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FORMACIÓN

Las nuevas tendencias en la formación

La inversión en la formación de los trabajadores es un asunto que preocupa e interesa cada día más a los em-
presarios y que valoran con más fuerza los empleados de las organizaciones. El análisis de las nuevas tenden-
cias en materia de formación realizado por Overlap pone de manifiesto que las distintas aspiraciones e inquie-
tudes de las generaciones que se incorporan al mercado laboral necesitan de respuestas formativas diferentes
a las anteriores y que la diversidad de origen influye también en el diseño de estas políticas de formación.

ANTONIO RUBIO, Socio-Director de Overlap Consultores

E
n los últimos años, el panorama em-
presarial internacional, y por consi-
guiente el español, se está viendo in-
merso en una serie de cambios que han
modificado tanto las formas de trabajo co-
mo los modelos de gestión. Este hecho, que
se ha estado observando desde hace años
en la economía y en los modelos de negocio
de las compañías, ha ido requiriendo la adap-
tación y mejora de los planes de formación
y desarrollo de los empleados.
Analizando cuáles han sido los motores res-
ponsables y dinamizadores de estos cambios
que, con mayor o menor intensidad, se es-
tán imponiendo en los entornos de RRHH de
las grandes compañías, Overlap Consultores
F ICHA TÉCNICA
ha identificado varios factores clave, que per-
mitirían entender el porqué de las nuevas
tendencias formativas que analizaremos a
continuación.
En primer lugar, se tendría que destacar la
importancia de la llegada de las nuevas tec-
nologías en todos los ámbitos del mundo
laboral. La madurez que se ha logrado en
la introducción y uso de las tecnologías de
la información y comunicación en los pro-
cesos internos de las empresas y en la vida
cotidiana de las personas ha conllevado a
otras formas de entender el trabajo pero
también a nuevas formas de hacer nego-
cios (e-business) y a nuevos procesos de
compra-venta (e-commerce): procesos que
requieren seguridad, garantía, fiabilidad,
alto dinamismo y flexibilidad para dar una
respuesta continua a los rápidos cambios
del mercado.

Autor: RUBIO, Antonio. En segundo lugar, los cambios producidos

por el auge del offshoring y la globalización,
Título: Las nuevas tendencias en la Formación
lo que ha supuesto la incorporación al mun-
Fuente: Capital Humano, nº 209, pág. 120, Abril, 2007. do empresarial de nuevas empresas y nue-
Resumen: El llamado “Enfoque estratégico en el desarrollo del Equipo de Formación” es el pilar vas personas, con nuevos valores y modelos
sobre el que debe asentarse toda la política formativa de las organizaciones y donde debe estu- de negocio. Al peso de países como India,
diarse y analizar las nuevas tendencias en este campo. Tanto en la presentación a los medios China y Europa del Este –que se están im-
del informe de Formación como en el artículo el autor insiste en la importancia de la diversidad poniendo como centros de producción y, por
cultural y generacional a la hora de diseñar estas políticas para que se aproveche la inversión en
lo tanto, generando diversidad en las planti-
esta materia y se produzca un incremento del compromiso y la motivación en los trabajadores.
llas laborales–; se le une la internacionaliza-
Descriptores: Retribución/ Beneficios/ Productividad/ Capacitación ción que se está produciendo en el campo
productos y servicios que, aunque permite

