La primera parte de esta unidad se refiere a la globalización productiva y comercial,

así como al impacto del nuevo ciclo tecnológico en la economía mundial, una
visión necesaria para todo alumno de un MBA que desempeña, o va desempeñar,
funciones directivas. Para situar el análisis con rigor, debe tenerse en cuenta que es
posible que se tenga una percepción exagerada del impacto de la globalización en
la economía y los mercados para España. Este error puede llevar a dificultar el
análisis de los mercados en los que se comercializan los productos y servicios
españoles.

Y lo cierto es que las relaciones comerciales internacionales de la empresa

española, en su gran mayoría, se ven muy afectadas por su capacidad comercial y
las distancias geográficas, administrativas y culturales. Según el Ministerio de
Economía, Industria y Competitividad, en 2017, el 77 % del producto interior bruto
se consumió en el mercado nacional. Las exportaciones han supuesto el 23 % del
PIB, un porcentaje por detrás de otros países con la misma importancia económica.

Del total de las exportaciones, el 66 % va al mercado interno de la Unión Europea y

el 34 % al resto del mercado mundial. Los países más cercanos, Francia, Alemania,
Italia, Reino Unido y Portugal reciben el 50,28 % de las exportaciones. EE. UU. tan
solo recibe el 4,52 %.

La actividad comercial internacional aún está limitada para la gran mayoría de

empresas, siendo las ventas muy superiores en su país de origen (Ghemawat, 2017)
de forma habitual. Sin embargo, esto no pone en duda que el nuevo ciclo
tecnológico ha pasado a ser una característica sobresaliente de la economía
mundial.

En la segunda parte de esta unidad, se analizan los mercados digitales para

observar cómo las transacciones comerciales, las que se realizan a través del
comercio electrónico y las que se refieren a productos y servicios digitales o
inteligentes, tienen una lógica de comportamiento diferente a los mercados físicos.
Uno de los motivos de esta diferencia está en que la internacionalización física se
produce, en muchos casos, por medio del comercio de empresa a empresa (B2B),
donde habitualmente los fabricantes venden a una empresa comercial de otro país,
que es quien conoce y vende al cliente final. Sin embargo, una gran parte del
comercio electrónico es empresa-cliente (B2C), lo que requiere llegar al
consumidor final, para lo que es necesario el conocimiento y la capacidad
de marketing hacia el mismo.

Esto se puede apreciar con claridad en el comercio de España con los países de la
UE. Mientras que como país vende una gran parte de los productos y servicios en
el mercado interno de la Unión Europea, las ventas a través del comercio
electrónico están en mínimos. Pero este fenómeno se reproduce en el resto de los
países de la UE. Como ejemplo, Zalando, la plataforma de comercio electrónico del
sector de la moda, con sede en Berlín, aun siendo líder en este mercado, es una
gran desconocida para la mayoría de los europeos.

Por ello, en 2015 la Comisión Europea puso en marcha la estrategia Mercado Único
Digital, que tiene como objetivo mejorar las ventas a través de plataformas
digitales entre los países de la UE. Sin duda, el desarrollo del Mercado Único Digital
(DSM en sus siglas en inglés), aporta nuevas oportunidades de crecimiento a las
empresas de Europa.

En el tercer bloque de la presente unidad, relacionado con los anteriores, se analiza

la disrupción tecnológica propiciada por un grupo reducido de empresas nativas
digitales de ámbito global con un gran impacto en la innovación y el desarrollo de
productos y servicios digitales o inteligentes, en los mercados y en los clientes
digitales.

A partir de esto, se analizan las alternativas de las empresas tradicionales que,

como respuesta a la disrupción, están optando por la transformación digital para
asegurar su supervivencia en la era digital.

II. El impacto de la globalización en la era digital

Los cambios producidos en los últimos años por la globalización, a nivel económico, social
o geopolítico, han afectado al modelo productivo en todos los niveles. La digitalización ha
facilitado la fragmentación de la producción entre cadenas mundiales de suministro, así
como la reubicación de las sedes de empresas multinacionales con fines tributarios que ha
perjudicado notablemente a los países europeos.

El desarrollo de las comunicaciones, las plataformas logísticas, la conectividad y la

movilidad o las tecnologías emergentes, que han transformado la actividad industrial en
todos sus procesos, obliga a plantear soluciones para equilibrar el modelo productivo y
hacerlo sostenible económica y socialmente.

Aunque las dudas que surgieron después de las crisis financieras de 2008-2009 llevaron a
Robert J. Samuelson a la publicación del artículo “Globalización a velocidad de
deformación”, otros expertos se llegaron preguntar si estábamos en el fin de la
globalización. La realidad es que la globalización ha seguido creciendo en los últimos años.
En 2018, las decisiones de la Administración Trump sobre las restricciones al comercio
internacional hacen que vuelvan a surgir las afirmaciones de que se estamos entrando en
una nueva era debido a los cambios geopolíticos.
.1. Un mundo multipolar y policéntrico

La era digital ha promovido la aparición de nuevas tendencias y conceptos

relacionados con todos los sectores y ámbitos posibles, desde el social al
económico, el empresarial o el climático.

En el plano económico, la aparición de nuevos actores, principalmente los países

conocidos como BRIC (Brasil, Rusia, India y China) han modificado el marco de
actuación, ofreciendo un nuevo dibujo en la economía mundial. Con China a la
cabeza, los nuevos países emergentes se están convirtiendo en protagonistas
principales del desarrollo económico e industrial en el mundo, aportando mayor
capacidad productiva y un mayor crecimiento de sus mercados internos, debido a
la explosión demográfica y su gran capacidad de consumo. A la vez, Rusia busca un
nuevo protagonismo político y económico en el mundo.

Las decisiones de EE.UU., anunciadas en abril de 2018 por la Administración Trump

en materia de comercio internacional, con la imposición de aranceles en la entrada
de productos de otros países, incluida la UE, rompen con la tendencia iniciada
después de la Segunda Guerra Mundial de libre comercio y hacen que algunos
expertos comiencen a hablar de una nueva era de la globalización.

A la vez, está cambiando el reparto de la riqueza. Los informes de los últimos años
ponen de manifiesto el descenso, tanto de Europa como de Estados Unidos, en la
capacidad de consumo de sus clases medias con respecto a estas nuevas potencias.
Según el Banco Mundial, en su informe “Perspectivas económicas mundiales”
(Banco Mundial, 2018), en 2018 las economías avanzadas crecerán en torno al 2,2
%, mientras que en los mercados emergentes el crecimiento alcanzará el 4,5 %. En
el caso de los países de Asia Oriental y el Pacífico, el crecimiento en este mismo
año será del 6,2 %.
 Tabla 2.1. Capacidad de consumo de la clase media en el mundo.

Fuente:  elaboración propia a partir de datos del Banco Mundial.

2.2. La localización de la producción tecnológica

Desde el punto de vista de Europa, tres factores están impactando negativamente

en sus empresas: el aumento del peso de las tecnologías digitales en la producción
de bienes y servicios con poco desarrollo europeo; el mayor peso de la economía
digital en el PIB mundial frente a la economía tradicional y una nueva
especialización productiva digital por zonas geográficas, con una especialización
por actividades con más valor añadido, más tecnología y más innovación en
productos y servicios digitales.

2.3. La localización de la producción industrial tecnológica

A finales del siglo XX, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), en
especial Internet, posibilitaron la dispersión de la producción y, con ello, las
inversiones exteriores tanto de los Estados Unidos como de Europa. Los avances en
las comunicaciones, que posibilitan otros usos de Internet, junto a las tecnologías
emergentes, han dado lugar a la economía digital del siglo XXI, que tendrá un
impacto generalizado en todos los sectores y en todos los procesos productivos. O
lo que es lo mismo, tendrá un impacto significativo en cuanto a aportación al
desarrollo económico mundial en los próximos años.

El mapa de la figura 2.2., diferente a los editados en Europa, refleja una visión del
área del mundo donde el centro del mismo se ha desplazado del Atlántico al
Pacífico.

Una nueva localización de la producción cerca del cliente?



 1
 2
 3
 4



5
El sector industrial, a nivel global, ha duplicado su aportación al PIB mundial entre el año
2000 y el 2014. Se fabrica más, se producen más cosas como dispositivos digitales, pero se
hace fuera de Europa. Tal como indica la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), para conseguir un desarrollo continuado de los países es necesaria
una presencia del sector industrial que alcance al menos el 20 % del PIB, que demande e
impulse los servicios avanzados. Para ello, haría falta revertir la deslocalización de la
industria europea o desarrollar nuevas industrias basadas en el modelo de Industria 4.0.

