512-S10

ENERO 25, 2011

ANITA ELBERSE

Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

“Es Posible que Marvel Necesite Ayuda en Forma Desesperada”, advertía un
titular en el Wall Street Journal del 29 de junio de 2004. Sin embargo, apenas unas
semanas antes, Marvel Enterprises había estado a la cabeza del índice del Journal en
cuanto a acciones de mejor rendimiento durante los últimos tres años1. Peter
Cuneo, vicepresidente y antiguo jefe ejecutivo, sabía que su equipo gerencial había
hecho un rescate digno del Hombre Araña, el más popular de los superhéroes de
Marvel y un fenómeno de taquilla desde 2002. De hecho, apenas seis años después
de salir de la bancarrota, Marvel había logrado un valor de mercado superior a
$2.000 millones, había registrado más de $300 millones en ventas y casi $170
millones en ingreso operativo en 2003 y había elevado el precio de sus acciones
desde apenas un $1 a más de $20 cada una.

De acuerdo con Cuneo, los derechos de propiedad de la biblioteca de

personajes de Marvel ofrecían amplias oportunidades. El negocio original de
publicación de historietas de la empresa era ahora una rentable división y sus
operaciones de juguetes y concesión de licencias también generaban rendimientos
impresionantes. Solo en los últimos tres años los personajes de Marvel habían sido
estrellas de ocho películas y habían servido para adornar productos tan diversos
como juguetes, videojuegos, prendas de vestir, artículos de fiesta y alimentos. “Nos
esforzamos mucho por encontrar a los socios adecuados [para concesión de
licencias] y aprobamos los productos tomando en cuenta la calidad, pero no
aportamos ningún capital. Solo cobramos los cheques”, dijo Allen Lipson,
presidente y jefe ejecutivo (CEO). “Es una mina de oro”, agregó Isaac Perlmutter, el
otro vicepresidente del consejo de Marvel y el mayor accionista de la empresa, al
señalar que la compañía recientemente había redimido toda su deuda a largo plazo.

1 Véase “Marvel May Need Heroic Help,” The Wall Street Journal, 29 de junio de 2004, y “Shareholder Scoreboard: Leaders and
Laggards in the Rankings”, The Wall Street Journal, 8 de marzo de 2004.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 512-S10 es la versión en español del caso de HBS número 511-097. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
512-S10 Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

Las ventas anticipadas de boletos estaban disparándose para la segunda parte

del Hombre Araña, que se estrenaría al día siguiente. Pero el artículo más reciente del
Wall Street Journal sugería que la empresa ya había “sacado las mejores ganancias de
sus personajes más prominentes” y cuestionaba la capacidad de Marvel para
“utilizar superhéroes menos conocidos tales como Namor, Ghost Rider, Iron Man,
Punisher y Los Cuatro Fantásticos y las segundas partes de películas para fomentar el
crecimiento”. Además, según afirmaba, la segunda parte del Hombre Araña tendría
que ser “uno de los mayores éxitos de que se tenga memoria” para aportar mucho
más a las utilidades de Marvel que los $10 millones que Sony había pagado por
adelantado.

Avi Arad, jefe creativo de Marvel y presidente y jefe ejecutivo de Marvel

Studios, dijo: “Me siento frustrado por todos los ingresos brutos que estamos
regalando”. Por ejemplo, pese a la entrada bruta de taquilla del Hombre Araña,
superior a $820 millones en todo el mundo (la más alta de 2002 y la décima más alta
que jamás se había alcanzado) y a las ventas de unos 7 millones de DVD (con un
precio promedio al detalle de $20 la unidad), Marvel había recibido apenas unos
$25 millones de Sony Pictures. “Nos hemos concentrado en actividades que
requieren una inversión mínima de capital de parte nuestra,” explicó Cuneo. “Es
cierto que hay que comprometer más inversión si nos metemos más en la
producción y distribución de contenido, pero también podría haber mayores
recompensas”.

Cuneo identificó dos conjuntos de preguntas que eran críticas para el futuro de
Marvel. Primero, ¿dependía del éxito de la empresa de personajes que eran éxitos
de taquilla tales como el Hombre Araña, que era con mucho su propiedad más
lucrativa? ¿Podía la empresa seguir aprovechando sus “estrellas” o era ya el
momento de buscar crecimiento en un conjunto más grande de personajes menos
conocidos? Segundo, al explorar las oportunidades de crecimiento, ¿debiera
Marvel ir más allá de su actual modelo de negocios y avanzar a actividades más
intensivas en capital? De ser así, ¿qué enfoque debía adoptar?

Antecedentes de la empresa
Fundada en 1939, Marvel había desarrollado una de las colecciones más
antiguas y reconocibles de personajes de la industria del entretenimiento. El Marvel
Universe ficticio incluía El Hombre Increíble, X-Men y millares más que compartían

2
Marvel Enterprises, Inc. (Resumido) 512-S10

un contexto común y una larga historia de argumentos entrecruzados2. Lipson

explicó: “Piense en nuestros 4.700 personajes no como individuos sino como
familias. Podría haber 50 villanos relacionados con el Hombre Araña y 50 amigos.
Entonces, la familia del Hombre Araña consta de 100, quizás 200, propiedades. El
Hombre Increíble representa otras 100, mientras que X-Men tiene unas 400”. Morton
Handel, presidente del consejo de Marvel, comentó sobre el atractivo de los
personajes: “Tienen superpoderes pero también son gente normal, con debilidades
como cualquier otra persona. El Hombre Araña es solo un joven con anteojos, pero
es atractivo para todos, desde niños de dos años que utilizan pijamas del Hombre
Araña hasta consumidores de 60 años y más”.

