chequea lo que se envió a
lavar (utilizan lavandería externa), se verifica facturas de las
prendas que vienen de la lavandería.
Se chequea lo que se enviará a lavar.
Controla inventarios: de ropa de habitaciones, mantelería
(requisiciones), uniformes.
Controla productos y materiales utilizados en el trabajo del
departamento.
CAPACITAR
Capacitar al personal antiguo y nuevo de pisos, áreas públicas,
lavandería-lencería, en forma permanente.
Capacitar in situ al personal cuando se detectan errores en la
ejecución de las actividades diarias.
Capacitar el personal en uso de químicos (generalmente lo da la
empresa proveedora).
REQUISITOS PARA EL PUESTO DE AMA DE LLAVES
1.- Tener título superior en administración hotelería.
2.- Dominar idiomas, especialmente el inglés.
3.- Líder nato.
4.- Conocimientos de dirección de personal.
5.- Conocimientos de química.
6.- Conocimientos de decoración y arreglos florales.
108
CURSOS DE ACTUALIZACIÓN
1.- Uso de productos y químicos para limpieza.
2.- Técnicas de limpieza.
3.- Técnicas de supervisión.
4.- Dirección de Personal.
5.- Decoración.
6.- Texturas.
EXPERIENCIA
Fundamental para evitar errores que pueden causar serios problemas.5
años.
TIPOS DE HABITACIONES
Habitaciones sencillas Suites blindadas
Habitaciones dobles Junior Suites blindadas
Suites sencillas PORCENTAJE DE OCUPACIÓN 80%
Suites dobles SEGMENTO DE MERCADO
Junior Suit Cliente corporativo y turista
C.- HOTEL QUITO34
34
Código 03
109
NOMBRE. Sr. PATRICIO VILLARREAL
Enterarse de las novedades de la tarde y noche anterior ocurridas
durante su ausencia.
Enterarse del porcentaje de ocupación del hotel para ese día y
para el día siguiente.
Planificar número de personal de día siguiente.
Planificar mensualmente los trabajos a realizar
Planificar número de personal según ocupación del siguiente mes.
Planificar gastos en función la ocupación del siguiente mes.
Planificar reposición de uniformes (2 veces al año).
Planificar reposición de mantelería y niveles de estock (1 vez al
año).
limpieza y lavado.
Planificar la capacitación a la que se enviará a los jefes de área.
Planificar tareas específicas y extras a realizarse durante la
semana.
Planificar limpieza de ventanales (se contrata a una empresa).
Elaborar el presupuesto anual (2007, será de 1.7 más del 2006).
110
Elabora descripción de funciones para las diferentes áreas del
departamento.
Velar por el cumplimiento de los estándares definidos por la
empresa.
ORGANIZAR
Determinar tareas y delegar funciones a los jefes de área.
Elaborar cuadros y horarios de trabajo para el área de pisos y
costura.
Verificar la correcta realización de cuadros y horarios de trabajo
para el personal de áreas públicas y lavandería. (mismos que son
realizados por los jefes de área).
Efectuar reuniones de comunicación con todo el personal.
Mantener un buen ambiente de trabajo, comunicación efectiva
sana y eficiente, tanto dentro del departamento como
interdepartamental.
Supervisar personalmente habitaciones al azar.
Supervisar el trabajo de las supervisoras. (a cada camarera se le
asigna un promedio de 15 habitaciones).
111
Supervisar el trabajo de lavandería, costura, limpieza.
Resolver problemas según se vayan presentando.
Resolver problemas e informar al cliente personalmente.
COORDINAR
A primera hora del día se coordina con recepción cuales son las
habitaciones VIP y cortesías especiales, así como entradas y
salidas de huéspedes.
Coordinar con el director de A&B. para la reposición de mantelería
Coordinar decoración del hotel.
Asistir a reuniones para coordinar presupuestos, adquisiciones de
lencería, televisores, remodelación.
Coordinar con mantenimiento habitaciones para pintura,
remodelación, mantenimiento profundo, cambio o reparación de
muebles.
Coordinar con el departamento de compras las adquisiciones de
lencería, uniformes, productos de limpieza, aménities (colabora
verificando calidad, características, etc. de lo que se vaya a
comprar).
tenga que hacer fines de semana, temporada baja, trabajos extras.
112
CONTROLAR
Controlar diariamente las actividades realizadas junto con los jefes
de área.
Controlar directamente al personal.
Controlar gastos.
Controlar inventarios: de ropa de habitaciones (mensual), de
mantelería (con el encargado de A&B).
Controlar semanalmente las piezas de lencería dadas de baja.
CAPACITAR
Capacitar personalmente al personal que ingresa.
1.- Vocación.
2.- Experiencia
3.- Disponibilidad de tiempo.
4.- Justo y comprensivo.
5.- Líder.
6.- Conocimiento de Dirección de Personal.
7.- Conocimiento de inglés.
8.- Conocimiento de computación.
113
9.- Conocimientos de química.
10.- Conocimientos de decoración y arreglos florales.
11.- Conocimiento de estadísticas y cuentas
1.- Liderazgo.
2.- Manejo de quejas.
3.- Manejo de personal.
4.- Pasantías en otros hoteles.
EXPERIENCIA
Fundamental para evitar errores que pueden causar serios problemas.
3 años
TIPOS DE HABITACIONES ( 215)
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN 80%
D.- HOTEL ALAMEDA MERCURE QUITO35
35
Código 04
114
NOMBRE.
CARGO: SUPERVISORA
Enterarse de las novedades del día anterior ocurridas durante su
ausencia y actualizar las habitaciones en el sistema (Fidelio).
Planificar el trabajo a realizar en: habitaciones, lavandería,
limpieza.
Planificar rutinas de limpieza profunda.
ORGANIZAR
Distribuir habitaciones a las camareras.
Elaborar horarios de camareras, lavandería y áreas públicas.
DIRIGIR-SUPERVISAR
Supervisar pisos.
Supervisar minibares.
Supervisar lavandería.
Supervisar áreas públicas.
CONTROLAR
Controlar llaves maestras de habitaciones.
115
Controlar estocks de material de habitaciones.
Controlar bodega de linos.
Realizar mensualmente inventario de minibares.
Manejar libro de objetos olvidados.
COORDINAR
Coordinar trabajos de reparación con mantenimiento.
E.- HOTEL HILTON COLON QUITO36
36
Código 05
116
NOMBR: SRTA. INÉS QUIROGA
PLANIFICAR EL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO
Se entera de las novedades del día anterior ocurridas durante su
ausencia y da solución a los que haya quedado pendiente.
Verificar la ocupación del día siguiente y planificar el número de
camareras.
Distribuir el trabajo de las camareras.
Planificar el trabajo de los jefes de áreas que son los encargados
de cumplir y hacer cumplir con las políticas, estándares y
procedimientos.
Planificar y coordinar con recepción y mantenimiento arreglos o
mantenimientos especiales a realizarse en las habitaciones.
Planificar con las supervisoras y áreas públicas trabajos extras
que se tenga que hacer durante la semana, temporada baja.
Planificar el presupuesto anual del departamento en el que se
incluye el contrato de limpieza para áreas públicas.
Planificar reposición de uniformes y niveles de estock.
limpieza y lavado y sus niveles de estock.
Velar por el cumplimiento de estándares definidos por la empresa.
117
ORGANIZAR
Asignar tareas y delegar responsabilidades a los supervisores de
área (pisos, lavandería, lencería, áreas públicas) para que sean
los que se encarguen de cumplir y hacer cumplir los
procedimientos y estándares (cada jefe de área distribuye el trabajo
y organiza a su personal, excepto pisos, lo hace ella con la
colaboración de su asistente).
Verificar la ocupación del día siguiente y distribuir el trabajo de las
camareras.
Mantener un buen ambiente de trabajo.
Verificar que los supervisores cumplan a cabalidad su trabajo (a
las camareras se les asigna un promedio de 15 habitaciones)
Supervisar personalmente el trabajo realizado en las diferentes
áreas al azar en el momento menos pensado.
Verificar que los supervisores cumplan a cabalidad su trabajo.
Solucionar personalmente problemas suscitados con los clientes.
Mantener reuniones departamentales mensualmente.
Mantener reuniones con el personal cada vez que la situación
amerite.
118
COORDINAR
Coordinar con A&B. la reposición de mantelería (se encarga de ver
calidad de telas).
Obtener cotizaciones para uniformes, mantelería, lencería,
aménities, productos y materiales de limpieza para las diferentes
áreas y departamentos del hotel.
Coordinar con mantenimiento las reparaciones que se deberán
hacer en las habitaciones, en las áreas públicas del hotel a sí
como trabajos extras en función de la ocupación del hotel.
Coordinar con recepción la entrega de habitaciones limpias así
como el conocer de habitaciones de salida, llegadas de clientes
VIP, habitaciones de larga estadía, entrega de habitaciones limpias
(trabajan con Fidelio).
salones.
Coordinar el trabajo que se tenga que hacer los fines de semana,
temporada baja, trabajos extras.
Coordinar con compras la adquisición de lencería, uniformes,
productos de limpieza, aménities.
Brindar atención personalizada al cliente.
Colaborar con las decoraciones en el hotel.
119
Entrevistar y seleccionar aspirantes a cargos vacantes, enviados
por recursos humanos.
CONTROLAR
Vigilar que los costos y gastos no excedan los establecidos.
Controlar inventarios y piezas dadas de baja de habitaciones.
Controlar gastos de aménities.
Controlar productos de limpieza y lavado.
Verificar que los productos de lavado no hagan daño a la fibra.
Verificar que los pedidos a bodega se están haciendo correctamente,
en función de la ocupación semanal (los pedidos se hacen 2 veces a
la semana).
Vender muebles y televisores dados de baja.
Controlar todo el proceso de baja y donaciones mismas que son
autorizados por el Sr. Gerente general.
Establecer niveles y controles de estock.
Controlar el trabajo de los jefes de área mediante el informe que
entrega la supervisora de pisos y a través del informe verbal del
supervisor de limpieza.
CAPACITAR
La capacitación al personal nuevo lo da un camarero (a) o el
personal más idóneo y es supervisado por el jefe de área.
120
Experiencia mínima de 2 años.
Si tiene título hotelero mejor.
Preferible con conocimientos de inglés.
Finanzas.
Controles.
Computación
Administración de personal y computación (Word-Excel).
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN 80%
SEGMENTO DE MERCADO: Cliente corporativo y Turista.
F.- HOTEL AKROS37
NOMBRE: SRA. ZAIDA CARRILLO
37
Código 06
121
Se entera de las novedades ocurridas durante su ausencia.
Enterarse del porcentaje de ocupación del hotel para el día (utilizan
Fidelio).
Planificar con las supervisoras el trabajo según la ocupación (son
las supervisoras quienes ven el número de camareras necesarias).
Planificar el trabajo de los jefes de área.
Planificar niveles de estocks de lencería, productos de limpieza y
lavandería, maquinaria.
Planificar el presupuesto anual del departamento, especificando
gastos mes a mes en función del porcentaje de ocupación previsto.
Planificar reposición de lencería, remodelaciones.
ORGANIZAR
Determinar tareas y delegar funciones al jefe de área.
Determinar tareas y delegar funciones al jefe de lavandería.
Determinar tareas y delegar funciones al jefe de ropería.
Determinar tareas y delegar funciones al supervisor de pisos.
Elaborar horarios de trabajo de los jefes de área.
Velar por el cumplimiento de estándares definidos por la empresa.
Verificar órdenes de trabajo hechos por las supervisoras, (en
general todo sale con la sumilla de la jefa).
122
Supervisar trabajo de áreas públicas.
Supervisar el trabajo de las supervisoras (promedio de 15, máximo
18).
Revisar habitaciones personalmente. (enseñar-supervisar,
castigar).
COORDINAR
Coordinar a primera hora del día con recepción cuales son las
habitaciones VIP y cortesías especiales, olvidos del huésped, así
como entradas y salidas de huéspedes, a través de Fidelio.
salones y montajes en función del volumen de eventos previstos.
Coordinar actividades entre áreas públicas y A&B, ya que provee
mantelería limpia y uniformes.
Coordinar actividades con mantenimiento para reparaciones de
habitaciones y demás áreas de su departamento.
Coordinar con ventas.
Coordinar actividades con los otros departamentos del hotel ya que
es la responsable de entregar y mantener uniformes limpios.
Coordinar con adquisición la compra de lencería, uniformes,
productos de limpieza (ve proveedores, verifica calidades,
cotizaciones).
123
Atender personalizada al cliente.
CONTROLAR
Controlar la calidad del trabajo realizado.
Controlar costos.
Controlar inventarios: de ropa de habitaciones, uniformes.
Controlar productos y materiales utilizados en el trabajo del
departamento.
CAPACITAR
Capacitar a los supervisores.
Supervisar directamente la capacitación que sus jefes de área dan
a sus subalternos (15 días al personal nuevo).
Cultura general amplia.
Personalidad.
Vocación.
Honestidad. Rectitud, honorabilidad.
Experiencia (conocimiento del departamento).
Conocimientos de dirección de personal.
124
Computación- manejo de Fidelio.
Uso de productos y químicos para limpieza.
Dirección de personal.
Decoración.
EXPERIENCIA
Indispensable. Mínimo 3 años
TIPOS DE HABITACIONES
30 suites sencillas.
108 habitaciones entre simples y dobles.
Porcentaje de ocupación 80%
ENTREVISTAS REALIZADAS A LOS JEFES DE AMA DE LLAVES Y
DIRECTORES DE RECURSOS HUMANOS DE LOS HOTELES
SELECCIONADOS EN LA MUESTRA
G.- HOTEL LA COLINA SUITES
125
FECHA: 14 DE SEPTIEMBRE DE 15H.30 A 17H.30
NOMBRE: Sr. MARCELO DIAZ Y.
CARGO: JEFE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Elaborar comprobantes de egresos e ingresos diarios y
semanales.
Actualizar el libro bancos (depósitos, cheques, notas de débito
nacionales, saldos).
Dar seguimiento de cartera ( cobro de facturas y tarjetas de crédito)
Receptar facturas de proveedores.
Elaborar proyección de pagos (proveedores).
Elaborar de flujo de caja.
Realizar requerimiento de compras (proveedores).
Receptar productos de A&B.
Despachar productos de A&B para cocina y ama de llaves.
Actualizar los saldos de existencias de bodega de A&B (hoja de
existencias).
Realizar mensualmente inventarios de bodega de A&B.
Actualizar comandas y vales por desayunos complementarios.
Actualizar vales funcionarios con su respectivo costo.
Revisar la producción del día (comandas, vales, etc.).
Realizar diligencias bancarias (cortes de cuenta, nómina,
empleados).
Archivar documentos, cheques, comandas, vales, reportes, etc.
126
Actualizar estadísticas de ventas (producción).
Costear recetas estándar.
Elaborar manual de facturas anuladas.
Controlar horas nocturnas, horas extras, bonos.
Realizar pago de nómina.
Diagnosticar necesidades de capacitación.
Estimular el mejor desempeño del personal.
REQUISITOS DEL PUESTO:
Ingeniero comercial con conocimientos de administración de recursos
humanos.
Experiencia 5 años en labores similares
OTROS CONOCIMIENTOS
Suficiencia en inglés
Curso actualizado en matemática financiera
H.- HOTEL DAN CARLTON
NOMBRE: ING. JEANETH VARGAS
CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: 27 DE SEPTIEMBRE 2006
127
Diseñar el manual de clasificación de puestos.
Mantener un banco de datos (de personal para proporcionar.
perfiles de puestos a tercerizadoras ) de acuerdo a necesidades del
hotel.
Evaluar y revaluar el desempeño del personal.
Establecer algunas políticas de Recursos Humanos.
Desarrollar planes de capacitación para el personal.
REQUISITOS PARA EL PUESTO
Profesional en Recursos Humanos o Ingeniero Comercial con mención
en RRHH, Ingenieros de RRHH.
Legislación laboral.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima tres años en posiciones afines.
I.- HOTEL QUITO
NOMBRE: ING. GABRIELA SAAVEDRA
128
Brindar calidad de servicio al cliente interno y externo (la persona
que está en el puesto tiene que conocer que este aspecto debe ser
primordial en todo trabajador).
Guardar confidencialidad de la información.
Reclutar y seleccionar personal (en función del perfil del puesto de
trabajo a ocupar, dando énfasis al servicio-calidad en el servicio).
Contratar personal.
Proporcionar entrenamiento en el puesto al personal recién
contratado.
Realizar perfiles (requisitos) para cada uno de los puestos de
trabajo (preferible con formación hotelera).
Capacitar en función de lo que cada jefe ha detectado es necesario
(se implementará a partir del próximo año, debido al cambio de
administración), también para ello toman en cuenta la evaluación
del desempeño.
No tienen proveedores de Recursos Humanos (escuelas, colegios
de profesionales). Debido al incremento de ocupación en el hotel,
el personal que se requiere se lo obtiene a través de una
tercerizadora (proveedor de servicios).
Resolver conflictos con los trabajadores.
Resolver conflictos entre jefes.
129
Profesional en Recursos Humanos (ejm. Ingeniero Comercial con
mención en Recursos Humanos o Ingenieros en RRHH).
Permanente sobre todo en la parte legal, contratación laboral.
EXPERIENCIA
Mucha experiencia ya que los estudios (universitarios) deben ser
reforzados por la práctica.. Mínimo 3 años
Mientras más tiempo permanece la persona en ese puesto, le permitirá
conocer mejor los procedimientos, reglamentos y aplicación de las normas
de esa empresa.
Experiencia para resolver conflictos con los trabajadores, entre jefes.
J.- HOTEL ALAMEDA MERCURE
FECHA: 28 DE SEPTIEMBRE DE 8H.30 A 10H
NOMBRE.
CARGO: DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
130
Asesorar a la Gerencia General en la toma de decisiones frente al
recurso humano.
Asesorar en el diseño del plan estratégico organizacional.
Coordinar programa de salud ocupacional y seguridad industrial.
Elaborar y ejecutar los presupuestos del área.
Se responsabiliza por los procesos de recursos humanos tales
como: Selección, Contratación, Inducción, Evaluación,
Remuneraciones y Planes de carrera.
Supervisar el cumplimiento de la legislación laboral nacional y del
reglamento interno de trabajo.
Coordinar actividades deportivas sociales y culturales para los
empleados.
Supervisar la ejecución del presupuesto del comedor de
empleados.
Facilitar la comunicación entre el personal y la dirección del hotel.
Asesorar a las diferentes áreas del hotel en la optimización de su
productividad en procesos de calidad.
Supervisar el desempeño del personal bajo su cargo.
Elaborar informes de Recursos Humanos solicitados por la casa
matriz en Francia.
Coordinar la ejecución del proceso de cambio organizacional.
Asesorar a otros departamentos del hotel en proyectos específicos.
Elabora y ejecuta los presupuestos del área.
131
CURSOS DE CAPACITACIÓN
Administración de RRHH.
Psicología organizacional.
Planeación estratégica.
Presupuestos.
Políticas institucionales.
Reglamento interno de trabajo.
REQUISITOS PARA EL PUESTO DE JEFE DE PERSONAL
Postgrado en RRHH, Psicología industrial o afines.
Experiencia mínima 3 años en actividades afines.
K.- HOTEL HILTON COLON
NOMBRE: SRA. CARMEN CEPEDA
CARGO: DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
132
Dirigir, coordinar y controlar las actividades del Departamento de
Recursos Humanos.
Responsable ante la Gerencia General del hotel sobre las
actividades relacionadas con los temas laborales, la aplicación de
las directrices básicas y del desarrollo de programas aprobados.
Brindar asesoramiento a la Gerencia General y demás niveles
gerenciales del hotel sobre temas relacionados a asuntos legales,
de administración y de relación laboral.
Aportar y participar en actividades o acciones dirigidas a elevar la
motivación en el personal afín de lograr mejores índices de
productividad.
Reclutar potenciales candidatos a ser considerados como personal
calificado dentro de los perfiles generales del hotel.
Mantener actualizado el banco de datos, de carpetas, estar
pendiente y mantener el programa de aprendices y su contratación.
Realizar las pre entrevistas de selección a aquellas personas que
están interesadas en ingresar al Hotel.
Motivar al personal, a través de la promoción interna.
Seleccionar y aplicar procedimientos.
Realizar y aplicar pruebas psicológicas, evaluaciones técnicas,
exámenes pre ocupacionales en coordinación con el departamento
médico, coordina con los jefes de área.
Mantener actualizado y bien alimentado el banco de datos de
selección, con una organización adecuada para su fácil manejo.
133
Mantener programas de aprendices en diferentes áreas del hotel,
como fuente de reclutamiento y formación de futuros y potenciales
candidatos para posiciones técnicas hoteleras.
Realizar procesos de promoción interna como primera opción en
los procesos de selección.
Coordinar con los Gerentes de área o Jefes departamentales las
necesidades existentes en Selección de Personal.
Aplicar las evaluaciones psicotécnicas de selección y coordina la
realización de evaluaciones técnicas, cuando el caso amerite.
Coordinar la investigación de referencias de cada persona
seleccionada a ingresar al hotel.
Coordinar y presentar a los candidatos al futuro jefe inmediato y al
Gerente del Área para las entrevistas respectivas.
Documentar la decisión tomada por el Gerente y Jefe de Área con
respecto a los candidatos presentados por Recursos Humanos.
Elaborar estadísticas de rotación de personal, ausentismos, etc.
Coordinar inquietudes de parte de la asociación de empleados.
Vigilar constantemente la aplicación del contrato colectivo de
trabajo, para mantener excelentes relaciones con el personal.
Promover una relación de pertenencia del empleado hacia el hotel.
Estar pendiente de lo que la asociación de empleados necesita y
proveerles del espacio físico para sus asambleas.
Velar para que el rol de pagos esté puntual, que no exista errores.
Verificar novedades de faltas de días de descanso.
134
Coordinar permanentemente actividades con todas las áreas.
Coordinar y vigilar el servicio social, servicio médico, capacitación,
mantenimiento de la cafetería de empleados (permanente
presencia).
Informar mensualmente a la Gerencia General sobre todos los
casos atendidos, junto con los gastos de nómina.
Coordinar con las empresas tercerizadoras y el departamento legal.
Vigilar que los sueldos estén al día, aportes al seguro, liquidación y
décimos a tiempo (más de 300 empleados).
Dar un trato igual a todos los empleados, tanto de nómina como
tercerizados.
Verificar que la contratación laboral esté bien llevada.
REQUISITOS PARA EL PUESTO DE JEFE DE PERSONAL
Estudios superiores en Administración de Recursos Humanos.
Experiencia (5 años).
Buen comunicador.
Conocimientos legales.
CURSOS DE CAPACITACIÓN
Actualización en legislación laboral ecuatoriana.
135
Relaciones Públicas.
Psicología.
Área Financiera.
L.- HOTEL AKROS
NOMBRE: ALEXANDRA VILLAMIL
136
Supervisar como se contratan a los empleados de acuerdo a
políticas de la empresa.
Manejar el manual de descripción de funciones.
Proponer los perfiles a la tercerizadora.
Mantener un banco de datos de cargos operativos.
Coordinar las evaluaciones de desempeño con lo jefes
departamentales.
Desarrollar actividades de contabilidad.
Coordinar la capacitación de los recursos humanos del hotel.
Velar por el bienestar del personal que labora en el hotel.
Profesional en Recursos Humanos.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima dos años en posiciones afines.
137
2.3.3 Consolidación De La Información:
ACTIVIDADES GENÉRICAS Y ESPECÍFICAS QUE SE REPITEN EN LOS HOTELES DE LA MUESTRA PARA

