UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO, UTESA

Sistema Corporativo

PRESENTADO POR:
María Vanessa Genao
1-18-9641
ASIGNATURA:
Contabilidad Administrativa
TEMA(s):
Resumen de Capítulos

PRESENTADO A:
Quiomy Taveras, M.A
05/08/2020
Dajabón, Rep. Dom.
 El papel de la información financiera en la evaluación de proyectos de inversión

Se ofrecen un método para analizar los proyectos de inversión adecuado para analizar y un
método para evaluar los proyectos de inversión:

1. Definir cada uno de los proyectos de inversión existentes.

2. Calcular el costo de capital ponderado de la empresa.
3. Análisis cuantitativo.
4. Selección de los proyectos.
5. Seguimiento de los proyectos.

Proyecto de inversión significa determinar, enmarcar el monto de dinero que va a requerir

la inversión, los flujos de efectivo que generará (positivos o negativos) y toda la información
cualitativa indispensable para el análisis.

El monto de la inversión de un proyecto es el total de recursos que se comprometen

inicialmente para poner en marcha dicho proyecto, mientras que, los recursos son los
desembolsos en efectivo que exige el proyecto para empezar a desarrollar su actividad
propia, es decir, a generar los beneficios para los que fue concebido.

Desembolso en efectivo significa que el concepto de inversión en función de la teoría

contable no coincide con el monto de efectivo que se desembolsa por dicha inversión.

Inversión en capital en trabajo son los recursos adicionales que la empresa deberá invertir
para financiar el crédito de los clientes y financiar el inventario que se requiere.

Los principales motivos por lo que se debe considerar el flujo de efectivo, y no el de utilidad
contable, como indicador para efectuar el análisis y la evaluación de proyectos:

- La utilidad contable es el producto de una serie de supuestos que pueden

distorsionar el resultado deseado.
- Existen discrepancias entre los contadores sobre las partidas que deben llevarse a
resultados del ejercicio, o bien capitalizarse o ser diferidas, lo cual también depende
del criterio del contador sobre la determinación de la utilidad.
- Para determinar la utilidad contable no se consideran los costos de oportunidad, que
son muy importantes para evaluar un proyecto de inversión.

El flujo de efectivo es un concepto homogéneo, más objetivo para todos los profesionales
interesados en el análisis, en tanto que el de utilidad es diferente para cada uno. Los flujos
de efectivo de un proyecto pueden clasificarse de diferentes maneras:

- Flujos de efectivo absolutos: son los que genera un proyecto que no tiene relación
con ningún otro.
- Flujos de efectivo relativos: son los que se relacionan con otros proyectos.
 - Flujos de efectivo positivos: son los ingresos que genera un proyecto, o bien los
ahorros que va a provocar si se lleva a cabo.
- Flujos de efectivo negativos: son los desembolsos que se originarán por el proyecto
de inversión.

El análisis para determinar a cuánto van a ascender los flujos positivos cuando se trata de un
proyecto de inversión que generará ahorros a través de reducción de costos se efectúa de la
siguiente manera:

a) Se determinan los costos en que se incurriría si se mantiene la situación actual.

b) Se determinan los costos en que se incurriría si se concreta el nuevo proyecto.
c) Se calcula el diferencial entre ambas alternativas y se obtiene el flujo positivo que,
en este caso, son los ahorros que se logran cuando se pasa de una situación a otra.

Método basado en los dividendos esperados Existen dos métodos para obtener el costo de
capital social. El primero de ellos se basa en las expectativas de dividendo que puede tener
el accionista a lo largo del tiempo, convertido a valor actual.

Modelo de valuación de activos de capital o capital asset pricing model (CAPM) Es el método
que se basa en la idea de comparar su comportamiento con las organizaciones más
representativas del sector en donde opera para determinar el costo que tiene la aportación
de los accionistas en ellas.

Los métodos cuantitativos se dividen en dos grupos:

1. Los que no consideran el valor del dinero en el tiempo.

Método de periodo de recuperación también conocido como Payback es el método de

periodo de recuperación, cuyo objetivo es determinar en cuánto tiempo se recupera la
inversión.

Ventajas del método: ayuda a evaluar la liquidez de la compañía y el efecto que dicho
proyecto tiene en ella, mientras más rápido se recupere un proyecto, menos sufre la
liquidez de la empresa; cuanto más demore, más se deteriora la liquidez.

Limitaciones del método: No considera el valor del dinero a través del tiempo: suma todos
los flujos sin considerar cuándo fueron generados, no importan los flujos que se generan
una vez recuperada la inversión.