En 1989, el inversionista Ronald Perelman compró Marvel Comics y los

convirtió en una empresa cotizada en bolsa, Marvel Entertainment Group. Eliminó
las líneas no rentables de negocios, simplificó las operaciones, adquirió otras
editoras de tiras cómicas y se diversificó fuera del negocio básico de tiras cómicas.
Inicialmente, esto condujo a un sólido historial de desempeño. Sin embargo, a
mediados de la década de los 90, el negocio básico empezó a flaquear. En medio de
acusaciones de que Perelman había administrado mal la empresa para obtener
ganancias personales, Marvel solicitó la quiebra a finales de la década de 19903. Se
produjo una encarnizada batalla legal que duró hasta el 1 de octubre de 1998,
cuando Toy Biz, Inc., adquirió la empresa, sacándola de la quiebra, y le cambió el
nombre por el de Marvel Enterprises, Inc.

La nueva junta, que incluía a los propietarios de Toy Biz, Perlmutter y Arad,
nombró a Cuneo jefe ejecutivo en julio de 1999 y contrató a varios otros ejecutivos
nuevos. Marvel registró una pérdida de $105 millones para el año 2000, pero su
desempeño mejoró sustancialmente después de eso (véase el Anexo 1). El nuevo
equipo describió la empresa remodelada como un “miniconglomerado” con tres
divisiones: publicación de tiras cómicas, juguetes y concesión de licencias.

La nueva estrategia de la gerencia buscaba primero monetizar la biblioteca de

contenido mediante el otorgamiento de licencias sobre los personajes para ser usados
con productos de medios de comunicación (películas, televisión, publicaciones y
videojuegos) así como con otros productos de consumo (juguetes, prendas de vestir,

2 Véase una historia inicial en ComicsResearch.org (www.comicsresearch.org) y Les Daniels, Marvel: Five Fabulous Decades of the
World’s Greatest Comics (New York: Abrams, 1991).
3 Bankruptcy and Restructuring at Marvel Entertainment Group,” Caso HBS No. 298-059 (Boston: Harvard Business School Publishing,
1998).

3
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artículos coleccionables y alimentos). Según Cúneo, las actividades en las tres

divisiones se reforzaban mutuamente: “Una vez que usted ha visto nuestras películas,
podría comprar nuestras historietas, nuestros videojuegos, una camiseta con un
personaje de Marvel o alguno de los otros productos de consumo”.

Gestionar para lograr valor a largo plazo fue el segundo énfasis clave. Cuneo
explicó: “Estamos planificando la carrera de cada uno de nuestros personajes. La
carrera del Hombre Araña durante los próximos cinco años incluirá dos películas
más, DVDs, juguetes, un videojuego, una promoción para Burger King, etc. Somos
más o menos como una agencia de talentos, pero en vez de contar con Tom Cruise
y Julia Roberts, tenemos a Elektra y al Hombre Araña”.

La tercera directriz estratégica apuntaba a la calidad y la consistencia en la

división de publicaciones. La empresa contrató a artistas y escritores bien conocidos
de la industria del cine y la televisión y estableció contratos exclusivos con otros
talentos creativos de máxima calidad. Cuneo aclaró: “De ahí provino una gran
parte de nuestra credibilidad. Nuestras líneas de historietas eran vergonzosas.
Antes del cambio teníamos una participación del 25% del mercado estadounidense
y DC Comics [el competidor más cercano de Marvel, que tenía a Superman, Batman,
Flash y otros] tenía una participación del 43%. Hoy es a la inversa”.

Publicación de historietas
Productos. Las historietas venían en dos formatos principales: las que se
publicaban periódicamente (cerca del 90% de las ventas de la división de
publicaciones en 2003), y las novelas gráficas. (El anexo 2 compara estadísticas
seleccionadas para las series de publicación periódica del Hombre Araña y Punisher).
El número de títulos había disminuido significativamente desde mediados de la
decada de 1990, pero, según Gui Karyo, presidente de la división, Marvel mantenía
un “agresivo programa de publicaciones.” Mensualmente aparecían unas 60
publicaciones periódicas y entre 100 y 300 novelas gráficas anuales. La mayoría
presentaba a los superhéroes clásicos de Marvel, mientras que algunas introducían
unos cuantos personajes recién desarrollados.

Los superhéroes populares aparecían ahora en varias series, cada una para un
público en particular. The Amazing Spider-Man (El Asombroso Hombre Araña) estaba
dirigida a lectores fundamentales y contaba con más de 500 ediciones desde

4
Marvel Enterprises, Inc. (Resumido) 512-S10

principios de la década de 1960. La serie The Ultimate Spider-Man, introducida en

2001, estaba dirigida a nuevos lectores. Karyo explicó: “En la serie Ultimate
estábamos contando nuevas versiones de muchas historias clásicas para que los
lectores jóvenes pudieran identificarse con ellas. En 1962, el Hombre Araña fue
mordido por una araña radioactiva. En The Ultimate Spider-Man fue mordido por
una araña genéticamente modificada y él usaba teléfono celular”. Marvel Age,
introducida en 2004, estaba dirigida al mercado de comercialización masiva.