EL CARGO DE: AMA DE LLAVES
CODIGO
01 COLINA SUITES 04 ALAMEDA MERCURE
02 DAN CARLTON 05 HILTON COLON
03 QUITO 06 AKROS
COLUMNA 1.- ACTIVIDADES GENÉRICAS.- Son actividades que se ejecutan en todos los hoteles
COLUMNA 2.- ACIVIDADES ESPECÍFICAS.- Actividades propias de cada hotel
COLUMNA 3.- REQUISITOS.- Requisitos de educación formación y otras exigencias
COLUMNA 4.- EXPERIENCIA.- Tiempo mínimo exigible para ejecutar estas actividades
ACTIVIDADES GENÉRICAS ACIVIDADES ESPECÍFICAS REQUISITOS EXPERIENCIA

Planificar el trabajo de 01 Puesto camarera, se encarga únicamente de 01 No especifica, educación 01. No especifica
habitaciones, lavandería, lencería y arreglo habitaciones de limpieza del hotel, otras formal
áreas públicas actividades lo planifica Recepción
01 Servicio de lavandería tecerizado 02 Título superior en 02 .- 5 años
02 Servicio de lavandería tecerizado Administración Hotelera y
04 Puesto de Supervisora, se encarga dominio de idiomas,
exclusivamente de la planificar y ejecución conocimientos de
del trabajo de habitaciones, las otras dirección de personal,
actividades las coordina el Gerente de química, decoración
Alojamiento
05 Servicio de Áreas públicas tercerizado
Organizar y controlar recursos 01 Se encarga el Jefe Administrativo Financiero 03 Vocación, experiencia, 03.- 3 años
humanos y demás recursos del 04 Actividades coordinadas por el Gerente de disponibilidad de tiempo.
departamento Alojamiento Conocimientos de 04 No especifica
química, estadísticas y
cuentas, decoración
Elaborar el presupuesto del 01 Se encarga el Jefe Administrativo Financiero 05 Título en hotelería, con 05.- 2 años
departamento 04 Lo realiza Gerente de Alojamiento conocimiento de inglés,
computación, finanzas
Controlar que los costos y gastos no 01 Se encarga el Jefe Administrativo Financiero 06 Cultura general amplia, 06.- 3 años
excedan lo establecido 04 Actividades realizadas por el Gerente de valores, conocimientos de
Alojamiento computación. Fidelio
Supervisar la producción de trabajo 01 Se encarga el Jefe Administrativo Financiero
diurno y nocturno 04 Actividades las realiza el Gerente de
Alojamiento, excepto trabajo de pisos
Capacita la personal que labora en 01 La camarera más antigua capacita a la nueva
el departamento 04 La supervisora capacita únicamente al
personal de pisos, a los otros empleados del
área de Ama de llaves se lo capacita a través
del Departamento de Recursos humanos.
05 La capacitación al personal nuevo lo da el
trabajador más idóneo y es supervisado por el
jefe de área.
06 Supervisa la capacitación que dan los jefes
de área
139
ACTIVIDADES GENÉRICAS Y ESPEFÍFICAS QUE SE REPITEN EN LOS HOTELES DE LA MUESTRA
PARA EL CARGO DE: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
CODIGO
01 COLINA SUITES 04 ALAMEDA MERCURE
02 DAN CARLTON 05 HILTON COLON
03 QUITO 06 AKROS
ACTIVIDADES GENÉRICAS ACIVIDADES ESPECÍFICAS REQUISITOS EXPERIENCIA
Participar en la planificación estratégica y 01. Las actividades están más orientadas al 01 Ingeniero comercial 01.- 5 años
operativa-administrativa área administrativa-financiera con conocimiento de
RRHH. 02.- 3 años
Conocimiento de ingles
Planificar, coordinar y controlar las 04 Coordina programas de salud laboral. 03 Ingeniero en RRHH 03.- 3 años
actividades de la Dirección de Recursos Asesora a otros departamentos en proyectos
Humanos específicos. Existe Director de RRHH
Asesorar a la gerencia sobre temas 05. Mantiene programas de aprendices como 04 Postgrado en RRHH, 04.- 3 años en
laborales fuente de reclutamiento. o psicología actividades
Existe Director de RRHH industrial afines
Coordinar el acercamiento 06 Las actividades están más orientadas al 05 Estudios superiores en 05.- 5 años
interdepartamental área financiera Administración de
RRHH.
Conocimientos legales
Coordinar y supervisar cumplimiento de 02 Ing. RRHH, cursos de 06.- 2 años
los sub sistemas de recursos humanos legislación laboral
Presentar informes a la gerencia para la 06 Profesional en RRHH, 06.- 2 años

toma de decisiones cursos de legislación
laboral
AUTORES: Armendáriz Catalina – Castillo Armando
141
A.- Actividades Del Puesto De Ama De Llaves Estandarizadas
- Planificar el trabajo de las áreas de habitaciones, lavandería-
lencería, áreas públicas.
- Organizar y controlar al recurso humano y demás recursos
utilizados en el departamento.
- Elaborar el presupuesto del departamento.
- Controlar que los costos y gastos no excedan los establecidos.
- Supervisar la producción del trabajo diurno y nocturno.
- Capacitar al personal que labora en el departamento.
- Planificar, organizar el trabajo de camareras, supervisoras,
lavandería y de empleados tercerizados.
B.- Actividades del Puesto de jefe de Recursos Humanos
Estandarizadas.
- Participar en la planificación estratégica y operativa administrativa.
- Planificar, coordinar y controlar las actividades de la Dirección de
Recursos Humanos.
- Asesorar a la Gerencia sobre temas laborales.
- Coordinar el acercamiento interdepartamental.
- Coordinar y supervisar el cumplimiento de los Subsistemas de
RR.HH.
- Presentar informes a la gerencia general para toma de decisiones.
142
Cuadro N 6
RUTA METODOLÓ
METODOLÓGICA PARA LA ESTANDARIZACIÓ
ESTANDARIZACIÓN
DE ACTIVIDADES EN LOS HOTELES DE LA MUESTRA
COMUNICACIÓN A Diseño de la comunicación

GERENTES DE HOTELES Entrega de comunicaciones a los Gerentes de los hoteles
de la muestra
ENTREVISTAS CON Ejecución de las entrevistas (grabaciones)

OCUPANTES DE LOS
CARGOS DE LA MUESTRA
Escuchar las grabaciones
DECODIFICACIÓN DE LA Transcripción de la información