Método de la tasa de rendimiento contable (TRC) es el único que no considera el flujo de

efectivo, sino la utilidad contable, que de acuerdo con lo que se explicó no es lo más
apropiado debido a su subjetividad.

Ventajas del método: el concepto de utilidad contable que se utiliza para calcular el
rendimiento es el mismo que usan los usuarios externos y los dueños para analizar la
situación de la empresa y sus resultados, de tal manera que se emplea la misma base
aunque los dueños se apoyan cada día más en los flujos de efectivo.

Limitaciones del método: no toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo. Utiliza
el concepto de utilidad, que es muy subjetivo, de acuerdo con lo analizado.

2. Los que consideran el valor del dinero en el tiempo.

Método de valor presente neto o valor actual neto (VPN): consiste en traer todos los flujos
positivos de efectivo (o negativos, según sea el caso) a valor presente, a una tasa de
oportunidad (la mínima tasa a la que se descuenten dichos flujos debe ser la del costo de
capital) y compararlos con el monto de la inversión. Si el resultado es positivo, la inversión
es provechosa; si es negativo, no conviene llevar a cabo el proyecto.

Ventajas del método: se considera el valor del dinero a través del tiempo. Al seleccionar los
proyectos con mayor valor presente neto se mejora la rentabilidad.

Limitaciones del método: es necesario conocer la tasa de descuento para evaluar los
proyectos. Este criterio favorece proyectos con mayor inversión, pues es más fácil que el
valor presente neto de un proyecto de valor elevado sea superior al valor presente neto de
un proyecto de pequeño valor.

Tasa interna de rendimiento: consiste en encontrar la tasa a que se deben descontar los
flujos positivos de efectivo, de tal manera que su valor actual sea igual a la inversión.

Ventajas del método: toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo. No es
necesario determinar la tasa de descuento requerida. Cuando este método se aplica a cada
uno de los proyectos, tiende a favorecer a los de baja inversión inicial.

Limitaciones del método: la existencia de distintas tasas de interés hace que el valor
presente neto de un proyecto sea igual a cero. Para resolver este problema existen
algoritmos.

El Programa de Oportunidades de Inversión: es un método para seleccionar, entre diversas

opciones, las que ofrecerán un mayor rendimiento al comparar la TIR de esos proyectos con
el costo de capital de la empresa.

El índice de rentabilidad consiste en traducir el VPN de un proyecto a una tasa que

demuestre en términos relativos la conveniencia de aceptar o rechazar un proyecto de
inversión. Para obtenerlo, se calcula la relación que existe entre el valor presente de los
flujos de efectivo del proyecto y la inversión inicial. Dicho de otro modo:

Valor presente de los flujos de efectivo

Índice de rentabilidad = ––––––––––––––––––––––––––––––––--

 Inversión inicial

Selección de los proyectos

Una vez que se han realizado todos los análisis cuantitativos y cualitativos de los diferentes
proyectos de inversión, el paso siguiente es seleccionar los proyectos que se iniciarán
durante el año. La selección debe estar en función de dos factores básicos: la prioridad del
proyecto en función de su necesidad o urgencia, o ambas, y la disponibilidad de recursos
(especialmente financieros) que tenga la compañía para llevarlo a cabo. A continuación
presentamos una muestra de cómo priorizar los proyectos:

1. Mantenimiento.
2. Reposición.
3. Obligatorio (por ejemplo, equipos anticontaminantes).
4. Crecimiento.
5. Margen (mejorar eficiencia, aumentar utilidades a través de inversión).
6. Otros proyectos.

Sistemas de control administrativo

Control administrativo: es el conjunto de herramientas de la contabilidad administrativa

orientadas a evaluar el uso eficiente de los recursos de la empresa y evaluar el desempeño
de los responsables de las diversas áreas en función de qué tan eficientemente han utilizado
dichos recursos para lograr la estrategia de la compañía y la creación de valor para la
empresa.

Control interno: es un sistema que tiene como fin salvaguardar los activos de la empresa y el
correcto registro contable.

Es importante aclarar la diferencia que existe entre el control interno y el control

administrativo. Mientras que el primero tiene como fin máximo salvaguardar los activos de
la empresa y el correcto registro contable, el segundo intenta diagnosticar, evaluar y
corregir las diferentes áreas de la empresa hasta que ésta sea capaz de utilizar sus recursos
para cumplir con su misión corporativa.

Un sistema de control administrativo lleva a cabo tres actividades fundamentales:

1. Establecer los objetivos y metas.

2. Determinar indicadores.
3. Monitorear y reportar resultados, y retroalimentación.

Dentro de cada uno de estos tres elementos, encontramos algunas actividades de suma
importancia, entre ellas:

 Clarificar los objetivos estratégicos y transformarlos en objetivos a corto plazo.