La aplicación de las nuevas tecnologías emergentes en el sector industrial ofrece un

enorme potencial para aumentar la eficiencia, la productividad y la competitividad de las
empresas de todos los sectores. La posibilidad de manejar enormes cantidades de datos
procedentes de distintas fuentes, analizar

El sector industrial es el verdadero motor económico y generador de empleo a nivel

mundial, por lo que su modernización es absolutamente obligatoria. Para ello, es necesario
aprovechar toda la potencialidad que ofrecen las tecnologías emergentes. La digitalización
de la industria, por lo tanto, es clave para lograr una mayor aportación de este sector al PIB
mundial. El concepto de Industria 4.0, que engloba áreas como la robótica, la
automatización o la inteligencia artificial, está transformando todo el tejido industrial y sus
efectos tendrán repercusión en todos los sectores.los y convertirlos, en tiempo real, en
información valiosa para la empresa permite automatizar procesos, monitorear las distintas
operaciones y tomar las decisiones más adecuadas en cada momento, alcanzando un gran
nivel de flexibilidad y fiabilidad en las mismas.

Uno de los posibles efectos de esta innovación tecnológica es la localización de las fábricas
más cerca del consumidor, para ofrecerle productos más personalizados. Los nuevos
procesos productivos digitales ofrecen soluciones para mejorar la productividad, la
competitividad y la sostenibilidad de la industria, disminuyendo, al mismo tiempo, el
tamaño de las empresas. Esto supone una gran oportunidad para alcanzar un sistema
productivo más razonable y sostenible en el que una gran parte de la producción pueda
llevarse a cabo en las zonas más desarrolladas, aquellas en las que esos mismos productos
van a ser consumidos.

 III. Mercados digitales

3.1. Mercados digitales: por canal de distribución

El mercado es un conjunto de consumidores o clientes potenciales que tienen en común

ciertas necesidades y que no necesariamente comparten una localización geográfica. Se
utiliza aquí el término mercados digitales en dos sentidos. En primer lugar, se refiere al
canal comercial utilizado, el comercio electrónico. En este sentido las plataformas
tecnológicas, la web y las redes sociales y los operadores logísticos han abierto la puerta
para que las pequeñas empresas puedan ampliar sus mercados y comportarse como
empresas globales.

3.2. Mercados de productos digitales o inteligentes



 1
 2
 3



4

Se consideran como mercados de productos y servicios digitales aquellos que

agrupan a los potenciales clientes más propensos a la adquisición de productos o
servicios diferenciados e innovadores que incorporan tecnologías digitales y que
tienen la capacidad adquisitiva necesaria para pagar un precio mayor,
especialmente en las primeras versiones de los productos y servicios.

En el caso de los servicios digitales se utiliza exclusivamente el comercio online.

Estos servicios viajan a través de Internet y los descarga directamente el cliente
desde cualquier país. Sin embargo, en el caso de las empresas tradicionales, lo más
habitual es que el comercio electrónico se utilice para la venta de productos físicos
digitalizados, con lo que la complejidad aumenta notablemente tanto por la
logística de distribución como por la legislación de cada país de destino.

Estos mercados de productos digitales o inteligentes ya están experimentando un

importante crecimiento en el comercio electrónico, que las empresas utilizan para
lanzar sus innovaciones y testear la aceptación de productos y precios. Un cambio
todavía incipiente que se va a generalizar en los próximos años, donde la
innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades para las empresas de
fabricación de productos físicos. El resultado de los procesos de innovación por
medio de la hibridación de productos y tecnología son los productos digitales, que
ya están en los hogares, las ciudades o las empresas.

La automatización y seguridad de los hogares, con los electrodomésticos

digitalizados, la cocina por medio de robots y recetas digitalizadas, el coche
conectado, las maletas que se pueden facturar desde casa y que están siempre
localizadas, las ciudades con gestión inteligente del tráfico o nuevos modelos de
alquiler de coches gestionados con el móvil forman parte de los nuevos conceptos
de movilidad. La digitalización de los procesos en las empresas o la nueva
maquinaria digital forman parte de los productos digitales dirigidos a las empresas
para implantar la Industria 4.0.

Sin duda, ello ha dado lugar a un aumento en la venta de teléfonos inteligentes

capaces de dar soporte a estos servicios. Según datos ofrecidos por las consultoras
Gardner e IDC, en 2017 las ventas de teléfonos inteligentes ―que en parte han
sustituido a los ordenadores personales― a nivel mundial llegaron a cerca de 1.500
millones de unidades, lo que supone una aportación del 4,5 % del PIB a nivel
mundial.

Lo realmente relevante es que uno de cada cinco personas del planeta tiene un
dispositivo móvil recientemente actualizado que le permite programar y gestionar
en movilidad cualquier producto digital que pueda adquirir. Las previsiones indican
que, en menos de 10 años, el 50 % de la población mundial tendrá un teléfono
inteligente.

Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de

productos digitales, en algunos casos ya se dispone de datos directos del
crecimiento de algunos productos específicos. Por ejemplo, el informe Perspectivas
y políticas mundiales del Fondo Monetario Internacional (FMI), de abril de 2018,
recoge el aumento de la participación de Asia en el mercado de artículos
electrónicos de consumo, como ordenadores para automóviles, electrodomésticos
inteligentes y dispositivos portátiles.
Además, datos indirectos como la tendencia creciente de exportación de
semiconductores (necesarios para la hibridación) por parte de Corea en los últimos
años, puede ser un reflejo más del desarrollo de productos digitales. Aun así, el
informe del FMI se refiere al aumento de los productos electrónicos en general,
como un nuevo ciclo tecnológico, que ha pasado a ser una nueva característica
importante de la economía digital.

Todos estos productos representan la transformación digital y el emerger de una

nueva industria y, con ello, un aumento de la demanda, que va a tener un
importante crecimiento en los próximos años. Este crecimiento va a venir
impulsado por tres fuerzas: una, por los clientes digitales, que quieren que las
empresas aprovechen todas las funciones que puede aportar la tecnología digital y
reclaman productos y servicios digitales; dos, por la ola de innovación que se está
desarrollando a nivel mundial; y tres, por la madurez de las aplicaciones
tecnológicas que están ahora en fase de desarrollo o experimentación.

Esta transformación está tomando forma en todos los sectores de fabricación y

servicios y va a tener una gran importancia en términos de producto. Los productos
digitales o inteligentes suponen el final de las concepciones del marketing que
parten del supuesto de que la gran mayoría de los productos actuales
son commodities y que la única diferenciación posible se basa en la experiencia del
cliente en el momento de la compra.

La capacidad de diferenciación que van a aportar los productos digitales en los

próximos años debe situar la innovación en productos digitales en el centro de la
satisfacción de las necesidades de los clientes digitales, que se traslada del
momento de la compra al uso del producto por parte el cliente durante todo el
ciclo de vida del producto.

Por lo tanto, el producto debe ocupar un papel relevante en la estrategia digital y,

por tanto, en las inversiones en innovación y en las competencias necesarias para
llevarlas a cabo.

Se consideran como mercados de productos y servicios digitales aquellos que

agrupan a los potenciales clientes más propensos a la adquisición de productos o
servicios diferenciados e innovadores que incorporan tecnologías digitales y que
tienen la capacidad adquisitiva necesaria para pagar un precio mayor,
especialmente en las primeras versiones de los productos y servicios.

En el caso de los servicios digitales se utiliza exclusivamente el comercio online.

Estos servicios viajan a través de Internet y los descarga directamente el cliente
desde cualquier país. Sin embargo, en el caso de las empresas tradicionales, lo más
habitual es que el comercio electrónico se utilice para la venta de productos físicos
digitalizados, con lo que la complejidad aumenta notablemente tanto por la
logística de distribución como por la legislación de cada país de destino.

Estos mercados de productos digitales o inteligentes ya están experimentando un

importante crecimiento en el comercio electrónico, que las empresas utilizan para
lanzar sus innovaciones y testear la aceptación de productos y precios. Un cambio
todavía incipiente que se va a generalizar en los próximos años, donde la
innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades para las empresas de
fabricación de productos físicos. El resultado de los procesos de innovación por
medio de la hibridación de productos y tecnología son los productos digitales, que
ya están en los hogares, las ciudades o las empresas.

La automatización y seguridad de los hogares, con los electrodomésticos

digitalizados, la cocina por medio de robots y recetas digitalizadas, el coche
conectado, las maletas que se pueden facturar desde casa y que están siempre
localizadas, las ciudades con gestión inteligente del tráfico o nuevos modelos de
alquiler de coches gestionados con el móvil forman parte de los nuevos conceptos
de movilidad. La digitalización de los procesos en las empresas o la nueva
maquinaria digital forman parte de los productos digitales dirigidos a las empresas
para implantar la Industria 4.0.

Sin duda, ello ha dado lugar a un aumento en la venta de teléfonos inteligentes

capaces de dar soporte a estos servicios. Según datos ofrecidos por las consultoras
Gardner e IDC, en 2017 las ventas de teléfonos inteligentes ―que en parte han
sustituido a los ordenadores personales― a nivel mundial llegaron a cerca de 1.500
millones de unidades, lo que supone una aportación del 4,5 % del PIB a nivel
mundial.

