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Puebla
Facultad de administración
Licenciatura en administración turística
Integrantes:
Aguillón Rodríguez Lizeth
Badillo Campos Diana
Chávez Galán María Cossette
Hernández Arteaga Andrea
Riveroll Hinojosa Ariadne
Salais Hernández Sheyla Marianne
Vazquez Santiago Alondra
UN NUEVO COMIENZO EN EL RAINBOW GOLF RESORT
El Rainbow Ball Resort tiene algo que celebrar: el resort de golf, de 120 unidades,
consistente en villas y condominios, recientemente ha sido relanzado cambiando de
franquicia a una propiedad independiente.
El nuevo propietario, Ken Okura, ha estado revisando la estructura organizacional del
Rainbow por medio de los expedientes del personal clave que actualmente dirige la
operación del resort. Durante el periodo de transición Ken ha reclutado su propio equipo,
incluyendo un Vicepresidente de Operaciones, un Director de Ventas y Mercadotecnia, y un
Director de Alimentos y Bebidas para reestructurar la organización, sin embargo, aún tiene
algunas áreas clave para cubrir.
En el pasado cada miembro del equipo administrativo del resort había protegido su propio
terreno con muy poca comunicación interna. Como un caso puntual, Ken descubrió que
regularmente, Shirley la contadora se ha dedicado a dirigir el área de recepción respecto de
políticas y procedimientos; todo esto sucedía bajo la complacencia de Jeremy, el Gerente de
División Cuartos del resort, quién parecía no darse cuenta de estas acciones: el nuevo dueño
considera que esta superposición de autoridad seguramente debería causar confusión al
equipo de recepción.
El periodo de transición ha provisto a Ken de una ventana de oportunidad para evaluar al
staff de línea y de supervisión, para ello, Ken ha retenido a Ted Barrow, un consultor en
recursos humanos cuyos hallazgos fueron sorpresivos para el nuevo propietario: su reporte
mostró muchas deficiencias de gestión e incluía los siguientes aspectos de preocupación del
staff.
• Aparentemente, no hay Dirección General del resort. Si existe, no está siendo comunicada
a lo largo de la organización.
• No hay capacitación suficiente: los empleados son integrados a su puesto de trabajo sin
haber sido realmente capacitados con propiedad para ejercerlo, deberían haber sido
adecuadamente entrenados antes de tratar con los huéspedes.
• Algunos departamentos, recepción en particular, tienen una terrible carencia de personal;
esto causa problemas de servicio, así como una alta rotación de personal.
• La moral del equipo de trabajo es muy baja: los empleados trabajan en departamentos
separados y son atrapados en una penosa rutina. No hay espíritu de trabajo en equipo. En
toda la empresa la actitud constante es de “cada quien se rasca con sus uñas”.
• Hay muy poca o prácticamente nula preocupación acerca de cómo operan otros
departamentos, este conocimiento es necesario para ayudar al equipo a comprender el
impacto que cada uno tiene sobre otros.
• Gran parte del personal está comúnmente insatisfecho y la mano de obra en la localidad es
reducida. Si abandonan el hotel será difícil reemplazarlos, por lo que la gerencia debería
trabajar para mantener el equipo de trabajo satisfecho.
• Parece existir un consenso entre los miembros del staff que desean ser capaces de proveer
buen servicio al huésped, pero existen muchas barreras y limitaciones impuestas a su
trabajo.
• Es difícil saber a quién recurrir cuando alguien tiene un problema con su supervisor o
gerente. Debería existir alguien designado, (como el gerente del resort) para que los
empleados tengan con quien comunicarse cuando tengan la necesidad de hacerlo para
resolver la situación problemática.
Ken ha integrado su nuevo equipo para formular estrategias, con el fin de enfrentar los retos
organizacionales y operacionales, y las preocupaciones de los empleados.
Preguntas
1. Identifiquen y describan los principales problemas que enfrenta Rainbow Golf Resort,
además de las prioridades.
2. Propongan cuatro estrategias operacionales de corto tiempo que el director debería
implementar inmediatamente en el Rainbow Golf Resort para la resolución de los problemas
identificados.
3. Indiquen qué recursos humanos e iniciativas de entrenamiento debe implementar Ken en
el Rainbow Golf Resort
4. ¿Qué forma de comunicación sería más apropiada para que el Rainbow Golf Resort
alcance sus objetivos?
5. Identifiquen algunas técnicas de orientación que Ken y equipo podrían implementar para
dar a conocer a la plantilla laboral al nuevo propietario de Rainbow Golf Resort.
6. Con la información disponible formulen un plan de acción para el Rainbow Golf Resort
bien detallado y argumentado.
