C A P Í T U L O 3

DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
T

Tanto en este capítulo, como en el siguiente, se analizarán tres modelos prescriptivos de

estrategia. Estos modelos son prescriptivos porque sus partidarios los recomiendan como
m é t o d o s que deberían usar las personas para elaborar una estrategia. En este capítulo, se
analizan los primeros dos: diseño de estrategias ypjanifícjición de estrategias. Como es probable
que éstos sean los modelos m á s antiguos para elaborar estrategias, tienden a formar el grueso
de la mayor parte de los libros de texto sobre estrategia. ( E l análisis de las estrategias, el tercer
enfoque recomendado, es el tema del capítulo cuatro.) Como se verá, estos enfoques recomen-
dados tienen muchos pros, pero t a m b i é n tienen sus contras. Una contribución positiva de estos
modelos es que señalan las diferencias entre las estrategias a nivel de empresa y a nivel de
corporativo.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

El nivel de empresa

Este nivel de estrategia se refiere a una empresa específica que opera dentro de una industria.
En concreto, se refiere a la interrogante: " ¿ Q u é debemos hacer, como gerentes, para competir,
1
con éxito, en esta industria?" En este nivel, el estratega debe descubrir q u é factores son críticos
para el éxito del negocio y, a partir de ahí, tratar de que el negocio obtenga buenos resultados
en esos factores. En algunas industrias, como la farmacéutica, la investigación y el desarrollo
son críticos. En otras, como muchas de productos de consumo, la publicidad podría ser el centro
de importancia. L a mayor parte de este libro habla de las estrategias a nivel de negocio. N o será
sino hasta el capítulo doce que se analice la estrategia a nivel corporativo.
El nivel corporativo
En este nivel, los gerentes de las empresas deben plantearse la interrogante: " ¿ E n q u é
2
actividades d e b e r í a m o s competir?" En el caso de las empresas que se dedican a una sola
actividad, el nivel del negocio y el de empresa son iguales. L a gran m a y o r í a de las empresas
mercantiles sólo operan en un á m b i t o de competencia. L a diferencia entre los niveles sólo es
válida en el caso de empresas que realizan diversas actividades o que están c o n s i d e r á n d o l a
posibilidad de hacerlo.
L a respuesta a la interrogante del nivel corporativo puede adoptar muchas formas. Como
se dijo antes, la mayor parte de las empresas la responden tomando en cuenta que son empresas
dedicadas a una sola actividad. Otras, particularmente las empresas grandes del tipo de las 500
de Fortune, la contestan con base en la diversificación; es decir, participan en múltiples
actividades. Incluso este punto resulta menos claro de lo que parece, pues las empresas se
pueden diversificar, cuando menos, en tres sentidos: el limitado, en cuyo caso se entra a
actividades nuevas con base en las capacidades existentes en la empresa; la vinculación, en
cuyo caso las actividades nuevas guardan una relación menos estrecha con las capacidades ya
existentes; el inconexo, en cuyo caso las actividades nuevas no guardan ninguna relación con
3
las existentes.
A d e m á s , la empresa puede realizar m á s de una actividad en r a z ó n de la i n t e g r a c i ó n
vertical. Para entender esta idea, i m a g í n e s e una cadena de actividades que se inicia con la
e x t r a c c i ó n de materias primas (v.gr. m i n e r í a de hierro, c u l t i v o de m a í z ) , c o n t i n ú a pasando
por diversas etapas de procesamiento y concluye con las ventas detallistas a los consumi-
dores. E l avance desde la m i t a d de esta cadena imaginaria, hacia su i n i c i o , se llama
i n t e g r a c i ó n h a c i a a t r á s . Por ejemplo, una empresa procesadora de alimentos p o d r í a optar
por manejar sus propios s e m b r a d í o s de m a í z . E l avance desde la m i t a d hacia las ventas al
detalle se llama i n t e g r a c i ó n h a c i a adelante. En nuestro ejemplo, h a b l a r í a m o s del caso en
que la empresa procesadora de alimentos optara por a b r i r tiendas de m a í z para perros
en centros comerciales. E s t á claro que la empresa puede hacer las dos cosas. L a i n t e g r a c i ó n
vertical e n t r a ñ a operaciones en actividades diferentes y no sólo en aspectos diferentes de
la misma actividad. E n nuestro caso, por ejemplo, el c u l t i v o del m a í z es una actividad m u y
diferente del procesamiento de alimentos, el que t a m b i é n es m u y diferente de las ventas de
m a í z para perros, al menudeo.
El último elemento de la estrategia a nivel corporativo es la decisión de operar en un país
(por regla general llamada estrategia nacional) o en diferentes partes del mundo. Las empresas
que optan por el segundo camino tienen varias opciones: las exportaciones, las licencias, las
operaciones multinacionales y las operaciones globales. Estos elementos de la estrategia a
nivel de empresa se analizarán con detalle m á s adelante.

El enfoque en la estrategia a
nivel de negocio

Por e l momento, el enfoque será la estrategia a n i v e l de negocio, por m ú l t i p l e s razones

v á l i d a s . E n primera instancia, la mayor parte de las c o m p a ñ í a s son empresas dedicadas a
una sola actividad, por lo que este enfoque resulta m á s relevante. En segunda, la mayor
parte de los negocios empiezan siendo p e q u e ñ o s ; no es sino hasta que la empresa mercantil
ha triunfado y crecido que las cuestiones de la e x p a n s i ó n g e o g r á f i c a , la i n t e g r a c i ó n vertical
4
y la d i v e r s i f i c a c i ó n adquieren i m p o r t a n c i a . Esta etapa no se p r e s e n t a r á si las c o m p a ñ í a s
no tienen é x i t o en el nivel de negocio. Por ú l t i m o , incluso t r a t á n d o s e de una empresa
diversificada, el é x i t o final de la estrategia corporativa depende del é x i t o de las unidades
5
de negocios de la empresa.
E L DISEÑO D E E S T R A T E G I A S : L A F O R M U L A C I Ó N
D E UNA E S T R A T E G I A E S UN P R O C E S O
CONCEPTUAL

La idea de que una estrategia se puede diseñar seguramente es la m á s antigua de la literatura

6
sobre la administración estratégica. E l concepto b á s i c o , en este caso, es que una persona puede
destilar una cantidad importante de información para convertirla en el diseño conceptual fluido
7
de una estrategia. E l ensayo de Andrews, en este capítulo, representa uno de los mejores
ejemplos de las ideas sobre la corriente del d i s e ñ o . Andrews dice, en pocas palabras, que el
diseño de estrategias es:

el proceso intelectual de confirmar lo que una compañía podría hacer en términos de las oportuni-
dades del ambiente, de decidir qué puede hacer en términos de su capacidad y poder, así como de
reunir estas dos consideraciones mediante un equilibrio óptimo.... [Aquello que] quieren hacer los
ejecutivos de una compañía también se debe incluir en la decisión estratégica ... [como un
8
imperativo] ... de lo que debería hacer una compañía.

Después del proceso del d i s e ñ o intelectual se presenta el proceso de su i m p l a n t a c i ó n , "primor-

9
iialmente administrativo."
En otras palabras, según el modelo del d i s e ñ o , el estratega efectúa el conocido análisis
de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas ( S W O T por sus siglas en inglés). E l
r^tratega debe evaluar el ambiente externo de la empresa para detectar las oportunidades y las
amenazas ("se p o d r í a hacer"), identificando los factores medulares para el éxito en esa
industria. D e s p u é s , el estratega debe estudiar las fuerzas y las debilidades internas de la
organización ("se puede hacer"), con lo que obtiene un panorama de las competencias
distintivas de la empresa. Estas se definen como aquello que la empresa hace particularmente
bien y que otras empresas tendrán problemas para copiar. E l estratega, en este proceso
intelectual del d i s e ñ o , t a m b i é n debe incluir los factores de las responsabilidades sociales ("se
debería hacer") y los valores ("queremos hacer") de los gerentes de la empresa.

Premisas del diseño de estrategias

l a idea de que las estrategias pueden diseñar parte de siete premisas. L a primera es que la
formulación de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente. A s í pues, el
: seño de estrategias no se orienta a la acción, sino que se orienta hacia el razonamiento y la
•flexión. Á j
L a segunda premisa es que la responsabilidad del control y la intención debe depender
del ejecutivo de rango m á s alto; persona que será el estratega. Lq^anterior se parece mucho al
modelo del comandante que se expuso en el capítulo dos. L a tercera premisa, relacionada con
h anterior, es que el modelo para formular la estrategia debe ser sencillo e informal, pues el
exceso de e l a b o r a c i ó n la mataría. L a sencillez resulta importante para que el estratega no pierda
de vista su meta.
L a cuarta premisa es que las estrategias deben ser singulares, y que las mejores deben ser
el resultado de un proceso creativo de diseño. L a corriente del diseño de estrategias propone
que cada situación contiene fuerzas, debilidades, amenazas, oportunidades, valores y respon-
>abilidades sociales singulares. E n consecuencia, aunque todos los procesos de diseño serán
parecidos, el diseño de estrategia resultante será ú n i c o .
L a quinta premisa es la c o n c l u s i ó n lógica de las cuatro que anteceden: las estrategias
orotan en c o n d i c i ó n de plenitud de este proceso de diseño. E l diseño no es una empresa
mcremental. E n cambio, el d i s e ñ a d o r toma la información sobre las "especificaciones" — las
Tuerzas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas, los valores y las responsabilidades
inherentes a la situación — y crea una estrategia para que se ciña a ella. Entonces, estará en
c o n d i c i ó n de ser aplicada, lo que nos lleva a la sexta premisa: las estrategias deben ser explícitas
y, de ser posible, articuladas, lo que significa que deben ser muy sencillas. Es decir, los
diseñadores deben entender la estrategia con toda claridad y ésta se debe definir con claridad
a todos los d e m á s miembros de la organización, pues ellos son quienes la p o n d r á n en práctica.
Esta premisa de articulación desemboca en el concepto de que la estrategia debe ser sencilla,
que la deben entender fácilmente todas las partes afectadas: empleados, directores, reguladores,
habitantes de la comunidad, etc.
• ( ¿ L a última premisa es que primero hay que formular, plenamente, estas estrategias ú n i c a s ,
completas, explícitas y sencillas, y d e s p u é s se p o d r á n poner en práctica. En esta corriente, el
razonamiento se separa de la acción y la formulación de la i m p l a n t a c i ó n . Las actividades son
muy diferentes y las personas que las efectúan t a m b i é n son m u y diferentes. L a alta dirección
diseña; todos los d e m á s ponen en práctica el diseño. Con objeto de señalar la forma en que la
corriente del diseño separa con claridad la f o r m u l a c i ó n de la i m p l a n t a c i ó n , M i n t z b e r g hace
la siguiente observación: "Es interesante que el t é r m i n o usado sea "implantar" en lugar de
"alcanzar", partiendo del supuesto que, dada una i m p l a n t a c i ó n acertada, los logros representan
11
t a m b i é n una c o n c l u s i ó n dada". En otras palabras, el diseño es m á s importante que la i m -
plantación, por tanto la i m p l a n t a c i ó n no debe ser un o b s t á c u l o importante cuando la estrategia
ha sido d i s e ñ a d a debidamente.

Fuerzas y debilidades del enfoque del diseño

Existen ocasiones cuando es conveniente que la organización determine, en forma centralizada,
sus fuerzas y debilidades internas, a d e c u á n d o l a s a las oportunidades y amenazas del ambiente
mediante una estrategia del todo desarrollada y lista para implantarse. Una empresa que ha
creado un patrón emergente, por ejemplo, p o d r í a optar por aplicarlo como manera para entender
el patrón creado por el torrente principal de sus acciones. E l enfoque del diseño ha contribuido
con varias ideas que han servido para reforzar el razonamiento estratégico. Entre ellas se cuenta
la técnica del análisis S W O T , la idea de adaptar las fuerzas y las debilidades de la empresa a
las oportunidades y las amenazas del ambiente y el concepto de la competencia distintiva.
En muchos casos, no sería conveniente usar el enfoque del d i s e ñ o , pues éste incluso
podría resultar inadecuado. L o anterior sería especialmente cierto en el caso de situaciones en
las que una empresa tiene que desarrollar sus estrategias por v í a de un proceso de aprendizaje.
El análisis S W O T , por ejemplo, podría convertirse en un proceso dominado por unas cuantas
personas en una habitación cerrada, en forma parecida a los casos de estudio que se discuten
en un aula. Q u i z á resulte imposible que las personas que componen un grupo tan p e q u e ñ o sepan
lo bastante como para evaluar con precisión las fuerzas, las debilidades, las oportunidades y
las amenazas. Es probable que estos conocimientos sólo se puedan obtener mediante el
aprendizaje, con el paso del tiempo.
L a d i c o t o m í a del enfoque del d i s e ñ o , entre formulación e implantación, t a m b i é n i m p i -
de el aprendizaje. Es posible aprender por medio de un proceso puramente reflexivo como la
formulación de estrategias, pero no se debe presuponer que no se puede aprender nada de
la acción. Como señala Mintzberg, los fracasos de la estrategia deliberada, con frecuencia, se
le achacan a una mala implantación, pero la culpa quizá no esté tanto en la formulación o la
implantación, como en la separación de estas dos, separación que impide el proceso natural de
12
aprendizaje de las personas.
E l enfoque del diseño postula que una empresa modificará su estructura con objeto de
13
adaptarse a la estrategia. Empero, una empresa t a m b i é n debe tomar en cuenta su estructura
existente conforme desarrolla una estrategia. De hecho, lo anterior p o d r í a o debería ser parte
de la e v a l u a c i ó n de sus fuerzas y debilidades. Por ú l t i m o , la r e c o m e n d a c i ó n hecha por la
corriente del d i s e ñ o , en cuanto a que la estrategia debe ser explícita, p o d r í a producir problemas
de rigidez. Cuanto m á s claramente se articule una estrategia, tanto mayor será la dificultad para
cambiarla.
 Mintzberg resume las críticas contra la corriente del d i s e ñ o de estrategias así: 57
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
Si [la corriente del diseño] niega que la creación de estrategias es un proceso largo, sutil y difícil,
basado en una comprensión profunda, si propicia que los gerentes desliguen el razonamiento del
desempeño y se queden en sus oficinas en espera de concisos informes en lugar de salir al exterior
donde normalmente se tiene que escarbar la verdadera información para formular estrategias,
14
entonces quizás ésta en verdad haya perjudicado a las organizaciones y a la sociedad.