Lo realmente relevante es que uno de cada cinco personas del planeta tiene un
dispositivo móvil recientemente actualizado que le permite programar y gestionar
en movilidad cualquier producto digital que pueda adquirir. Las previsiones indican
que, en menos de 10 años, el 50 % de la población mundial tendrá un teléfono
inteligente.

Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de

productos digitales, en algunos casos ya se dispone de datos directos del
crecimiento de algunos productos específicos. Por ejemplo, el informe Perspectivas
y políticas mundiales del Fondo Monetario Internacional (FMI), de abril de 2018,
recoge el aumento de la participación de Asia en el mercado de artículos
electrónicos de consumo, como ordenadores para automóviles, electrodomésticos
inteligentes y dispositivos portátiles.

Además, datos indirectos como la tendencia creciente de exportación de

semiconductores (necesarios para la hibridación) por parte de Corea en los últimos
años, puede ser un reflejo más del desarrollo de productos digitales. Aun así, el
informe del FMI se refiere al aumento de los productos electrónicos en general,
como un nuevo ciclo tecnológico, que ha pasado a ser una nueva característica
importante de la economía digital.

Todos estos productos representan la transformación digital y el emerger de una

nueva industria y, con ello, un aumento de la demanda, que va a tener un
importante crecimiento en los próximos años. Este crecimiento va a venir
impulsado por tres fuerzas: una, por los clientes digitales, que quieren que las
empresas aprovechen todas las funciones que puede aportar la tecnología digital y
reclaman productos y servicios digitales; dos, por la ola de innovación que se está
desarrollando a nivel mundial; y tres, por la madurez de las aplicaciones
tecnológicas que están ahora en fase de desarrollo o experimentación.

Esta transformación está tomando forma en todos los sectores de fabricación y

servicios y va a tener una gran importancia en términos de producto. Los productos
digitales o inteligentes suponen el final de las concepciones del marketing que
parten del supuesto de que la gran mayoría de los productos actuales
son commodities y que la única diferenciación posible se basa en la experiencia del
cliente en el momento de la compra.

La capacidad de diferenciación que van a aportar los productos digitales en los

próximos años debe situar la innovación en productos digitales en el centro de la
satisfacción de las necesidades de los clientes digitales, que se traslada del
momento de la compra al uso del producto por parte el cliente durante todo el
ciclo de vida del producto.

Por lo tanto, el producto debe ocupar un papel relevante en la estrategia digital y,

por tanto, en las inversiones en innovación y en las competencias necesarias para
llevarlas a cabo.

3.2.1. Mercados digitales: por tipo de producto o servicio

En ambos casos se necesita tener en cuenta los siguientes aspectos:

 La búsqueda de los mercados más adecuados.

  Las plataformas de venta.
 Las legislaciones y las restricciones aduaneras.
 Los precios y tasas.
 La distribución y logística internacional.

Las empresas que se dirigen a cualquiera de estos dos tipos de mercados, o a los
dos a la vez, igual que las empresas tradicionales, tienen la necesidad de identificar
sus mercados digitales y desarrollar una estrategia comercial hacia ellos. El acceso a
los mercados digitales hace necesario lograr una cobertura suficiente que requiere
inversiones significativas en marketing, comerciales, distribución y satisfacción de
los clientes.

El uso de una web, las redes sociales o el marketing de buscadores por parte de
una empresa no supone una garantía de ventas. Cada vez más se ha ido
trasladando a estos canales una gran parte de la inversión en marketing de las
grandes compañías, incorporando personal especializado, implantando
aplicaciones de CRM Social, desarrollando contenidos audiovisuales y contratando
agencias de medios para el desarrollo de sus campañas. Esta tendencia, que se ha
incrementado notablemente en muy pocos años, ha aumentado los costes de todo
tipo en la lucha por la atención de los consumidores en los medios de Internet.

Si bien sigue siendo cierto que con una inversión menor se puede llegar a más
público, se debe ser objetivo en las apreciaciones sobre el comercio electrónico en
España, todavía con un índice de penetración bajo. Por ejemplo, se debe tener en
cuenta la diferencia entre internautas (32,1 mill.), un 81,7 % de la población
española mayor de 15 años, frente a internautas compradores (21,2 mill.), con un
gasto medio de 1. 198 € según el estudio sobre el comercio electrónico B2C en
España 2016 de ONTSI.

Se debe considerar, además, el tipo de productos que se adquieren online. En la

figura 2.5 se puede apreciar que en primer lugar figuran reservas, billetes, entradas
o servicios que se pueden descargar en el momento de la compra.
Pero, a la vez, también se adquieren por medio del comercio electrónico otros productos o
servicios como ropa, complementos y artículos deportivos, dispositivos,
electrónica, hardware, software, electrodomésticos, hogar y jardín, juguetes, bazar, libros y
periódicos, servicios financieros o seguros. Una parte de ellos podrían estar en lo que se ha
definido anteriormente como mercado de productos o servicios digitales o inteligentes.

Una situación similar se da con la mayoría de los países integrantes del mercado
interno de la Unión Europea. Pero si analizamos los datos del comercio electrónico
en Europa, la historia de éxito comercial no se repite. La tabla 2.6 muestra cómo los
datos arrojan resultados muy diferentes para el comercio electrónico en la UE.

Esta situación viene a demostrar otra vez que, para tener éxito comercial en los
mercados externos, primero es necesario tenerlo en el propio país. Siguiendo con
el ejemplo de España, el bajo nivel del comercio digital es un hándicap más para el
aprendizaje de las empresas españolas, lo que a la vez dificulta su desarrollo en
otros mercados digitales. A la vez, la figura 2.7 indica que las pequeñas empresas
alcanzan un alto porcentaje de las ventas, o lo que es lo mismo, están siendo más
innovadoras que las grandes empresas.
El análisis de los datos indica que, a diferencia del mercado del comercio
tradicional, el dominio del mercado del comercio electrónico corresponde a una
empresa de fuera de la UE, Amazon. Ni las empresas del Reino Unido, el país con
mayor penetración del comercio electrónico a nivel mundial, aún dentro de la UE,
ni las de Alemania han conseguido una penetración importante en los mayores
países de la Unión. Zalando, la plataforma de comercio electrónico del sector de la
moda, con sede en Berlín, aun siendo la líder en el mercado, es una gran
desconocida para la gran mayoría de los consumidores europeos.

3.2.3. Las cifras del mercado del comercio electrónico

Las empresas, para conocer un mercado y tomar decisiones, necesitan disponer de datos
fiables. Esto es muy difícil de conseguir en las actividades de la economía digital, donde se
utilizan diferentes criterios de contabilidad o las declaraciones se ajustan a la estrategia de
evadir impuestos.

 3.3. La globalización y la glocalización

3.3.1 La globalización de los servicios digitales o inteligentes

La globalización surge como efecto de la revolución digital. Se fundamenta en la

creación de un mercado de ámbito mundial en el que el capital, tanto el financiero
como el comercial o el productivo, puede circular libremente, sin ningún tipo de
trabas o barreras arancelarias. Las nuevas tecnologías emergentes son las que
hacen posible este proceso al ofrecer nuevas capacidades para la producción y la
distribución, así como las nuevas oportunidades que implica la movilidad de las
mercancías y de los servicios. En esta situación, los límites nacionales cada vez son
más irrelevantes a medida que las regularizaciones se liberalizan y las barreras
económicas caen.

Actualmente, las mejoras y avances producidos en el terreno de las tecnologías

digitales implican una visión que va más allá de las fronteras de la acción donde en
un principio se localizó la actividad. La revolución en las comunicaciones, la
informática y los grandes movimientos de capitales construyen un marco no
conocido anteriormente en el que desarrollar la internacionalización de la actividad
empresarial. De este modo, se ha producido el salto del comercio nacional al
comercio global o a la globalización, en donde el mundo es el mercado.

3.3.1 La globalización de los servicios digitales o inteligentes

3.3.2 La glocalización
Todo lo anterior no debe hacer olvidar las diferencias entre países. Por ejemplo, en
Europa el uso de los cajeros electrónicos y la banca digital a través del móvil van
ganando terreno y, como resultado, se está reduciendo drásticamente el número
de oficinas; mientras que en muchos países de Latinoamérica la penetración de la
banca digital es menor y en las oficinas todavía hay colas para retirar o ingresar
dinero.

A la vez, también está presente el fenómeno de la glocalización.

La globalización pretende avanzar hacia un mercado único aprovechándose del
desarrollo de la tecnología en los procesos productivos y de la logística
internacional. En contraposición a ello, la glocalización “localiza” esa globalidad. En
el ámbito cultural, la glocalización supone la diferenciación regional en base a las
creencias y tradiciones de cada pueblo, en contraposición a la supresión de
fronteras económicas, políticas y culturales propuesta por la globalización. Esta
localización supone una serie de barreras culturales generadas por aquellas
personas que dan preferencia a sus costumbres y tradiciones ante la globalización.

