'-•1

La teoría de juegos y la teoría conductual representan las íormas relativanaente "micro"

de pensar sobre la interdependencia de los participantes!en im mercado/ es decir, im-
plican análisis detallados de los participantes en particular. Una tercera'forma, más
82 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

bien "macro", de pensar sobre la interdependencia es en términos de las dinámicas

evolutivas, las cuales tienden a des estabilizar los negocios con el tiempo. La atracción
del proceso biológico de evolución, al estudiar la estrategia, nace del hecho de que con-
ceptos fundamentales, como escasez, competencia y especialización, juegan papeles si-
milares en ambas esferas de investigación.16
¿Cómo evolucionan las ventajas competitivas en el mundo de los negocios? Consi-
dere algunos datos analizados por Ghemawat (1991), concernientes a los márgenes
(rendimiento sobre inversión, o ROÍ, return on investment) recolectados durante un pe-
riodo de 10 años por 692 unidades de negocios en las bases de datos del PIMS (impacto
en las utilidades de las estrategias de mercado).17 Partir esta muestra en dos grupos de
igual tamaño, con base en el ROÍ inicial, reveló que el ROÍ del grupo más alto en el año
1 fue de 39% y el ROÍ del grupo inferior fue de 3%. Por lo tanto, los negocios en el gru-
po más alto en general arrancaron con ventajas competitivas, y los del grupo inferior
comenzaron con desventajas competitivas. Si los negocios se mantuvieran en los gru-
pos donde comenzaron, ¿qué cambios podría usted predecir en el registro de 36 puntos
entre los promedios de grupo para el año 10?
Los administradores que se enfrentan a esa pregunta tienden a adivinar que el re-
gistro del ROÍ inicial entre los dos grupos se acortó de un tercio a una mitad, durante el
periodo de 10 años (con dispersión importante alrededor de esta tendencia central). La
figura 4.3 indica que la respuesta correcta es que la brecha disminuyó en más de nueve
décimas. Por deducción, los administradores entienden la idea de regresión hacia la
media, o mediocridad, pero no logran evaluar el alcance y la velocidad de su operación.
Muchos otros han desarrollado datos similares ilustrando cuan rápido el rendimien-
to superior al promedio se desploma hacia los promedios. Un estudio realizado por Fru-
han (1997), en grandes compañías con un rendimiento promedio sobre capital (ROE) de

F I G U R A 4.3

Los límites a la sustentabilídad (Fuente: Pankaj Ghemawat,

Commitment, Nueva York, The Free Press, 1991)

40

30

O 20
ce

10

O
5 6 10
Año
Dinámicas evolutivas 83

más de 25% entre 1976 y 1982, reveló que la media del ROE de este grupo superior era
21% más alto que el promedio para las 400 de Standard and Poor, para ese periodo ini-
cial, pero sólo 2% más alto en el periodo de 1989 a 1993.18 Un estudio de Foster y otros,
en McKinsey & Company, llegó a conclusiones similares sobre su falta de permanencia,
después de definir la excelencia en términos de ROE más crecimiento de ventas.19
Algo de la rápida regresión de los rendimientos superiores al promedio hacia los
promedios refleja, presumiblemente, selecciones de maximización de valor: un negocio
que gana un ROÍ de 39% (el promedio en el año 1 para el grupo más alto estudiado por
Ghemawat) tal vez no insista en lograr que todas las nuevas inversiones produzcan
una tasa tan alta de rendimiento, y es probable que no sea conveniente que lo hiciera.
Sin embargo, la mayor parte de esta regresión hacia la media parece ser indeseable y
hasta imprevista. Quizá la analogía evolutiva más obvia sea el efecto de la "Reina de
corazones", así llamado por el personaje de Lewis Carroll en Alicia, a través del espejo,
quien explica a Alicia que: "Aquí, ya ves, tienes que correr todo lo que puedas para
quedarte en el mismo lugar." La versión para los negocios del efecto de la "Reina de co-
razones" es la idea de que al luchar las organizaciones por adaptarse a las presiones
competitivas, sus niveles de aptitud mejoran, elevando la línea base contra la que ha de
medirse la ventaja competitiva. En términos del panorama, esta dinámica podría inter-
pretarse como una tendencia de los viejos picos de las montañas a asentarse con el
tiempo.
Será útil, sin embargo, ser más concretos sobre los procesos causales que amena-
zan la sustentabilidad del desempeño de los picos. El resto de este capítulo desglosa las
amenazas a la sustentabilidad en dos dinámicas, imitación y sustitución, que amena-
zan el valor agregado de los negocios, y en otras dos, retención y relajamiento, que
amenazan la capacidad de sus dueños para apropiarse de ese valor agregado (véase la
figura 4.4).