A PLANIFICACIÓN D E E S T R A T E G I A S : L A
- ORMULACIÓN D E E S T R A T E G I A S E S UN
PROCESO F O R M A L

L¿ planificación de estrategias considerada como una corriente de la estrategia es casi tan

magua como la corriente del d i s e ñ o ; uno de los primeros libros con gran influencia, Corporate
15
xrategy de Ansoff, fue publicado en 1965. L a planificación d o m i n ó el panorama durante los
aScs setenta, pero su influencia ha disminuido. U n o de los motivos es que la planificación de
16
í-s~¿:egias ha sufrido algunos fracasos m u y visibles. De hecho, las ideas en este campo han
pennanecido estancadas casi desde el principio. Mintzberg lo expresa así:

[El] problema fue que, en términos cuantitativos, la literatura sobre "planificación estratégica" se
desarrolló muchísimo, pero en términos cualitativos casi no se desarrolló. En esta literatura hubo
una variedad interminable de repeticiones de una serie básica de ideas, concebidas en forma casi
17
trivial, arraigada en el modelo de la escuela del d i s e ñ o .

Premisas del enfoque de la planificación

-apuestos que fundamentan el enfoque de la planificación son casi idénticas a las del
« • f o q u e del d i s e ñ o , con dos diferencias importantes. En primer t é r m i n o , se abandona el modelo
¡encülo e informal de la escuela del d i s e ñ o a favor de un conjunto intrincado de procedimientos,
uno de los cuales contiene listas de verificación y técnicas que se deben seguir en un orden
ie:erminado formalmente. Por ejemplo, el diagrama del resumen de Ansoff contiene cincuenta
18
:te cuadros de procedimientos y subprocedimientos.
La segunda diferencia radica en la importancia que los planificadores especializados
ler.en para esta comente. Aunque presuntamente sólo deben ser asesores del personal, gran
p r t e de las prácticas recomendadas los convierte en actores centrales del proceso. Por ejemplo,
aia guía de planificación de una empresa siderúrgica sugería que se informara a la alta dirección
19
s i cuanto a puntos clave, apenas cuatro veces al a ñ o .
Como la planificación estratégica es un proceso analítico m u y formal, subraya la
i n c o m p o s i c i ó n , es decir, la división en partes menores. E l resultado es que se presta mucha
i i e n c i ó n a técnicas operativas como la c a l e n d a r i z a c i ó n , la p r o g r a m a c i ó n y los presupuestos, lo
|pe a su vez conduce a acentuar un enfoque " n u m é r i c o " para la estrategia. En razón del enfoque
i í d e s c o m p o s i c i ó n formal de la planificación, las estrategias creadas tienden a estar segmen-
fcdas —a nivel de empresa y corporativo, así como en j e r a r q u í a s de objetivos, programas, planes
le acción y controles de los resultados—.
Mintzberg resume los supuestos b á s i c o s del procedimiento de planificación así:

1. La formulación de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente y formal, que se

descompone en diversos pasos, cada uno de ellos delineado en razón de listas de revisión y apoyado
por técnicas.
 2. La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la
responsabilidad de su ejecución depende de los planificadores del equipo, en la práctica.
3. Las estrategias surgen completas del proceso, para ser explicadas de tal suerte que después puedan
ser llevadas a la práctica mediante una atención detallada a los objetivos, presupuestos, programas
20
y planes operativos de diverso género.

Fuerzas y debilidades del enfoque de la planificación

A d e m á s de los fracasos bien documentados que ha tenido la planificación, que se mencionaron

antes, las investigaciones a c a d é m i c a s sobre la planificación de estrategias en las empresas no
han podido demostrar que ésta sea redituable. Los resultados generales de los estudios no han
21
llegado a una c o n c l u s i ó n clara. E n el caso del gobierno, el equivalente a la planificación
estratégica de las empresas estuvo representado por el sistema de planificación, p r o g r a m a c i ó n
y p r e s u p u e s t a c i ó n (PPBS por sus siglas en inglés). Aaron Wildavsky, connotado estudioso de
la a d m i n i s t r a c i ó n pública, ha dicho que el "PPBS ha fracasado en todas partes y en todo
22
momento". Todo lo anterior lleva a Mintzberg a formular algunas preguntas llanas; entre ellas
la m á s notable: "si la frase "planificación e s t r a t é g i c a " es un o x í m o r o n , como lo es progresista,
conservador o ingeniero c i v i l . En otras palabras, ¿se puede planificar una estrategia? ¿Se pue-
23
de... convertir en un proceso formal?"
Las respuestas a los fracasos de la planificación varían m u c h í s i m o . Algunas dicen que la
planificación debería continuar no obstante sus fracasos, en r a z ó n de los beneficios que produce
24
pasar por el proceso de la p l a n i f i c a c i ó n . Otras sugieren que se deben adoptar enfoques cada
25
vez m á s complejos y sofisticados. L a respuesta m á s popular ha sido echar la culpa a las
"trampas" que entorpecen la buena planificación. Sobre todo la falta de compromiso de los
mandos superiores y los climas de organizaciones que son incompatibles con el ejercicio de la
26
p l a n i f i c a c i ó n . Es raro que alguien del campo sugiera que este enfoque puede tener fallas de
origen. Pero, ¿siguen resistiéndose los gerentes? y ¿podría un buen clima para la planificación
significar un mal clima para algunas organizaciones, en algunas situaciones?
Los gerentes p o d r í a n resistirse a planificar por dos motivos. E n primera instancia, muchos
gerentes de niveles medios y bajos no quieren que se les impongan planes (y procesos de
planificación) que vienen de arriba. Sienten que esto entorpece su flexibilidad y su necesidad
de funcionar en forma m á s madura. En segundo, incluso los gerentes superiores pueden ser
ignorados por algunos sistemas de planificación, como se dijo antes. Con frecuencia, su
27
intuición es ridiculizada. En general, los cálculos de los planes parecen deshancar el compro-
miso de la administración.
Con frecuencia, la planificación estratégica es tildada de enfoque adecuado para abordar
el cambio y los ambientes turbulentos. Sin embargo, las organizaciones normalmente-hacen
planes para fijar un rumbo y no para alentar el cambio. L a planificación, puesto que obliga a
elegir, está d i s e ñ a d a para ser inflexible. Steiner señala, por ejemplo, que "los planes ... limitan
la selección ... [y] reducen las iniciativas dentro de la gama de alternativas que van m á s allá de
28
los planes". En ocasiones, esto es positivo, pero no lo es cuando la o r g a n i z a c i ó n necesita ser
flexible. Hay evidencia de que la planificación, por su naturaleza descompositiva y por su uso
de las categorías existentes, se convierte en un proceso conservador y no en uno creativo.
Mintzberg lo expresa con estas palabras:

Cabe afirmar... que no sólo los planes sino el proceso de planificación mismo, fomentan el cambio
/ incremental a expensas del cambio cuántico, el razonamiento genérico a expensas del razonamiento
I creativo y la orientación a corto plazo a expensas de la perspectiva a largo plazo. ... Por tanto, la
' planificación tiende a conservar las categorías existentes, mientras que el cambio estratégico serio,
2
por regla general, requiere que estas categorías sean reconstituidas. '
L
Por ú l t i m o , si la planificación fracasa debido a que existe un clima interno malo dentro
de una organización, es probable que un proceso excesivamente objetivo o excesivamente
: : ~nal haya tenido parte en producir el referido clima. Los planificadores que son demasiado
*¡: ¿ m á t i c o s o que están demasiado preocupados por su influencia, no se deben asombrar cuando DISEÑO Y PLANIFICACION
DE LA ESTRATEGIA
s_s esfuerzos encuentran resistencia, sea ésta implícita, por falta de compromiso, o explícita,
:•: - medio de política en la o r g a n i z a c i ó n .
Mintzberg, analizando los problemas con m á s profundidad, señala cuatro falacias de la
r . i r u n c a c i ó n estratégica. L a primera es la falacia de la predeterminación, la idea de que
: - planificadores pueden predecir el futuro formalmente. Los m é t o d o s para pronosticar la fal-
lí ¿e continuidad siguen siendo lamentablemente inadecuados. De tal manera, lo que suele
« c e d e r , en realidad, es que los planificadores sacan extrapolaciones de las tendencias conoci-
¿. m é t o d o que favorece la estabilidad (o el crecimiento lento y sostenido) sobre el cambio,
'.^segunda falacia es la de. la sepnrnriñn - separar la a d m i n i s t r a c i ó n estratégica de la adminis-
de operaciones. A l hacerlo, se priva al gerente estratega de la rica i n f o r m a c i ó n que se
30
^re para tener un profundo conocimiento de las actividades. En tercero está la f a l a d a d e
ilizacián. N o existen pruebas de que el hecho de descomponer el proceso en pasos
i x m a l e s , cada uno respaldado por i n f o r m a c i ó n " s ó l i d a " y procedimientos rigurosos, dará por
- e s t a d o la c r e a c i ó n de una estrategia nueva. De hecho, este m é t o d o está d i s e ñ a d o para
lar las estrategias existentes y no para crear otras nuevas. L a llamada planificación
•-tegica ha sido precisamente eso. Todas éstas se suman para dar forma a la "gran falacia":
• e'. análisis puede producir una síntesis. Análisis significa descomponer las cosas en partes;
:u~_:esis significa unirlas. L a a d m i n i s t r a c i ó n es una actividad sintética, pero la planificación es
31
i actividad analítica. N o puede crear estrategias.
No obstante, los planificadores pueden hacer, cuando menos, las siguientes contribucio-
• positivas. Pueden ser analistas, particularmente de los datos que los gerentes suelen ignorar.
Pueden ser catalizadores, fomentando que los gerentes piensen de manera estratégica; esto es
z que hacen muchos asesores de planificación estratégica. Los planificadores t a m b i é n pueden
er programadores, como se dijo antes, usando la planificación como instrumento para llevar
h práctica las estrategias creadas por otros medios.

\ M O D E L O P A R A L A PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

Es"-u sección contiene un esquema y material de apoyo para un modelo simple que representa
_r.u c o m b i n a c i ó n del material original y los lincamientos de un libro sobre planificación, The
2
Executive Guide to Strategic Planning? Este libro es u n buen ejemplo del proceso formal, con
/usía de verificación, descrito antes. Algunos elementos del modelo se explican en el siguiente
capítulo, que versa sobre el análisis de estrategias a nivel de negocio, a s í que q u i z á sea
: reveniente leer el material del capítulo cuatro al mismo tiempo que el siguiente material.

Formato para un plan básico

A c o n t i n u a c i ó n se presenta el esquema b á s i c o que seguiría un plan basado en este enfoque:

I . Establecimiento de la M i s i ó n
A . Definición del negocio
B. Objetivos a largo plazo
I I . R e v i s i ó n del ambiente externo
A . Ambiente industrial (Modelo de las cinco fuerzas de Porter, que se analiza en el
capítulo cuatro)
 B. Macroambiente (factores políticos, e c o n ó m i c o s , socioculturales y t e c n o l ó g i c o s )
SECCIÓN UNO: f j . E v a l u a c i ó n de oportunidades y amenazas
LA ESTRATEGIA
I I I . R e v i s i ó n del ambiente interno
A . Análisis de la cadena de valores (que se explica en el capítulo cuatro)
B. A n á l i s i s financiero
C. E v a l u a c i ó n de fuerzas y debilidades
I V . Definición de estrategias empresariales
V . Programas integrados
E l resto de esta sección "proyecta" el esquema anterior. L a mayor parte de los procedi-
mientos que se describen a c o n t i n u a c i ó n están basados en The Executive Guide to Strategic
Planning.

r Establecimiento de la misión
2YQfO- y" f^'\oj,5 rV(«Pl establecimiento de la misión de una o r g a n i z a c i ó n describe el carácter y el concepto de las
7 ' La-, pr-ZfW**^ actividades futuras de la o r g a n i z a c i ó n . Establece aquello que l ^ q r g a n i z a c i c í r i ^ i e j n i a j i a c s r ^
para q u i é n lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus operaciones.
Su i m p l a n t a c i ó n principal es como guía interna para las personas que toman decisiones en la
o r g a n i z a c i ó n , de tal manera que los planes que se elaboren puedan ser probados, para saber si
son compatibles con la m i s i ó n de la o r g a n i z a c i ó n entera. E l establecimiento de la m i s i ó n debe
ser un documento visible que permita al personal de la o r g a n i z a c i ó n enfocar sus esfuerzos.
Hacia el exterior, el establecimiento de la m i s i ó n representa un comunicado claro para grupos
como los compuestos por clientes, proveedores, comunidad financiera, consejo de administra-
ción y accionistas.
A c o n t i n u a c i ó n se presenta una lista de verificación obtenida de The Executive Guide to
33
Strategic Planning que puede servir para aclarar la m i s i ó n de la o r g a n i z a c i ó n :

1. ¿Cuál debería ser nuestra actividad?

2. ¿Cuál es el objeto de nuestra existencia (cuál es nuestro objetivo básico)? (NOTA: quizá no sea
sólo "obtener utilidades").
3. ¿Qué tiene de singular o distintivo nuestra organización? Algunas posibilidades serían:

servicios o productos patentados personas físicas o grupos medulares

concentración (o diversidad) métodos de venta
de productos o servicios método de distribución
concentración (o dispersión) tipos de servicios de apoyo
geográfica garantías
tipos de mercados o clientes decretos legislativos
capacidades o procesos únicos operación de franquicias

4. ¿Quiénes serían nuestros principales clientes, compradores o usuarios?

5. ¿Cuáles serían nuestros productos o servicios principales, en el presento o futuro?
6. ¿Cuáles serían nuestros segmentos principales del mercado, en el presente o futuro?
7. ¿Cuáles serían nuestras principales salidas o canales de distribución, en el presente o futuro?
8. ¿En qué han cambiado nuestras actividades, en comparación con lo que eran hace tres y cinco
años?
9. ¿Qué diferencias podría haber en nuestras actividades, en un plazo futuro de entre tres y cinco
años?
10. ¿Cuáles serían nuestros principales intereses económicos y cómo se medirían éstos?
11. ¿Qué cuestiones filosóficas son importantes para el futuro de nuestra organización? Algunas
posibilidades serían:
imagen de la organización productividad
 liderazgo en la industria/

HHHHHI 61
profesión/comunidad enfoque de la administración DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
impacto ambiental DE LA ESTRATEGIA
calidad para las innovaciones o correr riesgos
12. ¿Qué consideraciones especiales tenemos en cuanto a las siguientes partes interesadas (en su
caso)?:
propietarios/accionistas/
inversionistas/bases clientes/compradores/usuarios
consejo de administración proveedores
organización matriz público en general
cuerpos legislativos
empleados
partes interesadas son todas las personas físicas o morales que tienen algún interés en el
ñ m i r o de la o r g a n i z a c i ó n y que p o d r í a n requerir c o n s i d e r a c i ó n especial).
EJEMPLOS. A c o n t i n u a c i ó n se presentan algunos ejemplos del establecimiento de m i s i ó n ,
rimadas de diversas organizaciones: privadas, no lucrativas y gubernamentales. Estos ejemplos
1
n a de The Executive Guide to Strategic Planning?'