En las estrategias de mercado, ante la globalización se hace necesaria la

glocalización: ante la uniformización surge la localización, adaptando los productos
y servicios a un entorno local de características concretas, teniendo en cuenta sus
peculiaridades culturales, sociales, políticas y económicas. Si bien la sociedad, por
un lado, se está abriendo de forma mayoritaria hacia afuera, actitud favorecida por
el desarrollo de la tecnología, en el otro extremo también lo local está tomando
fuerza, con una actitud de afirmación de su propia identidad.

 IV. Mercado único digital Europeo

4.1 Retos y oportunidades para Europa

Estamos en un periodo de transición en la forma de organizarse el mundo, con

distintas tendencias que van creciendo, asociándose o enfrentándose. En las dos
últimas décadas se han producido profundas transformaciones en todos los
ámbitos de la vida y en todo aquello que nos identifica, desde la forma de trabajar
hasta el ocio, los viajes o las relaciones personales. 

Como indica la figura 2.7, los estudios e informes que desde la UE vienen
produciéndose coinciden en la identificación de los retos que llamarán a la puerta
de los europeos en el futuro más inmediato. Son los siguientes:
  Figura 2.7. Retos y oportunidades para Europa.

4.1.1. Renovación del modelo social y económico europeo

Desde el Tratado de Lisboa (diciembre 2007), la Unión Europea ha definido su

modelo económico como basado en una “economía social de mercado altamente
competitiva”. La idea que subyace a la misma es que el crecimiento económico
debe buscarse por medio del mercado con fines sociales.

Sin embargo, en un contexto de nuevas presiones tanto internas como mundiales,

es preciso redefinir este modelo y adaptarlo a un contexto cambiante. En las dos
últimas décadas, el potencial de generación de crecimiento y empleo de la UE y,
por consiguiente, de mejorar los niveles de vida, ha quedado por detrás del de sus
principales socios comerciales.

Ante la competitividad cada vez mayor de las economías emergentes y

desarrolladas, la UE requiere emprender un nuevo y audaz programa de reformas
con objeto de lograr una mayor eficiencia económica (Comisión Europea, 2010)
(figura 2.8).

4.1.2 El desafío demográfico: envejecimiento y migración

La conjunción del envejecimiento de la población y de la contracción de la fuerza

de trabajo interna va a acarrear consecuencias drásticas para Europa. Estas se
traducirán en una presión insostenible sobre los sistemas de pensiones, de sanidad
y de protección social, y en resultados negativos para el crecimiento económico y
la fiscalidad.

Europa combina los extremos demográficos de una esperanza de vida muy elevada
y una tasa de fertilidad muy reducida. En la mayoría de los estados miembros de la
UE, la esperanza de vida (en la actualidad, un promedio de 75 años para los
hombres y 82 para las mujeres) aumentará otros 15 o 20 años en el transcurso de
este siglo. Considerando que cada mujer da a luz una media de 1,5 hijos y que
cada vez más mujeres renuncian por completo a tener hijos, la población de
Europa envejece y su fuerza de trabajo nativa desciende.

El reto para la UE pasa por dos frentes: aumentar la participación de las mujeres en
la población activa y establecer políticas de migración y de integración para los
migrantes extranjeros que decidan quedarse en Europa.
4.2 La estrategia Europa 2020 como antecedente del Mercado Único
Digital

La irrupción de Internet y las tecnologías digitales ha provocado una gran transformación

en todos los ámbitos, tanto a nivel personal como en todas las líneas de negocio,
provocando una revolución digital que abre un gran número de oportunidades a las
personas y a las empresas.

La irrupción de Internet y las tecnologías digitales ha provocado una gran

transformación en todos los ámbitos, tanto a nivel personal como en todas las
líneas de negocio, provocando una revolución digital que abre un gran número de
oportunidades a las personas y a las empresas.
La capacidad de Internet, como tecnología que se está desarrollando en estos
últimos años, ofrece nuevas capacidades de la infraestructura de red física y, sobre
todo, de la red inalámbrica, que posibilita el despliegue de la movilidad, la
computación en la nube, Big Data, Internet de todas las cosas (IoE), las Smart
Cities o la Industria 4.0. La capacidad de estas tecnologías para transformar la
forma de vivir y de trabajar solo está limitada por la ausencia de talento para
desarrollarlas y de competencias para la innovación y gestión de nuevos modelos
de negocio. 

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La irrupción de Internet y las tecnologías digitales ha provocado una gran
transformación en todos los ámbitos, tanto a nivel personal como en todas las
líneas de negocio, provocando una revolución digital que abre un gran número de
oportunidades a las personas y a las empresas.
La capacidad de Internet, como tecnología que se está desarrollando en estos
últimos años, ofrece nuevas capacidades de la infraestructura de red física y, sobre
todo, de la red inalámbrica, que posibilita el despliegue de la movilidad, la
computación en la nube, Big Data, Internet de todas las cosas (IoE), las Smart
Cities o la Industria 4.0. La capacidad de estas tecnologías para transformar la
forma de vivir y de trabajar solo está limitada por la ausencia de talento para
desarrollarlas y de competencias para la innovación y gestión de nuevos modelos
de negocio.
Esta transformación abre el camino al desarrollo de la economía digital, con
características muy diferenciadas que se traducen en una nueva etapa de desarrollo
económico, regido por unas reglas propias y que afecta a todos los modelos
productivos. Esta era digital engloba a todas las empresas y actividades en las que
se utilizan, de forma significativa, las tecnologías en uno o varios eslabones de su
cadena de valor, ya sean empresas que nacen digitales o empresas tradicionales
que transforman actividades físicas en virtuales.
La irrupción de Internet y las tecnologías digitales ha provocado una gran
transformación en todos los ámbitos, tanto a nivel personal como en todas las
líneas de negocio, provocando una revolución digital que abre un gran número de
oportunidades a las personas y a las empresas.
La capacidad de Internet, como tecnología que se está desarrollando en estos
últimos años, ofrece nuevas capacidades de la infraestructura de red física y, sobre
todo, de la red inalámbrica, que posibilita el despliegue de la movilidad, la
computación en la nube, Big Data, Internet de todas las cosas (IoE), las Smart
Cities o la Industria 4.0. La capacidad de estas tecnologías para transformar la
forma de vivir y de trabajar solo está limitada por la ausencia de talento para
desarrollarlas y de competencias para la innovación y gestión de nuevos modelos
de negocio.
Esta transformación abre el camino al desarrollo de la economía digital, con
características muy diferenciadas que se traducen en una nueva etapa de desarrollo
económico, regido por unas reglas propias y que afecta a todos los modelos
productivos. Esta era digital engloba a todas las empresas y actividades en las que
se utilizan, de forma significativa, las tecnologías en uno o varios eslabones de su
cadena de valor, ya sean empresas que nacen digitales o empresas tradicionales
que transforman actividades físicas en virtuales.
Ante la situación económica existente, en 2010, la Comisión Europea propugna
“una estrategia para salir de la crisis y conseguir altos niveles de empleo,
productividad y cohesión social”. De ahí nace la Estrategia Europa 2020, con la
misión de continuar con los objetivos establecidos en la Estrategia de Lisboa para
alcanzar el pleno empleo y convertir a la UE en la economía más competitiva a
nivel mundial. Los objetivos marcados en la Agenda 2020 son los siguientes:

4.2.1. Objetivos de la Estrategia Europa 2020

Los objetivos de la Estrategia Europa 2020 son:



 1
 2
 3
 4
 5
 6



7
Tasa de empleo de la población de entre 20 y 64 años, como mínimo, del 75%.
Tasa de empleo de la población de entre 20 y 64 años, como mínimo, del 75%.
Invertir el 3% del PIB en I+D, mejorando la inversión en I+D+i del sector privado.

Invertir el 3% del PIB en I+D, mejorando la inversión en I+D+i del sector privado.

Reducir emisiones de gases de efecto invernadero en un 20% respecto a 1990.

Incrementar al 20% el uso de energía renovable y la eficacia en el uso de la energía.

Reducir el porcentaje de abandono escolar al 10%.

Incrementar hasta un mínimo del 40% las personas entre 30 y 34 años con estudios
superiores.

Reducir el número de europeos por debajo del umbral de la pobreza en un 25%.

Para conseguir estos objetivos, la Agenda establece una estrategia que se rige por
tres pilares básicos (Comisión Europea, 2010):

 Un crecimiento inteligente, mediante una economía basada en el conocimiento y

la innovación.
 Un crecimiento sostenible, con un uso más eficaz de los recursos, más verde y
competitivo.
 Un crecimiento integrador, fomentando una economía con alto nivel de empleo y
priorizando la cohesión social y territorial. 