F I G U R A 4+4

Las cuatro amenazas a la sustentabilidad

Imitación Sustitución

Refajamiento Retención
84 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

AMENAZAS AL VALOR AGREGADO

La imitación y la sustitución amenazan la sustentabilidad del valor agregado de un ne-
gocio. La imitación se cita con más frecuencia en biología, en el contexto de las presiones
poblacíonales que existen dentro de una especie y que provocan la "lucha por la exis-
tencia".20 En términos de estrategia de negocios, la imitación puede percibirse como la
difusión de modelos exitosos de negocios, definidos en términos de recursos desplega-
dos y actividades desarrolladas, entre la población de empresas. La imitación en este
sentido disminuye el grado en que el creador de un modelo exitoso de negocios se ex-
trañaría si éste simplemente desapareciera_(una heurística para el valor agregado, co-
mo se estudió en el capítulo 3).
La sustitución, como dinámica evolutiva, es una amenaza menos directa al valor
agregado que la imitación, aunque no menos importante. En términos biológicos, la
sustitución suele interpretarse como la competencia entre especies (más que dentro de
ellas). En términos de estrategia de negocios, puede tomarse como la amenaza de ser
desplazado por un modelo diferente de negocio.

Imitación
La imitación, de acuerdo con la evidencia entre las industrias, se infiltra por todas par-
tes. Por ejemplo, los intentos de un participante por incrementar su capacidad a menu-
do disparan aumentos por parte de los competidores resueltos a preservar sus
participaciones en capacidad. Las tentativas de construir la propia base de clientes tien-
den a incitar a los competidores a defender o desarrollar la suya propia. Más aún, los
intentos de diferenciación del producto, con base en I&D (en oposición a estrategias de
marketing), son vulnerables por varias razones: los datos acumulados indican que los
competidores aseguran información detallada sobre el grueso de los nuevos productos
durante un año de su desarrollo, las estrategias basadas en patentes fracasan, por lo ge-
neral, en su deseo por refrenar la imitación y ésta tiende a costar una tercera parte me-
nos que la innovación y a ser un tercio más rápida de comercializar. Las innovaciones
de procesos no parecen ser, de manera importante, menos imitables que las innovacio-
nes de productos.21
La imitación no siempre es mala. A veces proporciona credibilidad a un nuevo pro-
ducto (por ejemplo, cuando aspectos externos de la red o el abastecimiento alterno son
un problema). También, la imitación de ciertos tipos de movimientos de marketing, co-
mo los esquemas de lealtad y las cláusulas de conocer-a-la-competencia, no necesaria-
mente debilita la eficacia de éstos.22 No obstante, cuando la imitación es bastante otVia
para amenazar con transformar un modelo de negocio supuestamente único en algo
genérico, daña el valor agregado del negocio o los negocios que originalmente desarro-
llaron ese modelo. En términos del panorama, la imitación que deprecia el valor agre-
gado suele interpretarse como el asentamiento de un pico, cuando un número creciente
de empresas se trepan o se amontonan sobre él.
Parte de la razón por la que la imitación puede ser tan peligrosa para la salud finan-
ciera de las compañías se relaciona con lo lejos que puede ir. Aunque la economía clási-
ca indica que la imitación se verá reducida cuando las utilidades de los imitadores
caigan a cero, consideraciones de información y motivación sugieren que es posible que
vaya aún más lejos. Una apropiada corriente de investigación microeconómica se refie-
Amenazas al valor egresado _ 85

re a "cascadas de información", en las que los participantes que deducen información

