Módulo 1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Módulo # 1
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Planeación y Control Código: PCE-1804
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Que el alumno pueda comprender qué es la Administración por Objetivos
(APO) mediante la revisión de sus características.
2. Explicar qué es la Planeación Estratégica mediante la identificación de los
diferentes pasos para su formulación.
Competencias a alcanzar:
1. Describir qué es la APO.
2. Identificar las características de la APO.
3. Reconocer los pasos necesarios para la formulación de la Planeación
Estratégica.
Descripción Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este módulo son:
1. Lectura del material designado sobre los temas ya señalados.
2. Participación en el foro 1, comentando las preguntas allí planteadas
sobre la planeación estratégica.
3. Revisión de los videos para participar del foro.
II. Contenido
INTRODUCCIÓN
1
Son dos los temas que se desarrollan en este módulo: La Administración

por Objetivos (APO) y la Planeación Estratégica. En primer lugar
estudiaremos cuál es el origen de la APO, también explicaremos de una
manera breve sus diferentes características y algunas de las críticas que
se hacen de la APO. En segundo lugar revisaremos los pasos que son
necesarios para la formulación de la Planeación Estratégica. Así
mismo revisaremos cómo se desarrollan los planes tácticos y cuáles son
sus principios en base a la planeación estratégica ya definida con
anterioridad.
A d m i n i s t r a c i ó n p o r o b j e t i vo s ( A P O )
La teoría neoclásica desplazó

progresivamente la atención
antes puesta en las llamadas
"actividades-medio", hacia los
objetivos o finalidades de la
organización.
El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las

actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los
resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de
"cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué"
administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más
relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr
l a e f i c a c i a . [ CITATION Ram13 \l 18442 ]
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
2
La administración por objetivos (APO) o administración por

resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido
y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático
de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el
cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de

evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralización y administración por resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la

planeación y el control administrativo basada en el principio de
que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes
definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La
APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
c o n f o r m i d a d c o n l a s m i s m a s . [ CITATION age10 \l 18442 ]
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la

necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración
de empresas.
3
La APO presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el

1 ejecutivo y su superior
Establecimiento de objetivos para cada

2 departamento o posición
Interrelación de los objetivos de los departamentos

3
Elaboración de planes tácticos y operacionales, con

4 énfasis en la medición y el control
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y

su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el

establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su
superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su
simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó

posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de

objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades;
4
sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que

un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de

varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con

énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el

ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados
para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes
se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la

medición y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Evaluación permanente, revisión

5 y reciclaje de los planes
Participación activa de la acción

6
Apoyo constante del staff

7 durante las primeras etapas
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma

de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través
de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
5
permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar

nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al

superior que al subordinado. El superior establece los objetivos,
los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos
que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF

previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administración por objetivos

es un modelo de administración a
través del cual todos los gerentes
de un organización establecen
metas para sus administraciones ,
al inicio de cada periodo o
ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la
organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado,
una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan
el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los demás resultados".
6
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes

aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia.

Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los
propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por

satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy

grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos
a los objetivos y metas de la empresa.
Criterios para la selección de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre

los resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos

concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administración .
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar , no

debe limitar la libertad para escoger los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar , debe representar

una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
7
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,

relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función
de su contribución relativa a la organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir

innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los
objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros
diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes

aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que
todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con
una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para

su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y
reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica se
refiere a la manera cómo una
empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para
alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente
una planeación global y a
largo plazo.
8
Formulación de los objetivos organizacionales por

alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales

que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de
objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la

empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación

de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la
empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las

condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
Formulación de alternativas estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas

o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los
objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al

producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con
las diferentes alternativas estratégicas.
9
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el

futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en
una planeación estratégica son los siguientes:
* Objetivos organizacionales globales.
* Las actividades seleccionadas.
* El mercado previsto por la empresa.
* Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
* Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
* Integración vertical.
* Nuevas inversiones en recursos para innovación o para

crecimiento.
Tres tipos de integración

Existen tres variedades de integración vertical: integración vertical hacia atrás, hacia
delante y compensada.
 En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que

producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por
ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa de neumáticos,
una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un
suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
 En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que

distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una cadena de
teatros donde proyectar sus películas.
 En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le

suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
10
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender

la ejecución de la planeación táctica.
* Planeación organizacional de la estructura para el logro de

los objetivos globales.
* Planeación del desarrollo del producto/mercado.
* Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones

de la empresa.
* Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas

con la producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda

implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno
de ellos se descomponga nuevamente en otros planes
operacionales más específicos.
11
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el

plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
La gerencia contemporánea encara el problema de definir las

acciones de la empresa para asegurar una ventaja competitiva y
sostenible en el tiempo. La planeación estratégica es el proceso
a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa,
se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen
los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización,

es decir, considera un enfoque global de la empresa, como todo
planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es móvil y
flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios
que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que
involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben
estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los
objetivos.
La planeación estratégica es una planeación que incluye

plazos más largos, es más amplio y se desarrolla en los niveles
jerárquicos más elevados de la empresa. Es un proceso continuo
de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa por
anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por
considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban
tomarse en el presente.
Sus principios son:
 Priorización del qué ser sobre el qué hacer.

