CLASE 7

EFI
● Identificar factores internos claves según actividades claves de la empresa, a través
de un listado de 20 factores
● Cada factor tiene un peso relativo entre 0,00 y 1,00, que en suma la lista debe
totalizar un 1,0, estos pesos se otorgan de acuerdo a los factores de éxito según
analistas de la industria
● Luego a cada actividad se le califica por su desempeño en la empresa entre 1 a 4,
donde 1:debilidad mayor, 2:debilidad menor; 3:fortaleza menor y 4:fortaleza mayor.
● Cálculo Matriz EFI, multiplicación de cada factor (ponderación importancia de
actividad) por su calificación (1 a 4)
● Suma de puntajes ponderados de cada factor, para lograr puntaje ponderado total
del negocio
● La empresa puede recibir un puntaje total entre 1 a 4, una nota de 2,5 representa
una nota promedio del negocio en la industria; bajo 2,5 es una empresa débil
internamente frente a los competidores (pesan más las debilidades); sobre 2,5
representan una posición interna fuerte (pesan más las fortalezas).
● Desventaja de la Matriz, que las calificaciones de fortalezas y debilidades son
subjetivas, al igual que los porcentajes; pero al menos genera un parámetro
cuantitativo.

EFE
● Permite evaluar los factores externos, resumiendo y evaluando información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal, tecnológica y
competitiva.
● Identificar una lista de 20 factores críticos o determinantes de éxito de la empresa y
la industria, que se clasifican y ordenan primero como oportunidades y después
amenazas
● Asignar peso relativo a cada factor para alcanzar el éxito en la industria entre 0,00
(no es importante) y 1,00 (es muy importante), esto en base al brenchmark de los
competidores. Las oportunidades tienen valores más altos que las amenazas, a
menos que sea una muy grave. El total debe ser 1.
● Notas de 1 a 4 por cada factor, indicando si las estrategias de la empresa responden
con eficacia a los factores (sea amenaza u oportunidad), donde se evalúa
1:respuesta mala, 2:respuesta media, 3:respuesta superior a la meta, 4: respuesta
superior
● Por lo que calificaciones se basan en las estrategias de la empresa, mientras que los
pesos en el análisis de la industria
● Total ponderado más alto es 4,0 y más bajo es 1,0; si nota es 4, quiere decir que la
empresa está respondiendo de manera excelente a las amenazas y oportunidades
del entorno, aprovechando las primeras con eficacia y minimizando las amenazas; y
un 1,0 si la estrategia no está capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazadas. Promedio ponderado es un 2,5. promedio >2,5

MATRIZ IE
Mezcla factores internos con factores externos, mezcla EFI con EFE, considerando los
valores totales obtenidos por estas matrices (p.e. 2,74 y 2,64)
Matriz trabaja con 9 zonas, con eje horizontal (x): Matriz EFI, con valores de 4, 3, 2, 1 y en
el eje vertical (y) la Matriz EFE, con valores de 1, 2, 3 y 4.
● El puntaje ponderado total de EFI y EFE se sitúan en los cuadrantes para saber en
qué zona se cae y determinar una acción

Zona VIII, IX, VI; liquidar y abandonar el mercado

Zona VII, V y III; se debe mantener con precaución
Zona Crecer y construir: I, IV y II; se debe invertir pues el negocio es bueno

IMPLICANCIA ESTRATÉGICAS según posición en Matriz IE

● Zona Crecer y Construir:
-Estrategia Intensiva: penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo
de producto.
-Estrategia Integrativa: integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal.
● Zona Conservar y Mantener:
-Estrategia Intensiva: Desarrollo de producto y penetración de mercado
● Zona Cosechar o Enajenar
-Atrincheramiento
-Desprendimiento o desinversión

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC), factores internos y externos, calificación de

fuerza o debilidad.
Visualiza de forma rápida las fortalezas y debilidades comparando la empresa con sus
competidores para saber si estas bien o mal.
 ● Identificar principales competidores, sus debilidades y fortalezas (FODA a
competidores), en relación a muestra de la posición estratégica de la empresa
● Factores claves o determinantes de éxito: aquellas actividades que se deben
llevar a nivel más alto de excelencia para obtener éxito en la industria, varían por
grupo estratégicos o industrias (ej, industria de consumo masivo un factor es la
marca, prestigio, imagen y ubicación en cambio para el Estado no lo serán) , y no
incluyen datos concretos, más bien son amplios pues no se tienen.
● Peso relativo del factor (INTERNO Y EXTERNO): entre 0,00 y 1,00, poca o alta
importancia del factor en la industria, esto según opinión de clientes, ejecutivos o
comparación entre empresas exitosas con el resto.
● Calificación del desempeño de la empresa en cada factor (FUERZA O
DEBILIDAD): 1. Gran debilidad, 2. Debilidad menor. 3. Fuerza Menor. 4. Gran
Fortaleza
● Puntaje obtenido: Suma total del peso de los factores por sus calificaciones

CONCLUSIÓN DE LA MATRIZ
Comparación de los puntajes obtenidos por las empresas entre las más fuertes o débiles
MPC permite evaluar aquellos factores en los que tú eres débil y fuerte respecto al resto,
con el fin de mejorar sus factores y su perfil competitivo, y mantener los fuertes.

CLASE 11

Hacer propuesta estratégica (intensiva, integrativa, etc), es sugerir algo según la condición
en la que esté la empresa, de acuerdo a diferentes análisis de matrices.