A partir de estas prioridades, la Comisión propone siete “iniciativas emblemáticas”

a desarrollar para alcanzar los objetivos marcados en cuanto a empleo, inversión,
sostenibilidad, igualdad e integración. Entre estas iniciativas figura la elaboración
de una Agenda Digital para Europa como marco estratégico en materia de
sociedad y economía del conocimiento y con el objetivo de favorecer el acceso a
las TIC, la innovación, el crecimiento económico y el progreso.

La Agenda Digital Europea determina la necesidad de hacer uso de las TIC como
principal medida de estímulo para potenciar el crecimiento de la economía dentro
de la Unión Europea. La Agenda señala una serie de ámbitos de actuación en el
marco de las TIC, entre las que se encuentra la creación de un Mercado Único
Digital.

 4.3. Desarrollo del Mercado Único Digital Europeo



 1
 2
  3



4

Los diferentes niveles de desarrollo de la economía digital por zonas geográficas

parecen hacer evidente que se está implantando una nueva y creciente
especialización por países en la industria y los servicios digitales, donde Europa,
por el momento, no ha conseguido encontrar su espacio.

El desarrollo de un Mercado Único Digital Europeo es la última iniciativa

comunitaria en favor del desarrollo de la economía digital para favorecer la
expansión de las empresas y ofrecer a los consumidores nuevos servicios a un
mejor precio. Se pretende que tanto ciudadanos como empresas puedan comprar
y vender, de forma online, en todo el territorio de la Unión Europea
independientemente del lugar de residencia.

Ante la situación presentada en Europa, con la existencia de un conglomerado de

mercados digitales nacionales, en el año 2015, la Comisión Europea presentó su
estrategia de Mercado Único Digital (Digital Single Market, DSM) con la finalidad
de definir una serie de sistemas estandarizados para el uso de las tecnologías
digitales y crear un marco normativo común que elimine todas aquellas barreras
que dificultan la creación de un mercado único en el que se muevan todas las
actividades digitales dentro del territorio de la Unión Europea. Este objetivo está
marcado por la Comisión Europea como una de las prioridades estratégicas para
los próximos años.

La Comisión Europea opina, asimismo, que se debe mantener una política

favorable a la innovación respecto a las plataformas en línea que faciliten la
entrada en el mercado (como las tiendas de aplicaciones o los motores de
búsqueda), inclinándose por una revisión de la directiva sobre privacidad
electrónica para garantizar la coherencia de sus disposiciones con las nuevas
normas de la Unión sobre protección de datos.

El Mercado Único Digital trata de minimizar los aspectos técnicos y jurídicos que
limitan en la actualidad el libre movimiento de capitales, productos y servicios
digitales, al tiempo que garantiza el acceso, en condiciones de igualdad y
seguridad, de todos los ciudadanos, independientemente de su nacionalidad o su
lugar de residencia. Consiste, fundamentalmente, “en eliminar las barreras
nacionales a las transacciones efectuadas en línea” para aumentar la prosperidad
económica de Europa.
Los diferentes niveles de desarrollo de la economía digital por zonas geográficas
parecen hacer evidente que se está implantando una nueva y creciente
especialización por países en la industria y los servicios digitales, donde Europa,
por el momento, no ha conseguido encontrar su espacio.

El desarrollo de un Mercado Único Digital Europeo es la última iniciativa

comunitaria en favor del desarrollo de la economía digital para favorecer la
expansión de las empresas y ofrecer a los consumidores nuevos servicios a un
mejor precio. Se pretende que tanto ciudadanos como empresas puedan comprar
y vender, de forma online, en todo el territorio de la Unión Europea
independientemente del lugar de residencia.

Ante la situación presentada en Europa, con la existencia de un conglomerado de

mercados digitales nacionales, en el año 2015, la Comisión Europea presentó su
estrategia de Mercado Único Digital () con la finalidad de definir una serie de
sistemas estandarizados para el uso de las tecnologías digitales y crear un marco
normativo común que elimine todas aquellas barreras que dificultan la creación de
un mercado único en el que se muevan todas las actividades digitales dentro del
territorio de la Unión Europea. Este objetivo está marcado por la Comisión Europea
como una de las prioridades estratégicas para los próximos años.
×

En el año 2016, el Parlamento aprobó la resolución “Hacia un Acta del Mercado

Único Digital”, en el que pide a la Comisión que ponga fin “a las prácticas de
bloqueo geográfico injustificadas, mejore el acceso de los consumidores de la
Unión a los bienes y los servicios, garantice un nivel de protección equivalente y
preparado para el futuro, con independencia de si se adquieren contenidos
digitales en línea o fuera de línea, que busque soluciones innovadoras para la
paquetería transfronteriza a fin de mejorar los servicios y reducir los costes, que
elimine las barreras para las pymes, las empresas de nueva creación y las empresas
en fase de expansión y que aproveche las oportunidades que brindan las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación, tales como los macro datos, la
computación en la nube, el Internet de las cosas y la impresión 3D”.

La Comisión Europea opina, asimismo, que se debe mantener una política

favorable a la innovación respecto a las plataformas en línea que faciliten la
entrada en el mercado (como las tiendas de aplicaciones o los motores de
búsqueda), inclinándose por una revisión de la directiva sobre privacidad
electrónica para garantizar la coherencia de sus disposiciones con las nuevas
normas de la Unión sobre protección de datos.
El Mercado Único Digital trata de minimizar los aspectos técnicos y jurídicos que
limitan en la actualidad el libre movimiento de capitales, productos y servicios
digitales, al tiempo que garantiza el acceso, en condiciones de igualdad y
seguridad, de todos los ciudadanos, independientemente de su nacionalidad o su
lugar de residencia. Consiste, fundamentalmente, “en eliminar las barreras
nacionales a las transacciones efectuadas en línea” para aumentar la prosperidad
económica de Europa.

Según estimaciones de la Comisión, la creación de un mercado único digital

aumentará en 415.000 millones de euros el PIB de la Unión Europea, al tiempo que
creará cientos de miles de nuevos empleos. La estrategia planteada por la
Comisión Europea para alcanzar un Mercado Único Digital se sustenta en tres
pilares fundamentales (figura 2.10). Para alcanzar los objetivos propuestos, y
basándose en estos tres pilares, la Comisión establece una hoja de ruta con 16
acciones clave que han de ponerse en marcha antes de que finalice el año 2016.

Este conjunto de acciones viene acompañado por una serie de nuevas propuestas
legislativas que pretenden abordar cuestiones trascendentales para el sector
tecnológico europeo en materias como:

Comercio electrónico
Derechos de autor
Telecomunicaciones
Datos abiertos
Administración electrónica
“Paquete de comercio electrónico”, que pretende mejorar el acceso de
consumidores y empresas a los servicios digitales, garantizando su privacidad y su
seguridad: contratos de compraventas y de suministro de contenidos
digitales, geoblocking o envío transfronterizo de paquetería.

 4.4. El Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI)

Con el fin de medir los avances del Mercado Único Digital (Digital Single Market,
DSM) y potenciar el proceso de transformación en Europa en su camino hacia una
economía y una sociedad digitalizadas, se ha creado una herramienta en línea, el
Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI), constituido a partir de cinco
indicadores de las políticas digitales europeas, lo que permite tener una visión de
conjunto sobre la situación de cada uno de los estados miembros. Los resultados
se determinan a través de una serie de indicadores que miden asuntos como el
desarrollo de la banda ancha, las actividades en Internet, el gobierno electrónico, la
investigación y la innovación o la implementación de las TIC.
Los cinco indicadores en los que está estructurado el DESI son:

Entre las principales conclusiones obtenidas por la Unión Europea de estos

resultados, podemos destacar (ONTSI, 2017):

 En 2016, todos los países de la UE han mejorado su puntuación global, lo

que indica que Europa sigue mejorando en materia de digitalización.
 Las economías digitales más avanzadas son Dinamarca, Finlandia, Suecia y
Holanda.
 Las puntuaciones más bajas las han obtenido Italia, Bulgaria y Rumanía.
 V. Empresas tradicionales, empresas nativas digitales y transformación
digital

Hoy en día, las concepciones tradicionales de las empresas están siendo

modificadas por la aceleración del cambio tecnológico, de los mercados globales y
de la innovación y transformación de los productos y servicios.

La reciente innovación tecnológica y las capacidades de las personas para aplicarlas

a nuevos productos y servicios digitales han dado lugar a una nueva categoría de
empresas, compuestas por las denominadas empresas tecnológicas, empresas
plataforma o nativas digitales, que se apoyan en plataformas tecnológicas que dan
soporte a las operaciones de coordinación de toda su cadena de valor y, a la vez,
son el soporte de sus nuevos modelos de negocio.