Clientes. El principal mercado objetivo para las historietas de Marvel consistía

en varones de entre 13 y 23 años, pero los lectores establecidos se extendían hasta
adultos cercanos a los 35 años. Cerca de 500.000 personas leían regularmente las
historietas de Marvel en Estados Unidos. Los lectores encajaban aproximadamente
en dos grupos: los que compraban historietas como cualquier otra revista y los que
compraban historietas como parte de una colección4. “Somos buenos para escuchar
a los fanáticos de historietas, entender realmente lo que quieren y darles lo que
desean en ellas”, dijo el jefe de operaciones Bill Jemas. Los detallistas
desempeñaban un importante papel en ese proceso, según observó él: “Nunca
entenderemos a los clientes de historietas como lo hace la persona que trabaja en la
tienda de historietas”.

Distribución. Las historietas de Marvel se distribuían a través de tres

canales: (1) a tiendas especializadas en historietas (el “mercado directo”) sobre una
base de no retornable; (2) a tiendas detallistas tradicionales que incluían librerías y
puestos de periódicos (el “mercado masivo”) sobre una base retornable y (3)
mediante ventas por suscripción.

El mercado directo, que en Estados Unidos consistía en unas 3.000 tiendas

especializadas en tiras cómicas, aportaba la mayor parte del ingreso neto bruto de la
división de publicaciones5. Karyo explicó: “Ningún otro detallista del mundo está
preparado para tener existencias de tantos productos como producimos. DC
Comics imprime unos 100 títulos por mes, y una docena de otros pequeños editores
imprimen otros 20 títulos. Todos estos títulos, incluyendo los nuestros, se exhiben
en forma óptima con la cubierta claramente visible, ¡así que imagine el espacio de
estantería!”

4 Ciertas historietas eran valiosos productos indiferenciados. Por ejemplo, una edición temprana del Amazing Spider-Man en buenas
condiciones podía generar entre $60.000 y $70.000 (Comics Price Guide, junio de 2004).
5 Comics & Games Retailer Magazine, junio de 2004.

5
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Sin embargo, las tiendas de mercado directo generalmente no ocupaban

ubicaciones detallistas de alta calidad, a menudo no eran manejadas tan
profesionalmente como las librerías generales y los detallistas de mercado masivo y
tenían una base de clientes muy reducida. “Es algo enormemente limitante”, dijo
Karyo. “Ha habido poco esfuerzo por aumentar el mercado y no han estado
entrando nuevos lectores”.

Desempeño del mercado. La circulación de historietas de Marvel había

aumentado a 3,6 millones de ejemplares por mes en 2003: aproximadamente 1,6
millones en el mercado de niños y adolescentes (17 años o menos) y 2 millones en el
mercado de adultos jóvenes (18 años o más). En promedio, las publicaciones
periódicas mensuales clásicas vendían unos 50.000 ejemplares y las colecciones de
historietas en forma de libro unos 10.000. Los productos muy coleccionables (tales
como el primer número de una serie o uno hecho por un artista o escritor
particular) a veces generaban ventas de más de 250.000 ejemplares.

Las ventas a menudo se beneficiaban en gran medida de la exposición en otros

medios, particularmente las películas. La división de publicaciones ajustaba la
oferta de acuerdo con esto. “En la época de la película El Hombre Increíble,
imprimimos una enorme cantidad de productos de El Hombre Increíble”, indicó
Karyo. “No hay nada que apoye mejor las ventas que $20 millones en publicidad”.
Y agregó: “La película el Hombre Araña inició una ola de interés en las historietas
que hizo crecer todo el mercado. Antes de El Hombre Araña, el mayor lanzamiento
de un libro con talento de máxima calidad era de unas 100.000 unidades. Ahora un
lanzamiento similar habitualmente sobrepasa las 200.000 unidades.”

La división de publicaciones se esforzaba por generar utilidades en cada título

de su cartera. En 2003, Karyo dijo: “Hay solo tres historietas que perdieron dinero
al final de su temporada. Generalmente no publicamos nada que tenga un margen
de menos del 30%”. Sin embargo, según Jemas: “Podemos probar nuevos
personajes casi sin riesgos. Podemos exponerlos al público, observarlos un par de
meses y, si no parecen despegar, los cancelamos. Podríamos perder $10.000, pero
eso no es nada en comparación con los ingresos de los ganadores”.

La industria de historietas. En Estados Unidos, las ventas detallistas totales

de historietas periódicas y libros de historietas fueron de unos $300 millones en
2003. El mercado había estado relativamente estable desde 1997, cuando las ventas
anuales también alcanzaron un total de $300 millones. Marvel tenía una

6
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participación de mercado de 40% del total en dólares, en comparación con un 35%

para DC Comics, que ahora formaba parte del conglomerado Time Warner.
Asimismo, debido a que muchos editores, artistas y escritores habían trabajado
tanto para Marvel como para DC Comics, los dos gigantes rivalizaban en forma
relativamente amistosa. También competían con editores más pequeños que
producían principalmente títulos propiedad de sus creadores que estaban fuera del
género de superhéroes. Por lo general, ocho de cada diez historietas publicadas
mensualmente eran de Marvel.