  Planear qué debe hacer la organización para alcanzar los objetivos.
 Coordinar las actividades de las diferentes partes de la organización.
 Comunicar la estrategia y objetivos.
 Decidir qué acciones deben tomarse. Entre otras.

Es necesario determinar cuáles serán los indicadores que medirán si los objetivos fijados en
el sistema de control administrativo se están cumpliendo o no. Estos indicadores deben
tener las siguientes características:

- Reflejan las acciones y actividades clave para cumplir con las metas de la empresa.
- Son afectados por las acciones de los administradores y empleados.
- Son entendibles por todos los miembros de la organización.
- Son razonablemente objetivos y fáciles de medir.
- Se utilizan consistente y regularmente para evaluar y recompensar el desempeño.
- Están orientados al corto plazo, pero con una visión hacia el largo plazo.

Contabilidad por áreas de responsabilidad: es el sistema de información que da a conocer la

actuación de las diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un análisis de
sus procesos y actividades.

Entre las principales ventajas que tiene la implantación de un sistema de contabilidad por
áreas de responsabilidad podemos mencionar:

1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.

2. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo
superaron, etc. Siempre hay un responsable a cargo de cada área.
3. Ayuda a aplicar la administración por excepción. Permite a cada administrador
comparar entre su presupuesto y lo que realmente obtuvo para atender las
variaciones significativas, en especial, detectar qué actividades o procesos no
agregan valor y deben ser eliminados.
4. Sustituye la presentación tradicional de los resultados, lo que favorece una mejor
delimitación de responsabilidades. Entre otras.

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad requiere una estructura

organizacional muy bien definida, en la que el responsable de cada área conozca
perfectamente sus funciones, sus responsabilidades, su alcance de control y el tipo de
decisiones sobre las cuales tiene injerencia.

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad requiere dividir la empresa en

centros de responsabilidad, entre ellos:

- Centros de costos: son áreas en las que se lleva a cabo un determinado proceso
productivo o que prestan un servicio interno y no proporcionan a la empresa ningún
tipo de ingreso, pero que son necesarios para la operación del negocio.
 - Centros de ingresos: son las áreas cuya función principal es obtener ingresos por
ventas de productos o servicios de la compañía.
- Centro de utilidades: es el área responsable del manejo de los costos y de obtener
ingresos, así como dar cuenta de los márgenes de utilidad que genera la división.
- Centros de inversión: son las áreas responsables de las utilidades, de las decisiones
relacionadas con la inversión, el financiamiento y la eficiencia en el uso de los
recursos materiales y físicos.

Aunque todos los centros de responsabilidad generan resultados y consumen recursos, la

manera en que se realiza una evaluación depende de la naturaleza del área de que se trate.
Por ejemplo, no es igual analizar un centro de costos que un centro de utilidades.

Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez utilizan
insumos (consumen recursos). Por lo tanto, la clasificación se organiza en función de la
dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos.

1- Centros de costos estándar.

2- Centros de gastos discrecionales.
3- Centros de ingresos.
4- Centros de utilidad.
5- Centros de inversión.

Para realizar la distribución de los costos relacionados con las jefaturas de servicio existen
tres métodos, a saber:

a) El método directo, como su nombre lo indica, consiste en distribuir los costos de las
áreas de servicio entre las áreas productivas utilizando como base la parte
proporcional del servicio prestado exclusivamente a las áreas productivas.
b) El método escalonado, a diferencia del método directo, reconoce que las áreas de
servicio no sólo prestan servicio a las áreas productivas sino entre ellas mismas.
c) Método recíproco, tanto el método directo como el escalonado tienen como
principal desventaja que no consideran el efecto que tendrá sobre el costo asignado
a las áreas productivas, de los servicios que se prestan las áreas de servicio entre sí.
El método recíproco consiste en, precisamente, considerar de manera simultánea los
costos invertidos por las áreas de servicio en otras áreas. Este método, aunque más
complejo, ofrece una asignación más justa de los costos.

La descentralización y la evaluación del desempeño

La descentralización es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en

los ejecutivos de las áreas que integran la empresa, para que dentro de su radio de acción
tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa,
respetando su autonomía. Existen empresas que tienen en su organigrama cien o más
centros de responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autónomos para tomar
decisiones la empresa no está descentralizada. Es indispensable para el éxito de una
empresa.

La contabilidad administrativa diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se

ha hecho de la libertad, de tal forma que tanto la alta dirección como el responsable
inmediato puedan tomar las acciones más oportunas, capitalizando sus aciertos y
corrigiendo sus fallas.

Ventajas de la descentralización.