Las actividades de X X X X consistirán en proporcionar al mercado de las computadoras OEM

soluciones técnicamente innovadoras, de entrada o salida para programas de hardware y software
que a largo plazo, proporcionen beneficios a nuestros clientes y rendimiento sobre la inversión a
nuestros inversionistas.
A efecto de apoyar lo anterior, nos dedicaremos a:
• lograr que nuestros clientes nos reconozcan porque respondemos a sus necesidades y las abordamos

• nos reconozcan por ser un negocio proveedor, innovador y técnicamente superior, de productos de
primera calidad

• lograr que nuestros empleados y la iniciativa privada nos reconozcan por nuestra excelencia e
integridad en el manejo de las actividades de la empresa

• proporcionar un ambiente para alcanzar la excelencia y el desarrollo personales de todos nuestros

empleados
# * #

La misión primordial del grupo X X X X consiste en ayudar a nuestros clientes a alcanzar

resultados de costos efectivos, en razón de la planificación de beneficios para sus empleados, por
medio de la comercialización, la implantación y la administración de planes creativos, diseñados
individualmente.
• ifí JÉ 9

La misión del condado X X X X es ofrecer y administrar, en forma económica y eficiente, los

sistemas para diversos programas y servicios que satisfacen las necesidades humanas básicas. Con
objeto de apoyar lo anterior, nos dedicaremos a:
• servir como agentes del gobierno federal y el estatal para cumplir con los programas decretados

• ofrecer servicios optativos a la comunidad conforme lo determine el consejo del condado

• ofrecer programas y servicios de la manera más efectiva posible para los costos

• propiciar la conciencia, la participación y el involucramiento de los ciudadanos en el gobierno del

condado

• utilizar los recursos de la comunidad como vehículo para el buen gobierno

***
X X X X suministra productos que ofrecen soluciones, ambientalmente seguras, para proble-
mas de los clientes ligados a la transferencia y el control confiable de líquidos.
 La misión del grupo Planning Process es ofrecer la tecnología para un proceso de planifica-
ción transferible (Proceso de planificación integrada), que se concentre en los resultados de la
organización, al director general y a las personas que toman las decisiones centrales.
A efecto de lograr lo anterior, nos dedicaremos a

• una red que tenga por base a un director general/tomador de decisiones establecidas

• materiales patentados, hechos a la medida de los requisitos de la red

• una franca reputación de alcanzar resultados con la planificación, en forma consistente

• crecimiento financiero y profesional acelerados

Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo describen aquello que la o r g a n i z a c i ó n quiere ser o llegar a ser en
algún punto del futuro, generalmente un plazo de entre tres y cinco años. Si bien estos objetivos
deben ser mensurables en cierta medida, no serán tan exacciones como los objetivos encontra-
dos en los planes anuales de las operaciones (en ocasiones llamados "tácticos"). Como los
objetivos a largo plazo son estratégicos, se enfocan m á s hacia el enfoque que se alcanzará, que
hacia logros específicos.
Se pueden establecer objetivos estratégicos para todas aquellas áreas que la empresa
considere importantes. A c o n t i n u a c i ó n se presenta una lista de las áreas que se suelen considerar
35
importantes.

1. Mercadotecnia, que incluye:

Productos ofrecidos
Servicios ofrecidos
Necesidades del mercado
Necesidades de los clientes
Métodos de venta
Método de distribución
Mercados nuevos
2. Rentabilidad (como quiera que se mida)
3. Recursos materiales y financieros, que quiere decir:
Planta (capacidad de producción)
Equipo
Activos en general
4. Productividad (es decir, eficiencia)
5. Desempeño, actitud y desarrollo de los trabajadores
6. Desarrollo de la gerencia
7. Innovaciones, que incluyen:
Innovación de productos (productos nuevos)
Innovación de procesos (tecnología nueva para la producción)
Innovación administrativa (por ejemplo, reorganizaciones)
8. Responsabilidad social
9. Responsabilidad de los accionistas
10. Tamaño/crecimiento/diversificación

Se pueden sumar otras áreas que se consideren indicadas para desarrollar objetivos. E l p r o p ó s i t o
de la lista es sólo servir como una sugerencia para que usted arranque.
 Los autores de The Executive Guide to Strategic Planning sugieren cuatro criterios que 63
« t a n p a r á m e t r o s de todos los objetivos. 36
Usted notará, de inmediato, la similitud entre los DISEÑO Y PLANIFICACION
DE LA ESTRATEGIA
eraerios de Quinn para una estrategia efectiva (contenidos en el capítulo uno) y las cuatro
.eras de e v a l u a c i ó n de Rumelt (contenidas, m á s adelante, en un ensayo en este mismo
capítulo):

L ¿Es mensurable o verificable el objetivo? ¿Podrán usted y terceros afectados reconocerlo cuando
presente?
1 E s posible alcanzarlo o es viable?
I éste flexible o adaptable?
4. ¿ES éste congruente con el resto del plan?

A c o n t i n u a c i ó n se presentan algunos ejemplos de objetivos a largo plazo, tomados de The

1
Executive Guide to Strategic Planning?

Llegar a ser el proveedor que domine en el campo de los servicios [designados] a segmentos del
mercado [designados] para el año [designado].
Alcanzar cuando menos un 20 por ciento de los ingresos, para el [año], de mercados que, en la
¿crualidad, no se cubren.
Obtener un mínimo de 20 por ciento de ventas por concepto de productos [o servicios] nuevos para
el [año].
Contar con capacidad de investigación independiente en [tecnología] para el [año].
Contar con un proceso de administración por objetivos que interese a todos los empleados de la
organización para el [año].
Llegar a ser reconocida como una de las tres compañías más importantes de la industria, en términos
le servicios, para el [año].
Llegar a ser una empresa multinacional, con un mínimo del 30 por ciento de los ingresos netos
procedentes de fuentes exteriores para el [año].
Lograr que todas las líneas de productos maduros produzcan una utilidad neta mínima de [por
ciento] de las ventas, para el [año].

Los objetivos bien expresados^como los correspondientes a los ejemplos que anteceden,
-s de ser verificables, viables, flexibles y congruentes, cuentan con cuatro características
SE.

1. Cada uno empieza con un infinitivo y después un verbo de acción o logro.

2. Cada uno especifica un solo resultado mensurable por alcanzar.
5. Cada uno especifica un plazo de tiempo para su realización.
4. Cada uno especifica sólo qué y cuándo y evita aventurarse en el cómo o el porqué.

A-visión del ambiente externo

ayor parte de los expertos en planificación están de acuerdo en que es m u y importante

BKer un análisis del exterior antes que un análisis del interior. Esto es, primordialmente, para
:_e las personas encargadas de hacer los planes puedan estudiar el ambiente exterior en forma
r c e t i v a . E l analizar aquello que está afuera de la empresa, después de analizar aquello que está
• el interior, puede llevar a las personas a tener prejuicios o los ojos vendados. Q u i z á se
rresente una tendencia a interpretar los hechos del ambiente sólo tras el filtro de aquello que
! • personas consideran cierto acerca de la empresa.
El análisis del ambiente de la industria, que p o d r í a ser el primer paso del análisis externo,
>e detalla con m á s detenimiento en el artículo de Porter sobre la estrategia competitiva, con
rrecuencia llamado el modelo de las cinco fuerzas, en el capítulo cuatro de este texto. T a m b i é n
.-c debe realizar el análisis del macroambiente, como se describe en este capítulo, particular-
r e n t e en el ensayo de Andrews. L o anterior incluye factores y tendencias políticas, e c o n ó m i c a s ,
sociales y t e c n o l ó g i c a s (PEST). Por ú l t i m o , la evaluación de oportunidades}' amenazas resume
los desafíos externos que enfrenta la o r g a n i z a c i ó n .

Revisión del ambiente interno y análisis financieros

El marco de la cadena de valores de Porter (descrito brevemente en el ensayo de Mintzberg

del capítulo cuatro) se puede usar para ayudar a identificar las fuerzas y las debilidades de la
o r g a n i z a c i ó n . Este modelo se suele presentar como se usaría en una empresa fabril y tiene que
ser adaptado para el caso de una empresa de servicios.
El análisis financiero incluye tanto resultados financieros pasados, como requisitos
financieros futuros para apoyar el plan estratégico; incluye el capital y las necesidades de las
operaciones, así como las alternativas existentes para conseguir los fondos requeridos. Este
análisis suele consistir en un análisis completo de las razones de los estados financieros
existentes, o de la g e n e r a c i ó n de estados financieros formales para empresas nuevas. E l análisis
de las razones suele abarcar el estudio de las razones de apalancamiento, las razones de liquidez,
las razones de actividad, las razones de rentabilidad y el flujo de efectivo.

R A Z O N E S D E A P A L A N C A M I E N T O . Estas razones miden el grado en que una empresa depende

de fondos a crédito, en lugar de hacerlo del capital de accionistas o del flujo monetario interno,
para financiar operaciones. Las razones miden c ó m o estas fuentes secundarias de fondos están
apalancadas con endeudamiento. Las tres razones de apalancamiento usadas con m á s frecuen-
cia son:
• R a z ó n de endeudamiento a activos. Esta medida directa del apalancamiento se
define así:

c j . ¿ Endeudamiento total
Endeudamiento a activos = -
Total de activos

El endeudamiento total es la suma de las obligaciones contraídas por la empresa, actuales y a

largo plazo, y el total de activos es la suma de los activos fijos y circulantes.

• R a z ó n de deuda a capital contable. Esta p r o p o r c i ó n mide el equilibrio entre el

endeudamiento y el capital contable, en la estructura del capital de la empresa, a largo plazo.
Se define así:

^. , ¡. , , ,, Deuda a largo plazo

Deuda a capital contable= —
Total del capital de los accionistas

• R a z ó n de cobertura. Esta r a z ó n mide el grado en que los pagos anuales de intereses

de una empresa quedan cubiertos por su utilidad bruta. L a definición de la r a z ó n es:

^ , . Utilidades antes de intereses e impuestos

Cobertura = -
Total de intereses cargados

R A Z O N E S D E L I Q U I D E Z . L a liquidez mide la capacidad de la empresa para enfrentar necesi-

dades financieras inesperadas, por ejemplo, una huelga o una larga guerra de precios. U n activo
es " l í q u i d o " si se puede convertir, r á p i d a m e n t e , a dinero. Los inventarios y las cuentas por
cobrar son los activos m á s líquidos y la planta y el equipo son los menos líquidos. Dos razones
comunes para medir la liquidez son:
• R a z ó n circulante. Esta razón mide el grado en que las reclamaciones de los acree-
dores a corto plazo son cubiertas por los activos m á s líquidos de la empresa. En general esta
r a z ó n debe ser, cuando menos de 1. Se define así:
 D . , , A c t i v o circulante
R a z ó n circulante = -
Pasivo circulante DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
• Razón acida. Esta r a z ó n e v a l ú a la capacidad que tiene la empresa para pagar a los
:.rces a corto plazo, sin que dependan de la venta de sus inventarios. La definición es:

n . . A c t i v o circulante-inventarios
R a z ó n acida =
Pasivo circulante

• - I O N E S D E A C T I V I D A D . Estas razones miden la forma en que la empresa utiliza sus activos

a corto y largo plazo. Son una medida de la eficiencia de la empresa. Las tres razones de
dad usadas con m á s frecuencia serían:
• R o t a c i ó n de inventarios. Esta r a z ó n mide la cantidad de veces al a ñ o que la empresa
.eve" sus inventarios, el activo a corto plazo m á s importante. Una cifra alta indica m á s y,
jpor consiguiente, un movimiento m á s eficiente y mejor. Si esta r a z ó n es demasiado baja en
,
::rr-.r aración con la de empresas similares, p o d r í a significar dos cosas. Si los niveles de
i r - entarios son comparables, en tal caso es preciso aumentar las ventas. Por otra parte, si las
lentas son comparables, en tal caso, los niveles de inventarios son demasiado altos. L a r o t a c i ó n
ta inventarios se define así:

, • Total de ventas
R o t a c i ó n de inventarios = •
Inventario promedio

• R o t a c i ó n de activos fijos. Esta r a z ó n mide el grado de eficiencia con el que la empresa

i s ¿ la planta y el equipo, sus activos a largo plazo. L a interpretación de esta relación es similar
- i de la r o t a c i ó n de inventarios. Una relación que no está en línea con la industria p o d r í a
pjguííicar exceso de planta y equipo o ventas a n é m i c a s . L a relación se define como:

„ . •, , c • Total de ventas
R o t a c i ó n de activos rijos =
Activos fijos

• R o t a c i ó n del total de activos. Esta razón mide la eficiencia con la que la empresa
t r o v e c h a todos sus activos; fijos y a corto plazo. Se define así:

T> i •' A i » . i A s Total de ventas

R o t a c i ó n del total de activos r-
Total de activos

3 . A Z O N E S D E R E N T A B I L I D A D . Estas razones miden la eficacia; es decir, q u é tan exitosamente

I empresa está creando riqueza para sus d u e ñ o s , los accionistas. Las cuatro relaciones de
-eniabilidad usadas con m á s frecuencia serían:
• Margen de utilidades brutas. Se trata de un indicador de la cantidad de utilidades
. _e genera la empresa a partir de sus recursos materiales b á s i c o s , como inventarios, antes de
-estar los gastos de operaciones (como salarios, mantenimiento, servicios p ú b l i c o s , etc.) de las
Í : I I \ idades que crean valor. Si se compara esta r a z ó n con la de empresas similares indicará si
I K precios son competitivos. L a definición de la relación es:

. ,. . Ventas-Costo de ventas
Margen de utilidad bruta =
Ventas

• Margen de utilidades netas. Esta r a z ó n es similar a la anterior, salvo que explica

rodos los egresos que crean valor. E l margen de utilidad neta se define así:

, , . Ventas - Egresos totales

Margen de utilidades netas = 2
Ventas
 • Rendimiento sobre el total de activos. Esta razón, llamada con frecuencia rendi-
miento sobre la inversión, RSI, mide la cantidad de utilidades generada por los activos que la
empresa ha adquirido mediante inversiones de capital y créditos. La definición estándar es:

N • . ,, . V J Utilidad d e s p u é s de impuestos
Rendimiento sobre el total de activos = £-
Total de activos

Otra definición, para explicar el financiamiento de activos con endeudamiento es:

D • . • , . . , j - t Utilidad d e s p u é s de impuestos + intereses

Rendimiento sobre el total de activos = *- -
Total de activos

• Rendimiento del capital. Con frecuencia, esto se llama rendimiento del capital
contable o RCC. M i d e la relación del rendimiento que le producen sus inversiones a los
accionistas, que pueden estar apalancadas con deuda. Se define así:

n _j-_-„»_ j . vi Utilidades d e s p u é s de impuestos e intereses

Rendimiento de capital contable = ¡- *•
Total del capital contable

A N Á L I S I S F I N A N C I E R O D U P O N T . Algunas de las razones antes mencionadas se pueden

combinar para rendir una forma interesante e informativa que permitirá analizar las finanzas
de una empresa. L o anterior se conoce como el m é t o d o RSI de Dupont y se define así:

Ventas
Utilidad neta
[menos]
Margen neto de utilidades
Ventas
Costos

[multiplicado por] RSI

Rotación de activos ; dividido entre] — RCC

(1- Razón de deuda)

Ventas Total de deudas

Total de activos Total de activos

Este esquema proporciona una forma estructurada para abordar el análisis financiero. Por
ejemplo, si el margen neto de utilidad es demasiado bajo en c o m p a r a c i ó n con el de otras
empresas, el analista puede buscar anomalías en las ventas o los costos. Si el rendimiento sobre
la inversión es demasiado bajo, el analista puede investigar si la diferencia se deriva de una
utilidad neta baja o de una mala rotación de activos. Si el rendimiento sobre el capital es
demasiado bajo, el m é t o d o Dupont puede ayudar a revelar si el problema es el mal rendimiento
sobre los activos o un apalancamiento insuficiente; es decir, una razón de deuda demasiado
baja en c o m p a r a c i ó n con la industria.
El ú l t i m o paso del análisis interno es la evaluación de las fuerzas y las debilidades, el
estado resumido de la empresa, basado en la cadena de valores y el análisis financiero, de los
desafíos y las capacidades internas. En cada una de las áreas cubiertas en esta sección,
normalmente habrá falta de información, sobre todo si el modelo se usa para un caso de estudio
o una simulación. E l problema será peor en algunas áreas y menos grave en otras.
I -tablecimiento de estrategias 67
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
rirs precisar la estrategia explícita de un plan, s e g ú n The Executive Guide to Strategic
Fíanning, se requiere de un proceso de cinco pasos:

1. Definir y determinar los campos estratégicos que afectan el rumbo de la organización.

2. Establecer éstos por orden de prioridad.
5. Determinar la fuerza motriz de la organización®.
4. Identificar los cambios que se deben presentar cuando se señala un rumbo nuevo.
5 Formular una definición de estrategia que establezca un rumbo claro para la organización.

Las áreas estratégicas representan factores centrales que influyen y afectan, decidida-
te, el rumbo de la o r g a n i z a c i ó n , ha. fuerza motriz® es el campo estratégico (uno de los ocho
j _ e se enumeran a c o n t i n u a c i ó n u otros m á s ) que determina en primera instancia el alcance
| b los productos/servicios y mercados a futuro. Los expertos en planificación piensan que si
rer. todas las áreas estratégicas son importantes, sólo una, exclusivamente una, debe ser la
-.erza motriz®. L a pregunta ú l t i m a es: cuando se toma la d e c i s i ó n final sobre un producto o
mercado, ¿ q u é área estratégica resulta la m á s decisiva? Esa será la fuerza motriz®. A continua-
: \ : n se presentan ocho fuerzas motrices® desarrolladas por Kepner-Tregoe, adaptadas (con
39
rermiso) de Vision in Action de Tregoe, Zimmerman, Smith y T o b i a . Usted q u i z á quiera
i_mentar o modificar la lista.

1. Productos ofrecidos: "Una organización [productos-ofrecidos] ha descrito cuidadosamente las

características de sus productos y desarrollará o adquirirá productos nuevos que se adapten a dichas
características. Constantemente busca una gama más amplia de grupos de clientes y zonas
geográficas por medio de las cuales explotar sus productos".
2. Mercados servidos: "Una organización con este rumbo tiene relaciones sólidas y bien definidas con
los grupos de clientes. Esta organización es impulsada por el reconocimiento de que su ventaja
competitiva más grande y explotable es la fuerza de su relación con los mercados o los grupos de
clientes a los que sirve. Dicha organización está buscando, constantemente, nuevas necesidades
por satisfacer sobre la base de esta fuerza con los clientes".
3. Rendimiento/utilidad: "Con [esta fuerza motriz], la capacidad de la organización para satisfacer
medidas de rendimiento y utilidades estratégicamente preestablecidas es el "gancho" primario para
determinar qué negocios adquirirá o conservará esta organización.... Típicamente, la organización
con la fuerza motriz del rendimiento/utilidad adquirirá negocios en lugar de desarrollar productos
o clientes nuevos."
4. Tecnología: "Una organización que persigue [esta fuerza motriz] crea su visión estratégica en tomo
a un conjunto de conocimientos o una serie de capacidades tecnológicas. Cuenta con el personal y
los recursos materiales para desarrollar esta tecnología básica y para aplicarla de maneras innova-
doras a efecto de satisfacer campos existentes, emergentes o completamente nuevos".
5. Capacidad de producción a bajo costo: "Una organización que persigue [esta fuerza motriz] cuenta
con una serie de capacidades de producción que pueden producir productos o servicios al costo
más bajo con relación a las ofertas de la competencia. Este tipo de organización mantendrá y
aumentará su ventaja de costos en comparación con los de sus competidores por medio de la
tecnología de procesos avanzados y de la administración consciente de los costos de su producción."
6. Capacidad de operaciones: Esta fuerza motriz significa "contar con una serie de capacidades —ma-
teriales, humanas y técnicas— que, usadas en una variedad de combinaciones, producen una amplia
gama de productos o servicios".
7. Método de distribución/ventas: "Una organización que persigue [esta fuerza motriz] cuenta con
una serie de capacidades o un sistema de distribución y ventas, así como los recursos materiales y
humanos necesarios para explotarlos plenamente, a efecto de ofrecer una serie de productos o
servicios, con una ventaja competitiva particular. Estas capacidades para la distribución y las ventas
pueden ser únicas en cuanto a calidad, cantidad o posición, en comparación con las de sus com-
petidores."
8. Recursos naturales: "Una organización que persigue [esta fuerza motriz] posee o controla un recurso
natural importante (o más de uno). Posee la capacidad para procesar ese recurso natural covirtién-
dolo en formas que se pueden usar. La ventaja competitiva de la organización descansa en la calidad,
cantidad, ubicación o forma de los recursos naturales mismos."
El establecimiento de la estrategia se desarrolla contestando cinco preguntas fundamentales:

1. ¿Cuál debe ser nuestra fuerza motriz a futuro®?

2. ¿En qué difiere de nuestra actual fuerza motriz®?
3. ¿Qué cambios se necesitarán para satisfacer los requisitos de nuestra futura fuerza motriz?
4. ¿Cómo es esto compatible con nuestra misión?
5. ¿Cómo es esto compatible con las conclusiones de nuestro análisis estratégico?

A c o n t i n u a c i ó n se presenta, como ejemplo, un establecimiento real de estrategia, tomado

0
de The Executive Guide to Strategic Planning?

Pretendemos pasar de una estrategia de servicios ofrecidos, a otra de necesidades de los clientes.
El motivo principal sería compensar el efecto de la nueva situación creada por la desregulación y satisfacer
los compromisos financieros establecidos en la misión de la compañía. Para que ocurra lo anterior, se
deben operar los siguientes cambios:

• más diversificación de productos relacionados con las necesidades de los clientes

• sólido enfoque interno en las actitudes, la capacitación y la ampliación de las capacidades de los
empleados para satisfacer la postura de las necesidades de los clientes

• análisis más exacto de la rentabilidad por grupo de clientes

• cambios en la organización que reflejen la postura de las necesidades de los clientes

• refuerzo de la imagen de la compañía como una organización impulsada por las necesidades de los
clientes

• mejor definición de los requisitos de los servicios a clientes

Programas integrados
Los programas integrados representan los pasos de acción de la planificación estratégica. Se
integran en razón de su carácter interfuncional. E l propósito de los programas integrados es
garantizar que el plan se llegue a poner en práctica. Es preciso detallarlos con suficiente
detenimiento como para que el director general o el equipo planificador siga la pista del avance
o mida los resultados. L a i m p l a n t a c i ó n gira en torno a lograr traducir los objetivos a acciones
y resultados específicos. The Executive Guide to Strategic Planning recomienda siete pasos
para identificar y documentar los programas integrados:

1. Identificar los resultados necesarios para alcanzar cada uno de los objetivos a largo plazo.
2. Seleccionar entre cinco y diez resultados críticos requeridos para alcanzar el objetivo a largo plazo.
3. Llegar a un consenso (en cuanto a viabilidad, integridad, etc.) de cada uno de los programas
integrados.
4. En el caso de cada programa integrado, llegar a un consenso sobre lo que se necesita, y documentarlo
en cuanto a resultados, calendarios, recursos, responsabilidad y mecanismos de retroinforma-
ción. La mejor manera de hacerlo es crear una tabla para cada uno de los objetivos a largo plazo,
con cinco columnas que correspondan a los cinco elementos.
5. Invitar a la revisión y a los comentarios por parte de los niveles de la administración que aplicarán
estos programas.
6. Completar la documentación final de los programas integrados (es decir, escribir el plan y los
programas).
7. Implantar y evaluar (trimestralmente) los programas.

Los autores señalan que n i los programas integrados ni el resto del plan estratégico deben ser
duros como el concreto.
EL CONCEPTO DE L A ESTRATEGIA DE L A
[PRESA
ESC >e dijo antes, el ensayo de Andrews, " E l concepto de estrategia de la empresa" quizá
rs-sente una definición clásica del enfoque de d i s e ñ o de estrategias. Como el enfoque de la
"cación tiene sus raíces en el enfoque del d i s e ñ o , éste t a m b i é n es importante para los
cadores. Andrews empieza con una definición de estrategia y una lista de aquello que
ontener una definición de estrategia. Estas definiciones se parecen al material sobre
cación presentado en la sección anterior. N ó t e s e t a m b i é n que esta definición podría estar
r.ada con de las cinco "P" de la estrategia de Mintzberg presentada en el capítulo uno.
Andrews prosigue con su conocida d e f i n i c i ó n del c a r á c t e r de la c r e a c i ó n de una
gia: q u é p o d r í a hacer la empresa, q u é puede, debe y quiere hacer. A c o n t i n u a c i ó n
a el ambiente que enfrenta una empresa y considera las fuentes de la competencia de
: r ¿ a n i z a c i ó n . Acepta que la i n t r o s p e c c i ó n necesaria para identificar las fuerzas no se
ta en forma natural, punto que R u m e l t t a m b i é n s e ñ a l a en el siguiente ensayo,
ws ofrece la interesante o p i n i ó n de que la competencia gerencial es m á s importante
la competencia t é c n i c a , misma que, a su vez, es m á s importante que los recursos
eros. Esto refleja la elevada o p i n i ó n que el enfoque del d i s e ñ o tiene para la alta
~n, Andrews termina con la idea, explicada antes en este mismo c a p í t u l o , de que la
gia será ú n i c a para cada empresa.

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
IPRESARIAL

sayo de Rumelt: " L a e v a l u a c i ó n de la estrategia empresarial" abarca los enfoques de diseño

planificación, contenidas en este capítulo, así como el enfoque del posicionamiento
mida en el siguiente capítulo. E l ensayo aborda la e v a l u a c i ó n de la estrategia, sea una
ecstente o una contemplada. Rumelt empieza por explicar que esta tarea se basa en conocer la
sc_áción y en tener buena introspección, dos cosas que, según sugiere, son difíciles de
aonseguir. Dice que la e v a l u a c i ó n de la estrategia no requiere que se resuelvan problemas, sino
se estructuren problemas, habilidad que rara vez se enseña. Para ayudar con esta tarea,
lt propone cuatro pruebas.
La primera prueba, característica de la posición de Rumelt, es la consistencia y está
ada para verificar si los objetivos de la empresa son compatibles entre sí. L a segunda
cba es la armonía, que mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones
snerales del ambiente. D e s p u é s viene la prueba de la viabilidad, cuyo propósito es evaluar la
idad de la empresa para poner en práctica (o continuar con ) una estrategia. En esta parte
ensayo, Rumelt se hace eco del concepto de Andrews en el sentido de que los factores
:x_ilitativos tienden a limitar m á s la estrategia que los factores cuantitativos, por ejemplo, el
ero. Las pruebas de la a r m o n í a y la viabilidad encajan de lleno con los enfoques del diseño
la planificación; juntos componen el análisis S W O T , c o m ú n a esta manera de formular de
estrategias.
La cuarta prueba de Rumelt es la prueba de la ventaja, d i s e ñ a d a para determinar si la
empresa ha creado y mantenido una ventaja competitiva en su industria. Esta prueba encaja
rjor con la escuela del posicionamiento que se analizará en el capítulo cuatro. Por ejemplo,
Rumelt sostiene que las ventajas se derivan de tres fuentes: los recursos, las habilidades y el 69
enfoque, y que esta última ventaja se puede basar en el t a m a ñ o o la singularidad. E l t a m a ñ o y
la singularidad son la fuente de dos estrategias genéricas de posicionamiento que se analizan
en el enfoque del posicionamiento para la elaboración de estrategias, en el capítulo cuatro.

NOTAS DEL CAPÍTULO TRES

1. Hofer, C. W. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing,
1978.

2. Ibid.

3. Rumelt, R., Strategy, Structure andEconomic Performance. Boston: Harvard Business School, 1974.

4. Chandler, A. D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise.
Cambridge, Mass.: M.I.T. Press, 1962.
5. Porter, M . E., "From Competitive Advantage to Corporate Strategy". Harvard Business Review (mayo
junio de 1987): 43-59.

6. Newman, W. H., Administrative Action: The Techniques of Organization and Management, Engle-
wood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1951.
7. Mintzberg, H., "Strategy Formation: Schools of Thought". En Perspectives on Strategic Management,
ed. James W. Frederickson. Nueva York: Harper Business, 1990, p. 111.

8. Andrews, K. R., The Concept of Corporate Strategy. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1980.

9. Ibid.
10. Esta sección está basada en Mintzberg, H., "Strategy Formation"; y Mintzberg, H., "The Design
School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management". Strategic Management
Journal 11 (1990): 171-95.

11. Mintzberg, "The Design School", p. 179.

12. Mintzberg, "Strategy Formation", p. 115.

13. Chandler, Strategy and Structure.

14. Mintzberg, "Strategy Formation", p. 116.

15. Ansoff, H. I . Corporate Strategy. Nueva York: McGraw Hill, 1965.

16. "The New Breed of Strategic Planner", Business Week (17 de septiembre de 1984): 62-66, 68; y
Hayes, R. H., "Strategic Planning: Forward in Reverse?", Harvard Business Review (noviembre-
diciembre de 1985): 111-19.