Juguetes

Con una valiosa experiencia de la industria, derivada de Toy Biz, Inc., y un

personal de desarrollo y mercadeo de productos de 12 a 14 personas, más
inventores independientes o de otras empresas, la división de juguetes pronto llegó
a ser uno de los principales diseñadores de figuras de acción del mundo, accesorios
para figuras de acción, conjuntos de juegos y juguetes de dramatización para niños
en el mercado masivo.

En julio de 2001, Marvel entró en un acuerdo de licencia exclusiva de cinco y

medio años con TBW, una empresa manufacturera con sede en Hong Kong. El
acuerdo le dio a TBW el derecho a fabricar y vender figuras de acción de Marvel a
cambio de una regalía del 15% del valor mayorista (las figuras de acción
representaban cerca del 90% de los ingresos de Marvel por licencias de juguetes).
Un contrato de agencia relacionada le entregaba a la división de juguetes de Marvel
la responsabilidad del diseño de productos, mercadeo y ventas de otros juguetes de
TBW con licencia de Marvel, a cambio de una comisión que generalmente excedía el
20% de los ingresos mayoristas. El Hombre Araña, que estaba en un acuerdo
separado con Sony Pictures, fue el único personaje excluido del trato con TBW6.

Según el acuerdo con TBW: “Mantenemos control de la calidad de producto,

desde el diseño hasta la ingeniería, ejecución y distribución final”, según explicó
Alan Fine, presidente y CEO de la división de juguetes de Marvel. TBW asumía los
costos de manufactura e inventario así como otros riesgos del inestable mercado de
juguetes.

Productos. Muchos de los diseños de la división de juguetes recibieron

6 Marvel también había comprado los derechos para diseñar, desarrollar, comercializar y distribuir juguetes basados en la trilogía El Señor
de los Anillos.

7
512-S10 Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

elogios de las personas de la industria y de los consumidores. Las Electronic Hulk

Hands [Manos electrónicas del hombre increíble], un par de manos verdes que sonaban
al hacer contacto, ganaron el premio “Boy Toy of the Year” de la Toy Industry
Association en 2003. Se vendieron más de cuatro millones de unidades a un precio
detallista promedio de $18, lo que las hizo el juguete más exitoso de toda la historia
de Marvel. Jemas observó: “Usted es un niñito. Todos los demás son más grandes
que usted. ¿Cómo juega usted a ser Hulk? Se pone esas dos enormes manos y
siente el ruido, el poder… En el momento en que yo me puse un par de esas
manos, supe que teníamos un éxito”. Fine agregó: “El “Spider-Man Web Blaster va a
ser el mayor juguete de toda la historia. Es un guante con una lata de Silly String;
usted dispara la Silly String directamente de su mano. No hay ninguna tecnología
fantástica, pero sí hay un gran valor de juego, una oportunidad para que un niño se
convierta en El Hombre Araña, solo por $15, precio detallista”. (Véase el Anexo 3.)

Para el Hombre Araña, así como para otras películas, Marvel diseñó al menos
cinco conjuntos de figuras de acción, cada uno con un accesorio y cada uno con una
serie de personajes de apoyo, así como una serie de otros juguetes. Los precios al
consumidor oscilaban entre $7 para una figura de acción promedio y $15 - $20 para
juguetes de dramatización. Una línea especial de juguetes para el mercado de
coleccionistas, Marvel Select, se vendía por un precio detallista mínimo de $20. Los
márgenes al detalle eran de entre 35% y 50%.

Las actividades de diseño y mercadeo de juguetes estaban determinadas en

gran medida por las películas que iban a salir, según indicó Fine: “Usamos mucho
material del libreto. Sabemos que los juguetes son usualmente la primera
exposición de un niño a ese personaje, sea para bien o para mal. Si es para bien,
entonces la probabilidad de que ese niño compre una camiseta, una lonchera, una
mochila o un par de zapatos es mucho mayor”.

Clientes. Los juguetes de Marvel estaban “dirigidos principalmente a niños

de 4 a 12 años”, según Fine. “Lo ideal es un niño de entre seis y siete años, quizá
entre cinco y ocho años. Existe además un segmento de coleccionistas, que consiste
en los adultos que han crecido con figuras de acción y que ahora las compran, las
almacenan y ven aumentar su valor a lo largo de los años”. El mercado de
coleccionistas representaba cerca del 20% del total de ventas.

Distribución. Con la excepción de las figuras de acción de Marvel Select

(vendidas exclusivamente a través de tiendas especializadas y tiendas de

8
Marvel Enterprises, Inc. (Resumido) 512-S10

historietas), las tiendas para juguetes incluían detallistas especializados en juguetes,

comercializadores masivos, empresas de pedidos por correo y bazares. Marvel
también vendía a distribuidores independientes que a su vez despachaban los
productos a tiendas detallistas. Los cinco clientes más grandes —Wal-Mart, Toys
‘R’ Us, Target, Kay-Bee Toy Stores y Kmart— representaron el 66% de las ventas
totales de juguetes de Marvel en 2003. Los esfuerzos de ventas directas a los
detallistas se iniciaban por lo general 12 meses antes de la fecha en que Marvel
esperaba vender los juguetes, a fin de garantizar que los detallistas proporcionaran
un pedido mínimo garantizado y suficiente espacio en los estantes. Debido a que el
tiempo entre el concepto y la producción podía oscilar entre 6 y 12 meses, los
esfuerzos de ventas usualmente empezaban mucho antes del proceso de desarrollo
del producto.