INFORMACIÓN
Comparación de actividades y requisitos de los hoteles

ESTANDARIZACIÓN DE de la muestra
ACTIVIDADES Y
REQUISITOS Estandarización de actividades y requisitos
Fuente: Autores: Castillo Armando,Armendáriz Catalina
CONCLUSIONES
Una vez efectuada la decodificación de la información recabada a los
ocupantes del puesto de trabajo de Ama de Llaves de la muestra
seleccionada podemos concluir que la misión del puesto de trabajo es;
Brindar un excelente servicio a todos los huéspedes y clientes del hotel,
así como anticiparse a las necesidades de los mismos.
En cuanto a la misión del puesto de Jefe de Recursos Humanos es la
de: Contribuir a la gestión de Recursos Humanos garantizando el
aprovisionamiento del Talento Humano para el hotel tanto en calidad
como en cantidad.
143
En los hoteles que pertenecen a cadenas internacionales (Alameda
Mercure, Hilton Colón Quito, Dan Carlton, Compass Quito), los procesos
están estandarizados y las actividades que corresponden a los cargos de
Director y/o Jefe de Recursos Humanos y Jefe de Ama de Llaves
respectivamente son parecidos, con pequeñas variantes que responden
más a la cultura organizacional de cada establecimiento, no así en hoteles
que no son de cadena, en los que no existe el cargo de Director y/o Jefe
de personal, estos cargos son ocupados por profesionales
polifuncionales, esto depende de la capacidad, tipo y categoría del
mismo.
Se recomienda que para el levantamiento de los perfiles de los puestos
de trabajo en hoteles se entreviste a varios ocupantes de los puestos que
posteriormente van a ser analizados, para luego poder estandarizar las
actividades que realizan en esa posición; previo a la realización del taller
de expertos, el mismo que nos llevará al levantamiento de perfiles de los
puestos por competencias.
144
GRAFICO No. 6
RUTA METODOLÓGICA DE PERFILES POR COMPETENCIA
Levantamiento de perfiles por competencias utilizando

combinación metodológica
Levantamiento Criterio de selección para puestos y muestra

de información Desarrollo del trabajo de campo
Consolidación y estandarización de la información
Diccionario de Adaptación de la Metodología Hay Group y Nova

Competen Gran panel de expertos y
cias definición de los niveles de competencia
Borrador No. 1 del Diccionario de competencias
Levantamiento Panel de expertos

de perfiles Aplicación del Método MPC
Obtención del perfil
Puesto: misión,
Perfiles finales actividades esenciales
Requerimientos de formación y experiencia
Fuente: Castillo Armando, Armendáriz Catalina
145
CAPÍTULO lll DISEÑO DE UN COMPENDIO DE
COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA LOS PUESTOS DE
TRABAJO DE JEFE DE AMA DE LLAVES Y JEFE DE
RECURSOS HUMANOS
3.1 PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA EL DISEÑO DE UN
COMPENDIO (DICCIONARIO) DE COMPETENCIAS
GENERALES DE LOS PUESTOS DE JEFE DE AMA DE LLAVES

38
Y DE JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Un diccionario de competencias tiene diferentes aplicaciones, entre las
cuales se encuentran las siguientes:
Entrenamiento de los especialistas de Recursos Humanos y de otros
funcionarios de la organización de deban aprender a identificar
comportamientos: por ejemplo realizar entrevistas de selección de
personal, evaluaciones de desempeño por competencias de sus
subordinados., etc.
38
Metodología Hay Group-Nova. Material didáctico
146
Para los procesos de selección: Será de utilidad para poder identificar
con qué grado de competencia se identifican los comportamientos o
conductas referidos en la entrevista por persona.
En los procesos de evaluación de desempeño por competencias y de
evaluación de 360 grados.
Concepto de Diccionario de Competencias
Diccionario de competencias se denomina a la forma de articular las
competencias de una organización, es el compendio de competencias
necesarias para la consecución de los objetivos empresariales.
Las dos características principales exigibles al Directorio de
competencias son:
A.- El número de competencias que lo configuran debe ser lo
suficientemente amplio para reflejar la totalidad de las actividades
desarrolladas por la empresa pero no tan extenso que dificulte su
gestión y tratamiento.
B.- Las competencias identificadas deben ser independientes es decir,
sus contenidos no deben solaparse (que una tenga el mismo
contenido de la otra).
Este directorio debe integrar las competencias intrínsecas y las
cualidades profesionales.
147
Es necesario disponer de una definición precisa del significado, ámbito
y alcance del contenido de cada competencia. En todo caso, debe estar
adaptada a la realidad de la organización.
Además para cada competencia es fundamental definir un conjunto de
niveles que clarifiquen y diferencien el grado en el que el trabajador la
posee o una ocupación la requiere.
3.1.2 Identificación y Definición de las Competencias
Este es el primer paso en el diseño del diccionario de competencias.
En esta etapa se identifican las competencias necesarias para la empresa
y se las define en forma clara y uniforme, obteniendo como producto el
Inventario de Competencias.
Las competencias deben ser un compendio de todas las cualidades
que requiere la Empresa para desempeñar su misión y alcanzar sus
objetivos.
Los criterios para identificación y definición de las competencias son las
siguientes:
Las competencias genéricas reflejaran el direccionamiento
estratégico de la organización en tanto que las técnicas son directamente
proporcionales a los procesos .
- Las competencias identificadas deben representar la totalidad de
los puestos de la Organización.
148
- El nombre y la definición de las competencias deben expresar el
alcance de sus contenidos.
- Las definiciones de cada una de las competencias deben ser claras
y estandarizadas.
- Las competencias definidas deben ser medibles,
3.1.3. Determinación del Número de Niveles de las Competencias
En esta etapa se analiza la organización de la Empresa y se determina
en base a ello, el número de niveles que tendrán las competencias así:
Nivel 0: Ausente: Omitido: es el nivel más bajo, no se posee la
competencia o el puesto no la requiere.
Nivel 1: Receptivo: Corresponde el nivel básico de la competencia,
donde, la competencia se posee o el puesto la requiere en forma mínima.
Es un nivel receptivo de las normas y directrices del trabajo.
Nivel 2: Participativo – Realizador: es un nivel intermedio de la
competencia. Corresponde a un puesto en el que se necesita tratamiento
de información para cumplir sus funciones. Esta información corresponde
a procedimientos, normas u objetivos a través de los cuales se participa y
realiza las funciones.
Nivel 3: Autónomo: Es un nivel alto de la competencia. Corresponde a
149
un puesto donde se exige la detección de errores, realización de
predicciones y solución de ciertos problemas para el logro de sus
funciones. Se introduce autonomía o libertad de acción para llegar al
objetivo.
Nivel 4: Coordinador: Corresponde a un puesto que exige la
coordinación de equipos o grupos. Toma de decisiones y cursos de
acción de cierto alcance para la Organización.
Nivel 5: Evaluador - Estratega: Corresponde a un puesto de
dirección, evaluación y planificación, donde se proponen y valoran
políticas y existe un fuerte control sobre diversas variables para influir en
el curso de los acontecimientos. Se toman decisiones a largo plazo con
relevancia e impacto para toda la Empresa.
Estos criterios de homogenización pretenden:
A.- Evitar el solapamiento que se pueda producir en la gradación,
estableciendo niveles diferentes y únicos.
B.- Realizar una definición clara y estandarizada de las competencias
C.- Realizar niveles iguales en extensión y capacidades en todas las
competencias
D.- Mantener similar grado de exigencia cualitativa y cuantitativa a
igualdad de nivel en las distintas competencias.
150
3.1.4. Definición de las Conductas Asociadas con los Niveles de
las Competencias
Una vez determinado el número de niveles de las competencias, en
esta etapa se determinan las capacidades o conductas relacionadas para
cada uno de los niveles de las competencias. Los niveles son los distintos
grados de exigencia de las competencias.
3.1.5 Compendio de Competencias
Paso seguido, se ordena alfabéticamente las competencias, se las
codifica y se edita el Diccionario de Competencias.
Tabla No.5 FORMATO PARA LA EDICIÓN DEL DICCIONARIO
(NOMBRE DE LA COMPETENCIA)
DEFINICIÓN: (Definición formal de la competencia)
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
Fuente: Tangram Consulting Group
151
3.1.5.1. Determinación De Competencias Genéricas
En esta etapa se identifican y determinan las competencias genéricas
de la Empresa y las competencias específicas para cada uno de los
puestos, teniendo como punto de partida el plan estratégico de la
Organización y sinergizándolas con la Misión y Visión de la Empresa.
Las competencias genéricas son aquellas aplicables a todos los
puestos y son transversales a toda la organización, mientras que las
competencias específicas son aplicables a los puestos de un grupo
ocupacional determinado.
Tanto las competencias genéricas como las específicas son de
aplicación obligatoria, aunque en distinto nivel de acuerdo a las
exigencias de los puestos.
Para la determinación de estas competencias se ejecuta el gran “panel
de expertos¨ en el que participa el grupo directivo de la organización o
proceso gobernante de la misma, quienes son encargados del
direccionamiento estratégico.
La pregunta clave sobre la que trabajan los participantes es ¿Qué
competencias debe tener la gente que trabaja en la Empresa para
cumplir la misión y alcanzar la visión de la Organización?
152
3.2 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA EL COMPENDIO
DE COMPETENCIAS
3.2.1 Conformación del panel de directivos:
Diseño de objetivos:
A.- Como punto inicial es importante que se determine que el objetivo
que se pretende alcanzar es la determinación de las competencias
genéricas o transversales para la organización.
Preparación:
A.- Se debe determinar quienes son las personas que deben asistir a
los mismos.
B.- Se debe tener la logística necesaria, ordenada y a tiempo.
Convocatorias:
A.- Se debe enviar las convocatorias a los participantes con debida
antelación.
B.- Los objetivos que se pretendan deben plasmarse en las
convocatorias.
C.- Se debe confirmar la asistencia de los participantes.
3.2.2 Diseño y Entrega de Invitaciones para el Taller de
Directivos para la Elaboración del Compendio de Competencias
153
Las invitaciones tuvieron el siguiente formato:
INVITACIÓN
LA RECTORA DE LA UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES TURÍSTICAS
U.C.T. Y ESTUDIANTES POSTGRADISTAS, TIENEN EL HONOR DE INVITAR
A USTED AL TALLER PARA EL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS
GENERALES PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS:
Propuesta metodológica para el diseño de perfiles por
competencias de los puestos de trabajo: JEFE DE PERSONAL Y
AMA DE LLAVES.
FECHA: 4 de diciembre de 2006
HORA: De 08H30 a 10H30
LUGAR: Aula 102 de audiovisuales
3.2.3 Desarrollo del Gran Panel (directivos):39
39
Anexo B1-B2
154
1.- Saludo y bienvenida
A.- Se inicia el panel con un saludo y bienvenida a los asistentes.
B.- Enfatizamos la importancia de la colaboración de los asistentes.
C.- Explicación de los objetivos y descripción de la técnica.40
D.- Se recuerdan los objetivos planteados.
E.-Explicación de la técnica (cómo funciona y cómo va a
desarrollarse). De la importancia de la gestión por competencias y
explicación de la construcción del diccionario.
2.- Entrega de material
A.- Materiales (cartulinas y esferográfico).
Formulación de preguntas (Cómo deseo que sea mi gente)
B.- Formulamos la pregunta clave sobre la que trabajarán los
directivos ¿Qué competencias son necesarias para cumplir la
misión del puesto o los puestos?
C.- Durante 5 o 10 minutos los directivos deberán escribir aquellas
competencias necesarias para que la organización sea óptima.
40
En el presente trabajo el objetivo es determinar únicamente Competencias Generales
155
3.- Abordaje de respuestas:
A.- Las cartulinas deben recogerse, se las ubica en forma horizontal
cada una y luego se asocian competencias afines.
4.- Conceptualizaciones
A.- Se divide a los participantes en grupos y a cada uno se entrega
cartulinas en las que constan las competencias resultantes
B.- Se pide que para cada competencia den un concepto y para ello se
destina 20 minutos.
C.- Se determina en consenso y validan los conceptos dados a cada
competencia utilizando para ello lluvia de ideas.
Evaluación y resultados del panel de directivos:
5 Resumen
A.- Hacemos un resumen del trabajo realizado.
B.- Determinamos un listado de lo obtenido y de los puntos
pendientes.
6.- Evaluación
A.- Pedimos a los participantes que den su apreciación del panel y
sobre los resultados obtenidos.
156
B.- Compromisos adquiridos.
C.- Se debe obtener el compromiso de los asistentes para
próximas sesiones.
D.- Procedemos al cierre formal y agradecimiento a los asistentes.41
Gráfico No.8
Primera etapa:
BORRADOR DE COMPETENCIAS
Nuestro objetivo es construir un compendio de competencias
generales para el diccionario de la organización.
Mediante consenso con los directivos, generar y seleccionar un

grupo de competencias generales
Analizar y conceptualizar con los directivos de la

Institución, el grupo competencias generales a ser utilizadas en
los puestos de trabajo de la muestra.
Consensuación y estandarización de conceptos.
Resumen del trabajo realizado y de los puntos pendientes
Evaluación del trabajo por parte de los asistentes y compromiso

de los mismos para las próximas sesiones y actividades a
realizar en días posteriores,
41
Anexo C
157
Gráfico No. 9
ESQUEMA SIMPLIFICADO PRIMERA ETAPA
RESUMEN DE
Taller de Directivos LO ACTUADO Y
+ + Consenso = COMPROMISO
DE LOS
ASISTENTES
Postgradistas
Fuente: Autores: Castillo Armando ,Armendáriz Catalina
7.- Elaboración de los resultados
A.- Se documenta los resultados que se obtuvieron en el panel.
Corresponde a los facilitadores y técnicos de Gestión de Recursos
Humanos por competencias desarrollar los niveles de las competencias
levantadas con el grupo directivo.
.- Análisis de las competencias.
.- Estandarización de los conceptos de las competencias con
directivos.
158
.- Determinación de los niveles de competencias de 0 al 5 (el
diccionario de competencias esta en continua revisión ya que se
seguirá mejorándolo).
.- Edición del Compendio de competencias.42
Nota.- El diccionario de competencias es un documento flexible al que
se le puede agregar y eliminar competencias, actualizar y agregar niveles,
de acuerdo a las necesidades de competitividad de las organizaciones.
Gráfico No. 10
Segunda etapa
BORRADOR DE COMPETENCIAS- CONSENSO
Presentación a los directivos de la organización

del primer borrador del compendio de
competencias
Corrección del primer borrador con las

sugerencias de directivos
Presentación de las correcciones (segundo

borrador )
Mejoramiento del segundo borrador con las

sugerencias de directivos (tercer borrador)
Autores: Castillo Armando ,Armendáriz Catalina
42
Anexo D
159
Gráfico No 11
Segunda etapa
BORRADOR DE COMPETENCIAS- CONSENSO
Presentación de las correcciones al tercer

borrador. (cuarto borrador)
Incorporación de frases relacionadas con las

competencias que constituyen el compendio.
(quinto borrador)
Revisión final y correcciones pertinentes.