Entre las principales se encuentran:

1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene conocimientos
e información de primera mano.

2. Permite que la alta dirección se dedique a la solución de cuestiones de verdadera

importancia. Permite que los administradores planeen las estrategias maestras que
llevarán a la empresa a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energía en
los problemas de orden operativo.

3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Un problema actual, es que a la alta dirección le

preocupa incrementar las ventas o capacidad de producción, pero no el desarrollo
de su personal, cuando existe esta brecha, la administración debe proporcionar los
recursos para capacitar a todo su personal, de manera que ningún área carezca de
ejecutivos altamente calificados.

4. Motiva al personal. Toda persona aprecia que su opinión sea tomada en cuenta. Esta
situación es muy notable en las organizaciones donde cada empleado está
esperando la oportunidad de tomar decisiones para demostrar su capacidad en
forma objetiva.

5. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas las áreas de

responsabilidad, se evita que ésta se diluya. De esta forma siempre existirá un
responsable de los inconvenientes que perturben la marcha de la organización.

6. Permite la evaluación de la actuación. Genera un banco de datos con información

confiable y cuantitativa para evaluar la actuación del personal en diferentes niveles.

No obstante, la descentralización también ofrece las siguientes desventajas:

1. Falta de comprensión del entorno. Los administradores de más bajo rango pueden
tomar decisiones sin comprender, en su totalidad, el panorama completo.

2. Falta de coordinación entre áreas. En una organización verdaderamente

descentralizada suele producirse una falta de coordinación entre los administradores
autónomos.

3. Diferencia entre los objetivos del área y los objetivos de la organización. Es factible
que los administradores de más bajo rango cuenten con objetivos diferentes a los
del resto de la organización.
 4. Problemas en la comunicación y la difusión. En toda organización fuertemente
descentralizada quizá resulte más difícil difundir con efectividad ideas innovadoras.

La administración del desempeño es básicamente una manera de atar información

generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores utilizados
para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de esto utilizarlo para hacer que el
negocio funcione de manera más eficiente. Tienen cuatro usos principales:

1. Monitoreo. Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de medio de

comunicación con los diversos grupos que participan en la empresa.

2. Toma de decisiones. Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones.

3. Enfoque. Envían señales al interior de la compañía que tienen que ver con aspectos
estratégicos de la misma.

4. Legitimación. Justifican y validan acciones o decisiones pasadas, presentes y futuras.

¿Cómo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente). La perspectiva de los clientes
respecto de un negocio gira en función de cuatro factores:

 Tiempo (respuesta de una orden, abastecimiento de producto).

 Calidad (defectos en el producto).
 Desempeño (satisfacción en cuanto al funcionamiento del producto o la utilidad del
servicio).
 Servicio (anterior a la venta y después de ésta).
Mapa estratégico Es una herramienta visual que contiene indicadores e impulsores del
desempeño y que sirve para comunicar la estrategia de la organización.

Tasa de rendimiento sobre la inversión: es la herramienta que mide la relación productos-

insumos necesaria para llevar a cabo las actividades encomendadas a cada división, centro
de utilidades y a la compañía en su totalidad.

El valor económico agregado es el remanente de operación que una empresa genera

después de deducir a la utilidad de operación los impuestos y el cargo del costo de los
recursos que se utilizan en la operación.

Utilidad económica: es un indicador para medir la capacidad de generación de valor de una

empresa que se basa en la inversión de recursos que realizó ésta y considerando el costo de
oportunidad de dichos recursos.

La evaluación del desempeño se debe realizar cuidando recompensar las acciones que
realmente generan valor para la empresa y tomar las medidas necesarias para evitar que el
valor se destruya.
Compensaciones para el desempeño

- Las compensaciones en efectivo, incluyen sueldos y bonos.

- Las compensaciones no ligadas al dinero son también importantes.

Los métodos propuestos por la OCDE para determinar los precios de transferencia:

a) Método de precio comparable no controlado: una venta no controlable se define como una
venta en la cual el comprador y el vendedor no son miembros del mismo corporativo o
holding, por lo tanto, este consiste en considerar el precio que se hubiera determinado con
o entre partes independientes en operaciones comparables.
b) Método de precio de reventa: si no se logra determinar un precio que cumpla con el
principio de independencia al utilizar el método de precio comparable no controlado, la
OCDE establece que se debe emplear el de precio de reventa.
c) Método de costo adicionado: consiste en determinar el costo de producción y agregarle una
utilidad con base en el costo, tomando como referencia transacciones similares
(operaciones, funciones o actividades parecidas) ya sea dentro del corporativo o en
operaciones similares llevadas a cabo por terceros.