Desempeño del mercado. En 2001, los juguetes basados en la primera

película de El Hombre Araña representaron más del 10% del ingreso neto de Marvel.
En 2002, cuando se estrenó la película, la participación fue de un poco más del 35%.
En 2003, sin el apoyo de una gran película, Marvel vendió más de 1,5 millones de
unidades del Spider-Man Dual Action Web-Blaster7. Para 2004, cuando salió la
segunda parte de la película, Marvel esperaba que las ventas de juguetes del
Hombre Araña fueran de unos $165 millones.

La industria de juguetes. En 2003, la industria de juguetes en general

generaba más de $20.000 millones de ventas. Las figuras de acción y los accesorios
representaban $1.200 millones en ingresos8. Se había producido una fuerte
competencia y consolidación durante los últimos años: FAO Schwarz y Kay-Bee
Toy Stores se habían declarado en quiebra y los detallistas restantes lograron un
enorme poder ante los fabricantes de juguetes, que competían por espacio en los
estantes en un mercado que se caracterizaba por los breves ciclos de vida del
producto. Los competidores de Marvel incluían Bandai (con su línea Teen Titans),
Hasbro (con su línea Star Wars y G.I. Joe) y Mattel (mejor conocida por su línea de
Barbie).

7 En 2003, la línea de juguetes de El Señor de los Anillos aportó más del 10% al ingreso neto.

8 Fuente: Toy Industry Association, 2002 State of the Industry, www.toy-tia.org .

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Concesión de licencias

La división de concesión de licencias daba licencia de los personajes de Marvel

a una variedad de medios, que incluían películas, programas de televisión, juegos
de video, animación y entretenimiento con base en destinos (tales como parques
temáticos), así como a una amplia gama de productos de consumo. “Estamos
ayudando a nuestros concesionarios a vender sus productos bajo una marca
Marvel”, dijo Handel. Marvel Studios, con base en Los Ángeles, se ocupaba
principalmente de películas y tenía 11 empleados de tiempo completo. El Consumer
Media Group, con sede en New York, coordinaba actividades para todos los
productos de consumo de Estados Unidos y consistía en tres vendedores y tres
asistentes apoyados por 15 especialistas legales y de aprobación de productos.
Marvel también había abierto recientemente oficinas en Tokio y Londres para
aumentar sus actividades de concesión de licencias en los mercados internacionales.

Películas. Marvel trabajaba con una base diversificada de socios de estudio,

para garantizar su compromiso con cada proyecto y para mitigar el riesgo. El
Anexo 4a brinda detalles de las ocho películas lanzadas desde 1998. Con la
excepción de The Punisher, todas habían logrado los máximos montos brutos de
taquilla en su respectiva semana de estreno y cuatro se habían mantenido en esa
posición por dos semanas. Todas las segundas partes habían superado en
desempeño a los originales. Se tenía programado lanzar 13 películas a lo largo
de 2006 (Anexo 4b), y Hombre Araña III para 2007. Sobre otros personajes populares
de Marvel Universe, que incluían al Capitán América, Thor y The Avengers, todavía no
se había otorgado licencia para que fueran usados en películas.

Los ejecutivos de Marvel participaban muy de cerca en el proceso de

desarrollo de películas. Sin embargo, Arad afirmó: “No queremos ser un estudio
regular y generar nuevas ideas para películas. Entonces seríamos como todos los
demás en este azaroso negocio y lo mismo podríamos jugar blackjack”. “Tenemos
que hacer cosas que estén en línea con otros aspectos de nuestro negocio”. Los
detalles específicos de los acuerdos de licencia variaban según los proyectos de
películas. Los primeros tratos, hechos en tiempos de Perelman, habían sido
sumamente desfavorables para Marvel. Desde entonces, se habían estado usando
dos formas principales de acuerdos de participación en los ingresos (véase una
reseña simplificada en la tabla A).

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Tabla A Acuerdos Comunes de Participación en Ingresos, Participación de Marvel

Participación en Ingresos = %–7% de los ingresos brutos teatrales del estudioa +
1%–2% de los ingresos brutos de video casero del estudiob +
3%–7% de otros ingresos brutos del estudio de películasc
Participación en Utilidades = 50% de la utilidad operacional bruta a través de las ventanas.c

Fuente: Marvel Enterprises, estimaciones del autor del caso.

a Los ingresos de taquilla de teatro menos la participación (generalmente 50%) para los operadores de cine.
b Ingresos de video casero menos la participación (generalmente 40%) para los socios de canal.
c Ingresos de otros medios de publicación (por ejemplo, televisión) menos la participación para los socios de canal.
d Ingresos brutos totales menos costos de producción, costos de impresión, gastos publicitarios y comisiones de distribución.