Este modelo de organización, denominado empresas disruptivas, ha sido capaz de

captar la financiación para convertirse en los mayores monopolios globales de la
historia.

5.1. La transformación digital de la economía española



 1
 2



3
En España, la creación a finales de 2016 del Ministerio de Energía, Turismo y
Agenda Digital cobra una gran importancia en el momento actual. Con una
secretaría de estado propia, la de Agenda Digital, el país se dispone a acometer la
transformación digital de algunos sectores como las telecomunicaciones, fomentar
el despliegue de redes, impulsar la llamada e-Administración o potenciar la
economía digital de cara a incrementar la competitividad de las empresas
españolas.
En España, la creación a finales de 2016 del Ministerio de Energía, Turismo y
Agenda Digital cobra una gran importancia en el momento actual. Con una
secretaría de estado propia, la de Agenda Digital, el país se dispone a acometer la
transformación digital de algunos sectores como las telecomunicaciones, fomentar
el despliegue de redes, impulsar la llamada e-Administración o potenciar la
economía digital de cara a incrementar la competitividad de las empresas
españolas.
Uno de los principales retos del Ministerio es darle un nuevo impulso a la Agenda
Digital para España (estrategia aprobada en febrero de 2013 para desarrollar la
economía y la sociedad digital). Los objetivos de la nueva fase deben estar
alineados con las propuestas estratégicas del Mercado Único Digital Europeo.
En España, la creación a finales de 2016 del Ministerio de Energía, Turismo y
Agenda Digital cobra una gran importancia en el momento actual. Con una
secretaría de estado propia, la de Agenda Digital, el país se dispone a acometer la
transformación digital de algunos sectores como las telecomunicaciones, fomentar
el despliegue de redes, impulsar la llamada e-Administración o potenciar la
economía digital de cara a incrementar la competitividad de las empresas
españolas.
Uno de los principales retos del Ministerio es darle un nuevo impulso a la Agenda
Digital para España (estrategia aprobada en febrero de 2013 para desarrollar la
economía y la sociedad digital). Los objetivos de la nueva fase deben estar
alineados con las propuestas estratégicas del Mercado Único Digital Europeo.
Se estima que en el año 2025 la transformación digital de la economía española
tendrá un impacto de más de 120.000 millones de euros sobre el valor añadido
bruto de los sectores económicos más relevantes de la economía nacional, como
telecomunicaciones e Internet, turismo, servicios financieros, transporte,
infraestructuras, farmacia, salud, energía e industria, según datos del estudio
España 4.0: El reto de la transformación digital de la economía, patrocinado por
Siemens (Roland Berger, 2016).

Figura 2.12. Transformación digital de la economía española.

5.1.2. Falta de talento y competencia digitales

España ha retrocedido a la economía número 14 del planeta en cuanto a producto

interior bruto (PIB). Según el Foro Económico Mundial, en su informe Global
Technology Report, en los indicadores Business Usage Index (indicadores del uso de
tecnología), ocupamos el puesto 45 (retrocedemos dos puestos desde 2013) en lo
que respecta al desarrollo de la digitalización (World Economic Forum, 2016).
Estamos fuera de los 100 primeros países en términos de formación en esta
materia. Por ello, la capacidad digital del talento en España también muestra serios
problemas en comparación con los datos del mercado de trabajo a nivel mundial.
Según el Índice de Competitividad por el Talento Global (GTCI), España está en el
lugar 35 de 118 países analizados. Donde más lagunas muestra el talento español
es en las competencias relacionadas con la tecnología (Insead, Adecco & HCLL,
2017).

Después de los largos años de crisis económica, donde la prioridad ha sido la

supervivencia y la gran mayoría de las empresas tradicionales, especialmente las
pymes, no han hecho inversiones en su digitalización y en el desarrollo de
competencias digitales de su personal, el resultado es una estructura empresarial
sin el aprendizaje necesario para asumir los retos de la digitalización.

La falta de un horizonte estratégico de nuestras empresas se está convirtiendo en

un inhibidor para poner en marcha la necesaria digitalización y mantener la
competitividad en el futuro próximo. Las empresas, en su mayor parte, todavía no
han definido los componentes del liderazgo y la estrategia digital, en un momento
en que es necesario tomar las decisiones críticas para transformar las empresas
tradicionales en empresas digitales. Un liderazgo y una estrategia digital
imprescindible para dar continuidad al negocio, generando recursos para llevar a
cabo, en paralelo, la trasformación en empresa digital.

5.2. Economía colaborativa



 1



2
Otra categoría de empresas nativas digitales son las denominadas como empresas
de la economía colaborativa, que propugnan una economía donde las personas
comparten sus recursos para una utilización más eficiente de los mismos, y que ha
dado lugar a ejemplos interesantes.

El término economía colaborativa, que nació en los años de la última gran crisis
financiera, fue muy bien recibido socialmente. Ello ha permitido reforzar el discurso
de bondad infinita hacia la humanidad, que ya venían practicando como estrategia
de marketing emocional las empresas disruptivas, por parte de empresas como
Airbnb o UBER, que se han apropiado del mismo.

Airbnb no es solo un problema para el sector turístico o para las administraciones

por el fraude fiscal, sino que también ha dado lugar a problemas sociales
denominados como “gentrificación” o expulsión de los residentes en pisos de
alquiler de menos renta del centro de la ciudad.

Por su parte, Uber, empresa de servicios de taxi que se presenta como una

empresa de tecnología para evitar la aplicación de la legislación del sector del taxi,
ha sido financiada por grandes fondos y bancos como Goldman Sachs.

Su última ronda de inversores ha estado dirigida a la banca y las grandes fortunas

que tengan un patrimonio mínimo de 100 millones de dólares y hagan una
inversión mínima de un millón. La recaudación se ha invertido en el desarrollo de
coches autónomos para poder prescindir de los conductores a los que los jueces
de varios estados de EE.UU. y de Gran Bretaña, entre otros países, han declarado
como trabajadores asalariados. Su modelo de negocio se ha pasado a denominar
como “uberización”, que representa el desarrollo de un modelo de trabajo precario
y mal retribuido.

Pero tampoco cabe como respuesta la queja inmovilista. Sin duda, la actitud en
cualquier sector, amenazado o no por la disrupción, debe ser aprovechar la
digitalización para innovar en productos o servicios para los clientes y evitar la
brecha entre clientes digitales y empresa.

 5.3 Brecha entre empresas tradicionales y clientes digitales



 1
 2



3
Si las personas son capaces de ser digitales, también pueden incorporar en las
empresas una mentalidad y una cultura digital que haga posible, a directivos y
empleados, compartir los objetivos de la transformación digital para entender lo
que quieren los nuevos clientes digitales, el papel de la tecnología en los procesos
de innovación digital de productos y servicios y el desarrollo de nuevos modelos
de negocio.
Si las personas son capaces de ser digitales, también pueden incorporar en las
empresas una mentalidad y una cultura digital que haga posible, a directivos y
empleados, compartir los objetivos de la transformación digital para entender lo
que quieren los nuevos clientes digitales, el papel de la tecnología en los procesos
de innovación digital de productos y servicios y el desarrollo de nuevos modelos
de negocio.
Las competencias digitales de las personas están por delante de la capacidad
tecnológica de las empresas. Esta brecha entre ser digital en lo personal y como
clientes y analógicos en lo empresarial hace evidente que no estamos
aprovechando la capacidad de los empleados para avanzar en la digitalización de
las empresas. La falta de mentalidad digital en el seno de nuestras empresas se
está convirtiendo en un inhibidor de la transformación digital.
Si las personas son capaces de ser digitales, también pueden incorporar en las
empresas una mentalidad y una cultura digital que haga posible, a directivos y
empleados, compartir los objetivos de la transformación digital para entender lo
que quieren los nuevos clientes digitales, el papel de la tecnología en los procesos
de innovación digital de productos y servicios y el desarrollo de nuevos modelos
de negocio.
Las competencias digitales de las personas están por delante de la capacidad
tecnológica de las empresas. Esta brecha entre ser digital en lo personal y como
clientes y analógicos en lo empresarial hace evidente que no estamos
aprovechando la capacidad de los empleados para avanzar en la digitalización de
las empresas. La falta de mentalidad digital en el seno de nuestras empresas se
está convirtiendo en un inhibidor de la transformación digital.
Los millennials y la generación Z han nacido digitales, otras generaciones
anteriores han tenido que hacer grandes esfuerzos de aprendizaje e inversiones en
tecnología personal y en sus hogares para ser digitales. La mayoría de los
ciudadanos se han incorporado a lo digital por los beneficios que se han ido
descubriendo de estar más informados, más conectados, con mayores opciones
culturales y de ocio, ahorro de costes en las compras y los servicios. España es uno
de los países donde los ciudadanos aparecemos en los observatorios
especializados con un alto nivel de digitalización personal, una característica
fundamental de los clientes digitales.
VI. Disrupción tecnológica y transformación digital
6.1. Empresas disruptivas

Entre las empresas disruptivas más conocidas y de mayor capitalización están Google,
Amazon, Facebook, Apple (GAFA) o las empresas autodenominadas de la economía
colaborativa, como Uber o Airbnb. La velocidad que imprimieron al cambio tecnológico,
centrarse en el cliente, la alta disponibilidad de financiación, la evasión de impuestos y su
dominio de la comunicación y el marketing han permitido la concentración y dominio del
mercado y del poder corporativo, y los empleos de directivos y tecnólogos bien retribuidos
en unas pocas empresas y, en algún caso, en empresas únicas.