17. Mintzberg, "Strategy Formation", p. 117.

18. Ansoff, Corporate Strategy.

19. Pennington, M . W., "Why Has Planning Failed?" Long Range Planning 5 Núm. 1 (1972): 2-9.
20. Mintzberg, "Strategy formation", p. 119.

21. Bresser, R. K. y R. C. Bishop, "Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical

Explanations" Academy of Management Review % (1983): 588-99; y Shrader, C.B., L . Taylor y D.
R. Dalton, "Strategic Planning and Organizational Performance: A Critical Appraisal", Journal of
Management 10 (1984): 149-71.

22. Wildavsky, A. The Politics ofthe Budgeting Process, 2a. ed. Boston: Little, Brown, 1974, p. 205.
23. Mintzberg, "Strategy Formation", p. 120.
24. Steiner, G. A., Strategic Planning: What Every Manager Must Know. Nueva York: Free Press, 1979.

25. Ansoff, H. I . , "Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signáis", California Management
Review 18, Núm. 2 (1975): 21-33; Ansoff, H. I . Strategic Management. Nueva York: Macmillan,
1979; y Ansoff, H. I . , Implanting Strategic Management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1984.
.- i :--.ÍT. Strategic Planning: Ringbakk. K. A.. "Why Planning Fails" European Business 29 (prima-
ira de 1971): 15-241. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
riie. por ejemplo, Steiner, Strategic Planning.

i . Ibid.. p. 46.

-.:zberg, "Strategy Formation", pp. 121-22.

;
Ler.gel, R. H. y R. L. Daft, "The Selection of Communication Media as an Executive Skill". Academy
qf Management Executive 2 (agosto de 1988): 225-32.
T
rnsayo de Mintzberg en el capítulo cinco: "Estrategia de preparación" explica el punto con mayor
detenimiento.

C Below, P. J., G. L. Morrisey y B. L. Acomb, The Executive Guide to Strategic Planning. San Francisco:
Jossey-Bass, 1987.

5. Ibid., pp. 29-34.

: : . pp. 35-37.

- i., pp. 58-60.

i . B>id., pp. 71-73.

ftt Ibid., p. 72.

i . Below, P. J., G. L . Morrisey y B. L . Acomb, The Executive Guide to Operational Planning. San
Francisco: Jossey-Bass, 1987.
c
Tregoe, B. B., J. W. Zimmerman, R. A. Smith y P. M . Tobia. Vision in Action. Nueva York: Fireside
Books, 1989. El material de esta sección ha sido adaptado de las pp. 45-49 (para los números 1 al
3) y 209-214 (para los números del 4 al 8).

P Below, Morrisey y Acomb. The Executive Guide to Strategic Planning, pp. 66-67.
 ENSAYO E L CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA*

Por Kenneth R.
Andrews

E L CONCEPTO DE ESTRATEGIA

¿Qué es estrategia?
Dentro de una c o m p a ñ í a , la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que
determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a la que aspira
una c o m p a ñ í a , establece la clase de organización e c o n ó m i c a y humana que es o pretende ser y
t a m b i é n precisa la naturaleza de las contribuciones, e c o n ó m i c a s y no e c o n ó m i c a s , que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades....
L a decisión estratégica comprendida en este patrón es aquella que es efectiva durante
largos periodos y afecta a la c o m p a ñ í a de maneras muy diversas dado que concentra y
compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos.
Es muy probable que el patrón resultante de toda una serie de decisiones de este tipo acabará
por deformar el carácter propio y la imagen de una c o m p a ñ í a , la individualidad con que se le
presenta ante diversos miembros y p ú b l i c o s , así como la posición que o c u p a r á en la industria
y los mercados. Este patrón o modelo h a r á posible la especificación de objetivos particulares
que serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversión e
i m p l a n t a c i ó n y g o b e r n a r á en forma directa la m o v i l i z a c i ó n o el despliegue de los recursos para
hacer que estas decisiones sean efectivas.
En una corporación firmemente establecida, algunos aspectos de este patrón de decisiones
pueden ser inalterables, tales como el compromiso con la calidad, con la tecnología avanzada o con
algunas materias primas o con las buenas relaciones laborales. Otros aspectos de la estrategia, como
la línea de producción, el proceso de manufactura y la práctica y el estilo de ventas se han de
modificar, antes o al mismo tiempo que el mundo está cambiando. Las determinantes básicas del
carácter de una compañía, si se les institucionaliza con conciencia, podrán subsistir en la compañía
y lograrán conformar, con su consiguiente asignación de recursos, la naturaleza de cambios
substanciales al hacer elecciones sobre mercado y productos....
Sin embargo, es importante no interpretar esta idea como una escisión y plena separación
entre las metas y las políticas diseñadas para alcanzarlas. La esencia de la definición de la estrategia
que acabo de proponer es el concepto de patrón. La interdependencia de propósitos, políticas y
acción organizada resultan de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en
particular y, sobre todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. Es la unidad, la
coherencia y la consistencia interna de las decisiones estratégicas de una compañía lo que la ubica
en su medio y, por tanto, le confiere su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su
posibilidad de éxito en el mercado. La interrelación de un conjunto de metas y políticas que se
conforma a partir de la amorfa realidad del medio en el que se ubica una compañía es propiamente
el cúmulo de problemas que una organización puede abordar y resolver.
En pocas palabras, lo que usted haga no tendrá sentido, a menos que sea capaz de decir
o establecer la razón por la que lo hace: la calidad de la acción administrativa y la m o t i v a c i ó n
que le transmite poder no se pueden valorar desconociendo su relación con el propósito. E l
rompimiento del sistema de las metas corporativas y del carácter determinante de las principales

* Tomado de Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, ed. rev. (derechos reservados © por Richard D.
Irwin, Inc., 1980), caps. 2 y 3; reimpreso con autorización del editor.
 , para lograrlas sólo llevará a concepciones estrechas y m e c á n i c a s de la administración 73
ica, así como a interminables virajes en la lógica del proceso.... DISEÑO Y PLANIFICACION
DE LA ESTRATEGIA

i iniciados breves de la estrategia

de proceder a clasificar este concepto mediante su aplicación hemos de precisar los
tos en los que se suele expresar la estrategia. U n enunciado breve o conciso de la estrategia
¿rizará su línea de productos y, por ende, los servicios ofrecidos o planeados por la
iía, así como los mercados y segmentos del mercado para el cual se diseñarán productos
vicios, sin excluir los canales mediante los cuales se a c c e d e r á a dichos mercados. Se
icarán los medios que serán empleados para el financiamiento de la operación, de igual
K procederá con los objetivos de utilidades y con el énfasis que se hará en lo relativo a
ddad del capital frente a los niveles de rentabilidad. En las principales políticas en
es centrales tales como mercadotecnia, manufactura, abastecimientos, investigación y
nllo, relaciones laborales y de personal, se plantearán de manera que sea posible distinguir
t c o m p a ñ í a de otras con características similares. A menudo se incluirán t a m b i é n el t a m a ñ o ,
—a >' el clima de la organización.
Si cada c o m p a ñ í a tuviera que elaborar un breve enunciado de su estrategia, a partir de lo
concibe como su objetivo y finalidad, tendría que contar, en consecuencia, con un
do preciso, el cual c o n t e m p l a r á diversas categorías de decisión, haciendo énfasis en
• qué quiere ser o hacer....

íulación de la estrategia
able en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa
. :ue tiene lugar, la estrategia corporativa es un proceso organizacional. N o obstante, es
abstraer del proceso dos aspectos importantes, interrelacionados en la vida real, pero
ibles de aislarse para p r o p ó s i t o s de análisis. Es posible denominar el primero de estos
- como formulación y el segundo implantación. L a decisión acerca de lo que deba ser
¿regia puede asumirse como un ejercicio racional, incluso en caso que en la vida real los
' d ó n a l e s pudieran complicar la elección entre opciones futuras....
En tanto que una actividad lógica, las principales subactividades de la formulación de la
! . .1 incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que
ie> arrolla la c o m p a ñ í a , así como el atribuir una e s t i m a c i ó n de riesgo a cada una de las
;s discernibles. Antes de inclinarse por una elección particular, se deben valorar los
fuertes y las debilidades de la c o m p a ñ í a , junto con los recursos disponibles y el alcance
. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial
tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, así como su capacidad para
frente a los riesgos inherentes a su d e s e m p e ñ o . L a o p c i ó n estratégica que resulte de
iruntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un nivel aceptable de riesgo constituye
: podemos denominar estrategia económica.
Hasta aquí, el proceso descrito supone que los estrategas son fundamentalmente analíticos
| r a i m a r la capacidad relativa de una c o m p a ñ í a y de la oportunidad que vislumbran o anticipan
ilos mercados en desarrollo. E l grado en que desean asumir bajos y altos riesgos depende
liblemente de sus objetivos de utilidad. Mientras m á s alto fijan los riesgos, es de esperarse
estarán dispuestos a asumir un riesgo equiparable al caso de oportunidad de mercado que
kén no se desarrolle o de que la capacidad corporativa necesaria para sobresalir entre la
ipetencia no se alcance en el tiempo previsto.
Hasta aquí hemos descrito los procesos intelectuales de lo que una c o m p a ñ í a podría hacer
i términos de la oportunidad del medio ambiente, de decidir qué puede hacer en t é r m i n o s de
y poder y así, de conjuntas estas dos consideraciones en un equilibrio ó p t i m o . L a
u n a c i ó n de la estrategia requiere asimismo de la c o n s i d e r a c i ó n de q u é opciones prefieren
l el ejecutivo en jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las consideraciones
74 e c o n ó m i c a s . Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la
SECCIÓN UNO: elección final de propósitos. De esta forma, lo que los ejecutivos de una c o m p a ñ í a desean llevar
LA ESTRATEGIA
a cabo ha de ser acoplado con la decisión estratégica.
Por ú l t i m o , la elección estratégica tiene un rasgo ético, un hecho ilustrado de manera muy
d r a m á t i c a en algunas industrias m á s que en otras. A s í como las opciones pueden ser ordenadas
en relación con el grado de riesgo que conllevan, pueden ser t a m b i é n examinadas en relación
con los m á r g e n e s de respuesta, elegidos por el estratega, a las expectativas de la sociedad. A l
ejecutivo que las estudia, algunas alternativas le pueden resultar m á s atractivas que otras, sobre
todo cuando tiene en mente el bien p ú b l i c o o el servicio social que implican. L o que una
c o m p a ñ í a deberíahacer aparece entonces como un cuarto elemento de la decisión estratégica....
vena li

L a implantación de la estrategia
Dado que una implantación eficaz puede hacer que una adecuada decisión estratégica se vuelva
ineficaz o que una elección sujeta a controversia tenga éxito, es igualmente importante examinar
el proceso de i m p l a n t a c i ó n para valorar las ventajas de las opciones estratégicas al alcance de
la o r g a n i z a c i ó n . L a i m p l a n t a c i ó n de la estrategia comprende una serie de subactiyidades
de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su p r o p ó s i t o , entonces es posible movilizar
los recursos de la c o m p a ñ í a con objeto de lograr su realización. Una estructura organizacional
apropiada para el d e s e m p e ñ o eficiente de las tareas requeridas se ha de traducir en sistemas
efectivos de información y relaciones que permiten la c o o r d i n a c i ó n de las actividades subdivi-
didas. Los procesos organizacionales de m e d i c i ó n del d e s e m p e ñ o , c o m p e n s a c i ó n , desarrollo
administrativo. —todos ellos inscritos en sistemas de incentivos y controles— han de ser
dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos organi-
zacionales. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en
algunos casos, decisivo. Si bien sabemos que la estructura organizacional y los procesos de
c o m p e n s a c i ó n , incentivos, control y desarrollo administrativo limitan la formulación de la
estrategia e influyen en ella, debemos tener en cuenta primero la proposición lógica que sostiene
que la estructura debe seguir a la estrategia a f i n de que luego se pueda considerar el hecho
organizacional. Cuando hayamos examinado ambas tendencias, lograremos comprender y
estaremos capacitados para abordar la interdependencia de la formulación y la implantación

FORMULACION IMPLANTACION
(Decidir qué hacer) (Lograr resultados)

1. Identificación de Estructura y relaciones ,

oportunidad y riesgo - de la organización
División del trabajo
I!
Determinar los recursos
ESTRATEGIA
CORPORATIVA:
Coordinación de la
responsabilidad dividida
Sistema de información
materiales, técnicos, finan-
cieros y administrativos
de la empresa Procesos y comportamiento •
Patrón de organizacionales

II
propósitos Normas y cuantificaciones
y políticas que Sistemas de motivación e
3. Valores personales y
definen a la incentivos
aspiraciones de los admi-
empresa y a su Sistemas de control
nistradores de alto nivel
campo de acción Reclutamiento y desarrollo
de administradores
II
Reconocimiento de la Liderazgo de alto nivel
responsabilidad no econó- Estratégico
FIGURA 1 mica ante la sociedad Organizacional
Personal
 TTonósito u objetivo corporativo. L a figura 1 puede ser de utilidad para entender el análisis 75
I estrategia como un patrón o modelo de decisiones interrelacionadas.... DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA

OMO R E L A C I O N A R L A S O P O R T U N I D A D E S C O N
LOS R E C U R S O S
erminación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de
: rrtunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta [exposición] se interesa por la
_ : ' : : . a c i ó n de un margen de opciones estratégicas, la reducción de este margen ocasionada
por el reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa y por la
á n e r m i n a c i ó n de una o m á s estrategias e c o n ó m i c a s en niveles aceptables de riesgo....

La naturaleza del medio ambiente de la compañía

r i i o ambiente donde se desarrolla una organización de negocios, como el de cualquier
n n c a d orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente
i c e afectan su vida y desarrollo. Las influencias ambientales relevantes para la decisión
- enea operan en la industria a la que pertenece la c o m p a ñ í a , la comunidad global de
aceocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son t e c n o l ó g i c a s , e c o n ó m i c a s , físicas,
« d a l e s y políticas. E l estratega corporativo está a menudo consciente — al menos intuitiva-
re-.:e — de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra, sin embargo, en todas estas
z a ^ i o r í a s tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rápido en tecnología, m á s lento en
• M b c a s . Cambios en el medio ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo
fe ¿ definición de la c o m p a ñ í a de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa c o m e t e r á
«Breres y acabará por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se
nende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de p l a n e a c i ó n
'gica d e b e r á n estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su
=
' a especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de
: : mpañía.