En todos los tratos, el estudio cinematográfico retenía el derecho de

determinar el tiempo y la estrategia del lanzamiento de la película. Marvel tenía los
derechos de comercialización, pero nunca contribuía a los gastos de producción y
mercadeo de una película. Para las casi 200 películas que habían distribuido los
grandes estudios en 2003, los ingresos de taquilla en Estados Unidos promediaron
apenas menos de $42 millones en 2003. Era típico que el mercado teatral de Estados
Unidos representara el 20% de los ingresos totales de películas, el mercado teatral
extranjero otro 20%, los videos caseros en todo el mundo un 40% y otros medios
(tales como televisión) el 20% restante. En 2003, los costos de producción
promediaron $64 millones y los gastos de publicidad e impresión $40.9
“Usualmente obtenemos entre $30 y $80 millones en publicidad dedicada a nuestras
películas”, dijo Arad. “Como resultado, la voz se corre como un reguero de pólvora
y produce una exposición mundial para la marca Marvel y para el personaje
específico”.

Además de las ocho películas de Marvel, desde 1998 se habían lanzado otras
nueve adaptaciones de historietas. En conjunto, esas películas habían generado
ingresos brutos de $1.700 millones solo en Estados Unidos, de los cuales las películas
de Marvel habían generado $1.200 millones. Las películas que no eran de Marvel
eran, sobre todo, adaptaciones de historietas de propiedad de sus creadores y
cubrían más que solo el género de superhéroe. Aunque Warner Brothers tenía una
abundante historia de películas basadas en héroes de DC Comics (particularmente
Superman y Batman) había estado ausente de las taquillas en años recientes. Sin

9 U.S. Entertainment Industry: 2003 MPA Statistics, Motion Picture Association of America; “Industry Surveys: Movies & Home
Entertainment,” Standard & Poor’s, 12 de febrero de 2004. “Grandes estudios” se refiere a Buena Vista, Sony, MGM, Paramount,
Twentieth Century Fox, Universal y Warner Brothers.

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embargo, estaba llena de proyectos, con Gatúbela programada para lanzarse más
adelante en 2004, Batman Inicia y Constantine en 2005 y una nueva película de
Superman que se rumoraba que estaba en desarrollo. Varias otras películas
competían en un espacio similar. La película animada de Pixar Los Increíbles, que
debía salir en el otoño de 2004, era un ejemplo particularmente notable.

Otros medios. Marvel daba licencia de sus personajes para que fueran usados
con otros medios. Por ejemplo, en el verano de 2003, un programa animado de
media hora que presentaba al Hombre Araña, producido por Sony Pictures, había
aparecido en MTV en Estados Unidos. En mayo de 2004, Marvel hizó un contrato
con Lions Gate para desarrollar, producir y distribuir ocho películas originales
animadas en DVD, la primera de las cuales debía salir a finales de 2005.

Varios concesionarios, incluyendo a Activision, Encore, Universal Games,

THQ y Electronic Arts (EA) producían juegos de video con base en personajes de
Marvel. El juego de Activision Spider-Man había vendido más de seis millones de
copias desde su lanzamiento en mayo de 2002, haciéndolo uno de los videojuegos
más exitosos que jamás se haya producido. El principal editor de juegos de video,
EA, había hecho un contrato para desarrollar juegos de video de combate que
mezclaban los superhéroes existentes de Marvel con un nuevo conjunto de
personajes de EA. Además, Marvel tenía varios acuerdos de licencia con parques
temáticos, centros comerciales y eventos especiales. Por ejemplo, los personajes de
Marvel aparecían en el parque temático Islands of Adventure en Universal Orlando,
en Orlando, Florida, en Universal Studios Hollywood y en el parque temático de
Universal Studios en Osaka, Japón.

Otros productos de consumo. La división de licencias también había recibido

pagos de productos de consumo tales como juguetes para niños, prendas de vestir,
accesorios, calzado, artículos de colección y productos alimenticios. A finales de
2003, tenía más de 450 contratos activos de licencia y mercados locales e
internacionales. Además, la empresa vendía licencias para uso promocional a corto
plazo, tales como rifas y concursos. Sin embargo, no todos los personajes de Marvel
eran apropiados para esta forma de licencia. “Tome un personaje como The
Punisher,” dijo Maglione. “Esta es una película de bajo presupuesto. Hemos tenido
una película y un juego de video y ganaremos dinero en el DVD. Podríamos
fácilmente hacer una serie de novelizaciones para adultos, pero no juguetes,
prendas de vestir, productos escolares, juegos, promociones, pijamas, patinetas,
vitaminas y dulces”.

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Marvel procuraba que los socios para sus licencia fueran “lo mejor en su clase”
en todas las grandes categorías. Los contratos de licencia daban al concesionario el
derecho de usar los personajes de Marvel (sobre todo de películas) en una categoría
de productos. Existían guías de estilo estrictamente definidas que gobernaban estos
esfuerzos de creación de marca y Marvel retenía el derecho de aprobación final. El
contrato especificaba que se debía pagar un mínimo a Marvel independientemente
de las ventas de productos del concesionario. El nivel de la garantía dependía por
lo general de la popularidad de personajes. Si las ventas excedían la garantía
mínima, los concesionarios debían pagar regalías adicionales, de 8% a 15%, pero a
veces de hasta un 30% de los precios mayoristas dependiendo de la categoría, el
personaje y otros detalles del acuerdo de licencia.