6.1.1. La disrupción en el sector de los servicios

A nivel general, la amenaza de la disrupción de las empresas nativas digitales llegará a

todos los sectores. En el sector servicios ya ha afectado, en gran medida, a todos los
productos basados en contenidos, como los libros, la prensa o la música, ente otros. Otros
ejemplos actuales son las nuevas plataformas de intermediarios, como los del sector
turístico o los del transporte.
Para identificar el posible impacto de la disrupción en España se puede recurrir a lo
sucedido en otros países, aunque la disrupción no afecta a todas las empresas de la misma
forma. Allí donde las empresas disruptivas se encuentran con empresas tradicionales de
mayor tamaño, parece que los impactos son más limitados por la capacidad de
trasformación digital de estas empresas, como ha ocurrido en España con el sector de la
banca. En los sectores de pequeñas empresas, como el sector editorial, el taxi o el comercio,
el impacto es mayor.

En el sector de la banca (el ejemplo del BBVA y otros bancos) han optado por utilizar los
avances en materia de tecnología Fintech con una posición proactiva, lo que les ha
permitido situarse como un referente mundial. Sus directivos son plenamente conscientes
de las amenazas de las plataformas digitales y han comenzado a actuar comprando
la startup Fintech para desarrollar servicios de banca digital y han integrado empresas
de Big Data. Trabajan una nueva organización colaborativa y una cultura digital en los
empleados, y saben crecer en los países que ofrecen más oportunidades para ellos. Atienden
el corto plazo para que sus resultados positivos les permitan seguir invirtiendo en el futuro
digital.

6.1.2. Innovación en productos y servicios digitales frente a la disrupción

Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y servicios digitales, y

convertirán esta innovación en la principal defensa ante la disrupción digital. La
disrupción digital, en la mayor parte de los casos, está centrada en atender la
demanda creciente de los clientes digitales de nuevos productos apoyados en la
hibridación de productos físicos con tecnología y en los nuevos modelos de
negocio basados en la servificación.

En aquellos sectores en los que alguien ofrece o prepara la oferta de productos o

servicios de forma digital el sector comienza a cambiar y atrae a los clientes
digitales hacia él. Las empresas que desde hace muchos años fabrican maletas,
cortacéspedes para el jardín o electrodomésticos y un sinfín de cosas más ya tienen
la réplica digital en el mercado. Las empresas del sector servicios también tienen
sus réplicas online. El avance de la tecnología y su aumento de penetración en el
mercado les va a permitir reducir los precios con el objetivo de equipararlos en
poco tiempo a los productos y servicios convencionales.

6.1.2. Innovación en productos y servicios digitales frente a la disrupción

Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y servicios digitales, y

convertirán esta innovación en la principal defensa ante la disrupción digital. La
disrupción digital, en la mayor parte de los casos, está centrada en atender la
demanda creciente de los clientes digitales de nuevos productos apoyados en la
hibridación de productos físicos con tecnología y en los nuevos modelos de
negocio basados en la servificación.

En aquellos sectores en los que alguien ofrece o prepara la oferta de productos o

servicios de forma digital el sector comienza a cambiar y atrae a los clientes
digitales hacia él. Las empresas que desde hace muchos años fabrican maletas,
cortacéspedes para el jardín o electrodomésticos y un sinfín de cosas más ya tienen
la réplica digital en el mercado. Las empresas del sector servicios también tienen
sus réplicas online. El avance de la tecnología y su aumento de penetración en el
mercado les va a permitir reducir los precios con el objetivo de equipararlos en
poco tiempo a los productos y servicios convencionales.


 1



2
Es evidente la necesidad de líderes con mentalidad digital que, sin necesidad de ser
tecnólogos, tengan un buen conocimiento general acerca de la tecnología digital y
estén al día con las últimas innovaciones y cómo afectan al núcleo de sus servicios
y productos, sus procesos y su modelo de negocio. Que comprendan cómo una
nueva tecnología puede convertirse en una ventaja competitiva para las empresas
que la incorporan y, en cambio, puede destruir a las empresas que no son capaces
de adoptarla.
Líderes que sepan identificar las amenazas de las empresas disruptivas como los
principales factores que influyen, a nivel competitivo, por su capacidad de crear
nuevos productos y servicios con componentes digitales demandados por clientes
digitales, desarrollar nuevos mercados y convertirse en monopolios que eliminan a
las empresas de los sectores tradicionales.

6.3. Transformación digital



 1
 2



3
Cuando se habla de transformación digital no se hace referencia a las empresas
nativas digitales, que no lo precisan, sino a aquellas empresas tradicionales de
todos los sectores, tanto de la industria como de los servicios, que necesitan ese
proceso de transformación para sobrevivir en un momento donde cada vez más
productos son digitalizados dando lugar a nuevas oportunidades y amenazas a un
ritmo acelerado.
El término transformación digital se ha utilizado inicialmente para designar la
incorporación de actividades de marketing digital y la presencia en las redes
sociales. Frente a esa visión reduccionista, se ha ampliado el concepto de
transformación digital como la utilización de las tecnologías emergentes para la
incorporación de actividades digitales a toda la organización.

Cuando se habla de transformación digital no se hace referencia a las empresas

nativas digitales, que no lo precisan, sino a aquellas empresas tradicionales de
todos los sectores, tanto de la industria como de los servicios, que necesitan ese
proceso de transformación para sobrevivir en un momento donde cada vez más
productos son digitalizados dando lugar a nuevas oportunidades y amenazas a un
ritmo acelerado.
El término transformación digital se ha utilizado inicialmente para designar la
incorporación de actividades de marketing digital y la presencia en las redes
sociales. Frente a esa visión reduccionista, se ha ampliado el concepto de
transformación digital como la utilización de las tecnologías emergentes para la
incorporación de actividades digitales a toda la organización.
Desde los primeros años de este siglo, la incorporación en la industria de
tecnologías emergentes ―como Cloud, Big Data, Internet de las cosas (IoE),
las Smart Cities o la Industria 4.0― facilitada por la gran potencialidad de
crecimiento y el despliegue de las nuevas capacidades que ofrece la infraestructura
de las redes de Internet, tanto físicas como inalámbricas, ha abierto un gran
abanico de nuevas posibilidades para la transformación digital de las empresas.

6.4. Comparación entre disrupción digital y transformación digital

Disrupción digital (desde fuera del sector)

Transformación hacia la empresa digital

Es una entrada nueva en uno o varios sectores, realizada por actores externos, que
supone una rotura o interrupción brusca, con una estrategia de:

 Desarrollo de productos y servicios

disruptivos dirigidos a clientes digitales
 Uso de plataformas tecnológicas que buscan
el monopolio global.
 Rápida implantación por su condición de
nativos digitales sin herencias de tecnologías,
procesos y personas.
 Búsqueda de los vacíos legales para evitar
impuestos y la regulación laboral.
  Transformación digital: proceso por el cual las empresas tradicionales
reaccionan ante la disrupción introduciendo innovaciones para evitar la fuga
de clientes hacia los productos y servicios disruptivos.
 Modelo de empresa digital: modelo de transformación digital basado en el
liderazgo y la estrategia digital para asegurar el futuro de la empresa por
medio de un proceso de cambio continuo que dará lugar a una nueva
naturaleza de la empresa.

 VII. Resumen

En esta unidad se ha estudiado la distribución de empresas tecnológicas en el

mundo y sus actividades. Estados Unidos cuenta con 54 empresas tecnológicas
entre las primeras 100 del mundo y desarrolla una alta especialización en servicios
prestados a través de plataformas tecnológicas. China es el mayor productor a nivel
industrial. El poder económico se amplía desde EE. UU. hacia Asia-Pacífico. Estas
dos zonas geográficas, unidas por el Pacífico, aglutinan más del 90 % de las
primeras empresas tecnológicas globales, con profundas implicaciones para la
competitividad y el futuro de las empresas que quedan fuera de su área de
influencia y para las posibilidades de desarrollo para las personas.

Estos son algunos de los factores que están impactando negativamente en las
empresas europeas, que por el momento no han conseguido encontrar el espacio
adecuado. Parece evidente que un mejor conocimiento y análisis por parte de los
directivos de los mercados digitales europeos, incluido el Mercado Único Digital
(DSM), puede aportar una mayor capacidad de crecimiento a las empresas
europeas.