Alta dirección
Recursos Humanos
Área operativa
Área administrativa
Objetivo general:
Crear y planificar estrategias operacionales de corto tiempo, que permitan una adecuada
reestructuración organizacional tras el cambio en el Rainbow Golf Resort.
Objetivos específicos:
PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
Después de haber analizado la situación y las problemáticas a las que se enfrenta el resort es
importante realizar una priorización para identificar el problema prioritario de la
organización mediante la matriz GUT, debido a la facilidad que esta herramienta brinda a
través de la óptica de la gravedad, la urgencia y la tendencia, del problema. Esto ayudará a
crear y planificar las estrategias adecuadas.
Matriz GUT
No hay 5 5 5 125
comunicación.
Barreras y 5 4 3 60
limitaciones en los
puestos de trabajo
Falta de 5 5 5 125
capacitación del
personal.
Resistencia al 5 5 5 125
cambio
Algunas de las tareas que pueden facilitar la aceptación del cambio son las
siguientes:
COMUNICACIÓN
Interna
Es importante ver claramente los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, es por eso
que un mapeo de procesos es factible, ya que se podrán identificar los puntos que necesitan
ser mejorados como la complejidad de la operación, obstáculos, fallos de integración,
actividades redundantes, trabajos duplicados, entre otros. Además de que es una excelente
manera de mejorar la comprensión de los procesos, que actualmente se tiene un fuerte
desconocimiento acerca de cómo operan otros departamentos y del impacto que tiene cada
uno sobre otro. Con esto se pretende mejorar el desempeño de la empresa.
CÍRCULO DE CALIDAD
Este instrumento es factible aplicarlo ya que permite que los empleados tomen lugar en el
crecimiento de la empresa, mejore la comunicación y motive a los colaboradores de todos
los departamentos a sobresalir en su respectiva área. Su implementación sirve para mejorar
el rendimiento y agilizar la identificación de los errores y amenazas que es uno de los pocos
beneficios que tiene el uso de esta herramienta; contribuyendo a la calidad de organización,
la sensibilidad, integración y mejorando el clima laboral.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es una herramienta que puede ayudar en este caso, debido a que se está ejecutando un gran
cambio en la organización, por lo que esta estrategia de educación puede preparar al
personal para la aceptación, además de resolver algunos conflictos de la estructura
organizacional anterior como la falta de trabajo en equipo, el mal clima laboral y la falta de
comunicación. Mediante el análisis interno, se permite obtener información para guiar o
adoptar una estrategia rumbo a un cambio planeado de la organización donde se pueda
mejorar la efectividad, las habilidades, rendimiento (tanto individual como colectivo), poder
fomentar el funcionamiento y crecimiento de la organización.
Objetivos al aplicar el DO
o Evaluar y desarrollar continuamente los canales de información y
comunicación.
o Evaluación de habilidades y conocimientos
o Fomentar la capacidad de integración y colaboración entre los miembros.
o Buscar métodos para mejorar el clima laboral y fortalecer las relaciones
laborales.
o Cultivar la proactividad en los empleados de la organización.
BENCHMARKING
Para el resort esta herramienta no sería factible aplicarla ya que esta se utiliza para analizar
los errores y aciertos de otras empresas del mismo segmento inclusive de otros giros para
extraer ideas aplicables y moldearlas a las necesidades de nuestra empresa, sin embargo, lo
que pasa con el resort es que al tener graves problemas en la organización y en diferentes
áreas no se tendría ni la menor idea en qué áreas o procesos sería bueno aplicarlo , ya que
como hemos visto anteriormente no se tiene un buen conocimiento de la empresa.
Además de que en todo caso si se llegara a aplicar este análisis en un área o proceso
determinado sin saber si realmente es necesario aplicar el benchmarking nos tomaría mucho
tiempo en recolectar toda la información adecuada, perderíamos tiempo, esfuerzos y sobre
todo dinero ya que al no recolectar la información necesaria esté cada vez se volvería más
complejo y por ende el precio se elevaría.
ESTRATEGIAS Y CONTROLES
5 W Y 2H
Who? (¿Quién?): Para directivos y personal clave del área operativa y administrativa del
resort.
How much? (¿Cuánto cuesta?): Este tipo de cursos en promedio por persona tiene un costo
de $2,500.00
Estrategia:
El costo promedio de este curso es de $2,500.00 con una duración estimada de 30 hrs.
Control
Para evaluar los resultados de dicha estrategia podemos establecer indicadores lo faciliten,
como:
Competencias
Cumplimiento de objetivos
Manejo de conflictos
Capacidad de comunicación
Capacidad de organización
Capacidad para administrar cambios
Compromiso
4. Ofrecer Incentivos. Se pueden hacer pagos extras, bonos por logros, establecer
políticas de horarios flexibles, posibilidad de trabajar en casa.