Marvel había firmado hasta 128 nuevos acuerdos de licencia, con una garantía
promedio, en 2003, de $348.000, lo que constituía un aumento del 148% en
comparación con 2000, debido sobre todo a la popularidad del Hombre Increíble y el
Hombre Araña. La gran mayoría de los acuerdos de licencia habían tenido como
resultado el pago de regalías y los ingresos promedio de regalías por contrato
habían aumentado de $78.000 en 2000 a $318.000 en 2003. Los juguetes, las prendas
de vestir y los juegos de video generaban aproximadamente el 50% de todos los
ingresos procedentes de las licencias concedidas por Marvel.

La industria de concesión de licencias. En 2003, los fabricantes pagaron en total

$5.800 millones en regalías por licencias en Estados Unidos, lo que se proyectaba en
más de $110.000 millones en ventas detallistas de productos con licencia. El sector
más grande fue entretenimiento y personajes, con $2.500 millones en ingresos por
regalías para casi $50.000 millones en valor de venta detallista. Este era también el
más concentrado de todos los grandes sectores de concesión de licencias, dominado
por unos cuantos grandes actores de propiedad intelectual, como Walt Disney
Company y las divisiones de productos de consumo de otros grandes estudios de
entretenimiento10.

10 Licensing Industry Survey 2003. The International Licensing Industry Merchandisers’ Association. Esta encuesta fue hecha por los
profesores Ravi Dhar (Yale School of Management) y Bharat N. Anand (Harvard Business School).

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512-S10 Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

Posicionamiento para el futuro

Los ejecutivos de Marvel consideraban que dos desafíos de mercadeo eran
críticos para su éxito futuro. Primero, debían decidir entre dos estrategias
emergentes para la biblioteca de personajes.

• Marvel podía seguir aprovechando un conjunto limitado de personajes

prominentes mientras enfrentaba las preocupaciones de los distribuidores y la
comunidad de inversionistas. Los gustos de los consumidores con respecto a las
propiedades de los medios eran notablemente volátiles. ¿Cuán real era el riesgo de
que el negocio saliera mal si los consumidores perdían interés en “estrellas” como
el Hombre Araña?

• Marvel podía pasar a un conjunto más grande de personajes poco conocidos con el
potencial de convertirse en grandes éxitos. “Se trata de convertir a los fanáticos del
Hombre Araña en fanáticos de Marvel”, dijo Cuneo. “Podríamos lanzar varios
nuevos personajes en franquicias de licencia y en películas”. ¿Debía Marvel
trasladar recursos a aumentar los negocios para personajes menos conocidos? De
ser así, ¿en qué forma?

Segundo, ellos debían decidir si aceptaban actividades más intensivas en

capital, pero también potencialmente más rentables, en la cadena de valor para los
productos de entretenimiento. Cuneo señaló: “Nunca tuvimos el efectivo para
considerar estos asuntos, pero ahora sí lo tenemos”. “Existe una serie de formas
para llevar nuestros productos al mercado: películas, televisión, video casero,
Internet y videojuegos”, dijo Maisel. “Las preguntas son qué propiedades usar, en
qué orden y cuál es la mejor forma de hacerlo en un espectro que va desde lograr
que un concesionario asuma la responsabilidad principal hasta tomar nosotros
mismos todo el control”. Las películas parecían ser particularmente prometedoras
y constituían el núcleo de gran debate. Sin embargo, ¿justificarían las recompensas
de invertir capital en películas u otros productos el riesgo de hacerlo?

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 Marvel Enterprises, Inc. (Resumido) 512-S10

Anexo 1 Información financiera selecta para Marvel Enterprises (miles de $)

Categoría 2000 2001 2002 2003 2004, T1

Publicaciones Ventas netas 46.300 49.500 64.500 73.300 19.600
• Mercado directo -- - 48.900 52.000 13.200
-
• Mercado masivo -- - 8.700 9.100 2.500
-
• Suscripciones -- - 1.500 2.000 400
-
• Publicidad -- - 4.200 6.400 2.700
-
• Otros -- - 1.100 3.800 800
-
Utilidad bruta 22.400 25.600 33.100 39.000 10.600
Ingreso operativo -- 14.500 19.600 25.400 7.300
Juguetes Ventas netas 166.800 91.700 155.000 85.200 52.600
Utilidad bruta 61.700 26.900 48.800 40.000 21.000
Ingreso operativoa -- -5.800 8.900 21.700 15.600
Licenciasb Ventas netas 18.500 40.000 79.600 189.200 50.100
• Prendas de vestir y accesorios -- 7.700 11.300 39.200 19.700
• Entretenimiento -- 14.800 39.500 50.600 5.400
• Regalías y comisiones de -- 6.400 24.500 79.700 9.600
juguetes
• Otros -- 11.200 4.200 19.700 15.400
Utilidad bruta 18.200 40.000 75.100 189.200 50.100
Ingreso operativo -- 5.200 69.400 139.400 38.500
Ventas, generales Total -107.500 -62.000 -85.800 -108.900 -32.100
y administrativos • Publicaciones -- -- -14.700 -13.600 -3.300
• Juguetes -- -- -34.300 -14.800 -5.000
• Concesión de licencias -- -- -19.500 -61.100 -19.700
• Corporativo -- -12.500 -17.300 -19.400 -4.100
Total Ventas netas 231.700 181.200 299.000 347.600 122.300
Ingreso operativoc -59.000 1.300 80.500 167.200 57.300
Ingreso neto -89.900 5.300 22.600 151.600 31.300
Fuente: Marvel Enterprises.
aEn 2002, la división de juguetes registró cancelación en libros de aproximadamente $10 millones en relación con la línea
de juguetes Señor de los Anillos.
bLas regalías de juguetes y las comisiones de servicio incluidas en la categoría de “concesión de licencias” se relacionan con
el acuerdo de licencias y agencia hecho con TBW (véase el texto), mientras que las cifras para la categoría de “juguetes”
captan solo las líneas de productos Hombre Araña y Señor de los Anillos.
cEn 2001, los cargos de amortización de $24 millones bajaron las ganancias. En 2002 y 2003, Marvel recibió $13,8
millones y $10,8 millones en ingreso de su alianza con Sony relacionada con el Hombre Araña.