En la unidad, a la vez, se ha desarrollado una nueva visión de los mercados

digitales, usando el término en dos sentidos. En primer lugar, para identificar el
canal comercial utilizado, el comercio electrónico. En segundo lugar, para señalar
un nuevo mercado de clientes de productos y servicios digitales, que agrupan a los
consumidores más propensos a la adquisición de productos o servicios
diferenciados e innovadores que incorporan tecnologías digitales. Entender estos
mercados tiene una gran importancia en la actual dirección de empresas; la
innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades por medio de los
procesos de hibridación de productos y tecnología.

Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de

productos digitales, en algunos casos ya se disponen de datos directos del
crecimiento de algunos productos específicos. El informe “Perspectivas y políticas
mundiales” del FMI recoge el aumento del mercado de artículos de electrónicos de
consumo. Otros datos, como la creciente exportación de semiconductores
(necesarios para la innovación en productos a través de la hibridación) por parte de
Corea en los últimos años, pueden ser un reflejo más del desarrollo de productos
digitales, un campo en el que las empresas tradicionales tienen grandes
oportunidades.

Esta transformación va a tener una gran importancia en términos de producto y

suponen el final de las concepciones del marketing que parten del supuesto de
que la gran mayoría de los productos son commodities. La capacidad de
diferenciación que van a aportar los productos digitales en los próximos años va
hacer que el producto ocupe un papel relevante en la estrategia digital.

Como se ha analizado con La Casa del Libro, las empresas tradicionales de los
servicios también tienen importantes ventajas. El viaje de las empresas físicas a un
entorno de omnicanalidad puede requerir menos inversiones que las que requiere
el viaje desde las plataformas de comercio electrónico hacia las tiendas físicas.

La comprensión de los apartados anteriores permite a los directivos afrontar la

disrupción y adoptar una posición activa por medio de la transformación digital
desde una visión holística y el desarrollo de un liderazgo y una estrategia digital
que les permita iniciar el camino hacia el desarrollo de nuevas empresas digitales
asentadas en la comprensión de las características principales de economía digital,
para tener la capacidad de integrar las futuras oleadas de digitalización sin
necesidad de reinventase sucesivamente.

Ejercicios
Enunciado

General Electric, la transformación de una empresa industrial global.

¿Qué diferencias te parecen más significativas entre la estrategia de transformación de GE

y las formas más habituales de gestionar empresas?

Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, como cuenta él mismo, llevó a cabo la
conversión de un conglomerado tradicional que incluía empresas industriales de
bajo crecimiento, servicios de financieros, entretenimiento o electrodomésticos
grandes, a una empresa impulsada por la tecnología y posicionada para el futuro.
Un período de 16 años donde tomo grandes decisiones para crear valor a largo
plazo y durante el que GE ha experimentado el cambio más radical de su historia.
Las lecciones que Jeffrey Immelt saca de este período, el que considera el más
difícil como directivo, son siete:

1 Liderar de manera disciplinada y enfocada para trabajar con un punto de vista

que conecte todos los puntos de la organización.

2 El líder debe emprender un período de recableado de su cerebro: llegar al punto

de creer profundamente que el mundo está cambiando y que la supervivencia de
tu empresa depende de anticipar el cambio.

3 Lograr que las personas de tu organización vean el cambio como existencial.

4Debe haber un compromiso audaz y sostenido con la transformación.

5 Ser resistente, es difícil mantener la transformación en tiempos difíciles, pero es la

única manera de crear un futuro mejor.

6Durante la transformación es necesario escuchar y actuar al mismo tiempo. Dejar

que entren nuevos pensamientos, estar abierto a la realidad de que la organización
tendrá que pivotar cuando emprenda algo nuevo, mantener el coraje para empujar
a las personas hacia adelante.

7 Buscar nuevos tipos de talento, una nueva cultura y nuevas formas de hacer las
cosas. Contratar nuevos gerentes y personas de todas las funciones, en todos los
niveles y en todos los países.

Las cinco grandes transformaciones de GE

Cinco han sido los grandes cambios que, de manera interconectada, se

introdujeron:


 1
 2
 3
 4



5
Abandono del conglomerado
Abandono del conglomerado y focalización en la industria digital.
Innovación
Innovación para impulsar el crecimiento orgánico en productos limpios y de bajo
consumo de energía que requirieron grandes inversiones en nuevas competencias
tecnológicas.
Globalización

Globalización, desde un enfoque estadounidense a uno global. En 2017 se había

ampliado la presencia de 100 países a 180, con el 59 % de los ingresos y el 65 %
del total de los empleados fuera del país.

Abandono del conglomerado

Abandono del conglomerado y focalización en la industria digital.
Innovación
Innovación para impulsar el crecimiento orgánico en productos limpios y de bajo
consumo de energía que requirieron grandes inversiones en nuevas competencias
tecnológicas.
Globalización

Globalización, desde un enfoque estadounidense a uno global. En 2017 se había

ampliado la presencia de 100 países a 180, con el 59 % de los ingresos y el 65 %
del total de los empleados fuera del país.

Cambio de estrategia industrial a digital industrial

Cambio de estrategia industrial a digital industrial; la ventaja competitiva se situó
en el desarrollo de software y sensores integrados en las máquinas con capacidad
de analítica de datos. Los productos de GE pasaron a ser “productos inteligentes y
conectados” y se creó la plataforma Predix, para convertirse en operador de un
sistema operativo para Internet industrial.
Abandono del conglomerado
Abandono del conglomerado y focalización en la industria digital.
Innovación
Innovación para impulsar el crecimiento orgánico en productos limpios y de bajo
consumo de energía que requirieron grandes inversiones en nuevas competencias
tecnológicas.
Globalización

Globalización, desde un enfoque estadounidense a uno global. En 2017 se había

ampliado la presencia de 100 países a 180, con el 59 % de los ingresos y el 65 %
del total de los empleados fuera del país.

Cambio de estrategia industrial a digital industrial

Cambio de estrategia industrial a digital industrial; la ventaja competitiva se situó
en el desarrollo de software y sensores integrados en las máquinas con capacidad
de analítica de datos. Los productos de GE pasaron a ser “productos inteligentes y
conectados” y se creó la plataforma Predix, para convertirse en operador de un
sistema operativo para Internet industrial.
Organización
Organización; una planificación estratégica de la gestión del talento, el desarrollo
de las competencias necesarias para desarrollar la nueva estrategia digital
industrial, la utilización de la analítica de personas y modelos predictivos en la
gestión y una organización menos jerárquica y más ágil.
Se pide

En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt,

CEO de General Electric, desde 2001, en los inicios de las grandes trasformaciones
digitales, hasta 2017. Como sucede en la vida real, en el texto se presenta una
información compleja y limitada que el estudiante puede completar en la web.

Para resolver el caso práctico, el estudiante debe comparar las diferencias entre el
modelo de liderazgo y las grandes decisiones estratégicas para la transformación
digital de GE que adopta Jeffrey Immelt, y las formas de liderazgo y estrategia
empresarial más habituales en las empresas tradicionales.

Solución al caso práctico

En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt,

CEO de General Electric, desde 2001, en los inicios de las grandes transformaciones
digitales, hasta 2017. Buscando información en la web, se puede entender la
dificultad de la transformación digital de General Electric, la empresa más antigua
de la bolsa de Nueva York. Por ello es aún más relevante que el consejero
delegado haya iniciado el proceso de transformación digital a principios de siglo,
buscando una oportunidad para la empresa en la economía digital.

Alguna de las explicaciones del Jeffrey Immelt, indican que la transformación es un

proceso donde se va aprendiendo según se avanza en ella. El propio directivo
comenta que después de implantar la plataforma de gestión de Internet de las
Cosas- IOT, denominada Predix para uso interno, “un día nos acostamos siendo
una compañía industrial, al siguiente amanecimos como una de software y análisis
de datos”. GE paso a ser la “primera empresa digital del mundo” al poner en
marcha un nuevo modelo de negocio digital, la plataforma Predix a puesta
disposición de sus clientes, en régimen de pago por uso.

Por otra parte, hay diferencias muy notables en el modelo de liderazgo y la

estrategia que adopta Jeffrey Immelt para la transformación digital de GE. Por
ejemplo:

 Contradiciendo las posiciones de que la estrategia debe ser de corto plazo

seguidas por la mayoría de las empresas en general en las últimas décadas, GE opta
por estrategia de largo plazo.
 Frente a un liderazgo tradicional y jerárquico se desarrolla un liderazgo
participativo y colaborativo.
 A diferencia de las posiciones de realizar inversiones que se puedan amortizar a
corto plazo, en GE se opta por inversiones que tienen retorna a largo plazo, pero
que pretenden asegurar la supervivencia de la empresa.