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obtener buenos resultados en cuanto a efi-
cacia en los procesos de producción y en los
indicadores de rendimiento financiero, no
se logran los resultados esperados en inno-
vación y crecimiento eficiente y sostenido.
Asimismo, esta internacionalización ha te-
nido su impacto en el tiempo dedicado a via-
jes de trabajo, en la generación de tiempos
muertos (principalmente por esperas en los
aeropuertos) así como por los gastos de via-
je (desde el punto de vista de las empresas)
o por la pérdida de calidad de vida (familiar
y personal de los individuos).
Muy en relación con la diversidad multicul-
tural antes señalada, el tercer factor haría
referencia a la diversidad generacional. Los
diferentes valores, aspiraciones y expectati-
vas en relación al trabajo y a la vida perso-
nal, así como las actitudes en cuanto a adop-
ción tecnológica, temporalidad y autonomía,
no solo se hacen patentes entre personas
de distintos países, sino entre personas de
distintas generaciones y edades.
Otro de los factores que han dinamizado el
campo de los RR.HH. se encuentra en la, ca-
da vez más, generalización de nuevos valo-
Nº 209 • Abril • 2007
res, como son la ética, la responsabilidad so-
cial y la reputación, que determinan, como
si fuera un sistema de homologación, las re-
laciones de valor dentro y fuera de las orga-
nizaciones, a lo que hay que añadir su im-
pacto sobre la imagen de marca.
Así pues, vemos que estos factores están obli-
gando a las organizaciones a ser más inno-
vadoras, creativas y eficientes en el diseño e
implantación de sus estrategias, políticas,
procesos y, esto, lógicamente, se ve refleja-
do en los métodos de formación. En gene-
ral se puede decir que las nuevas tendencias
de formación dentro de las organizaciones
van dirigidas a adquirir una visión más es-
tratégica en la implicación de estos planes.
Pero, ¿cuáles son estas tendencias?
Overlap Consultores acaba de presentar un
estudio que bajo el título “Tendencias en la
Formación 2007” intenta identificar hacia
dónde se dirigen estos nuevos métodos. Ade-
más, se han identificando cuatro áreas en
las que se aglutinan la mayor parte de las in-
novaciones que se están produciendo en el
campo formativo: En primer lugar, los cam-
bios que se están produciendo en el papel
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del Departamento de Formación y Desarrollo zas competitivas o relacionado con tecnolo-

de las empresas. En segundo lugar, los cam- gía; o cuando la organización tiene que asu-
bios que se están dando en los modelos de mir una situación crítica condicionada por
management. En tercer lugar, los cambios un cambio de estrategia, una adquisición,
de concepción de lo que significa el lideraz- un cambio de negocio o un cambio de lide-
go en la Gestión de Equipos y por último los razgo. (Ver cuadro 1).
cambios en la gestión de las Universidades
Corporativas. La segunda tendencia la hemos denomina-
do “El nuevo rol del Chef Learning Officer
Veamos pues, cada área y las tendencias for- (CLO)”. Es decir, se ha observado que el
mativas que se le pueden atribuir a cada una puesto de CLO comienza a ser crítico en la
de ellas. organización ya que es el punto de unión
entre las necesidades de la estrategia y las
necesidades de capacitación de la organi-
EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO
zación. El reto para los CLO está pues en
DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
crear valor para la organización a través de
Dentro de esta área se encuadra la primera acciones de mejora del desempeño y mos-
de las tendencias que pasaremos a analizar trar este valor en términos en los que los lí-
en este artículo, tendencia que hemos de- deres y administradores del negocio pue-
nominado “Enfoque estratégico en el desa- dan entenderlo y apreciarlo. Existen nueve
rrollo del Equipo de Formación”. Se ha ob- áreas críticas para el desarrollo del nuevo
servado que cada vez más empresas tratan rol del CLO que son:
de alinear el modelo de desempeño de la or-
ganización con los objetivos de negocio y, • Desarrollar estrategias claves para crear va-
para ello, se están produciendo “movimien- lor a través del aprendizaje y el desarrollo.
tos” en el Departamento de Formación de
• Fijar el nivel apropiado de inversiones
cara a convertirse en más estratégicos, más
para el aprendizaje.
proactivos y orientados a resultados. Esta si-
tuación se da, sobre todo, cuando el creci- • Alinear el aprendizaje de la organización
miento del negocio depende directamente con las necesidades del negocio.
de la mejora del desempeño de la organiza-
ción, como, por ejemplo, en compañías ba- • Facilitar el cambio desde el concepto de
sadas en el servicio al cliente; cuando la or- entrenamiento hacia el concepto de me-
ganización aborda un campo (negocio o jora del desempeño.
mercado) que le es desconocido y existe la
necesidad de responder con un nuevo co- • Diseñar estrategias eficientes y eficaces
nocimiento sobre el mercado, sobre las fuer- para generar aprendizaje.

CUADRO 1 > TIPOS DE NECESIDADES FORMATIVAS

• La mejora del desempeño está focalizada • Se trata de alinear e integrar la estrategia de

Organizacional

en incrementar la eficacia y eficiencia organi- formación con el resto de las estrategias del
zacional a través de los programas de desa- negocio para generar y reforzar mejoras
Nivel de la necesidad

rrollo y formación. competitivas de manera sostenida en el

tiempo.