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 512-S10 Marvel Enterprises, Inc. (Resumido)

Anexo 2 División de Publicaciones de Marvel: Estadísticas para Dos Títulos

Jul ‘03 Ag ‘03 Sep ‘03 Oct ‘03 Nov ‘03 Dic ‘03
Amazing Spider-Man
Número de publicaciones 2 2 1 1 1 1
Precio detallista por ejemplar $2,25 $2,25 $2,25 $3,50 $2,25 $2,25
Número de ejemplares 315.500 333.500 165.000 225.200 165.400 158.304
Ingreso total $710.000 $750.300 $371.200 $788.300 $372.100 $356.200
Ingreso de Marvel $247.400 $252.300 $125.000 $291.200 $127.500 $122.100
Costo total de bienes vendidos $98.400 $96.400 $53.000 $90.800 $52.500 $51.600
Utilidad bruta $149.000 $155.900 $71.000 $200.400 $75.000 $70.500
Punisher
Número de publicaciones 1 1 2 2 2 1
Precio detallista por ejemplar $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 $2,99 $2,99
Número de ejemplares 50.300 49.900 99.100 106.500 102.000 47.600
Ingreso total $150.500 $149.300 $296.200 $318.400 $304.800 $142.400
Ingreso de Marvel $66.600 $66.100 $130.700 $123.600 $118.100 $64.000
Costo total de bienes vendidos $40.600 $40.700 $81.100 $86.200 $85.200 $41.900
Utilidad bruta $26.000 $25.400 $49.600 $37.400 $32.900 $22.100

Fuente: Marvel Enterprises.

Anexo 3 Juguetes basados en personajes de Marvel: dos ejemplos

El Hombre Increíble El Hombre Araña

(Manos electrónicas del Hombre Increíble) (Triple Action Web Blaster)

Fuente: Marvel Enterprises.

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 Marvel Enterprises, Inc. (Resumido) 512-S10

Anexo 4a Películas de Marvel a la Fecha

Taquilla Total
Título Estudio Costo de Califi- Arreglo de participación en Fecha de lanza- EE.UU. Mundo
producción cacióna utilidadesb miento en EE.UU.
Blade New Line $45M R HE 21, agosto, 1998 $70M $113M
X-Men th $75M PG-13 14, julio, 2000 $157M $296M
20 Century Fox
Blade II New Line $55M R HE 22,marzo, 2002 $82M $150M
Hombre Sony $139M PG-13 RP 3, mayo, 2002 $404M $822M
Araña
Daredevil th $75M PG-13 RP 14, febrero, 2003 $103M $179M
20 Century Fox
X-Men II th $110M PG-13 PP (pero solo 5% para Marvel) 2, mayo, 2003 $215M $406M
20 Century Fox
The Hulk Universal $120M PG-13 RP (tope de $5M) 20, junio, 2003 $132M $242M
The Punisher Lions Gate $33M R PP 16, abril, 2004 $34M Pend.
a“G” denota Públicos Generales, “PG” sugiere Guía de los Padres, “PG13” se advierte fuertemente a los padres y “R”
Restringido. Fuente: MPAA (www.mpaa.org).

b“RP” denota Participación en Ingresos, “PP” Participación en Utilidades y “HE” Hollywood Economics. Este último
era un término que Marvel usaba para describir tratos en los que Marvel recibía una participación de las utilidades del
estudio después de todos los gastos; la forma en la que los estudios calculaban esas utilidades típicamente generaba un
monto insignificante que se podía compartir

Anexo 4b Películas de Marvel: En preparación para 2004–2006

Título Estudio Fecha esperada de Estado

lanzamiento en Estados
Unidos
El Hombre Araña II Sony 30 de junio de 2004 Completa
Blade III New Line 12 de agosto de 2004 Completa
Elektra 20th Century Fox 18 de febrero de 2005 Filmándose
Los Cuatro Fantásticos 20th Century Fox 2 de Julio de 2005 Contrato, libreto, elenco
Iron Man New Line T4, 2005 Contrato, libreto
The Punisher II Lions Gate T4, 2005 Contrato
Ghost Rider Sony T4, 2005 Libreto, Director
Luke Cage Sony T1, 2006 Libreto
Black Widow Lions Gate T1, 2006 Contrato
Deathlok Paramount T2, 2006 Contrato, libreto
X-Men III 20th Century Fox 3 de mayo de 2006 Contrato
El Hombre Increíble II Universal T3, 2006 Contrato
Namor Universal T4, 2006 Contrato, libreto

Fuente: Marvel Enterprises (para anexos 4a y 4b).

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