(sexto borrador)
Presentación de la versión final a los directivos de

la organización
Incorporación de las competencias a los perfiles de

la muestra
Gráfico No. 12
ESQUEMA SIMPLIFICADO SEGUNDA ETAPA
Competencias
Quinto Análisis y
Generales de
borrador de aprobación por
la
competencias la máxima
Organización
conducción
Autores: Castillo Armando ,Armendáriz Catalina
160
CAPÍTULO IV DISEÑO DE PERFILES DE PUESTOS
43
POR COMPETENCIAS UTILIZANDO LOS MÉTODOS MPC ,
HAY GROUP Y NOVA MODIFICADO
Gráfico No 13.
Diseño de perfiles de puestos por competencias
INSUMOS DISEÑO PRODUCTO
Descripción de tareas y funciones
Diccionario de
Competencias
Análisis y descripción
del puesto
Panel de expertos para los

puestos de Jefe de
Recursos Humanos y Perfil del Puesto por
Jefe deAma de llaves. Competencias
Determinación de las
Competencias del Puesto
43
Manual de Administración de Recursos Humanos por Competencias. Alfredo Paredes y
Asociados Cia. Ltda.2003
161
4.1 PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA EL DISEÑO DE LOS
PERFILES PARA LOS PUESTOS DE TRABAJO POR COMPETENCIAS
DE JEFE DE AMA DE LLAVES Y JEFE DE PERSONAL44
Gráfico N0. 14
FUSION DE METODOLOGIAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE
PERFILES POR COMPETENCIA
METODOLOGÍAS
T
A
MPC: L
Levantamiento de L
E
Perfiles R
C
O PERFILES DE COMPETENCIAS:
HAY GROUP:
N Director de Recursos Humanos
I
Diccionario Jefe de Ama de Llaves
N
F
O
R
NOVA: M
A
Diccionario N
T
E
S
Fuente: Autores: Castillo Armando, Armendáriz Catalina
4.1.1 Análisis Y Descripción De Puestos
44
Anexo E
162
En esta etapa se identifica la misión del puesto, sus actividades
principales y secundarias, los requisitos de instrucción formal y la
experiencia laboral necesaria para el desempeño del puesto.
Para el análisis y descripción de puestos se utiliza la metodología AEC
“Análisis Estratégico de Competencias”. Los pasos en el análisis y
descripción del puesto son:
Definir la misión del puesto.
Definir y calificar las actividades del puesto.
Establecer los requerimientos de formación y experiencia laboral.
Definir la misión del puesto: teniendo como referencia el plan
estratégico de la Organización, se llega a un acuerdo acerca de la misión
que deben cumplir los puestos de trabajo. Para determinar la misión se
realiza preguntas sobre el propósito del puesto, su contribución al área o
a la Empresa, cuál es la responsabilidad o resultados que debe lograr el
puesto.
Identificar y calificar las actividades del puesto: se listan todas las
actividades que se ejecutan en el puesto de trabajo, aquellas que pueden
ser observadas y verificadas. Una vez listadas las actividades, se las
califica con las escalas de frecuencia, consecuencia por omisión y
complejidad, determinando así las actividades principales y secundarias.
Las actividades principales son aquellas con mayor influencia en la
eficiencia de un puesto. “Tienen mayor impacto para la organización
163
porque generan resultados que agregan valor. Demandan las principales
competencias del ocupante”.
Tabla No. 6
FORMATO PARA DETERMINAR LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES Y

SECUNDARIAS
Liste las actividades

No. F. C.O. CM. Total
desempeñadas en el puesto
1.-
2.-
3.-
4.-
Grado Frecuencia Consecuencias por omisión Complejidad
Muy graves: pueden
5 Todos los días afectar a toda la organización Muy difícil
en múltiples aspectos
Graves: pueden afectar

Al menos una vez
4 resultados, procesos o áreas Difícil
a la semana
de la organización
Al menos una vez Considerables: pueden

3 Moderada
quincenal afectar el trabajo de otros
2 Una vez al mes De menor magnitud: Fácil
164
afectan a otras actividades del
mismo puesto
Trimestral, Menores: fácilmente

1 Muy fácil
semestral, anual controlables
Fuente: Jaime Moreno, Curso Gestión por Competencias 2003
Establecer los requerimientos de formación y experiencia laboral:
se especifica el nivel de educación formal, el tiempo y la especificidad de
la experiencia laboral requerida para ocupar el puesto.
Tabla No. 7 FORMATO PARA ESTABLECER LA EDUCACIÓN FORMAL
Especifique el diploma, título

Nivel de Educación Formal
o número de años de estudio
( ) No requiere educación formal
( ) Nivel Bachillerato
( ) Nivel Técnico/Tecnológico
( ) Nivel Superior
( ) Nivel Post-grado
( ) Conocimientos
Fuente: Jaime Moreno, Curso Gestión por Competencias, 2003
165
TABLA No. 8 FORMATO PARA ESTABLECER EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de Experiencia Especificidad de la experiencia
( ) Ninguna
( ) 6 meses
( ) 1 año
( ) De 1 a 3 años
( ) De 3 a 5 años
( ) Más de 5 años
Fuente: Jaime Moreno, Curso Gestión por Competencias, 2003
4.1.2. Determinación de las Competencias de los Puestos
En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar el
puesto y determinar las competencias necesarias para garantizar el éxito
en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es fundamental realizar
un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para
desarrollar cada puesto en línea con los intereses de la Organización
El perfil de competencias especifica aquellas características personales
ideales (conocimientos, destrezas y aptitudes) que se consideran
necesarias para un rendimiento superior en el puesto y una adecuada
integración a la cultura institucional. El perfil de competencias indica para
cada puesto:
Los conocimientos y destrezas requeridas para el puesto
166
Las competencias de aptitud exigidas entre todas las del diccionario
El tipo de competencia: genérica, familiar o específica
El nivel de competencia exigido
Conocimientos Destrezas
Las competencias de aptitud deben obtenerse del diccionario de
competencias. El número de competencias para cada puesto debe ser el
menor posible, pero suficiente para reflejar la totalidad de las cualidades
necesarias para su desempeño. Se empieza diseñando los perfiles de
competencias de los puestos referentes y a partir de estos perfiles se
obtiene criterios que permiten guiar los posteriores diseños de perfiles en
forma homogénea.
4.1.2.1 Determinación de Competencias de los Puestos
Analizados
Para la determinación de las competencias de los puestos referentes
se utiliza la técnica “panel de expertos” o grupos de debate. “El panel,
expertos es una reunión donde por consenso se determinan las
competencias que los puestos deben tener”.45
45
Jaime Moreno (2001) Selección de personal. Enfoque clásico y de competencias
167
Los paneles de expertos utilizan personas que conocen muy bien el
trabajo, como líderes, trabajadores destacados, clientes, homólogos,
especialistas de recursos humanos. Algunas ventajas del panel de
expertos son:
Alto nivel de productividad y un elevado carácter creativo en las
respuestas.
Limita extraordinariamente la interacción entre los miembros del
grupo lo que permite obtener resultados muy determinados.
Parte de un grupo sobre el que se construye un proceso de
análisis, que consigue resultados de una gran eficiencia
Se puede usar en aquellos casos en que se cuenta con un grupo
de personas para tomar una decisión. También cuando esta
decisión requiera el análisis de un problema y de sus posibles
soluciones.
4.1.3 INNOVACIÓN A LA METODOLOGÍA
Como se ha visto en páginas anteriores, el método tiene la flexibilidad
suficiente como para agregar formatos que nos lleven a determinar otros
factores que inciden directamente en el perfil del puesto y en la valoración
del mismo, tales como: Condiciones ambientales, esfuerzo por posiciones
incómodas al desarrollar el trabajo, Influencia en la interacción laboral,
168
como también el de calificar factores que sean directamente
proporcionales a la naturaleza y razón de ser de la organización, así:
responsabilidad ambiental; hemos creído que éstos factores agregados
serán un aporte para determinar el perfil óptimo de cada uno de los
puestos de trabajo en nuestro ámbito.
4.1.3.1 Seguridad en condiciones ambientales
Tabla No.9
CONDICIONES AMBIENTALES
Factores Nosivos 1 % Exposición 2 CONDICION 3 INCICENCIA: FP. ME. PF
Ruido 70 Exposición ruidos diferentes niveles Frecuencia permanente
Polvo 10 Supervisión de ambientes Mediana frecuencia
Suciedad 10 Productos Químicos Presentes Poca frecuencia
Olores Desagradables 10 Descomposición orgánica Poca frecuencia
Altas Temperaturas (Calor) 30 Ubicación oficina en subsuelo Mediana Frecuencia
Cambio intensidad de luz 50 Cambio de luz natural a artificial de difereFrecuencia permanente
A.- En la columna 1 señale con una X el factor que afecta al medio
ambiente laboral.
B.- En la columna 2 anote el porcentaje de incidencia de este factor y
en qué condiciones se presenta al realizar las actividades.
C.- En la columna 3 constan diferentes condiciones ambientales a los
que se puede estar expuestos en este puesto de trabajo.
D.- En la columna 4 apunte con qué frecuencia se presenta la
incidencia de los factores medio ambientales, escribiendo con las
letras: FP (frecuencia permanente)
169
MF (mediana frecuencia)
PF (poca frecuencia)
4.1.3.2 Esfuerzos por Posiciones Incómodas
Tabla No.10
ESFUERZOS POR POSICIONES INCÓMODAS

Posición incómoda y 1 2 % Exposición 3 CONDICION
circunstancia
De Pié Caminando con atención focalizada
Sentado Sentado con atención focalizada
Caminando
Acostado
A.- En la columna 1 señale con una X la posición con la que más
frecuentemente desarrolla las actividades del puesto.
B.- En la columna 2, exprese en porcentaje la posición en la que
desarrolla la actividad.
C.- En la columna 3 describa brevemente la posición y otros aspectos
específicos que acompañan a la misma.
4.1.3.2 Influencia de la Interacción Laboral
Tabla No. 11
INFLUENCIA DE LA INTERACIÓN LABORAL

Interación Laboral 1 2 % Exposición 3 CONSECUENCIA
Trabajo bajo presión
Recepción de quejas y
resolución de problemas
170
Autores: , Armendáriz Catalina, Castillo Armando
A.- En la columna 1 de interacción laboral liste las situaciones de
tensión a las que se enfrenta la persona en la ejecución de las
actividades laborales.
B.- En la columna 2 anote en porcentaje el nivel de incidencia que
tienen estos porcentajes.
C.- En la columna 3, escriba brevemente la actitud que debe tomar la
persona en respuesta a la incidencia de los factores de interacción.
4.1.3.3 Responsabilidad Ambiental
Tabla No.12
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
1 Responsabilidad en utizacíon de 2 % Exposición 3 INCIDENCIA
agua, energía y prod. biodegradables
Sugerencia de compras de 100
productos certificados
Ahorro de agua, energía 100
Clasificación de desechos 100
A.- Columna 1.- Tomando en cuenta la jerarquía del puesto anote
usted la responsabilidad que tiene el mismo para la utilización
óptima del agua, energía y productos biodegradables.
B.- En la segunda columna escriba el porcentaje de responsabilidad
que tiene el puesto frente a las acciones.
C.- En la tercera columna indique el tipo de incidencia, si es directa,
171
indirecta o si no tiene responsabilidad.
4.2 ACTIVIDADES DE LA METODOLOGÍA
4.2.1 Conformación del panel de expertos:
A.- Diseño de objetivos:
Previo a esto se analiza las necesidades y particularidades de la
Organización.
Como punto inicial es importante que se determine que el objetivo
que se pretende alcanzar es la determinación de las competencias
de los puestos referentes.
B.- Preparación:
Se debe determinar quienes son las personas que deben asistir a
los mismos.
Se debe tener la logística necesaria, ordenada y a tiempo.
C.- Convocatorias:
Se debe enviar las convocatorias a los participantes con debida
antelación.
172
Los objetivos que se pretendan deben plasmarse en las
convocatorias.
Se debe confirmar la asistencia de los participantes.
D.- Desarrollo del panel de expertos:
1.- Saludo y bienvenida
Se empieza el panel con un saludo y bienvenida a los asistentes.
Se enfatiza la importancia de la colaboración de los asistentes.
Explicación de los objetivos y descripción de la técnica.
Se recuerdan los objetivos planteados.
Se da una explicación de la técnica (cómo funciona y cómo va a
desarrollarse).
2.- Entrega de material
Diccionario de Competencias.
Análisis y descripción del puesto.
Materiales (formato y esferográfico).
3.- Formulación de preguntas
Se formula la pregunta clave sobre la que trabajarán los expertos:
¿Qué competencias son necesarias para cumplir la misión del
puesto?, y cuales para las actividades esenciales se las ejecuten
con resultados excelentes.
173
Durante 5 o 10 minutos los expertos deberán escribir aquellas
competencias necesarias para el puesto.
4.- Abordaje de respuestas:
Los formatos deben recogerse.
Se pide explicaciones o comentarios de los participantes.
Se determina en consenso las competencias para los puestos.
5.- Evaluación y resultados del panel de expertos:
Resumen
Se hace un resumen del trabajo realizado.
Se hace un esquema de lo obtenido y de los puntos pendientes.
6.- Evaluación
Se pide a los participantes que den su apreciación del panel y
sobre los resultados obtenidos.
7.- Compromisos adquiridos
Se debe obtener el compromiso de los asistentes para próximas
sesiones.
Se procede al cierre formal y agradecimiento a los expertos.
Elaboración de los resultados.
174
Se documenta los resultados que se obtuvieron en el panel.
Criterios para la selección de expertos
• Conocimiento de la misión y visión de la Organización.
• Conocimiento del puesto a levantarse.
• Una experiencia mínima en la Empresa.
• Disponibilidad y participación en el proyecto.
175
Tabla No.13
EDICIÓN DE LOS PERFILES DE PUESTOS46
DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO

1. Datos de Identificación:
Puesto: Código:
Unidad: Lugar de Trabajo:
Número de ocupantes: 1 Puntos:
Supervisor directo: REMUNERACIÓN PROMEDIO
Fecha elaboración:
Rol del Puesto:
2. Misión del Puesto:
3. Actividades Esenciales de la Posición (ordenadas descendentemente por importancia)

Actividades de la Posición F CO CM Total
4. Interfaz del Puesto

Interfaz
Nombres de los cargos, áreas,
clientes, usuarios o
Actividades Esenciales beneficiarios directos de la
actividad.
5. Instrucción Formal Requerida:

Especifique el número de años de
Indique el área de conocimientos
Nivel de Instrucción Formal estudio o los diplomas / títulos formales (ejemplo, administración,
requeridos economía, etc.).
6. Experiencia Laboral Requerida:

Dimensiones de Experiencia Detalle
7. Conocimientos Informativos Requeridos:

Conocimientos Informativos Especifique
46
Anexo F1-F2
176
8. Destrezas Específicas Requeridas
Destrezas Específicas Detalle
9. Niveles de Competencias de Destrezas Genéricas del Compendio

Nombre de la Concepto de la competencia Nivel Descripción de nivel o relevancia
competencia
10. Requerimientos de Selección y Capacitación

Conocimientos / Destrezas Requerimiento de SelecciónRequerimiento de Capacitación
Conocimientos Formales
Conocimientos Informativos
Destrezas Específicas
11 Requisitos de seguridad ambiental y personal
a.- CONDICIONES AMBIENTALES

Factores Nosivos % Exposición CONDICION INCICENCIA: FP. ME. PF
b.- ESFUERZOS POR POSICIONES INCÓMODAS

Posición incómoda y % Exposición CONDICION
circunstancia
c.- INFLUENCIA DE LA INTERACIÓN LABORAL