• Las soluciones se centran en el desarrollo de • El componente estratégico es primordial y

Individual

las necesidades detectadas de los emplea- consiste en la mejora del desempeño a tra-
dos en relación con las competencias del vés del diseño e implantación de programas
puesto de trabajo que desempeña. individuales de retención del talento.

Táctico Estratégico
Enfoque para la implantación
FUENTE > Overlap, 2007.

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• Desarrollar relaciones productivas en la
organización (strategic business part-
nerships-SBP).
• Gestionar el aprendizaje en la organiza-
ción como un negocio.
• Gestionar el talento requerido para el cre-
cimiento del negocio.
• Demostrar el valor creado a través del
aprendizaje en la organización, incluido
el ROI.
Y la tercera tendencia que se ha observado
dentro de este area es lo que hemos llama-
do “Desde soluciones tácticas de formación
y desarrollo, a las oportunidades estratégi-
cas de negocio”. Se está observando que las
empresas líderes, antes de implantar una so-
lución, elaboran un “mapa de necesidades”
y a través de él diseñan programas formati-
vos, bien enfocados a trabajar en la obten-
ción de resultados (soluciones estratégicas),
o bien encaminados a la eliminación de las
causas y/o solución de problemas (solucio-
nes tácticas).
Una buena práctica para la elaboración del
Mapa de Necesidades es la utilización de la
regla nemotécnica “GAPS”. Son las siglas de
un proceso que implica hacer preguntas de
alto impacto para ampliar la información más
relevante antes de decidir si la solución soli-
citada es la correcta y, en su caso, qué solu-
ción implantar para cubrir esa necesidad.
Los pasos para implantar esta metodología
consiste en:
CAMBIOS EN LOS MODELOS
DE MANAGEMENT
En este apartado se exponen tres tendencias
vinculadas a los sistemas de gestión de las
organizaciones a través de los cuales se pue-
de mejorar el nivel de contribución de los
empleados a los resultados de la compañía:
La primera de ellas es la que hemos recogido
bajo el nombre de “Implicaciones Financieras
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de las Decisiones Operativas o Visión de Ne-
gocio”. Muchos trabajadores, incluidos aque-
llos que tienen responsabilidades en la ges-
tión de equipos y proyectos, desempeñan
su labor tomando decisiones sin ser cons-
cientes de sus implicaciones económicas. En
este sentido, las empresas están trabajando
en transmitir a todos sus empleados la im-
plicación que tienen estas decisiones sobre
las cuestiones financieras y hacen que todos
los temas de los programas de entrenamiento
giren sobre los distintos indicadores de ne-
gocio de la organización.
Cuando se le pregunta a los empleados: “Da-
do el nivel de ventas de la compañía ¿qué be-
neficios crees que se van a obtener en ese ejer-
cicio?” la mayoría contesta que los beneficios
oscilarán entre el 40% y el 70%. Esta res-
puesta delata que la conciencia financiera (sin
valorar la capacidad o los medios al alcance
de las personas) es sorprendentemente baja
en la mayoría de las organizaciones, incluidas
aquellas que son consideradas como las más
sofisticadas. Las consecuencias son que: per-
judica la implantación de la estrategia; con-
lleva a una asignación errónea de los recur-
CUADRO I1 > CARACTERÍSTICAS DE LAS DISTINTAS GENERACIONES
Generación Características Estereotipo
sos; crea excesivos costes e ineficiencias y, so-
bre todo, dificulta la implantación de un mo-
delo de mejora continua del desempeño.
El objetivo por tanto de la Función de F&D es
apalancar el Modelo de Mejora del Desem-
peño en:
1. DESARROLLAR UNA NUEVA MANERA DE ENTENDER
EL DESEMPEÑO:
• Aportando una visión global del negocio
para que todos los empleados compren-
dan cómo se generan los ingresos de la
compañía.
• Concienciando a los empleados de las
implicaciones financieras de sus decisio-
nes en el día a día de su trabajo.
• Familiarizando a los empleados con un
lenguaje casi financiero.
• Incorporando en cada acción de mejora
del desempeño unidades de medida sen-
cillas y adaptadas al puesto.
• Proporcionando técnicas y herramientas
para traducir las mediciones en compor-
tamientos específicos.
2. DEFINIR UN SISTEMA DE MEDICIÓN CONTINUA DEL
NIVEL DE DESEMPEÑO:

Generación Silente • Muy disciplinados y • Anticuados, de otro

(anterior a 1942) trabajadores mundo • Anticipar los cambios en los requerimien-
• Respeto a las normas y • Rígido y autoritarios tos de desempeño de la organización.
la autoridad • Aversión al riesgo
• Conservadores y • Adaptar la estructura de trabajo de la
tradicionales organización a esas necesidades emer-
gentes.
Baby-boomers • Espíritu joven • Pertenecen a grupos de
(1942-1960) • Optimistas influencia
• Reorientar y/o desarrollar el potencial de
• Competitivos • Egocéntrico
las capacidades actuales en cada puesto
• Escépticos
en función de las necesidades de la nue-
• Participan en política
va estructura de trabajo
• Adicto al trabajo
• Les gusta el poder • Facilitar la integración de la estrategia de
Generación X • Equilibrio entre vida priva- • Impacientes aprendizaje e innovación a dos niveles:
(1961-1981) da y laboral • Cínicos el horizontal con otros sistemas de RR.HH.
• Independiente • Vagos y el vertical en la estrategia de negocio y
• Pragmáticos en el sistema de medición de indicado-
• Egoístas res clave de negocio.

Generación Y • Flexibles, versátiles, • Malcriados, caprichosos En un segundo lugar, encontramos una ten-
(1982-2002) multitarea e irreverentes dencia centrada en la problemática actual y
También conocida como • Les gustan los retos • Tecnólogo-dependientes de futuro en relación con la gestión de en-
Generación del Milenio o • Devoradores de • No mantienen la atención
Generación Net. tornos de trabajo donde la capacidad de
tecnología
contribución de las personas es diferente
FUENTE > Overlap, 2007. debido a la diversidad multifactorial: con-