~ r I S O LOG íA. Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos t e c n o l ó g i c o s no
s>c sólo los m á s r á p i d o s , sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades
una c o m p a ñ í a establecida. Estos desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el
impacto del desarrollo de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejorías en
••quinaria y procesos, y el avance en la automatización y el procesamiento de datos....

r l O L O G Í A . Solía ser posible dar por sentadas las características físicas del medio ambiente y
r e í r l a s favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles eran elegidos siguiendo
:
os tales como la presencia de agua para procesos y enfriamiento, el acceso a diversos
ios de transporte y la estabilidad de las condiciones del suelo. Con el aumento en
I • i :bilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial,
>e '."uelve esencial y, a menudo un requisito legal, considerar la e x p a n s i ó n planificada e incluso
: : ~ o la o p e r a c i ó n continua bajo p a r á m e t r o s cambiantes p o d r í a afectar y afectará las condicio-
nes del aire, del agua, la densidad de tráfico y, en general, la calidad de vida de cualquier área
la que una c o m p a ñ í a busque establecerse....

: ! DNOMÍA. Debido a que las empresas están m á s habituadas a monitorear tendencias

t: gnómicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se vean sorprendidas
desarrollos drásticos, tales como la internacionalización de la competencia, el regreso de
China y Rusia a establecer relaciones comerciales con el occidente, el desarrollo — m á s lento
de lo proyectado— de los países del Tercer Mundo, la influencia de los Estados Unidos en la
demanda y la cultura en los países en desarrollo y la consecuente reacción del nacionalismo,
la creciente importancia de las grandes corporaciones multinacionales y las consecuencias
de la hostilidad de países anfitriones, la recurrencia de la recesión y la persistencia de la inflación
en todas las fases del ciclo e c o n ó m i c o . Las consecuencias de las tendencias e c o n ó m i c a s
mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle en cualquier industria y
compañía.

I N D U S T R I A . A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los estrategas de una
c o m p a ñ í a creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son
a menudo malinterpretados debido a una excesiva familiaridad y una aceptación sin elementos
críticos de la relativa p o s i c i ó n establecida de los competidores....

S O C I E D A D . E l desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas incluye fuerzas
tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, la exigencia de
oportunidades y el reconocimiento por parte de las mujeres, los patrones cambiantes de trabajo
y ocio, los efectos de la u r b a n i z a c i ó n en el individuo, la familia y el vecindario, el aumento de
la delincuencia, el declive de la moral convencional y la cambiante c o m p o s i c i ó n de la p o b l a c i ó n
mundial.

P O L Í T I C A . Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su e x t e n s i ó n

y complejidad, las relaciones cambiantes entre países comunistas y capitalistas (Este y Oeste)
y, por otra parte, entre países p r ó s p e r o s y pobres (Norte y Sur), la relación entre la empresa
privada y el gobierno, entre los empleados y la administración, el impacto de la planificación
nacional sobre la planificación corporativa y el surgimiento de lo que George Lodge (1975)
llama la ideología comunitaria....

Aunque no es posible conocer o explicar aquí el significado de estas tendencias técnicas,

e c o n ó m i c a s , sociales y políticas y las posibilidades para el estratega de un negocio o c o m p a ñ í a
cualquiera, algunos puntos son claros por su sencillez. Los valores cambiantes c o n d u c i r á n a
diferentes expectativas del papel que las empresas deberían d e s e m p e ñ a r . Es de esperarse que
las empresas h a b r á n de cumplir su misión, no sólo con la e c o n o m í a en el consumo de energía,
sino con respecto al grado de sensibilidad ante el medio ambiente e c o l ó g i c o . En todos los
campos de la vida, a las organizaciones se les exigirá ser m á s explícitas acerca de sus metas y
t a m b i é n satisfacer las necesidades y aspiraciones (por ejemplo, en cuanto a e d u c a c i ó n ) de sus
miembros.
Sea como fuere, el cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Sabemos que
una c o m p a ñ í a p r ó s p e r a — en sí misma un sistema viviente — se encuentra inmersa en una
variedad de interrelaciones con sistemas m á s grandes que involucran factores t e c n o l ó g i c o s ,
e c o n ó m i c o s , e c o l ó g i c o s , sociales y políticos. Si los desarrollos del medio ambiente destruyen
y generan oportunidades de negocios, se impone como particularidad para una p l a n e a c i ó n
inteligente, el poseer nociones de instancias específicas relevantes para una c o m p a ñ í a en
particular. E l riesgo y la oportunidad en el último cuarto del siglo x x exigen a los ejecutivos
un agudo interés en lo que sucede fuera de sus c o m p a ñ í a s . M á s que eso, se debe diseñar un
mecanismo práctico de seguimiento para los acontecimientos externos que permita vislumbrar
beneficios y perjuicios, utilidades o pérdidas potenciales....
Para una empresa que no haya determinado q u é es lo que su estrategia exige que se
conozca o que no se haya dedicado a la vigilancia sistemática de los cambios que acontecen en
su medio ambiente, unas cuantas preguntas que se deben tener constantemente presentes
permitirán hacer notorias las oportunidades y los riesgos. A l analizar su propia empresa o
aquella que a usted le interese, estas preguntas d e b e r á n conducirlo a una e s t i m a c i ó n de la
oportunidad y el peligro en el presente y a una p r e d i c c i ó n del escenario de la c o m p a ñ í a .
 1. ¿Cuáles son las características esenciales de índole técnica, económica y física de la industria en la 77
que participa la compañía?... DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
2. ¿Qué tendencias, que sugieren cambios futuros en las características técnicas y económicas, se DE LA ESTRATEGIA
observan?...
3. ¿Cuál es la naturaleza de la competencia tanto dentro de la industria como con otras industrias?...
4. ¿Cuáles son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de la compañía?...
5. Dados los desarrollos técnicos, económicos, sociales y políticos que más directamente se aplican,
¿cuál es el margen de estrategia de que dispone cualquier compañía en esta industria?...

Identificación de la competencia corporativa y de los recursos

mer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en
- "minar si la organización posee la capacidad de emprenderla con éxito. L a capacidad de
iría organización es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de la oposición
errcunstancial o competencia, lo que se ha propuesto realizar. Toda organización posee puntos
faenes y debilidades actuales y potenciales. Dado que, al formular la estrategia es prudente
i í i e n d e r o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante
determinar en q u é consisten y distinguir con claridad unas de otras.
Una c o m p a ñ í a tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de
rcantener una constante y adecuada o b s e r v a c i ó n del medio ambiente en el que se encuentra.
Aunque lo primero conlleva mayor dificultad, la subjetividad, la falta de confianza y rehusarse
i enfrentar la realidad pueden dificultar el que las organizaciones, tanto como los individuos,
l e g u e n a conocerse. Pero, así como es esencial aunque difícil que una persona madura logre
i k anzar un adecuado conocimiento de sí misma, es igualmente necesario que una o r g a n i z a c i ó n
Braeda identificar con la mayor precisión posible su punto fuerte principal y su vulnerabilidad
critica....
Para realizar una contribución efectiva a la p l a n e a c i ó n estratégica, los atributos clave que
K han de valorar deben ser identificados, a la vez que se deben plantear criterios consisten-
p ara juzgarlos. Si se concentra la atención en las estrategias, en los compromisos de políti-
cas y en las prácticas del pasado, en el contexto de la discrepancia entre las metas de la orga-
nización y su logro, es posible obtener valiosa información para la p l a n e a c i ó n estratégica de
i r administrador particular. L a v a l o r a c i ó n de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro
ue *os objetivos específicos se convierte, en palabras de Stevenson (1976), en "un vínculo clave
a el ciclo de r e t r o a l i m e n t a c i ó n " , lo cual permite a los administradores aprender de los éxitos
: fracasos de las políticas que implantan.
A pesar de que [un] estudio de Stevenson no e n c o n t r ó ni estableció una manera
s ü t e m á t i c a de desarrollar o emplear dicho conocimiento, de hecho, los miembros de las
:r;anizaciones elaboran juicios acerca de lo que la c o m p a ñ í a puede realizar especialmente bien
— su área de m á x i m a competencia. Si es posible llegar a un consenso con respecto a esta
: ¿ r a c i d a d , sin importar q u é tan subjetivamente se haya llegado a él, entonces se p o d r á estimar
M c a c i ó n a una oportunidad determinada.

N T E S D E L A S C A P A C I D A D E S . Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un

so para el crecimiento y la diversificación se acrecientan, principalmente, por la experien-
ie fabricar y comercializar una línea de productos o la p r e s t a c i ó n de un servicio. Asimismo
inherentes a 1) los puntos fuertes y las debilidades en desarrollo de cada uno de los
individuos que componen la organización, 2) el grado en el que la capacidad individual es
er'.eazmente aplicada a la labor de conjunto y 3) la calidad de c o o r d i n a c i ó n entre el esfuerzo
—jpal y el individual.
L a experiencia adquirida por medio de la ejecución exitosa de una estrategia centrada
iLrededor de una meta puede, de manera sorpresiva, provocar el desarrollo de capacidades que
-usceptibles de aplicarse para diversos fines. Que deban o no aplicarse así es un asunto
: ":nto. Por ejemplo, quien produce sal puede fortalecer su p o s i c i ó n competitiva al ofrecer a
f_s clientes equipo para repartir y distribuir la sal. Si, en el transcurso de lograr mejoras de
ingeniería en este equipo, se perfecciona un nuevo principio de solenoide y resulta que tiene
aplicación en numerosos problemas de índole industrial. ¿Se d e b e r á explotar esta innovación,
que t a m b i é n es susceptible de ser patentada y vendida? L a respuesta habría de girar no sólo en
torno a si acaso un análisis e c o n ó m i c o de la oportunidad muestra que ésta sea una posibilidad
de mediano y largo plazo al mismo tiempo que rentable, sino t a m b i é n si la o r g a n i z a c i ó n puede
reunir la fuerza de financiamiento, manufactura y comercialización para explotar el descubri-
miento y v i v i r de su éxito. Es previsible que la primera pregunta encuentre una respuesta m á s
positiva que la segunda. E n este sentido, es importante recordar que las emanaciones de fuerza,
individuales y carentes de apoyo, no son tan confiables como los frutos de la experiencia
acumulados gradualmente y relacionados con los productos y sus mercados.
Incluso donde la habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la experiencia
en campos afines, el n i v e l de dicha h a b i l i d a d puede ser m u y bajo como para que se depo-
siten en ella grandes expectativas. A s í , una cadena de tiendas de ropa infantil bien p o d r í a
adquirir las habilidades administrativas de c o m e r c i a l i z a c i ó n y de compra y venta que le
p e r m i t i r í a n a ñ a d i r departamentos de ropa para damas. De modo similar, una fuerza de
ventas eficaz en la d i s t r i b u c i ó n de m á q u i n a s de escribir p o d r í a desarrollar gran habilidad
en la venta de m á q u i n a s y a r t í c u l o s para oficina. Inclusive a q u í sería adecuado preguntar
q u é habilidad de diferenciación p o d r í a n aportar estas c o m p a ñ í a s a la venta al menudeo de
productos nobles o de equipo de oficina para atraer a los clientes y g a n á r s e l o s a una m u l t i t u d
de competidores.

C Ó M O IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES. L a habilidad o capacidad distintiva de

una organización es mucho m á s de lo que ésta puede hacer, es lo que puede hacer particular-
mente bien. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos fuertes derivados de un
producto de una o r g a n i z a c i ó n que bien pudieran ser susceptibles de transferirse a alguna
oportunidad nueva m á s rentable, podemos empezar por analizar la línea de productos vigente
en la organización y definir las funciones que cumple en los mercados. Casi cualquier producto
importante que se ofrece al consumidor tiene funciones relacionadas con otros productos en
los que una c o m p a ñ í a con calidad se pueda d e s e m p e ñ a r . Por ejemplo, la m á q u i n a de escribir
es mucho m á s que una sencilla m á q u i n a para mecanizar la escritura a mano, como parecía ser
cuando se la c o n c e b í a exclusivamente desde el punto de vista de quien la diseña y fabrica.
Analizando muy de cerca desde el punto de vista de su usuario potencial, se descubre que la
m á q u i n a de escribir contribuye a un amplio margen de funciones de procesamiento de
información. Cualquiera de estas funciones pudo haber sugerido nuevos m á r g e n e s o áreas para
ser exploradas y explotadas por quienes fabrican m á q u i n a s de escribir. E l definir tácitamente
la m á q u i n a de escribir como remplazo de la pluma fuente, en tanto que instrumento de escritura,
en lugar de hacerlo como un instrumento de entrada y salida de datos para el procesamiento de
información es la explicación que proporciona una p e r c e p c i ó n e x t e m p o r á n e a del fracaso de las
c o m p a ñ í a s de m á q u i n a s de escribir de viejo c u ñ o en desarrollar, antes de que lo hiciera la I B M ,
la m á q u i n a de escribir eléctrica, así como los aparatos de c o m p u t a c i ó n para entrada y salida de
datos que la posibilitaron. L a definición de "producto" que llevaría a la identificación de ha-
bilidades transferibles expresada en t é r m i n o s de las necesidades del mercado que p o d r í a n satis-
facer, en lugar de hacerlo haciendo referencia a las especificaciones de ingeniería que lo con-
forman.
A d e m á s de prestar atención a los usos o funciones a los que contribuyen los presentes
productos, el individuo en posibilidad de convertirse en diversificador podría identificar con
provecho las habilidades subyacentes al éxito que se haya logrado obtener al momento de
ejecutar sus labores habituales, las calificaciones de una o r g a n i z a c i ó n eficiente terminan por
ser consideradas un hecho y se las considera un fastidio, como el constante trato y servicio de
primera clase. L a intuición que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que justifica
nuevas pautas de acción no surge de manera natural. Tal vez se pueda contribuir a su
" c u l t i v a c i ó n " a través del reconocimiento de la necesidad del análisis. En cualquier caso, hemos
de ver m á s allá de la capacidad de la c o m p a ñ í a para inventar productos nuevos. Para gran par-
te de las empresas no es viable el liderazgo en productos, de tal manera que es conveniente que
 evos productos que se pueden patentar no sean la ú n i c a v í a de acceso a nuevas 79
dades. Otras vías son los servicios de mercadotecnia, nuevos m é t o d o s de distribución, DISEÑO Y PLANIFICACION
DE LA ESTRATEGIA
valores en combinaciones de calidad y precio y la p r o m o c i ó n creativa. E l esfuerzo por
o generar una habilidad que sea en efecto distintiva puede representar el verdadero
que derive en el éxito de la c o m p a ñ í a o en su futuro desarrollo. Por ejemplo, la habilidad
¿ g u i e n que fabrica cemento para dirigir una flotilla de camiones de modo m á s eficiente que
eompetidores, puede constituir uno de sus puntos fuertes principales en lo que a competi-
en ventas de productos no diferenciados se refiere.