Interación Laboral % Exposición CONSECUENCIA
d.- RESPONSABILIDAD AMBIENTAL

Responsabilidad en uti-% Exposición INCIDENCIA
zación de energía y
productos biodegradables
INFORMANTE 1 INFORMANTE 2 INFORMANTE 3
177
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 1
- Una vez efectuada la decodificación de la información recabada a los
ocupantes del puesto de trabajo de Ama de Llaves de la muestra
seleccionada podemos concluir que la misión del puesto de trabajo es;
Brindar un excelente servicio a todos los huéspedes y clientes del hotel,
así como anticiparse a las necesidades de los mismos.
Y la del puesto de Jefe de Recursos Humanos: Contribuir a la gestión
de recursos humanos garantizando el provisionamiento del Talento
Humano para el hotel tanto en calidad como en cantidad.
En los hoteles que pertenecen a Cadenas internacionales (Alameda
Mercure, Hilton Colón Quito, Dan Carlton, Compass Quito), los procesos
están estandarizados y las actividades que corresponden a los cargos de
Jefe de Recursos Humanos y Jefe de Ama de Llaves respectivamente
son parecidos con pequeñas variantes que responden más a la cultura
organizacional de cada establecimiento, no así en hoteles que no son de
cadena, estos cargos son ocupados por profesionales polifuncionales,
esto depende de la capacidad, tipo y categoría del mismo.
178
CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 2, 3 Y 4
La fuerza de la globalización de la economía y de los mercados es
mundial, es innegable el impacto de los nuevos cambios, y la única
manera de enfrentarlos, es mediante la productividad y la competitividad.
Los progresos tecnológicos han provocado la desaparición de los
puestos de trabajo rutinarios, repetitivos y monótonos; este
desplazamiento ha centrado la atención en actividades de servicio, con
mucho más énfasis en la hotelería y el turismo; en consecuencia es
imperativo desarrollar capacitación, formación y perfeccionamiento del
talento humano que debe actuar en esa dirección; siendo por lo tanto
fundamental, desarrollar competencias a los aspectos intrínsecos de las
personas; así empatía, sincera preocupación por satisfacer las
necesidades de los clientes, trabajo en equipo, lealtad, etc.
La administración de talentos humanos basada en competencias,
se presenta como una alternativa viable para contrarrestar las
implicaciones del entorno actual. Este término que podría suponerse
nuevo ya lo menciona en el año 1973 David McClellan y plantea que la
conveniencia de medir las competencias en lugar de la inteligencia. Los
componentes de las competencias abarcan cualidades profesionales y
personales que deben ser analizadas, evaluadas y desarrolladas en
función de una serie de actividades que se integran a la cadena de valor
de las organizaciones. En este caso el interés se orienta al desarrollo de
179
las personas para cumplir con éxito los objetivos de la organización. Por
ello la necesidad de establecer perfiles por competencias para los
diferentes puestos de trabajo de la organización, mismos que pueden ser
definidos mediante diferentes métodos.
La gestión por competencias beneficia el saber hacer (tener la
destreza y aptitud) en la ejecución de las actividades del puesto
rompiendo el paradigma de que, quien posee un título profesional le
garantiza a la persona poder ejecutar actividades de una manera eficaz y
eficiente.
Las innovaciones realizadas a los formatos del método MPC están
direccionadas a recabar información que en la actualidad es
indispensable en el ámbito laboral del turismo como el respeto y la
conservación del medio ambiente.
En el presente trabajo se ha utilizado las metodologías: MPC
(moldeado perfiles de competencias) innovado, también la metodología
NOVA y la que maneja HAY GROUP determinándose que ninguna es la
más completa para el levantamiento óptimo de perfiles por competencias,
no obstante de que cada una aporta de manera sustancial y significativa
para esta actividad.
Luego de la experiencia vivencial y participativa en la aplicación de
las metodologías para el levantamiento de perfiles por competencias a
través de los talleres para el levantamiento de estos dos perfiles, se ha
180
podido definir que la metodología M.P.C. (moldeado de perfiles por
competencia) desarrolla el concepto de competencias integrales, esto es,
define tanto los criterios de rendimiento como las características
personales para desempeñar esos criterios en el máximo nivel de eficacia,
permitiendo innovaciones; sin embargo puede ser complementado con
otros métodos (Hay Group y Nova) cuyo potencial aporta para el diseño
del diccionario de competencias genéricas y específicas exclusivas para
cada una de las empresas y/u organizaciones específicas tomando en
cuenta cual es su misión y visión.
Debido a que en este método (M.P.C.) se desarrollan talleres que
tienen por finalidad obtener la información esencial para el levantamiento
de perfiles basados en competencias en los que los criterios emitidos por
los informantes reflejan los puntos de vista de estos expertos, genera
credibilidad y compromiso del personal hacia la gestión por competencias,
ya que la fuente directa de información es de quienes están en el proceso
a donde pertenecen los puestos que se están analizando.
¨Como conclusión se puede afirmar que el Método M.P.C. contribuye a
generar una cultura organizacional de alto rendimiento¨47.
Para la identificación de las actividades esenciales el M.P.C. aplica
el teorema de PARETO para explicar que el 20% de actividades críticas
(causas) generarán el 80% de resultados para la organización; es decir
47
Jaime Moreno (2001)
181
que las actividades que tengan mayor frecuencia, sean más difíciles, y
que al ser omitidas o no realizadas causen consecuencias muy graves
son las que en realidad generan valor agregado al proceso y son las que
el ocupante del puesto debe presentar competencias de conocimiento,
destreza y aptitud para ejecutarlas.
Además, el hecho de que los informantes deban poseer un nivel
educativo superior o que como mínimo los expertos posean cierta
educación superior, asegura que los expertos posean tres habilidades
básicas que requerirán en el taller; Comprensión de instrucciones, lectura
y escritura.
Esto puede constituir un limitante cuando los expertos no presentan los
conocimientos de nivel superior.
Se recomienda que en caso de que los potenciales informantes no
tengan el nivel educativo pertinente, es preferible trabajar con los
supervisores de esos informantes. Lo importante es que éstos reúnan las
destrezas básicas de comprensión de instrucciones, lectura y escritura.
Para el posicionamiento de las competencias de los puestos es
necesario tomar en cuenta los cargos que son claves dentro de una
familia ocupacional.
Para el levantamiento de competencias genéricas es importante
trabajar con los Directores, Gerentes y Subgerentes de la organización,
ya que ellos son los que dan el direccionamiento estratégico para ésta y
182
conocen cual es el comportamiento óptimo y que competencias se
necesitan en cuanto a recursos humanos para alcanzar la misión y visión
de la organización.
Luego del taller para la definición de competencias genéricas con
los directivos de la organización, es necesario que los expertos en
recursos humanos procedan a estandarizar conceptos de las
competencias, clasificarlas, definir sus niveles y elaborar un primer
borrador del diccionario, un segundo borrador y así sucesivamente hasta
establecer un diccionario definitivo.
El diccionario es un documento completamente flexible que permite
actualizar las competencias que sean directamente proporcionales a las
actividades esenciales del puesto de trabajo.
Al utilizar la lluvia de ideas en los talleres como metodología para
recabar criterios de los informantes se debe orientar de manera específica
cuales son los objetivos a alcanzar: el tiempo a utilizar en estos, con la
finalidad de no distorsionar el objetivo principal y mantener el entusiasmo
del grupo.
183
RECOMENDACIONES:
RECOMENDACIONES DEL CAPÍTULO 1
Se recomienda que para el levantamiento de los perfiles de los puestos
de trabajo en hoteles es necesario entrevistar a varios ocupantes de los
puestos que posteriormente van a ser analizados, para luego poder
estandarizar las actividades que realizan en esa posición; previo a la
realización del taller de expertos, el mismo que nos llevará al
levantamiento de perfiles de los puestos por competencias.
RECOMENDACIONES DE LOS CAPÍTULOS 2, 3 Y 4
Se recomienda que las instituciones y empresas del país se
interesen por la gestión administrativa de Recursos Humanos por
competencias ya que el en el resto de países de Latino América el tema
es de actualidad y el tema se encuentra ya implantado y con resultados
exitosos, por ejemplo en Chile.
Se recomienda que para el relevantamiento de perfiles o análisis
de puestos se utilice la metodología MPC, mientras que para el diseño
del diccionario se utilice Nova y Hay group.
Se recomienda aplicar las innovaciones al método MPC
desarrolladas en el presente trabajo, al momento de levantar los perfiles,
evaluarlos y estandarizarlos para el ámbito del turismo.
184
Se recomienda que toda empresa diseñe para si misma un
diccionario de competencias utilizando esencialmente el léxico y el
vocabulario que es común y entendible en toda la organización para que
el concepto de las competencias y sus niveles respectivos sean
compartidos por todos y cada uno de los empleados de la organización
Se recomienda que en caso de que los potenciales informantes no
tengan el nivel educativo pertinente, es preferible trabajar con los
supervisores de esos informantes. Lo importante es que éstos reúnan las
destrezas básicas de comprensión de instrucciones, lectura y escritura.
Se recomienda que para las competencias específicas se trabaje
con los expertos en el puesto (quienes pasaron con éxito por ese puesto,
jefe inmediato, supervisor, etc.) con quienes se definirá las competencias
específicas necesarias para ese puesto de trabajo.
Se recomienda que los expertos en Recursos Humanos que
dirigieron el taller presenten permanentemente los cambios y
mejoramientos que se efectúen al diccionario a los niveles directivos y
gerenciales.
Se recomienda que para trabajar con la metodología de lluvia de
ideas para recabar criterios de los informantes, contar con profesionales
185
de experiencia en este ámbito ya que una equivocación ocasionaría la
distorsión de la metodología y la desorientación del grupo.
186
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http://www.cenfotur.edu.pe/FINAL/exe/bloque4/04-01-07
189
ANEXO A
CARTAS ENVIADAS A LOS GERENTES

DE HOTELES DE LA MUESTRA
190
191
192
193
194
ANEXO B
TALLER PARA DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
195
“Si puedo tomar tu producto y hacerlo más barato;
si los recursos naturales pueden comprarse a
precios asequibles y en todo el mundo,
si nos pueden prestar capital;
y si la tecnología puede copiarse,
¿Qué te queda?:
Gente capaz”
EJERCICIO
¿Qué debe saber?

Conocimientos y habilidades ¿Que hace el mejor?
¿Qué hace?
COMPETENCI AS
196
Pero…….
QUE ES LA GESTIÓN
POR
COMPETENCIAS ???
QUÉ SON LAS COMPETENCIAS ?
NO es
competir
Un conocimiento o una característica personal

relativamente estable causalmente relacionada con
los resultados superiores en un puesto.
En definitiva, las competencias son lo que saben y

lo que hacen los mejores en un puesto
197
ALGUNOS BENEFICIOS
Opti mizaciónde
Optimización deFortalezas
FortalezasyyDis
Disminuci
minución
ónde
deDebilidades
Debilidades
Reorientación
Reorientaci decarrera
ón de carreralaboral
laboral de
defor
forma
maobjetiva
objetiva(ascensos,
(ascensos,
promociones,etc.)
promociones, etc.)
SeVal
Se Valora
orapor
porl lo quelas
o que laspersonas
personasCONSIGUEN
CONSIGUENYYAPORTAN
APORTANyyno
no
porlo
por loque
quelas
laspersonas
personasson
son(títulos
(títulosacadémicos).
académicos).
Mejorcli
Mejor clima
ma // mayor
mayorpertenencia/
pertenencia/ mayor
mayorproductividad
productividad
Alinear exitosamente
Alinear exitosamente elel desempeño
desempeño personal
personal aalas
las funci
funciones
ones de
de
las ocupaciones
las ocupaciones de
de trabajo,
trabajo, aalos
los objetivos
objetivos del
del negocio
negocio yy aalos
los
valorescorporativos.
valores corporativos.
ALGUNOS BENEFICIOS
Identificar con
Identificar con claridad
claridad el
el potencial
potencial de
de los
los recursos
recursos humanos,
humanos,
permitiendo
per mitiendo lala maxi
maximización
mización dede la
la productivi
productividad
dad yy la
la correcta
correcta
cargade
carga defunci
funciones
onesyyresponsabili
responsabilidades.
dades.
Establecer una
Establecer una platafor
plataforma
ma de
de creci
crecimi ento ordenado
mi ento ordenado con
conlalacual
cual
afrontarcon
afrontar con mayor
mayorconfianza
confianzalos
losnuevos
nuevosretos
retos del
del negocio.
negocio.
Motivar
Moti varaalos
los empleados
empleadosgracias
graciasaapolíticas
políticas de
deRH
RHmás
másajustadas
ajustadas
aasus
susreales
realesnecesidades
necesidadesyyexpectativas.
expectativas.
Opti mizaciónde
Optimización del los conocimientosyy habili
os conocimientos habilidades
dadesde
delos
los Recursos
Recursos
Humanos yy la
Humanos la Organizaci
Organización
ónaa partir
partir de
de una
una gestión
gestióni integral
ntegral del
del
capital
capi talintelectual.
intelectual.
198
QUÉ ES LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS?
Identificarlas…….
Analizarlas
Potenciarlas o desarrollarlas
La Gestión por Competencias pasa a transformarse

en un canal continuo de comunicación entre los
ESTUDIANTES y la UNIVERSIDAD; es ahora cuando
la Institución comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus alumnos con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo
personal, capaz de enriquecer su personalidad e
impulsarlos a ser los mejores
199
ANEXO C
ACTA TALLER PARA
DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
200
ACTA - RESUMEN: TALLER DE DIRECTIVOS
El lunes 4 de diciembre de 2006 a las 8h.30, se inicia el ¨ Taller
Levantamiento de Competencias Generales ¨ para el desarrollo de la
Tesis de grado ¨ PROPUESTA METODOLOGÍCA PARA EL
LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE LOS
PUESTOS: JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y AMA DE LLAVES DE
HOTEL.
Para el efecto se contó con la presencia de los siguientes directivos la
Universidad de Especialidades Turísticas:
Dra. María de Lourdes Jarrín (Gerente General UCT)
Lic. Norma Checa (Directora de evaluación docente)
Lic. Eloisa Acosta (Gerente de Post grados)
Lis Gustavo Freire (Gerente Académico)
Lic. Enrique Cabanilla (Gestor del Conocimiento)
Lic. Pablo Illinword. (Gerente de la Escuela de Turismo)
Ing. Francisco Ortega (Gerente de la Escuela de Hotelería)
201
Una vez reunidos, se procedió a dar la más cordial bienvenida y a
agradecer la presencia de los asistentes, para posteriormente abrir el
taller indicando los objetivos del mismo y mencionando ciertos
conceptos relacionados a las competencias laborales. También se explicó
los procedimientos a utilizar en la ejecución del taller.
Luego se plantearon preguntas sobre: ¿Cuáles serían las características
que debería tener el mejor egresado de la Universidad de Especialidades
Turísticas?, con lo que se arrancó la parte práctica del taller, procediendo
a entregar a cada participante ocho cartulinas para que en estas
plasmen sus ideas.
Luego de 15 minutos se recogieron los aportes de cada uno de los
asistentes y se agruparon las competencias con similares características,
quedando como definitivas las siguientes:
1. Compromiso
2. Responsabilidad
3. Creatividad / Innovación
4. Honestidad
5. Flexibilidad
6. Iniciativa
7. Liderazgo
8. Orientación al servicio
9. Pensamiento analítico
202
10. Planificación y gestión
11. Proactividad
12. Tolerancia
13. Toma de decisiones
14. Trabajo en equipo
15. Humildad
16. Equidad
17. Adaptabilidad
18. Justicia
19. Motivación
20. Equidad
Con esta información se dividió al grupo de participantes en dos, y a
cada uno se entregó 10 cartulinas, cada una con la respectiva
competencia, a fin de que las analicen y en cada una de ellas
escriban el concepto que le corresponda.
Una vez concluido este paso, se organizó una plenaria, en la que cada
grupo leyó uno a uno los conceptos que dieron a las competencias que
les tocó analizar, y estos conceptos los pusieron a criterio del otro
grupo, llegando así a validarlos en su totalidad.
Concluida la plenaria, se recogió las cartulinas de cada grupo.
203
Los coordinadores del taller agradecieron la valiosa participación de
los asistentes, y les informaron que una vez que se tenga organizado
el compendio de competencias se les haría llegar el borrador, para
que lo revisen y hagan las recomendaciones que crean convenientes;
así también se les comprometió para que sigan apoyando el proceso.
204
ANEXO D
DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
205
COMPENDIO DE COMPETENCIAS
OCTUBRE DEL 2007
206
ÍNDICE DE COMPETENCIAS
Competencia Pag.
1. Adaptabilidad
2. Compromiso
3. Creatividad / Innovación
4. Empatía
5. Flexibilidad
6. Honestidad
7. Iniciativa
8. Justicia – transparencia
9. Liderazgo
10. Motivación
11. Pensamiento analítico
12. Planificación y gestión
13. Proactividad
14. Responsabilidad
15. Tolerancia
16. Trabajo en equipo
17. Toma de decisiones
18. Visión sistémica
207
-1-
ADAPTABILIDAD
El mayor descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden
cambiar su vida cambiando sus actitudes (William James)
DEFINICION : Apertura al cambio para el desarrollo de todos los actores (