 Priorización del qué hacer sobre el cómo hacerlo.
 Visión sistemática.
 Visión de proceso
 Visión de futuro
 Compromiso con la acción y con los resultados
 Flexibilidad
12
 Estabilidad
Defina la filosofía de la empresa. Pregúntese: ¿Qué valores,

prácticas y creencias representaran el compromiso de la
o r g a n i z a c i ó n e n l a s o c i e d a d ? [ CITATION Nav09 \l 18442 ]
Pasos de la Planeación Estratégica:
Declaración de la visión
Declaración de la misión y establecimiento de valores
Análisis externo de la empresa
Análisis interno de la empresa
Establecimiento de objetivos generales
Diseño, evaluación y selección de estrategias
Diseño de planes estratégicos
1. D e c l a r a c i ó n d e l a V i s i ó n . L a v i s i ó n e s u n a d e c l a r a c i ó n q u e
indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo , o que
es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su
equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visión
responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores. La

misión de la empresa es su razón de ser, su propósito.
Pregúntese a usted y a su equipo qué creen que el cliente
espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin
incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son
13
comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de

cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la
misión con esas ideas. La misión responde la pregunta ¿Cuál es
nuestra razón de ser?
3. Análisis externo de la empresa. Analice y defina los entornos

político, económico, social, tecnológico y ecológico , que
constituyen el análisis del entorno externo de la empresa.
Identifique oportunidades y amenazas. Se evalúan aspectos que
ya existen, así como aspectos que podría llegar a existir
(tendencias).
4. Análisis interno de la empresa. Consiste en el estudio de los

diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de
una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con
que esta cuenta y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el
análisis interno se evalúan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales,
tecnológicos, etc.
5. E s t a b l e c i m i e n t o d e l o s o b j e t i v o s g e n e r a l e s . P r e g ú n t e s e ¿ b a j o
qué criterios tomamos decisiones? Son los resultados
específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables,
mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para
alcanzar la misión. Responde a la pregunta, ¿Qué vamos a
hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los
recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación
del entorno.
6. D i s e ñ o , e v a l u a c i ó n y s e l e c c i ó n d e e s t r a t e g i a s . D e f i n a l a s
estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los
objetivos y la misión. Muestra el uso y la asignación de los
recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo?
Para formular la estrategia puede usarse la Matriz FODA, un
marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el
apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con
las debilidades y fortalezas de la organización.
14
o Se evalúa información sobre el análisis externo (la

situación del entorno), se evalúa información sobre el
análisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los
valores, se evalúan los objetivos y se evalúan las
estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
o Se diseña una serie manejable de estrategias

factibles, teniendo en cuenta información analizada en
el punto anterior.
o Se evalúan las estrategias propuestas , se determinan

las ventajas, las desventajas, los costos y los
beneficios de cada una.
o Se seleccionan las estrategias a utilizar y se clasifican

por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos. Y finalmente, una vez que

hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cómo es que se van a
alcanzar los objetivos propuestos , es decir, como se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
o Cuáles serán los objetivos que permitan alcanzar los

objetivos generales.
o Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de

acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los
objetivos específicos.
o Qué recursos se van a utilizar y como es que se van a

distribuir.
15
o Quiénes serán los encargados o responsables de la

implementación o ejecución de las estrategias.
o Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias

y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
o Cuánto será la inversión requerida para la

implementación o ejecución de las estrategias.
Desarrollo de ejecutivos
La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los

gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican
en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales
de responsabilidad de cada individuo, en términos de los
resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como
orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada
uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación

y al desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver

la APO, principalmente, como una herramienta de control y
evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,
pero ésa no es su idea principal.
Evaluación crítica de la APO
La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un

trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable
responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la
APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección,
es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen
bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.
16
Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con

la APO.
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de

resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía

participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar

solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose

sólo en los objetivos de la empresa.
Otras críticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy

superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del

plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de
tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las

personas se impacientan con todo el proyecto.
17
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para

revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de
la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.
Bibliografía
agelik. (Junio de 2010). Buenas Tareas. Recuperado el 11 de

Enero de 2013, de
http://www.monografias.com/trabajos32/administracion-
objetivos/administracion-objetivos.shtml
Navarro Restrepo, A. (06 de Octubre de 2009). Pensamiento

Imaginativo. Recuperado el 11 de Enero de 2013, de
http://manuelgross.bligoo.com/elementos-de-planeacion-
estrategica-metodologia-y-ejemplo-desarrollado
Ramón Fernández, M. d. (s.f.). Monografías.com. Recuperado el

11 de Enero de 2013, de
http://www.monografias.com/trabajos32/administracion-
objetivos/administracion-objetivos.shtml
18

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Descripción Breve de Actividades:

Son dos los temas que se desarrollan en este módulo: La Administración

La teoría neoclásica desplazó

El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por

La administración por objetivos surgió como método de

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la

La APO presenta las siguientes características principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el

Establecimiento de objetivos para cada

Interrelación de los objetivos de los departamentos

Elaboración de planes tácticos y operacionales, con

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de

sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la

Evaluación permanente, revisión

Participación activa de la acción

Apoyo constante del staff

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma

permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF

La "administración por objetivos

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy

Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre

b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos

c. Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración .

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar , no

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar , debe representar

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para

Formulación de los objetivos organizacionales por

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las

- Los mercados atendidos por la empresa.

- Los factores externos.

Formulación de alternativas estratégicas