7. Buena cultura laboral. Tratar de que siempre haya una cultura positiva, por lo
que se debe de conocer bien los valores y la moral positiva.
Control
Indicadores
Hacer: Dejar en claro los puestos y tareas de cada empleado para evitar errores o
aprovechamiento por parte de alguno de ellos ya que un organigrama bien elaborado
contribuye a dejar con claridad las relaciones entre los distintos órganos de la empresa,
posteriormente se llevará a cabo la estrategia siempre marcada por los criterios de la
dirección y las políticas de RR. HH
Verificar: Realizar el seguimiento y analizar los resultados, para ello se pueden utilizar las
herramientas de control como listas de verificación, bitácoras, entre otras y documentos de
control como los diagramas de flujo, manuales de políticas y procedimientos y
descripciones narrativas.
Diagnóstico Preliminar:
En esta fase se medirá y definirán los problemas y las barreras de cambio a través de
herramientas como la lluvia de ideas, aplicación entrevistas, cuestionarios y observación a
los empleados. Estos también ayudarán a diagnosticar fortalezas y debilidades dentro del
sistema de trabajo, lo importante es la recopilación de información de la organización y la
relación con los empleados.
Retroalimentación:
Sólo cuando se tengan todos los datos recabados se podrán llevar con los directivos para
poder analizarlos y, tomar las decisiones correctas y oportunas para solucionar los
conflictos.
Diagnóstico:
Control
Gráfica de Gantt
Indicadores
Problema prioritario: Falta de trabajo en equipo
5WY2H
Why? (¿Por qué?): porque esto ha generado que el trabajo sea individualista y que el
ambiente laboral se altamente negativo.
How much? (¿Cuánto cuesta?): Esta calculado entre $40,080 para 50 participantes.
● Contexto funcional.
1. Esto ayudará a dejar en claro el puesto que tiene y su significativo
aporte, para que pueda desempeñarse mejor y comprender lo que se
espera del empleado, así como su valor en la empresa.
2. Se establecerán objetivos y metas.
● Contexto ambiental.
1. Tener estilos de liderazgo de acuerdo a la situación y al empleado.
2. Resolver conflictos siendo una clave para generar innovación y
aprendizaje en la organización.
3. Tener conciliación entre la vida laboral y personal para tener
equilibrio y bienestar.
● Contexto personal.
1. Tener alineación con los valores de las personas con la empresa.
2. Conocer la diversidad de la organización para poder aplicar
incentivos.
3. Fortalecer competencias como flexibilidad y adaptación
● Educación y comunicación.
1. Se desea que haya una comunicación eficaz, donde se eviten los
reclamos por falta de información.
● Participación
1. Promover la participación de los empleados para generar
compromiso.
● Relaciones positivas
1. Promover un clima que genere confianza.
● Que se genere compromiso.
1. Generar un clima agradable para que los empleados se sientan
motivados y comprometidos con las metas y objetivos de la empresa
Control
Listas de verificación
Definición de indicadores
Documentos de control como reportes, graficas, registros estadísticos, etc.
Gráficos de control
Control:
Documentos de control
Sistemas de evaluación de desempeño
Indicadores
Plan de Acción
Objetivo:
Resultados Esperados:
Se espera que con estas estrategias el liderazgo en los altos mandos se transforme, y no sea
tan autoritario, se vuelva mas solidario con los otros mandos y hacia los colaboradores, de
esta manera tener relaciones mas estrechas de trabajo, una convivencia natural y fructífera,
donde haya comunicación y trabajo en equipo. De igual modo los colaboradores tendrán una
capacitación mas adecuada, por lo que el trabajo se volvera mas simple y cada quien tendrá
un puesto definido por lo que no habrá confusiones. Estaran protegidos y respaldados todos
los integrantes de la organización por el departamento de Recursos Humanos, que actuara
como mediador en caso de conflictos.
A continuación, se desarrollan las estrategias operacionales específicas, para cada uno de los
problemas:
Etapa 1:
Análisis FODA.
Definición de Organigrama.
Restablecimiento de Políticas de la empresa.
Definición de Puestos de Trabajos.
Clasificación de tareas y actividades de cada puesto de trabajo.
Mapeo de Procesos.
Etapa 2:
Etapa 3:
Etapa 4:
Esquema de motivación
Creación de logros y metas para los colaboradores, así como intensivos en forma de
premio para el logro de las metas.
Sistemas de capacitación y aprendizaje continuos para que los integrantes de la
empresa tengan oportunidades de crecimiento.
Fomentar las relaciones sanas entre colaboradores mediante la celebración de
cumpleaños, empatía sobre situaciones difícil, etc.
Medición de la motivación del personal.
Tiempo en Semanas
Actividad Responsable Días 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5