partes interesadas ), es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y
versatilidad, a situaciones nuevas y para aceptar cambios positiva y
constructivamente
Presenta resistencia al cambio. Emite comentarios en contra,
0
oponiéndose a aceptar las nuevas reglas.
Acepta y se adapta fácilmente a los cambios, oye nuevas ideas y
1
las acepta.
Se interesa por las innovaciones a implementarse en la
2 Organización y participa en ellas y responde con flexibilidad. Asiste
a charlas sobre el tema y participa emitiendo opiniones.
Analiza las propuestas de cambio identificando las mejores que
3 llevan a la consecución de metas. Seleccionando las que más se
alinean para la solución de problemas.
Presenta propuestas para viabilizar la implementación de
innovaciones de cambio. Desarrolla presentaciones ante
4
autoridades y con personas que toman decisiones dentro de la
organización.
Promueve y evalúa las ideas de cambio implementadas en la
Organización. Desarrolla presentaciones en diferentes foros de las
ideas de cambio implementadas, evaluado el proceso de su
5 implementación.
208
-2-
COMPROMISO
Al considerar todos los actos de creación, hay una verdad elemental: Aquella
que dice que desde el momento que uno se compromete definitivamente,
comienza a funcionar la divina providencia. ¨Johann W. Goethe¨
DEFINICIÓN: Alinear los intereses y comportamientos particulares hacia las

necesidades, prioridades y metas de la Organización para
contribuir a cumplir la misión y alcanzar los objetivos de ésta.
Incumple las normas de la Organización.

0 No muestra interés ni compromiso con las necesidades y metas del
centro de estudios.
Se identifica con los intereses de la Organización.

1 Presenta un conocimiento claro de las metas y objetivos de la
organización.
Alinea los intereses particulares con los intereses de la Organización

2 coincidiendo totalmente sus objetivos con los objetivos de la
organización.
Antepone las necesidades de la Organización a las necesidades

particulares.
3
Se compromete con actividades que benefician al prestigio de la
Organización.
Defiende decisiones que benefician a la Institución, aunque sean

4 decisiones polémicas y difíciles de ejecutar.
Vigilan que cumplan las políticas y normas de la Organización.
Defiende y proclama los intereses de la Institución como propios y procura
el beneficio de ésta (reduce costos, dedica horas extras). Establece las
5
políticas y normas de acuerdo a prioridades y objetivos de la
Organización.
209
-3-
CREATIVIDAD – INNOVACIÓN
La creatividad es la era de la información lo que el mineral era para la
revolución industrial.
La imaginación es más importante que el conocimiento ¨Albert Einstein¨
DEFINICIÓN: Pensamiento y acción de vanguardia, es la habilidad para

presentar recursos, ideas y métodos novedosos.
0 Cumple órdenes y disposiciones. No presenta creatividad para el

desarrollo de sus tareas.
Participa en la búsqueda de la información actualizada para

1 desempeñar sus funciones. Leyendo e investigando sobre el tema,
visitando experiencias similares.
Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.

2 Presenta a sus compañeros nuevas ideas de cómo mejorar los
procesos.
Busca nuevas alternativas de solución en base al análisis y se

3 arriesga a romper los esquemas tradicionales. Presenta nuevas
formas de realizar actividades, economizando tiempo y dinero.
Coordina y realiza adaptaciones o cambios en la Organización en

4 respuesta a las necesidades. Promueve y compromete a asistir a
reuniones de trabajo.
Es un agente de cambio, es un promotor del cambio.

5 Es un referente de creatividad e innovación. Presenta
permanentemente novedades.
210
-4-
EMPATÍA
Cuando cuidamos de nuestro cliente, cuidamos de nosotros mismos; es decir
entender para ser entendidos. ¨Nelson Boswell¨
DEFINICIÓN: Disposición y deseo de comprender los pensamientos,

sentimientos y necesidades de otros. Habilidad para interpretar
y entender a los demás.
Reacciona negativamente o muestra apatía e indiferencia total a los

0
pensamientos o sentimientos de los demás.
Percibe los estados de ánimo de los demás aunque no entiende el

1 por qué de su comportamiento, observando el comportamiento de
las personas y no da mayor importancia.
Percibe los estados de ánimo o sentimientos de los demás y

entiende sus razones. Entiende el porqué de la actuación de los
2
demás en ese momento de una manera determinada. Observa el
comportamiento y platica con las personas.
Comprende las razones complejas que provocan ciertas actitudes,

comportamientos o problemas de los demás.
3
Se identifica con los sentimientos de los demás y muestra genuino
interés en ayudar.
Entiende los comportamientos que perduran en el tiempo y los

4 problemas de los demás que no son tan evidentes. Acepta a las
personas como son.
Entiende los comportamientos de los demás, muestra solidaridad,

5 actúa como consejero.
Ayuda a otros a resolver sus problemas.
211
-5-
FLEXIBILIDAD
El cambio es la ley de la vida; aquellos que solo miran el pasado o el
presente se perderán el futuro ¨Jhon F. Kennedy¨
DEFINICIÓN: Habilidad para adaptarse y trabajar en situaciones nuevas y

con personas y grupos diversos. Disposición a cambiar de
enfoque o manera de pensar a medida que la situación lo
requiera saliendo a veces de lo establecido para el beneficio
individual y/o colectivo.
Se resiste al cambio y es rígido en su forma de pensar o actuar.

0 Conserva siempre el mismo punto de vista, aunque esto lleve a un
distanciamiento con las personas.
Mantiene ciertos puntos de vista o actitudes pero también reconoce

la validez del punto de vista de los demás.
1
Respeta la opinión emitida por otras personas aún cuando no está
de acuerdo.
Muestra disposición para cambiar o adaptarse.

2 Tiene flexibilidad. Cambia su manera de pensar cuando escucha un
argumento excelente.
Acepta y se adapta fácilmente a los cambios.

3
Cambia su comportamiento y tácticas para ajustarse a la situación.
Es un referente de flexibilidad.
4 Utiliza la persuasión para cambiar la manera de pensar de las
personas.
Realiza adaptaciones o cambios en la Institución en respuesta a las

5
necesidades de la misma.
212
-6-
HONESTIDAD
Las honestas palabras nos dan un claro indicio de la honestidad del que las
pronuncia o las escribe. Miguel de Cervantes y Saavedra (1547-1616)
DEFINICIÓN: Actuar en forma transparente consigo mismo y con el entorno

basado en conductas morales, principios y normas
socialmente aceptadas.
No actúa íntegramente.
0
Renuncia a sus principios fácilmente dejándose sobornar.
Es correcto en sus actuaciones.

Actúa y realiza su trabajo de acuerdo a valores morales.
1
Actúa según principios morales en condiciones favorables y cuando
implica riesgos mínimos.
Actúa según principios morales cuando implica riesgos

2 considerables.
Demuestra un fuerte compromiso con los valores éticos.
Actúa según los valores morales en situaciones donde es difícil

hacerlo.
3 Tiene bien definida la primacía del bien sobre los otros aspectos.
Siempre se muestra a los demás tal como es da ejemplo con su
comportamiento.
Compromete a los demás a actuar de acuerdo a valores.

4
Amonesta y demanda a los demás a ser íntegros.
Actúa según principios aunque esto implique un importante costo o riesgo.

5 Demuestra en todo momento una intachable reputación y antecedentes.
Es un referente de integridad.
213
- 7-
INICIATIVA
Ser diferente haciendo lo mismo que los demás
DEFINICION: Tener iniciativa implica tener una preferencia a actuar;

reconocimiento perceptivo, espontáneo y no programada de los problemas y
oportunidades que surgirán y la forma de actuar para enfrentarlos.
Trata de liberarse del trabajo por no saber como se ejecuta el

0
proceso, desconoce de las actividades.
Requiere de supervisión constante para ejecutar las actividades

1
necesita la supervisión y aprobación de otra persona.
Reconoce las oportunidades y actúa para capitalizarlas enfrenta con

2 los problemas. Percibe rápidamente una oportunidad y desarrolla
actividades para que se concrete.
Actúa rápido y con decisión frente a situaciones de crisis en vez de

esperar a que el problema se resuelva por si solo. Busca la
3
alternativa más fácil y aplicándola evalúa luego si la solución fue
efectiva.
Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales que puedan

4 surgir en el corto plazo. Utiliza para ello metodológicamente el
análisis y resolución de problemas
Se anticipa y prepara para aprovechar una oportunidad específica o
5 para enfrentar un problema que no es obvio para los demás y que

tendrá lugar en el mediano plazo. Utiliza para ello la interpretación
de datos técnicos y estadísticos.
214
-8-
JUSTICIA Y TRANSPARENCIA
La mejor forma de expresar la verdad es saber el valor de la mentira, pero al
saberla solo te queda ignorar la realidad.
DEFINICIÓN: Incluye conductas de integridad, ética profesional y equidad.

Es neutro, no toma partido, su comportamiento no manifiesta

0
valores personales ni organizacionales.
Es honesto reconoce sus propias discrepancias entre el valor

1
expresado y su conducta, demuestra honestidad y equidad al
reportar una situación.
Es justo, equitativo y respetuoso en el trato con los demás; honesto

2
con sus colaboradores. Su propia conducta es consistente con los
valores expresados.
Habla de sus opiniones y creencias, pero muestra respeto. Escucha

3
y analiza los pensamientos de otros con los que no puede estar de
acuerdo.
4 Representa valores organizacionales en las relaciones internas y en

externas. Lo transmite dentro y fuera de la Institución.
5 Aplica los valores personales y de la organización, fuera y dentro

del trabajo.
215
-9-
LIDERAZGO
Un líder es aquel que tiene dos características: Primero, va a alguna parte;
segundo; es capaz de persuadir a otras personas para que lo sigan.
DEFINICIÓN: Asumir el rol de líder en forma apropiada y efectiva, implica un

deseo de guiar a otros para alcanzar los objetivos propuestos.
0 Se rehúsa o falla al liderar. Nunca toma la iniciativa.

Lidera o guía a otros con dificultad.
1 Demuestra escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar
responsabilidades.
Lidera eficazmente proyectos o planes.

2 Comunica con facilidad la visión, objetivos, políticas, etc.
Lidera eficazmente un grupo pequeño.

Fija objetivos para el grupo.
3 Se esfuerza por dar un trato justo a cada persona, es un buen
oyente, inspira confianza.
Lidera eficazmente su sección o área.

Fija objetivos y asigna responsabilidades.
Usa la autoridad de una forma equitativa.
Delega tareas y autoridad a los liderados idóneos.
4 Recompensa y sanciona las conductas y actitudes de los demás.
Obtiene los recursos necesarios para el logro de objetivos.
Hace un seguimiento y trata los problemas de rendimiento de los
demás.
Lidera eficazmente su departamento o Institución.

Se asegura que se cumplan los objetivos estratégicos.
Establece estándares para exigir un adecuado nivel de rendimiento
y calidad de los liderados.
5
Evalúa el grado de éxito y de fracaso.
Aprovecha adecuadamente las capacidades individuales para
alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Reconoce públicamente los méritos, premia y promociona a quienes
trabajan bien.
216
- 10 -
MOTIVACION
En el corazón de todos los inviernos vive una primavera palpitante, y detrás de
cada noche, viene una aurora sonriente. Una necesidad se convierte en una razón
existencial, que desencadena fuerzas internas traducidas en deseos.
Khalil Gibran
DEFINICION: Despertar el deseo de hacer algo. Desencadenamiento de

fuerzas internas positivas traducidas en deseo para alcanzar
un objetivo.
Presenta indiferencia frente a cualquier estímulo. Demuestra su

0 desmotivación a través de su comportamiento diario, todo le resulta
igual.
Participa y se motiva por conseguir sus objetivos. Actúa

1
positivamente, se integra.
Se auto motiva para ejecutar las actividades; persiste hasta

2
alcanzar resultados.
Se motiva permanentemente por alcanzar resultados

3
proponiéndose nuevos retos.
Se motiva en términos de logro, alcanza objetivos y se compromete

4
con nuevos retos.
Demuestra siempre una conducta motivada para la ejecución de

cualquier actividad. Da ejemplo a través de su comportamiento,
5
actuando con la mejor predisposición para realizar cualquier
acción propia de su trabajo o no.
217
- 11-
PENSAMIENTO ANALITICO
Solo hay dos cosas infinitas: el universo y la estupidez humana.
DEFINICIÓN: Capacidad para descomponer una información o situación en

sus elementos o unidades constitutivas identificando las
relaciones causa-efecto.
0 Responde automáticamente a una situación sin ningún tipo de análisis.
Analiza los problemas en una simple lista de tareas o actividades.

1 Desglosa los problemas o situaciones y establece una relación
sencilla de tareas o actividades a realizar.
Analiza relaciones entre pocas partes de una situación.

Establece relaciones causales simples o pros y contras de las
2
decisiones.
Marca prioridades en las tareas según su orden de importancia.
Analiza relaciones entre diversas partes de una situación.

Analiza una situación compleja desglosándola en partes más
3 sencillas.
Reconoce diversas causas probables o consecuencias de las acciones.
Anticipa los obstáculos que pueden surgir en un proceso y los pasos
a seguir.
Utiliza diferentes técnicas para analizar las partes de un problema

4 complejo y alcanzar una solución.
Hace conexiones causales en cadena.
Analiza sistemáticamente problemas o procesos multidimensionales en
5 partes componentes.
Utiliza diferentes técnicas analíticas para identificar diversas soluciones y
sopesa el valor de cada una.
218
- 12 -
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Querer no es suficiente, es esencial preguntarse que hacer para obtener lo
que se quiere ¨Richard Rose¨
DEFINICIÓN: Capacidad de establecer y conducir un plan o proyecto de

trabajo, controlando su cumplimiento. Implica determinar
prioridades, tiempos y recursos.
Falla al planificar actividades, planes o proyectos, no considera objetivos
0
organizacionales.
Ejecuta trabajos, planes o proyectos de acuerdo a planificaciones
1
establecidas. Cumpliendo disposiciones recibidas.
Planifica relativamente su trabajo para tareas inmediatas que tiene que
2 ejecutar, diseñando para ello un cronograma de trabajo, adapta o modifica
ciertas actividades de un plan o proyecto.
Planea su trabajo y sus actividades con sentido apropiado de lo importante

3 y el tiempo demandado para realizarlo.
Verifica permanentemente el avance y resultados de su trabajo.
Planifica y organiza el trabajo de su departamento, sección o área,

considerando prioridades.
4 Planifica a mediano plazo.