E N F R E N T A R L A O P O R T U N I D A D Y L A C A P A C I D A D . L a manera de disminuir el mar-

ra opciones, que se expanden por medio de la identificación imaginativa de nuevas
: nades, consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia una vez que cada una de
-• sido definida de manera adecuada y que su importancia futura ha sido calculada. Esta
: i ó n es la que establece la m i s i ó n e c o n ó m i c a de una c o m p a ñ í a , así como su posición
medio ambiente. T a l c o m b i n a c i ó n está d i s e ñ a d a para minimizar las debilidades organiza-
y para maximizar los puntos fuertes o atributos. En cada caso está presente el riesgo,
do la oportunidad parece desplazar a la competencia distintiva actual, la voluntad de
e a que esta última se pueda intensificar y alcanzar el nivel requerido es p r á c t i c a m e n t e
~able para una estrategia que represente un desafío para la o r g a n i z a c i ó n y la gente que
nnsegra. L a figura 2 presenta un diagrama del enfrentamiento entre oportunidad y recursos
e deriva de una estrategia e c o n ó m i c a .
.Antes de que dejemos el acto creativo de conjuntar la capacidad interna de una c o m p a ñ í a
- : : /ación de las oportunidades hemos de señalar que. aparte de la capacidad distintiva. los
ales recursos en cualquier c o m p a ñ í a son el dinero y las personas, es decir, los técnicos
ministradores. En una etapa avanzada de desarrollo e c o n ó m i c o , el dinero parece ser un
na menor y la competencia tecnológica uno mayor y esta última parece menos crítica

•JDICIONESY COMPETENCIA O
"ENDENCIAS CAPACIDAD DISTINTIVA
-MBIENTALES
Económicas Capacidad
écn¡cas
T
Financiera
r
i cas Administrativa
Políticas Funcional
Sociales Organizacional
Comunidad
'.ación Reputación
'.'--ao Historia

:=ORTUNIDADES RECURSOS
Y RIESGOS CORPORATIVOS
Como ampliación
centificacíón Consideración de todas o restricción
-vestigación las combinaciones de la oportunidad
evaluación de riesgos Identificación de
puntos fuertes
y de debilidades
Programa para
acrecentar la
capacidad
Evaluación para determinar
la mejor coincidencia de
oportunidad y recursos

ELECCION DE FIGURA 2
PRODUCTOS Y Desarrollo esquemático
MERCADOS
Estrategia económica de la estrategia
económica
80 que la habilidad administrativa. N o se debe suponer que la capacidad administrativa puede salir
SECCION UNO: siempre victoriosa. L a diversificación de la industria estadounidense está plagada de cientos
LA ESTRATEGIA
de instancias en las que una c o m p a ñ í a fuerte dentro de un entorno careció de la habilidad para
dirigir una empresa que reclamaba distintas actitudes y aptitudes. E l derecho de generar amplias
utilidades durante un largo periodo ha de merecerse. E l oportunismo sin capacidad o habilidad
es un camino a la tierra de la fantasía.
A d e m á s de equiparar una e v a l u a c i ó n de la oportunidad de mercado y de la capacidad
organizacional, la decisión de fabricar y comercializar un producto o un servicio particular debe
ir a c o m p a ñ a d a de una identificación clara de la naturaleza de la empresa y del tipo de empresa
que su a d m i n i s t r a c i ó n desea. Este lincamiento guía es producto de numerosas consideraciones,
inclusive de los valores personales del gerente....

S I N G U L A R I D A D D E L A E S T R A T E G I A . En toda c o m p a ñ í a el estilo en que la competencia

distintiva, los recursos y los valores organizacionales se combinan es, o debería ser, ú n i c o y
original. Las diferencias entre las c o m p a ñ í a s son tan numerosas como entre los individuos; las
combinaciones de oportunidad a las que las cualidades distintivas, los recursos y los valores se
pueden aplicar son igualmente extensas. L a g e n e r a l i z a c i ó n sobre c ó m o hacer un enfrentamiento
efectivo es menos gratificante que la realización misma. Se trata de un esfuerzo en alto grado
estimulante y que representa un enorme desafío. E l resultado h a b r á de ser particular y relevante
para cada c o m p a ñ í a y para cada situación.

L A EVALUACIÓN D E E S T R A T E G I A S D E N E G O C I O S *

Por Richard Rumelt

Sin un proceso de e v a l u a c i ó n de estrategias, no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco
ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un individuo o que
forme parte de un procedimiento organizacional de revisión. L a e v a l u a c i ó n de estrategias
constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa.
Para muchos ejecutivos, la e v a l u a c i ó n de estrategias es tan sólo una simple estimación
de qué tan bien trabaja un negocio. ¿ H a logrado crecer? ¿ H a mejorado su margen de ganancias?
Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se alega que la estrategia de la firma ha de
ser adecuada. A pesar de su evidente sencillez, este tipo de razonamiento deja de lado el objeto
mismo de la estrategia, que los factores críticos determinen la calidad de los resultados actuales,
sin embargo, a menudo tales factores no se pueden observar de manera directa n i son sus-
ceptibles de m e d i c i ó n y que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afec-
ten de forma directa los resultados operativos, tal vez sea demasiado tarde como para generar
una respuesta eficaz. Por tanto, la e v a l u a c i ó n de las estrategias constituye un esfuerzo por m i -
rar, a corto plazo, m á s allá de los hechos obvios en relación con la salud de la empresa a corto
plazo y valorar, por el contrario, los factores y tendencias fundamentales que gobiernan
cualquier éxito en el campo de acción elegido.

E L DESAFÍO D E L A EVALUACIÓN
N o obstante c ó m o se realice, el producto de una e v a l u a c i ó n de las estrategias de negocios
representa respuestas a las tres preguntas siguientes.

*Originalmente publicado en William F. Glueck en Política de negocios y gerencia estratégica, 3a. edición (McGraw-
Hill, 1980): reimpreso en parte con autorización del editor.
 L ¿Son adecuados los objetivos del negocio? 81
'. Son adecuados los planes y las políticas principales? DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las que se apoya la estrategia?, ¿o DE LA ESTRATEGIA
las refutan?

Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso sencillo ni

ÍBKCTO. Para ello se requiere de una a c u m u l a c i ó n significativa de conocimiento situacional y
;:ado amplio de agudez intelectual. En concreto, los puntos importantes que el analista
A b e confrontar y hacer de la e v a l u a c i ó n un difícil proceso, son los siguientes:

• Cada estrategia de negocios es única y original. Por ejemplo, un fabricante de papel se puede apoyar
en su control sobre varias superficies boscosas para soportar cualquier tormenta, en tanto que otro
ruede depender principalmente de maquinaria moderna y de un extensivo sistema de distribución.
En un sentido absoluto, ninguna de estas etrategias es "correcta" o "incorrecta", ambas pueden ser
correctas o incorrectas para las empresas en cuestión. Entonces, la evaluación de las estrategias se
jrá de apoyar en un tipo de lógica situacional que no se concentra en "una mejor forma", sino
cuyo objetivo se puede adaptar dependiendo del problema que se deba enfrentar.

• La estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos. Mucha gente,
inclusive los ejecutivos experimentados, encuentran mucho más sencillo plantear metas e intentar
lograrlas que proceder a evaluarlas. Esto obedece en parte al tipo de capacitación que se tuvo en
relación a la estructuración de problemas. Proviene asimismo de una tendencia a confundir valores,
que son expresiones fundamentales de la personalidad humana, con objetivos que son recursos
para conferirle coherencia a la acción.

• Sistemas formales de revisión de estrategias que, en principio son llamativos y despiertan inte-
lés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas. No sólo surgen serias dudas acer-
ca de quién está calificado para realizar una evaluación objetiva, sino que la idea toda de la evalua-
ción de las estrategias implica un estilo administrativo que se sustente por "mucho más que meros
resultados" y en gran parte va en contra de la filosofía administrativa que actualmente goza de
aceptación.

LOS P R I N C I P I O S D E L A E V A L U A CI Ó N
DE L A S E S T R A T E G I A S

a estrategia es. para nuestros p r o p ó s i t o s , un conjunto de objetivos, políticas y planes que.

aerados en conjunto, definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia
: 3. Como alternativa, es posible afirmar que las políticas, los planes y los objetivos propios
¿e un negocio expresan su estrategia para enfrentarse con un ambiente complejo y competitivo.
Uno de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que señala que una teoría
| « n á s se p o d r á comprobar y tener como absolutamente verdadera. Sin embargo, sí se puede
declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo similar, es
-ible demostrar como c o n c l u s i ó n que una estrategia específica de negocios es ó p t i m a o
. ..-o garantizar que funcionará, no obstante, es pertinente someterla a pruebas para determi-
us omisiones principales. Entre las m u y diversas pruebas a las que se puede someter una
estrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales:

• Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

• Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptati va al medio ambiente externo,
así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

• Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva

en el área elegida de actividades.
 • Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas
SECCIÓN UNO: irresolubles.
LA ESTRATEGIA

Una estrategia que no logre satisfacer uno o m á s de estos criterios resultará m á s que
sospechosa, pues no será capaz de d e s e m p e ñ a r una o varias de las funciones clave para la
supervivencia de la empresa. L a experiencia previa en un á m b i t o específico de la industria o
en algún otro campo le permitirá al analista agudizar estos criterios, a s í como añadir otros que
sean adecuados para resolver las complicaciones que se presenten.

Consistencia
L a inconsistencia notoria dentro de una estrategia se presenta como poco probable hasta que
se hace conciencia de que muchas estrategias no se han formulado en forma explícita, sino que
han evolucionado y se han conformado de manera ad hoc a lo largo del tiempo, incluso las
estrategias que son resultado de procedimientos formales pueden con facilidad implicar
arreglos y compromisos entre grupos de poder opuestos.
L a inconsistencia en una estrategia no es tan sólo un error en el planteamiento lógico.
Una función clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organización.
U n concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de c o o r d i n a c i ó n tácita que
resulta ser m á s eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos. Por ejemplo,
muchas empresas de alta t e c n o l o g í a se enfrentan a una disyuntiva estratégica básica entre
ofrecer productos de alto costo con gran contenido de sofisticaciones de ingeniería y ofrecer
productos de bajo costo con especificaciones estándar y que se venden en mayor cantidad. Si
la a d m i n i s t r a c i ó n no expresa clara y consistentemente d ó n d e se ubica la c o m p a ñ í a en relación
con estos asuntos, persistirá un conflicto entre las ventas, el d i s e ñ o , la ingeniería y las personas
que realizan la manufactura. Por otra parte, una estrategia clara y consistente le permite a un
agente de ventas negociar un contrato con un m í n i m o de c o o r d i n a c i ó n , las retribuciones
comerciales son parte explícita de la p o s i c i ó n asumida por la empresa.
El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas frecuentes
de un desorden administrativo, pero t a m b i é n pueden ser indicio de problemas de inconsistencia
estratégica. He aquí algunos indicadores que pueden ayudar a resolver estos dos problemas:

• Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse cambios de personal,

y tienden a originarse en actividades en lugar de personas, es muy probable que provengan de
inconsistencias en la estrategia.

• Si el éxito de un departamento de la organización implica o tiende a implicar un fracaso para otro

departamento es factible inferir que la estructura básica de objetivos es inconsistente.

• Si, a pesar de los intentos de delegar autoridad, algunos problemas operativos continúan siendo
llevados a la alta administración para la solución de asuntos relativos a la política empresarial es
probable que la estrategia básica sea inconsistente.

U n ú l t i m o tipo de consistencia por el cual se debe propugnar en materia de estrategia es

la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo.
La inconsistencia en esta área es propiamente un problema de formulación de la estrategia y
no de la evaluación de la misma, que ha sido ya implantada. Sin embargo, puede ser que tenga
lugar si la dirección futura del negocio precisa de cambios que entrarán en conflicto con los
valores del grupo administrativo. L a fuente m á s c o m ú n de tales conflictos es el crecimiento.
Conforme un negocio se expande m á s allá de la escala que permite un sencillo e informal
m é t o d o de operación, muchos ejecutivos experimentan una aguda sensación de pérdida. En
tanto que el crecimiento se puede restringir, muy a menudo será necesario prestar una atención
muy especial a la posición competitiva de una empresa si lo que desea es la supervivencia sin
crecimiento. Estos mismos asuntos surgen cuando otros tipos de valores, personales o sociales,
entran en conflicto con políticas existentes y al parecer necesarias: por lo general, la resolución
del conflicto requerirá un ajuste de la estrategia competitiva.
Consonancia 83
DISEÑO Y PLANIFICACION
DE LA ESTRATEGIA
rma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos: el
Tjeiocio d e b e r á enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo tiempo t e n d r á que
^ t n p e t i r con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse. Este carácter dual de la
^i-^ción existente entre la firma y su medio ambiente tiene expresiones a n á l o g a s en dos aspectos
usTintos de la elección de las estrategias y en dos diferentes m é t o d o s de e v a l u a c i ó n de la
asrategia.
El primer aspecto de la a d a p t a c i ó n adecuada tiene que ver con la m i s i ó n b á s i c a o alcance
negocio y el segundo se relaciona con su p o s i c i ó n competitiva o " s i t u a c i ó n " . Por lo general,
d ¿nilisis del primero se realiza mediante la o b s e r v a c i ó n de los cambios e c o n ó m i c o s y sociales
_rgo del tiempo. Por el contrario, el análisis del segundo se concentra casi siempre en las
á í e r e n c i a s existentes entre las empresas en un momento dado. Llamamos al primero el aspecto
" E n é r i c o " de la estrategia y al segundo el aspecto "competitivo" de la estrategia. En la tabla J
. -umen las diferencias entre estos conceptos.