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cretamente se trata de la “Gestión de la Di-
versidad Generacional”. Actualmente, en
las compañías coexisten cuatro tipos dife-
rentes de personas (o generaciones) que tie-
nen valores, inquietudes y estilos de traba-
jo diferentes (ver cuadro 2). Por ello, cada
vez más se intentan incorporar las perspec-
tivas multigeneracionales en las iniciativas
estratégicas con la finalidad de convertir es-
tas diferencias en un valioso activo en la or-
ganización. Para ello se analiza cada entor-
no de trabajo y su diversidad generacional
para concretar la capacidad de contribución
de cada una de las personas, muy diferen-
te debido a la diversidad multifactorial.
La tercera tendencia “Modelo de Networ-
king o de “Redes Sociales” versa sobre la
gestión de los elementos críticos que inter-
vienen en el desarrollo del capital relacio-
nal de una organización. Se ha observado
que cada vez es más habitual que se lleven
a cabo soluciones con la finalidad de desa-
rrollar en los managers la explotación del
potencial de las redes sociales como fuen-
te de innovación y creatividad. Si tenemos
en cuenta que una porción del valor que un
manager añade a una empresa es su habi-
lidad de coordinar gente, identificando opor-
tunidades de añadir valor en la organiza-
ción y, de obtener a las personas correctas
para desarrollar dichas oportunidades, se-
rá muy interesante establecer y analizar la
estructura de las redes sociales en las em-
presas con el fin de maximizar el valor o ca-
pital relacional que pueda llegar a generar.
Para ello, se describen estos elementos y se
analizan las características del network pa-
ra generar el valor en diferentes niveles: or-
ganizacional, de desempeño, puesto de tra-
bajo e individuos.
CAMBIOS EN EL LIDERAZGO
DE EQUIPOS
Evidentemente, en esta área, las variables so-
bre las que se trabaja son: el rol del mando
y de los equipos de trabajo. No obstante, tam-
bién se tendrán en cuenta las variables como
el entorno de trabajo y los sistemas de infor-
mación y comunicación.
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Basado en el principio de aprender a resal-
tar los aspectos positivos de los empleados y
hacérselo saber, se está haciendo cada vez
más habitual el desarrollo de prácticas enca-
minadas a entender y potenciar las fortale-
zas individuales frente a la “tradicional” me-
jora de las áreas débiles de las personas. Así
pues, se desarrollan metodologías que faci-
litan y fomentan el desarrollo de las fortale-
zas individuales de los miembros de los equi-
po de trabajo. Este enfoque metodológico
se amplía con el uso de herramientas que
permiten implicar y responsabilizar a los in-
dividuos en la toma de decisiones de su pro-
pio desarrollo profesional. De esta forma, se
desarrolla la auto-confianza mediante el aná-
lisis de lo que uno mejor sabe-hacer o pue-
de llegar a saber-hacer. Es lo que se llama
“Comportamiento Organizacional Positivo”.
La segunda tendencia de éste área la hemos
denominado “Equipos de Trabajo en En-
tornos Virtuales”. Los cambios que se men-
cionaban antes, sobre la globalización y el
offshoring, hacen imparable la evolución de
los equipos de trabajo tradicionales a equi-
pos de trabajo en entornos virtuales. La cau-
sa es la intensidad con la que impactan en
las variables tanto los entornos de trabajo
como los equipos. En un segundo plano,
también afecta al rol del mando y a la for-
mación y desarrollo de los equipos.
Los equipos de trabajo en entornos virtuales
funcionan en un mundo de gran compleji-
dad y alto dinamismo como consecuencia de
la atemporalidad, la distancia, la no ubicui-
dad y el bajo contacto físico interpersonal
dentro de la estructura de relaciones que se
organiza mientras dura el propósito por el
que se construye el equipo. Para combatir la
complejidad, los miembros del equipo tienen
que centrarse en aquellos aspectos que mi-
tigan la incertidumbre y la ambigüedad, es-
timulando la claridad y la transparencia. El
objetivo es desarrollar el potencial del capi-
tal relacional del equipo y promover el sen-
tido de pertenencia al grupo. En ese sentido
proliferan las acciones de e-team building y
las herramientas que permiten aprender de
la experiencia compartida.
En definitiva, un equipo de trabajo virtual es
un grupo de personas que, no estando orga-
nizadas jerárquicamente, comparten un pro-
pósito común, asumen la responsabilidad de
los resultados, trabajan más allá de los límites
Capital Humano 126
del tiempo, del espacio y de la estructura de
la organización y se hallan fuertemente vin-
culados a través de las tecnologías de comu-
nicación e información.
Finalmente, señalar la tercera de las tenden-
cias de este bloque: “Rigorous Candor” o Ha-
bilidades de Comunicación”. Cada vez se rea-
lizan más esfuerzos por potenciar el rol de
comunicador interno, como competencia del
líder, con el objetivo de generar confianza en-
tre sus colaboradores, ya sea en entornos de
trabajo virtuales como en entornos de traba-
jo presenciales. Este aspecto viene motivado
por estudios recientes que nos hablan de que
el 87% de las personas en una organización
dan más credibilidad a la información estra-
tégica que les viene de su manager directo
que de cualquiera de las otras fuentes.
Así pues, la misión de la función de Comu-
nicación Interna en la empresa debe ser: Con-
tribuir a desarrollar e interiorizar la estrategia
de la compañía a través de unas herramien-
tas de comunicación eficaces centrando el
esfuerzo en la creación de la imagen de mar-
ca interna y reforzando el sentido de orgullo
y pertenencia a la compañía. No hay que ol-
vidar que el sentido de pertenencia de los em-
pleados hacia la compañía está directamen-
te relacionado con el grado de conocimiento
que tienen respecto a los objetivos de la mis-
ma. Para ello, se deben facilitar y estructurar
las acciones de comunicación interna así co-
mo prestar apoyo a los auténticos responsa-
bles: los mandos intermedios.
LA GESTIÓN DE LAS
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Y por último, la gestión de las Universidades
Corporativas, donde se está apostando por
el Sistema de Aprendizaje de la Cadena de
Valor. Hasta ahora las Universidades Corpo-
rativas en España se centraban principal-
mente en la formación de sus empleados.
Sin embargo hemos podido contrastar que
la tendencia es convertirse en universidades
holísticas donde la formación afecta a toda
la cadena de valor: partners, proveedores y
clientes. Por otro lado, también se observa
una ampliación vertical a buen número de
Stakeholders Externos: sindicatos, asocia-
ciones de consumidores u otros grupos de
interés social, como una acción más de de
Responsabilidad Social Corporativa. 
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