Se responsabiliza de que se logren los objetivos.
Verifica el cumplimiento de las actividades o resultados de su
departamento, sección o área.
Colabora en el diseño de la planificación estratégica y proyectos de la

Institución.
5 Planifica a largo plazo y a nivel macro.

Evalúa el avance de la planificación general.
Dirige, y compromete recursos y tiempo, asigna responsabilidades de los
departamentos, secciones o áreas.
219
- 13 -
PROACTIVIDAD
Vicktor Frankl, psiquiatra judío, define la proactividad como "la libertad de elegir
nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida".
DEFINICIÓN: Actuar para encontrar o reconocer nuevas oportunidades o para

anticiparse a los problemas que surgirán y la forma de actuar
para enfrentarlos; haciendo que las cosas sucedan
proponiendo cambios y soluciones.
0 Actúa en forma reactiva. Oponiéndose a todo y/o sin mostrar interés.
Realiza acciones para aprovechar oportunidades a corto plazo.

1 Se anticipa a prevenir problemas obvios.
Identifica debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Se prepara para aprovechar oportunidades que tendrán lugar a

2 mediano plazo.
Se anticipa a prevenir o enfrentar problemas que no son tan obvios.
Se prepara para aprovechar oportunidades que tendrán lugar a largo

plazo.
3
Se anticipa a prevenir o enfrentar problemas que son difíciles de
prever o identificar.
Coordina esfuerzos para aprovechar las oportunidades o para

4 enfrentar los problemas que se presentarán. Mantiene reuniones
permanentes con involucrados directos en la situación a resolver.
Evalúa los éxitos logrados en la solución de problemas e identifica

las lecciones aprendidas o redirige esfuerzos.
5
Establece estrategias para crear o aprovechar las oportunidades o
para minimizar o eliminar las amenazas.
220
- 14 -
RESPONSABILIDAD
No busquemos solemnes definiciones de la libertad. Ella es sólo esto:
responsabilidad. ¨George Bernand Shaw ¨
DEFINICIÓN: Cumplimiento de los deberes asignados con seguridad y

convicción personal de que es apto para cumplir exitosamente
el trabajo o la responsabilidad encomendada.
Se muestra inseguro.
0
Cree que no es capaz de realizar el trabajo encomendado.
Muestra relativa seguridad.

1 Realiza su trabajo con la ayuda de otras personas esperando la
certificación de que está bien hecho.
Muestra seguridad y asume la responsabilidad, realiza trabajos

2
simples o rutinarios y/o en escenarios seguros o favorables.
Actúa con seguridad y asume la responsabilidad de trabajos de

complejidad moderada
3
Confía en sus capacidades.
Defiende su postura con seguridad ante otros.
Asume trabajos complejos y/o en situaciones críticas o

4 desfavorables, aceptando trabajos difíciles que otros no los
ejecutan.
Escoge actividades de alta complejidad.

Infunde seguridad a los demás para que asuman retos.
5
Levanta la autoestima y confianza de los demás para que asuman
responsabilidades.
221
- 15 -
TOLERANCIA
Cuando conozco a alguien no me importa si es blanco, negro, judío o
musulmán. Me basta con saber que es un ser humano.
Walt Whitman (1819-1892) Poeta estadounidense.
DEFINICIÓN: Entendimiento de lo diferente

0 Se muestra opuesto radicalmente a lo diferente.
Se entera de los problemas peculiares y desarrolla un juicio de valor

1 imparcial tratando de escuchar con paciencia a ambas partes
implicadas en el problema.
2 Emite sus propios criterios con respecto a la problemática

presentando reportes escritos.
Utiliza el pensamiento inductivo tratando de encontrar la solución

3
más viable a problemas propuestos. Analiza detenidamente los
problemas previa de emitir un juicio de valor.
Propone nuevas metodologías para analizar y resolver problemas a

4
través de presentaciones, foros. Etc.
Establece instancias para sancionar conductas que transgredan lo

5
establecido legalmente haciendo conocer por escrito las mismas.
222
- 16 -
TRABAJO EN EQUIPO
Existen muy pocos Eistein entre nosotros. La brillantez surge de personas
comunes trabajando en equipo de manera extraordinaria ¨Roger Von Oech¨
DEFINICIÓN: Trabajar en colaboración con otros, formar parte de un equipo,

trabajar juntos y en forma coordinada para conseguir metas
comunes. Cumplimiento de función propia para aportar en los
procesos, generando apoyo permanente.
Trabaja en forma individual.
0
No coopera y causa problemas al equipo.
Muestra una actitud pasiva o baja disposición para colaborar con otros.
1 Antepone los intereses personales a los del equipo.
Tiene un poco de dificultad para adaptarse al equipo.
Colabora en trabajos ordinarios y/o con grupos homogéneos.
Identifica los objetivos del grupo y orienta su trabajo a la consecución de
2
los mismos.
Se adapta rápidamente y apoya las decisiones del equipo.
Coopera activamente en trabajos complejos y/o con grupos heterogéneos.
3
Antepone los intereses del equipo a los intereses particulares.
Coordina el trabajo del equipo.
Comparte información útil y relevante para el equipo.
4
Valora las ideas y experiencias de los miembros del equipo.
Reconoce y confía en la capacidad del equipo para el logro de objetivos.
Establece los objetivos para equipos de trabajo en base a los objetivos de
la Organización.
Designa roles y evalúa a los integrantes del equipo.
Promueve un clima de trabajo en equipo y cooperación.
5
Motiva al equipo a alcanzar los objetivos.
Protege la buena reputación del equipo.
Resuelve conflictos del equipo.
Controla el avance del trabajo y el cumplimiento de objetivos.
223
- 17 -
TOMA DE DESCISIONES
Cuando la situación es adversa y la esperanza poca, las determinaciones
drásticas son las más seguras.
Tito Livio (59 AC-64 AC) Historiador romano
DEFINICIÓN: Pensamiento y acción de vanguardia, es la habilidad para

presentar recursos, ideas y métodos novedosos y
concretarlos. Habilidad para tomar una alternativa entre
varias existentes frente a un problema u oportunidad.
0
Deja que otros tomen las decisiones. No asume riesgos.
Toma decisiones que dependen de una simple elección, de mínima

1
importancia y que implican leves riegos. Acepta su ejecución.
Toma decisiones de moderada complejidad que le han sido

2
asignadas y que implican riegos moderados. Acepta y se
responsabiliza de la ejecución.
3 Toma decisiones de alta complejidad, significativa importancia y de

riesgos significativos. Acepta y se responsabiliza de la ejecución.
4 Toma decisiones de un equipo de trabajo o grupo,

responsabilizándose por las consecuencias que podrían ocasionar.
Toma decisiones que son de alta trascendencia para la Institución,
5 de alto riesgo e instantáneas si la situación así lo amerita.

Analiza las consecuencias y efectos de las decisiones tomadas, las
evalúa para hacer correctivos y sacar conclusiones favorables.
224
- 18 -
VISION SISTÉMICA
Debemos poner primero lo primero, la visión es la primera creación, es
planificar, es saber hacia donde quiero llegar. ¨Stepen Covey¨
DEFINICION: Estructurar a la organización como una gran unidad con un

propósito claro; capacidad de visualizar las tendencias del
medio con una actitud positiva de orientar la conducta
hacia la obtención de metas.
No conoce las metas y objetivos de la Organización, desconoce la
0
visión.
Participa en la generación de algunas ideas nuevas que ayudan a

1 encontrar soluciones a los problemas que se presentan en el
trabajo, opina en las reuniones que mantiene los grupos de trabajo.
Alinea sus objetivos particulares con los objetivos de la
2 Organización. Conoce a cabalidad los objetivos organizacionales y
alinea a ellos sus objetivos personales.
Conoce las metas, las analiza y da cumplimiento a objetivos
3 alineados de la visión. Ejecuta estrategias que son directamente
proporcionales al cumplimiento de los objetivos.
Coordina las decisiones que se toman para el mejoramiento
4 permanente en el cumplimiento de los proyectos desarrollando
reuniones frecuentes con los involucrados en los mismos.
Mantiene una promoción y evaluación permanente del
cumplimiento de metas y objetivos institucionales relacionados con
5
la visión desarrollando presentaciones del avance y cumplimiento de
los objetivos estratégicos del plan estratégico de la organización.
225
NEXO E
TALLER PARA LEVANTAMIENTO
DE PERFILES POR COMPETENCIA

DE LOS PUESTOS DE JEFE DE AMA
DE LLAVES Y RECURSOS
HUMANOS DE HOTELES
226
Metodología AEC®
Análisis Estratégico de
Competencias®
© 2003. Jaime Moreno Villegas. D erechos Reservados.
OBJETIVOS DEL TALLER
Identificar:
1. Actividades esenciales de la
posición.
2. Habilidades específicas.
3. Conocimientos específicos.
4. Requerimientos de formación y
experiencia.
227
OBJETIVO 1
IDENTIFICAR LAS
ACTIVIDADES
ESENCIALES DE LA
POSICIÓN
PRIMER PASO
LISTAR TODAS LAS ACTIVIDADES O
TAREAS DE LA POSICIÓN
Listemos todas las

actividades que se
ejecutan en la posición.
Utilicemos la guía No 2.
Tenemos 30 m inutos para
completar la tarea.
228
Algunas sugerencias sobre la
redacción de las actividades
Cómo redactar las actividades

Verbo en indicativo OBJETO DEL VERBO (QUÉ/QUIÉN)
1. Asiste a las reuniones semanales del área.

2. Atiende a los clientes que llegan al mostrador.
3. Elabora los balances de situación general.
4. Opera la prensa hidráulica.
5. Inspecciona la calidad de los productos.
6. Repara las averías de la maquinaria.
7. Ingresa las facturas al sistema.
229
Descripciones
Descripciones Problemas
Problemas Descripciones
Descripciones
incorrectas
incorrectas detectados
detectados corregidas
corregidas
El verbo ser no Estudia los nuevos

Se mantiene actualizado
describe conductas avances del área
en los avances del área
observables
Visitar y vender no son

Visita y vende a los Visita a los clientes
acciones necesariamente
clientes Vende el producto
consecutivas
Elabora los informes de

Elabora informes Demasiado genérico
producción
Control de calidad Confuso, falta un verbo Inspecciona la

calidad de los
productos
Descripciones
Descripciones
incorrectas
corregidas
Contesta rápidamente No se debe usar ningún Contesta las llamadas

las llamadas telefónicas tipo de adverbio telefónicas
Conoce las solicitudes Sólo se deben usar verbos Analiza las solicitudes
de préstamo de conducta observable de préstamos
Todas las demás funciones

No usar esta forma
que le asignen
Redacto los informes No se estilan redacciones Redacta los informes

de ventas en primera persona de ventas
Cumple con el No es una actividad, sino

presupuesto una normativa para realizar
el trabajo
230
Descripciones
Descripciones
incorrectas
corregidas
Está al tanto de los El verbo estar no describe Atiende los pedidos

pedidos de los clientes conductas de acción de los clientes
No abandona la recepción No es una actividad, sino

durante la jornada una normativa de ejecución
Es un descripción
Concreta cinco ventas del
de resultados y no Vende el producto X
producto X al mes
de actividades
Descripción correcta en
Instala el sistema eléctrico Colabora en la instalación
lo formal. Sin embargo su
de los vehículos del sistema eléctrico de los
forma debe cambiar
vehículos
cuando es en grupo
No confundir actividad con

normativas y resultados
• Normativas: señalan deberes u obligaciones
sobre qué hacer y no hacer.
• Resultados: especifican lo que debe
lograrse, obtenerse o alcanzarse.
• Actividades: describen acciones o
comportamientos que deben ejecutarse
como parte del trabajo. Las acciones deben
ser observables y verificables.
231
NO UTILICE LOS SIGUIENTES
VERBOS
• Alcanzar. • Conocer.
• Cumplir. • Comprender.
• Lograr. • Entender.
• Concretar. • Concienciar.
• Tramitar. • Darse cuenta.
• Garantizar. • Interiorizar.
Describamos la actividad pura, esto es

las conductas o las acciones que
efectivamente se realizan y que pueden
ser observadas y verificadas.
232
OBJETIVO 2
IDENTIFICAR HABILIDADES
ESPECÍFICAS DEL PUESTO
Destrezas específicas
usar guía No. 4
Establecer si cada actividad esencial implica:

• Manejar programas informáticos:
(Office, Word, Excel, etc.).
• Usar otros idiomas: (dominio de
Inglés hablado y escrito).
• Operar equipos (fax, copiadora).
• Operar maquinaria y herramientas
(taladros, orugas, sierras, etc.).
233
OBJETIVO 3
IDENTIFICAR
CONOCIMIENTOS
INFORMATIVOS
usar guía No. 5
1. Establecer las categorías de

conocimientos informativos aplicables
al puesto.
2. Seleccionar hasta un máximo de cinco
categorías.
3. Calificar los conocimientos
seleccionados.
234
OBJETIVO 4
ESTABLECER
REQUERIMIENTOS DE
FORMACIÓN & EXPERIENCIA
Completar guía No 6
• Especificar la educación formal requerida
por la posición.
• Detallar la experiencia laboral requerida
para ocupar el puesto.
235
ANEXO F
LEVANTAMIENTO DE PERFILES
POR COMPETENCIA PARA LOS
PUESTOS DE JEFES DE: AMA DE
LLAVES Y RECURSOS HUMANOS
DE HOTELES
236
UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES TURÍSTICAS
POSTGRADO EN GESTIÓN DEL DESARROLLO DEL TURISMO
TESIS: Propuesta metodológica para el levantamiento de perfiles por competencias para los puestos de trabajo: JEFE DE
RECURSOS HUMANOS y AMA DE LLAVES de hoteles
Puesto: JEFE DE AMA DE LLAVES Código:
Unidad: Lugar de Trabajo: HOTEL
Número de ocupantes: Puntos:
Fecha elaboración: 28-Mar-03
Rol del Puesto: EJECUCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROCESOS
Brindar un excelente servicio a nuestros huéspedes y clientes, anticiparnos a las necesidades de los mismos proveyendo un alto
estandar de limpieza y confort así como también al cliente interno

Planifica el trabajo de las áreas de habitaciones, lavandería-lencería, áreas públicas 5 5 5 30
Organizar y controlar al recurso humano y demás recursos utilizados en el departamento 5 4 5 25
Elabora el presupuesto del departamento 1 4 5 21
Controla que los costos y gastos no excedan los establecidos 4 4 5 24
Supervisa la producción del trabajo diurno y nocturno 5 2 3 11
Capacita al personal que labora en el departamento 3 4 4 19
Planifica y organiza el trabajo de supervisores, camareros y limpiez 4 4 4 20

Interfaz
Nombres de los cargos,
Actividades Esenciales áreas, clientes, usuarios o
beneficiarios directos de
la actividad.
Planifica el trabajo de las áreas de habitaciones, lavandería-lencería, áreas públicas Gerencia general (G.G.)
Organiza y controlar al recurso humano y demás recursos utilizados en el departamento GG. y departamen
Controla que los costos y gastos no excedan los establecidos Gerencia general
Elabora el presupuesto del departamento Ger. Departament y grupo de trabajo