. \BLA 1 Estrategia g e n é r i c a contra estrategia competitiva

GENERICA COMPETITIVA

'—L-.tificación Crecimiento de las ventas Participación en el mercado

r_:iad para la empresa Valor agregado Utilidades de la inversión
'~c:ón Provisión de valor al Obtener o preservar una posición
consumidor defensible
jiS?res estratégicas Adaptación al cambio e Crear barreras y desalentar a los
básicas innovación rivales
s para expresar Términos funcionales Políticas que conducen a una
i strategia posición defensible
producto/mercado
e básico al Comparación entre rivales a
Estudio del grupo de empresas
ir.álisis través del tiempo
a través del tiempo

Por consiguiente, la n o c i ó n de consonancia o enfrentamiento invita a concentrarse en la

esrra.egia genérica. E n este caso, el papel del evaluador consistirá en examinar el p a t r ó n b á s i c o
relaciones e c o n ó m i c a s que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se está
j n e r a n d o un valor suficiente como para sostener la estrategia. Gran parte de los m a c r o a n á l i -
sis de las condiciones e c o n ó m i c a s cambiantes están orientados hacia la f o r m u l a c i ó n o la evalua-
d o r de las estrategias g e n é r i c a s . Por ejemplo, un departamento de p l a n e a c i ó n pronostica que
dentro de 10 años los aparatos e l e c t r o d o m é s t i c o s no e m p l e a r á n c r o n ó m e t r o s m e c á n i c o s ni l ó -
pcos. En su lugar, los microprocesadores harán el trabajo con m á s eficiencia y e c o n o m í a . El
mer.saje básico a q u í presente, para quienes fabrican c r o n ó m e t r o s m e c á n i c o s es uno que s e ñ a l a
f i e sus estrategias genéricas se están volviendo obsoletas, en particular si su área de especia-
í d a d es la de los aparatos e l e c t r o d o m é s t i c o s principales. N ó t e s e que la amenaza en este caso
ac es para una empresa en particular, ni para una p o s i c i ó n competitiva o para una manera
específica de abordar el mercado, sino para la m i s i ó n g e n é r i c a básica.
Una dificultad significativa en la e v a l u a c i ó n de la consonancia es que la mayor parte de
^ÍS amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, c o n s t i t u y é n d o s e en amenaza
pira todo un grupo de empresas. Sin embargo, la a d m i n i s t r a c i ó n está a menudo tan absorta en
r-s aspectos competitivos que semejantes amenazas sólo se detectan d e s p u é s que el d a ñ o ha
n i q u i n d ó proporciones considerables....
L a clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por q u é el negocio, tal como
. uentra en el presente, existe en absoluto y de c ó m o logró asumir su actual c o n f o r m a c i ó n .
- ra vez que el analista ha logrado obtener una noción adecuada de los fundamentos e c o n ó m i c o s
eos que dan apoyo y definición al negocio, le será posible estudiar las consecuencias de las
tendencias y cambios determinantes. Si se carece de dicha c o m p r e n s i ó n no existe una forma
adecuada para decidir q u é índole de cambios serán o pueden ser los cruciales y el analista será
r á p i d a m e n t e superado y agobiado por la información.

Superioridad

N o es una e x a g e r a c i ó n decir que la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar

aquellas ventajas que son las m á s notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar.
A diferencia de la administración, la estrategia competitiva se centra en las diferencias
entre las empresas, en vez de interesarse por sus misiones comunes. E l problema al que responde
no es tanto " ¿ c ó m o se puede d e s e m p e ñ a r esta función?", sino " ¿ c ó m o es que nosotros podemos
d e s e m p e ñ a r l a mejor que, o cuando menos, en lugar de nuestros rivales?" Por ejemplo, la cadena
de supermercados representa una estrategia g e n é r i c a exitosa, ya que, como forma particular de
hacer negocios y de organizar transacciones e c o n ó m i c a s , ha remplazado a casi todas las
p e q u e ñ a s tiendas de víveres de un periodo anterior. Sin embargo, un participante, real o
potencial, en el negocio de la venta de víveres debe ir m á s allá de esta estrategia g e n é r i c a y
encontrar un modo de competir en el negocio. Es t a m b i é n ilustrativo el caso del temprano éxito
de los autos compactos de la American Motors, el cual fue resultado de una estrategia genérica:
otras firmas copiaron pronto el concepto b á s i c o del producto. Una vez que esto ocurrió, la
American Motors tuvo que hacer una de dos cosas, o bien forjar una fuerte estrategia
competitiva en esta área o buscar un nuevo á m b i t o de competencia.
Por lo c o m ú n , la superioridad competitiva procede de una de tres raíces:

• Recursos superiores

• Habilidades superiores

• Posición superior

L a naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta evidente. Representan
la habilidad de una empresa para hacer m á s o mejores cosas que sus rivales. A q u í , el punto
crítico de análisis es el relativo a q u é recursos y habilidades corresponden a q u é ventajas y
superioridades y en q u é á m b i t o s de competencia. Por ejemplo, las habilidades que conducen
al éxito en la industria electrónica aeroespacial no parecen tener mucho que ver con las que se
necesitan en el campo de los artículos electrónicos de consumo. De manera similar, aquello
que produce éxito en las fases tempranas del ciclo de vida de una industria puede diferir mucho
de aquello que, en fases posteriores, a s e g u r a r á un d e s e m p e ñ o de alto nivel.
L a idea de que determinadas disposiciones de los recursos existentes pueden aumentar
su efectividad combinada y tal vez incluso llegar a colocar a las fuerzas rivales en un estado de
confusión, yace en el c o r a z ó n de la n o c i ó n tradicional de estrategia. Este tipo de superioridad
"posicional" le es familiar a los teóricos militares, a los jugadores de ajedrez y a los d i p l o m á -
ticos. La posición t a m b i é n juega un papel crucial en las estrategias de negocios....
L a superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y recursos
superiores o sencillamente suerte. Y a obtenida, una buena posición siempre es defendible. Esto
significa que 1) logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad y 2) su
captura sería tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques en gran escala
en contra del n ú c l e o del negocio. Ha de apuntarse que la posición tiende a sostenerse por sí sola
mientras los factores básicos ambientales que le son inherentes permanezcan estables. A s í ,
empresas atrincheradas llegan a ser p r á c t i c a m e n t e inamovibles, inclusive si sus niveles prima-
rios de habilidad tan sólo alcanzan el promedio general. Y cuando un medio ambiente cambiante
permite que se obtengan posiciones por medio de un nuevo participante o a través de la
innovación, los resultados pueden ser espectaculares.
 Los tipos de superioridad posicional más conocidos son los que se asocian al tamaño o 85
:ala. Conforme se incrementa la escala de operación, casi todas las empresas son capaces DISEÑO Y PLANIFICACION
DE LA ESTRATEGIA
cueir tanto el costo marginal como el total de cada unidad adicional producida. Debido al
: je aprendizaje y a procesos más eficientes decrecen los costos marginales y los costos
por unidades disminuyen aún con más rapidez dado que los gastos fijos se distribuyen
: volumen más amplio de actividad. La gran empresa puede sencillamente tomar estas
¿des en términos de un aumento de la rentabilidad, o bien puede invertir parte de los
mientos extras en actividades tendientes a la conservación de la posición. Mediante el
-?miso con más investigaciones, estudios y desarrollo, con ser el primero en ir al ex-
TO o contar con el mayor presupuesto publicitario y mediante la absorción de los costos
nplica el desempeñarse como el vocero de una industria, la empresa dominante canaliza
:l:dades obtenidas de su superioridad. Esta clase de retroalimentación positiva es la fuente
>ier de la superioridad posicional: las políticas tendientes al mejoramiento de la posición
quieren de habilidades extrañas; simple y sencillamente hacen un mejor trabajo para
E - de hecho ya ocupan una buena posición.
Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen superioridad, lo que sí es cierto
: .as grandes empresas tenderán a operar en mercados y a emplear procedimientos que harán
-amaño una ventaja. Por ejemplo, las grandes compañías nacionales de productos al consu-
•. por lo general, tendrán una ventaja o superioridad sobre empresas regionales y de menor
so en lo que respecta al uso eficiente de la publicidad a nivel masivo, en especial las de redes
rivas. La empresa que es grande, tenderá entonces a concentrarse en los productos en los que
CÍO marginal de la publicidad sea más significativo, en tanto que las empresas más pequeñas
rán posiciones en el mercado de producción que exploten otros tipos de ventajas.
No toda superioridad posicional está asociada con el tamaño, aunque cierto tipo de
aridad constituye un requisito virtual. La característica principal de una buena posición
ste en que le permiten a la empresa derivar ventajas de políticas que no generarían
icios a los rivales carentes de esa posición. Por ejemplo, la Volkswagen (VW) en 1966
A de una posición fuerte y bien definida como el fabricante preeminente de automóviles
imales, bien diseñados y económicos. Esta posición le permitió seguir la política de no
lar el diseño de sus carrocerías. La política de mejorar tanto la posición de la VW como
D: aión en los costos, los rivales de manera similar no podrían beneficiarse de una política
ésa a menos que pudieran asimismo duplicar los diversos aspectos de la posición de la
En el otro extremo del espectro, la Rolls-Royce se sirvió de una política que deliberada-
e limitaba su producción, una política que acentuó la exclusividad de su posición y que
hacerlo debido sólo a que se encontraba precisamente en esa posición. Mintzberg (1973b)
a las posiciones decididamente defensivas y a sus políticas asociadas "estrategias gestalt"
ociendo que son difíciles de analizar, así como difíciles de atacar en forma gradual.
Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas. Estas empresas, de
ra especial cuando se anuncian, colocan a los vendedores en la posición de estar obligados
a;er acopio de sus productos, lo cual, a su vez, refuerza su posición y levanta las barreras
¡ ir aún más lejos. Nombres tan famosos como Sara Lee, Johnson y Johnson y Kraft reducen
"cativamente, para quienes las controlan, los problemas de lograr una amplia distribución
. sus nuevos productos, así como los relativos a la obtención de juicios críticos para sus
l os productos por parte del público consumidor.
Otras ventajas con base en posición provienen de factores como:

• La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento

a largo plazo.

• Estar geográficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio que implique una inversión
fija significativa y altos costos de transporte.

• Ser líder en un campo de servicios que permite o precisa la edificación de una única base de trabajo
mientras se atiende a los clientes.

Ser productor de una línea completa en un mercado saturado de prácticas de intercambio.

 • Tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y
SECCIÓN UNO:
LA ESTRATEGIA
En cada caso, la posición permite que se adopten políticas competitivas que puedan servir
para reforzar la posición. Siempre que se encuentre este tipo de f e n ó m e n o de retroalimentación
positiva, la mezcla particular de políticas que genera resultará ser una p o s i c i ó n de negocios
defendible. Los factores clave que precipitaron las historias de éxito industrial tales como la de
la I B M y la de Eastman Kodak consistieron en un temprano y rápido dominio de posiciones
privilegiadas que fueron abiertas por nuevas t e c n o l o g í a s .

Factibilidad
L a ú l t i m a prueba general de la estrategia es su factibilidad. ¿Se puede emprender la estrategia
con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone? Los recursos financieros
de un negocio son los de m á s sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera
limitación con que se tiene que medir la estrategia, sin embargo, a veces se olvida q u é enfoques
innovadores de e x p a n s i ó n financiera pueden reducir las limitaciones finales y generar una
ventaja competitiva, aunque sea tan sólo temporal. Recursos tales como los subsidiarios
financieros cautivos, los convenios de ventajas y arrendamientos y el medio de vincular las
hipotecas de las plantas con contratos a largo plazo han sido empleados eficazmente como
ayuda en la o b t e n c i ó n de posiciones clave en industrias que presentan una e x p a n s i ó n repentina.
L a limitación menos cuantificable, pero de hecho m á s rígida, relativa a la elección de
estrategias es aquella que imponen las capacidades individuales y organizacionales con las que
se cuenta.
A l ponderar la capacidad con la que una o r g a n i z a c i ó n determinada puede emprender una
estrategia, resulta útil plantearse tres preguntas básicas y al mismo tiempo distintas.

1. ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas y los niveles
de competencia que requiere la estrategia? Una estrategia, como tal, no puede especificar en detalle
cada una de las acciones que se han de realizar. Su propósito consiste en otorgarle una estructura
al aspecto general de las metas del negocio y las maneras de adaptarse a su medio ambiente. Es
responsabilidad de los miembros y departamentos de la organización ejecutar las tareas definidas
por estrategia. Una estrategia que requiere tareas a ejecutarse que caigan fuera del margen de
habilidades y conocimientos existentes no puede ser aceptada. O carece de factibilidad o está
incompleta.
2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para
emprender la estrategia? Las labores principales que exige una estrategia no sólo requieren de
habilidades especializadas, sino a menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organización
para integrar actividades dispersas....
3. ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es aceptada por
quienes han de brindar su apoyo? El propósito de la estrategia es el de desplegar de modo efectivo
los recursos singulares y distintivos de una empresa. Si a los gerentes importantes no los convence
la estrategia, si las metas que plantea no los estimulan, como tampoco sus métodos, si, en fin, apoyan
decididamente una opción, la estrategia fracasará en forma rotunda

CONCLUSIONES

...En casi todas las firmas de mediana y gran envergadura la e v a l u a c i ó n de estrategias no

constituye una tarea exclusivamente intelectual. Los aspectos que comprende son tan impor-
tantes y están tan asociados con la distribución del poder y la autoridad como para que la
formulación y la e v a l u a c i ó n de estrategias tengan lugar en una torre de m a r f i l . E n efecto,
h mayor parte de las firmas rara vez emprenden evaluaciones de estrategias que sean explícitas
formales. E n lugar de ello, la e v a l u a c i ó n de estrategia empleada constituye un proceso DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
I • A-a -i j j i •» i j i DE LA ESTRATEGIA
continuo, que es al mismo tiempo difícil de separar de los sistemas normales de p l a n e a c i ó n ,
reporte, control y recompensas de la firma. Desde esta perspectiva, la e v a l u a c i ó n de estrategias
DO es tanto una tarea intelectual, sino propiamente un proceso organizacional.
Como proceso, la e v a l u a c i ó n de estrategias es el resultado de actividades y eventos que
raardan una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas de una empresa, a s í
como con sus respectivos sistemas de p l a n e a c i ó n e i n f o r m a c i ó n a su estructura, con su historia
I su cultura particulares. De esta forma, su d e s e m p e ñ o está en la práctica integrado m á s
irrectamente con la calidad de la a d m i n i s t r a c i ó n estratégica de la firma, que con cualquier
esquema analítico en especial. L a o r g a n i z a c i ó n de unidades b á s i c a s alrededor de las tareas
cratégicas primarias y la r e a l i z a c i ó n del esfuerzo extra requerido para incorporar medidas de
ito estratégico al sistema de control pueden d e s e m p e ñ a r papeles vitales para facilitar la
aluación de estrategia dentro de la empresa.
Por ú l t i m o , la habilidad de una empresa para conservar su p o s i c i ó n competitiva en u n
mundo de cambios y rivalidades puede ser bien salvaguardada por gerentes que sean capaces
áe mantener una visión dual de la estrategia y su e v a l u a c i ó n : deben estar dispuestos a y ser
capaces de percibir la estrategia dentro del contexto de la actividad diaria, así como poder
elaborar y mantener estructuras y sistemas que hagan de los factores estratégicos el objeto de
: :-ia actividad ordinaria.
EDICIÓN EN INGLÉS:

Acquisitions editor: Natalie Anderson

Associate editor: Lisamarie Brassini
Project manager: Edie Riker
Interior design: Rosemarie Paccione
Cover design: Rosemarie Paccione
Production coordinator: Herb Klein
Editorial assistant: Diane Peirano

MINTZBERG/EL PROCESO ESTRATÉGICO, Conceptos, Contextos y Casos (Edición Breve), la.Ed.

Traducido del inglés de la obra: THE STRATEGY PROCESS, C O L L E G I A T E EDITION.

All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice-Hall, Inc.
A Simón & Schuster Company.

Todos los derechos reservados. Traducción autorizada de la edición en inglés publicada por Prentice-Hall, Inc.
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ISBN 968:880-829-6
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