DIAMANTE COMPETITIVO DE M. PORTER

Revisa capacidad competitiva de una empresa respecto a competidores extranjeros.
Modelo que explica por qué alcanza el éxito una nación, un sector industrial o una empresa
según cuatro atributos genéricos y dos variables relacionadas (factores casuales o fortuitos
y acción del gobierno) (6 elementos), los cuales conforman y determinan el entorno en que
se ha de competir.
Explica un sistema cuyos elementos son mutuamente autorreforzantes, donde el efecto de
un determinante depende del estado de los otros. La ventaja en todos los determinantes no
es condición sine qua non para la ventaja competitiva en un sector; es necesario que se dé
la interacción necesaria, en virtud de lo cual se producirán beneficios que serán difíciles de
anular o de emular por parte de los rivales foráneos.

4 atributos genéricos: Marco contextual en que se desenvuelven empresas, países y

sectores industriales, y muestran sus ventajas competitivas que son posibles de alcanzar.
1.Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Condiciones vigentes en el
país respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las empresas de un sector, así como
la naturaleza de la rivalidad existente entre ellas.
Si la rivalidad interna entre las industrias es intensa, estas se ven obligadas a
competir de forma más agresiva e innovadora, adoptando en consecuencia una actitud
"global". Por ello, cuando se da una mayor rivalidad, las empresas tiendan a expandirse a
otros mercados con mayor prontitud que en aquellos países donde esta situación no existe
2.Condiciones de los factores: Posición de la nación en cuanto a mano de obra
especializada o infraestructura para competir en un sector dado.
La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta
con los factores necesarios para competir (puede ser heredado, descubierto o creado,
capacitar) en un sector en particular y dichos factores son, a la vez avanzados y
especializados.
3.Condiciones de la demanda: Naturaleza de la demanda interna de los productos
o servicios que el sector produce.
Países logran ventaja competitiva en los sectores o segmentos donde la demanda
interna brinda a las empresas locales un conocimiento de las necesidades del comprador
mejor que la que pueden tener sus rivales extranjeros.
4.Sectores conexos y de apoyo: Presencia o ausencia en la nación de
proveedores y sectores afines cuya interacción influye para que el sector sea
internacionalmente competitivo. Este determinante genera lo que Porter denomina clusters
de empresas competitivas, los cuales surgen de la relación cooperativa entre diferentes
industrias vertical u horizontalmente relacionadas
Variables ambientales
1-Acontecimientos casuales: Variable fuera del control de las empresas (inclusive
fuera del gobierno).
Asociados a nuevos inventos, perfeccionamientos en las tecnologías básicas,
acontecimientos políticos externos y cambios sensibles en la demanda de los mercados
extranjeros.
Producen impactos que alteran y dan nueva forma a la estructura del sector, brindando la
oportunidad de que empresas de una nación foránea ocupen los puestos de las empresas
locales.
Ej:
-Pandemia benefició a las empresas de reparto.
-Elección de Biden: reactivación de países productores de materias primas

2. Acción del Gobierno: Importante para la competitividad de las empresas es la

acción del gobierno. Las políticas económicas, así como las decisiones y actuaciones de
carácter gubernamental pueden mejorar o deteriorar la ventaja nacional.
-Ej: precio de los aranceles para importaciones, Chile librecambista.

BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) -> Ciclo de vida del producto: introducción,
crecimiento, madurez y declinación.

-Interrogante: empresa desea entrar al mercado porque es atractivo pero sin ninguna
participación, siempre entran como interrogante, donde el producto se puede volver estrella
o perro.
Inversión constante y futuro incierto
-Estrella: camino natural es ser producto estrella, alto crecimiento de mercado y fuerte
participación. Se recomienda potenciar hasta el máximo el área hasta que el mercado
madure y la UEN se convierta en vaca. Genera ingresos y requiere mucha inversión.
-Cash Cow: el mercado deja de crecer y el producto es vaca lechera, fuerte participación
con bajo crecimiento, la UEN sirve para generar efectivo para nuevos productos estrellas,
genera ingresos y requiere poca inversión. Es ideal.
-
No es rentable, no vale la pena mantener.

BCG es una Matriz de crecimiento-participación (criterios de análisis), para analizar cartera

de negocios de una empresa, un análisis de tipo estrategico que sirve para la planificacion
estratégica. El método sirve para determinar enfoques para las UEN y/o cartera de
productos, y ver dónde invertir, desinvertir o abandonar. Cada cuadrante propone una
estrategia diferente para la UEN.

PEYEA

CADENA DE VALOR PARA BIENES Y SERVICIOS, de M. Porter, para análisis interno de

la empresa en la desagregación de principales actividades generadoras de valor.

I. ACTIVIDADES DE SOPORTE
-Infraestructura de la empresa
-Gestión de RR.HH
-Desarrollo de Tecnología
-Compras

II. ACTIVIDADES PRIMARIAS, relacionadas con producción y venta

-Logística de entrada: Recepción, almacenaje y distribución de los insumos
necesarios para fabricar el producto.
-Operaciones:
-Logística de salida
-Marketing y Ventas
-Servicio de post venta

La desagregación de actividades y clasificación por grupos permite identificar debilidades y

fortalezas, sobre todo sus fuentes potenciales de ventaja competitiva y costos asociados de
cada actividad. La cadena de valor va desde el diseño del producto y la obtención de
insumos, hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

CADENA DE VALOR DE LOS SERVICIOS

ESLABONES PRIMARIOS
Variables controlables: Marketing y ventas; personal de contacto; soporte físico y
habilidades y Presentación
Variables no controlables: clientes y otros clientes