Título Profesional INGENIERIA Administracion hotelera

1. Tiempo de experiencia 5 años
2. Especificidad de la experiencia Actividades similares
3. Contenido de la experiencia Administracion de alojamiento
237
238
Conocimientos Informativos Especifique

Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos o externos relevantes Código del trabajo,
para el trabajo. Reglmento interno,
Nivel estratégico. Conocimiento de visión, misión, factores claves del éxito, objetivos, estrategias, planes
operativos, actividades, tácticas, políticas o prioridades de la institución, área o departamento. SI
Tendencias, prácticas y enfoques. Conocer las prácticas, tendencias o enfoques de una carrera o área
profesional en particular. SI Administración hotelera
SI. Departamentos y
Personas y áreas. Conocer personas, áreas / departamentos de la institución ambientes, autoridades,
Proveedores internos y
Proveedores / contratistas. Conocimientos de los proveedores / contratistas de la institución. externos

Manejar programas informáticos Manejar Microsoft Office, Paquete informático especializado (de Recursos humanos)
Usar otros idiomas (inglés hablado, escrito, etc.) Hablar Inglés Básico
Otras destrezas específicas Potencializar Relaciones interpersonales

Operar equipos (fax, copiadora, equipos de oficina,
laboratorio, etc.) Operar Computadora portáil, fax
9. Niveles de competencia de Destrezas Genéricas del Compendio
Nombre de la competencia Concepto de la competencia Nivel Descripción de nivel o relevancia

Planificación y gestion Capacidad de establecer y conducir un plan o 5 Dirige y compromete recursos y tiempo, asigna responsabilidades de .
proyecto de trabajo y determinar prioridades, los departamentos y secciones
tiempos y recursos.
Pensamiento analitico Capacidad para descomponer una información 4 Utiliza diferentes técnicas analíticas para identificar diversas solucione
o situación en sus unidades constitutivas y sopesa el valor de cada una
identificando las relaciones causa-efecto
Justicia y transparencia Incluye conductas de integridad, ética profesiona 5 Asocia los valores personales y de la organización en palabras y
y equidad y acciones
Empatía Disposición para en entender los problemas y 5 Entiende los comportamientos de los demás, muestra solidaridad,
sentimientos de otros. actúa como consejero
Habilidad para entender y interpretar a los demás
Trabajo en equipo Trabajar en colaboración con otros, formar parte d 4 Valora las ideas y experiencias de los miembros del equipo
un equipo, trabajar juntos para conseguir metas
comunes,aportar en los procesos, generando
apoyo permanente.
Responsabilidad Cumplimiento de los deberes asignados con 4 Acepta trabajos difíciles que otros no desean ejecutar
seguridad y convicción personal de que es apto
para ese puesto
Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitación
Título profesional: INGENIERA Administración Hot - x
Microsoft Office, Paquete informático especializados x x
Dominio del Inglés x
Relaciones interpersonales x x
Equipo y productos propios del departamento x x
239

Ruido 70 Exposición ruidos diferentes niveles Frecuencia permanente
Suciedad 10 Productos Químicos Presentes Poca frecuencia
Olores Desagradables 10 Descomposición orgánica Poca frecuencia
Altas Temperaturas (Calor) 30 Ubicación oficina en subsuelo Mediana Frecuencia
Cambio intensidad de luz 50 Cambio de luz natural a artificial de diferente densidadFrecuencia permanente

circunstancia
De Pié 90 Caminando con atención focalizada
Sentado 10 Sentado con atención focalizada

Trabajo bajo presión 90 Niveles de estrés permanente
Recepción de quejas y 70 Flexibilidad emocional
resolución de problemas

Responsabilidad en uti- % Exposición INCIDENCIA
Sugerencia de compras de 100 Indirecta
productos certificados
Ahorro de agua, energía 100 Directa
Clasificación de desechos 100 Directa
INFORMANTE 1 INFORMANTE 2 INFORMANTE 3

Sra. Zaida Carrilo Sr. Patricio Villarreal Mst. Eloisa Acosta
Ama de Llaves Hotel Akros House keeper. Hotel Quito Docente de Ama de Llaves
Dic-02
240
UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES TURÍSTICAS
POSTGRADO EN GESTIÓN DEL DESARROLLO DEL TURISMO
TESIS: Propuesta de metodología para el levantamiento de perfiles por competencias para los puestos de trabajo: JEFE DE
RECURSOS HUMANOS Y AMA DE LLAVES de hotel.

Puesto: JEFE DE RECURSOS HUMANOS Código:

Unidad: Lugar de Trabajo: HOTEL
Número de ocupantes: 1 Puntos:
Fecha elaboración: 30-Oct-07
Rol del Puesto: EJECUCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROCESOS

Contribuir a la gestión de Recursos Humanos garantizando el provisionamiento de Talento Humano para el hotel tanto en calidad como en
cantidad

Planifica, coordina y controla las actividades de la Jefatura de RR.HH 5 4 5 25
Asesora a la Gerencia sobre temas laborales 3 4 4 19
Mantiene programas de aprendices en las diferentes áreas del Hotel como fuente de reclutamiento para cubrir 3 3 4 15
Coordina el acercamiento interdepartamental 4 4 3 16
Coordina y supervisa el cumplimiento de los Subsistemas tecnicos de RR.HH 2 4 4 18
Presenta informes a la gerencia general para toma de dicisiones 5 5 3 20

Interfaz
Nombres de los cargos, áreas,
clientes, usuarios o
Actividades Esenciales beneficiarios directos de la
actividad.
Planifica, coordina y controla las actividades de la Jefatura de RR.HH Gerencia general (G.G.)
Presenta informes a la gerencia general para toma de desiciones GG. y departamen
Asesora a la Gerencia sobre temas laborales Gerencia general, Dto. Legal
Coordina y supervisa el cumplimiento de los Subsistemas de RR.HH Ger. Departament y grupo de trabajo

Administrador de empresas, Psicòlogo Recursos humanos,

Título Profesional industrial, Administración

1. Tiempo de experiencia 3
2. Especificidad de la experiencia En actividades similares
3. Contenido de la experiencia Planificación, dirección y control de RR.
241
Conocimientos Informativos g Especifique
j , g
Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos o externos relevantes interno, mínimo sectorial,
para el trabajo. contrato colectivo, reglamento
Nivel estratégico. Conocimiento de visión, misión, factores claves del éxito, objetivos, estrategias, planes Reglamento interno, políticas y
operativos, actividades, tácticas, políticas o prioridades de la institución, área o departamento. procedimientos
j empresariales
Tendencias, prácticas y enfoques. Conocer las prácticas, tendencias o enfoques de una carrera o área ocupacionales,certificación de
profesional en particular. competencias, j y control de
departmentales, proveedores de
Personas y áreas. Conocer personas, áreas / departamentos de la institución servicios g ,
políticas y procedimientos de
Otros datos. Datos de contratos, procesos, manuales, claves, códigos, catálogos, literatura, indicadores, etc. otros hoteles

Manejar programas informáticos Manejar Microsoft Office, Paquete informático especializado (de Recursos humanos)
Usar otros idiomas (inglés hablado, escrito,
etc.) Hablar Inglés Básico
Otras destrezas específicas Potencializar Relaciones interpersonales

Operar equipos (fax, copiadora, equipos de
oficina, laboratorio, etc.) Operar Computadora portáil, fax
9. Niveles de competencia de Destrezas Genéricas del Compendio

Nombre de la Concepto de la competencia Nivel Descripción de nivel o relevancia
competencia
Planificación y gestion Capacidad de establecer y conducir un plan 5 Dirige y compromete recursos y tiempo, asigna responsabilidades de .
o proyecto de trabajo y determinar prioridades,
tiempos y recursos. los departamentos y secciones
Pensamiento analitico Capacidad para descomponer una información 5 Utiliza diferentes técnicas analíticas para identificar diversas soluciones
o situación en sus unidades constitutivas y sopesa el valor de cada una
identificando las relaciones causa-efecto
Justicia y transparencia Incluye conductas de integridad, ética 5 Asocia los valores personales y de la organización en palabras y
profesional y equidad y acciones
Empatía Disposición para en entender los problemas y 5 Entiende los comportamientos de los demás, muestra solidaridad,
sentimientos de otros. Habilidad para actúa como consejero
entender y interpretar a los demás
Trabajo en equipo Trabajar en colaboración con otros, formar par 5 Valora las ideas y experiencias de los miembros del equipo
de un equipo, trabajar juntos para conseguir
metas comunes, aportar en los procesos,
generando apoyo permanente.
Compromiso Alinear los intereses y comportamientos 5 Defiende y proclama los intereses de la Institución como propios
particulares hacia las necesidades, prioridade y procura el beneficio de ésta (reduce costos, dedica horas extras
y metas de la organización para contribuir a
cumplir la misión y alcanzar sus objetivos .
Iniciativa Reconocimiento perceptivo, espontáneo y no 5 Se anticipa y prepara para aprovechar una oportunidad específia o para
programados de los problemas y enfrentar un problema que no es ovbio para los demás y que tendrá
oportunidades que surgirán lugar en el mediano plazo

Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitación
Título profesional: Psicólogo industrial, Ingeniero comerc. mención RRHH, Ingenie x
Microsoft Office, Paquete informático especializados x x
Relaciones interpersonales x x
Equipo y papelería propios del departamento x x
Destrezas Específicas
Trabajo en equipo. Nivel 5 x
Justicia y transparencia Nivel 5 x
Liderazgo Nivel 5 x
242

Ruido 10 Exposición ruidos diferentes niveles Poca frecuencia
Cambio intensidad de luz 50 Cambio de luz natural a artificial de diferente densidad Frecuencia permanente

circunstancia
De Pié 50 Caminando con atención focalizada
Sentado 50 Sentado con atención focalizada

Trabajo bajo presión 100 Niveles de estrés permanente
Recepción de quejas y 100 Flexibilidad emocional
resolución de problemas Alto nivel de irritabilidad
Coordinación permanente Flexibilidad emocional y proactividad permanente
con direcciones 100

Responsabilidad en uti-% Exposición INCIDENCIA
zación de energía y 100 Directa
productos biodegradables
Dra. Ma. Lourdes Jarrín Ing. Edison Coloma Ing. Francisco Ortega
Rectora UCT Ex Director RR.HH. SECAP Ex Gerente General Hotel Colón
Dic-02
243
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS…………………………………… 230
Tabla No.1 pag 39

Participantes en la validación técnica de contenidos de las normas
Tabla No. 2 pag 40

Encuestas para validación técnica de los contenidos de las normas
Tabla No. 3 pag 48

Análisis sectorial
Tabla No. 4 pag 67

Sistematización de las competencias por niveles
Tabla No.5 pag 140

Formato para la edición del diccionario
Tabla No. 6 pag 154

Formato para determinar las actividades principales y secundarias
Tabla No. 7 pag 155

Formato para establecer la educación formal
Tabla No. 8 pag 156

Formato para establecer experiencia laboral
Tabla No.9 pag 159

Seguridad en condiciones ambientales
Tabla No.10 pag 160

Esfuerzos por posiciones incómodas
Tabla No. 11 pag 161

Influencia de la interacción laboral
Tabla No.12 pag 162

Responsabilidad ambiental
Tabla No.13 pag 166

Edición de los perfiles de puestos
244
Gráfico No. 1 pag 37
Sistema de competencia laboral en hotelería y turismo
Gráfico No.2 pag 75

Tipos de competencias

Como evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos

Determinación de las necesidades de formación

Perfil óptimo

Ruta metodológica para la estandarización de actividades
en los hoteles de la muestra
Grafico No. 7 pag 134

Ruta metodológica de perfiles por competencia
Grafico No. 8 pag 147

Primera etapa borrador de competencias

Esquema simplificado primera etapa

Segunda etapa borrador de competencias-consenso

Segunda etapa borrador competencias
Gráfico N. 12 pag 150

Esquema simplificado segunda etapa
Gráfico No 13. pag 151

Diseño de perfiles de puestos por competencias

Fusión de metodologías para el levantamiento de perfiles por
competencia
245
246

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UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES

TESIS DE GRADO PREVIA A LA

TEMA: PROPUESTA METODOLÓGICA PARA

AUTORES: Armendáriz Catalina, Castillo Armando

DIRECTOR DE TESIS: Dr. Vinicio Merizalde MBA

Quito, agosto de 2007

En mi carácter de Tutor del Trabajo Propuesta Metodológica

para el Levantamiento de Perfiles por Competencias de los puestos de:

Jefe de Ama de Llaves y Jefe de Recursos Humanos de Hoteles, los

Señores Catalina Armendáriz y Armando Castillo para optar por el Grado

de Magíster en Gestión Del Desarrollo Del Turismo, mención en

Turismo Alternativo considero que dicha Tesis reúne los

requisitos y méritos suficientes para ser sometida a la presentación

pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Quito, a los veinte y nueve días del mes de

octubre del año dos mil siete.

Dr. Vinicio Merizalde. MBA

Universidad De Especialidades Turísticas UCT

Propuesta Metodológica Para El Levantamiento De Perfiles Por

Competencias De Los Puestos De: Ama De Llaves Y Jefe De Recursos

Lic. Catalina Armendáriz

Dr. Armando Castillo

Maestría En El Postgrado Internacional De Gestión Del Desarrollo Del

Turismo, Con Mención En Turismo Alternativo

Quito, octubre de 2007

En el mundo empresarial en el que nos movemos actualmente, es

completamente diferente al que existía relativamente hasta hace poco

tiempo, la globalización de los mercados hace que las empresas se

tornen más competitivas, exigiendo de esta manera a que sus recursos

humanos desarrollen una gama de competencias para responder a esta

cambios y profundas transformaciones, que en el plano económico

internacional están caracterizados por tres grandes rasgos que

determinan la naturaleza cambiante de los empleos y profesiones:

Bajo estos nuevos matices, la acumulación del capital económico y la

adquisición de tecnologías modernas no bastan por si solos, es el capital

humano en que únicamente puede garantizar su rentabilidad,

optimización y correcta articulación, de ahí que hace falta la calificación

del profesional que se convierta en el principal elemento para garantizar el

futuro de las entidades productivas y de servicio.

En Ecuador la gestión por competencias ha iniciado en el ámbito turístico

tratando de no quedar al margen de experiencias de otros paises de

Este trabajo se centra en la metodología para el levantamiento de perfiles

de puestos por competencias materia prima para la gestión de Recursos

Humanos en una organización.

¨ Nuestros agradecimientos a todas las personas que con

su opinión supieron aportar con criterios técnicos para que

este trabajo sea más integral y sirva de guía y utilidad

para facilitadores, alumnos y quien se encuentre

interesado en metodologías para el levantamiento de

perfiles por competencias.

Planteamiento del problem ………………………………………………….4

Objeto de estudio………………………………………………………… ….6

Objetivos del estudio…………………………………………………. ….…6

Capitulo l : MARCO TEÓRICO……………………..………….………10

La gestión de recursos humanos por competencias……………..……..16

Introducción a la gestión por competencias………………………… .….16

Algunas definiciones de competencia laboral…………………….……...22

La competencia laboral desde la óptica del sector privado…………....28

La formación por competencias como iniciativa

Gestión por competencia en el ámbito del Turismo……………………..35

El modelo del sistema de competencia laboral en………………………36

Competencias laborales en Chile………………… .……………………..46

Formación de competencias laborales en Ecuador… .…………………53