de las acciones de otros participantes deciden ignorar racionalmente su propia informa-
ción y actuar de igual forma, aun en situaciones en donde, en promedio, podrían hacer-
lo mejor si actuaran de manera diferente.23 Otra corriente de trabajo muestra que los
administradores, para conservar o ganar reputación cuando los mercados están mal in-
formados de sus capacidades, "se esconden entre el rebaño", para evitar ser evaluables,
o "dirigen el rebaño", con el fin de demostrar calidad^4 Igualmente, es posible pensar
en razones no económicas para "unirse al rebaño", como la envidia o las normas.
La entrada de HSC al mercado del aspartame es un ejemplo de imitación que apa-
rentemente probó ser poco rentable para el imitador, a la vez que devaluó notablemen-
te la rentabilidad del innovador. Otro ejemplo en el que la imitación parece haber
rebasado los límites de la condición de utilidad cero es el caso de las cadenas de televi-
sión en el horario de alta audiencia en Estados Unidos. Las tres televisoras establecidas
(ABC, CBS y NBC) han competido entre sí principalmente en su programación. La ob-
servación casual sugiere que sus decisiones de programación han tendido a parecerse
según un número de medidas, que van desde el momento de anunciar sus horarios pa-
ra el año siguiente (mayo), hasta el momento de introducir nuevos programas (sep-
tiembre), o hasta el tema central de esos nuevos programas. Así, Los expedientes secretos
X (introducido por Fox) fue un programa muy exitoso de los años noventa, centrado en
temas acerca de extraterrestres y lo sobrenatural, pero no el único. Los imitadores crea-
ron Profiler, Dark Skies, The Burning Zone, The Visitor, Prey y The Psi Factor, varios de los
cuales fracasaron rápidamente.
Algo de la similitud en las decisiones de programación de las cadenas, después de
un tiempo, puede deberse a cambios en las preferencias del espectador: el tema del Oes-
te, por ejemplo, ocupaba, cuando menos, 10% del horario de alta audiencia de las cade-
nas en los años sesenta, pero su participación combinada cayó a 3% a principios de los
setenta. Sin embargo, un análisis más extenso de Robert Kennedy sugiere que los cam-
bios en la demanda no son el único factor partícipe en la historia del agrupamiento de
temas, en los programas introducidos por las tres cadenas tradicionales.25 Comenzando
con un grupo de datos que clasificó toda la programación televisiva de tiempo prefe-
rencial de las cadenas en 15 categorías, Kennedy hizo el seguimiento de las introduccio-
nes de cada cadena, en cada categoría (867 en total), durante un periodo de 28 años (de
1961 a 1989). Encontró que cuando una cadena ponía mayor interés en las nuevas intro-
ducciones de una categoría de programas, los rivales tendían a ponerlo en la misma ca-
tegoría, aun después de tomar en cuenta los cambios en el nivel de audiencia por
categoría y el nivel de audiencia promedio para cada programa de esa categoría, según
las estadísticas de Nielsen. Además, Kennedy mostró que los programas introducidos
en categorías de moda (definidas como la tercera mejor de las categorías de nueva pro-
gramación) experimentaban, en promedio, niveles de audiencia más bajos y vidas más
cortas que los programas introducidos en categorías que no eran de moda (definidas
como la tercera de las últimas). La figura 4.5 resume las diferencias promedio.
Como acotación, vale la pena advertir que la conducta imitativa en estas y otras di-
mensiones hizo algo más que sólo depreciar directamente la rentabilidad de las tres cade-
nas tradicionales. También dejó espacio para que Fox se convirtiera en la primera
organización en entrar a la industria con éxito, desde los años cincuenta, al emplear, par-
ticularmente al inicio, una estrategia de programación muy diferente.26 El surgimiento de
Fox como una cadena ya desarrollada en los años noventa aumentó la presión sobre los
86 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

G U R A 4.5

; Tendencias y éxito en la programación de nuevas seríes de televisión (Fuente,-

; Datos de Robert É, Kennedy, "Strategy Facts and Competitive Convergence: An Empirícal
Test for Herd Behavior in Prime Time Televisión Programmins", documento de trabajo
inédito, Harvard Business School, enero de 1998)

Niveles Niveles %de

de audiencia de audiencia Años de supervivencia
Promedios en el año 1 en el año 3 transmisión de 3 años
Introducciones
15.3 16.4 1.8 21%
de programas de
moda
Introducciones de 16.3 20.4 2.3 27%
programas que no
están de moda

valores agregados de las cadenas, pues afectó el precio en publicidad que podían cobrar
y los términos en que podían disponer de determinada programación (por ejemplo, dere-
chos a transmitir juegos de fútbol profesional). Para reflejar esa realidad, el autor Ken Au-
letta tituló su best-seller sobre las cadenas: Three Blind Mice (Tres ratones ciegos).27
. Pese a estos ejemplos extremos, la imitación no siempre presenta una amenaza sin
salida para la sustentabilidad de una ventaja competitiva: a veces puede ser, y es, refre-
nada. Los economistas han usado los modelos de la teoría de juegos para poner a prue-
ba la eficacia de diversas barreras a la imitación, en la presencia de competencia alerta,
considerando resultados posiblemente asimétricos y preguntando si los rezagados son
capaces de acortar la brecha hacia los líderes, a un nivel eficaz de costos.28 Además, los
estrategas han desarrollado mecanismos que podrían provocar que la imitación fuera
intrínsecamente poco factible, en lugar de sólo ineficaz en cuanto a costos. La siguiente
lista de barreras a la imitación cubre ambos mecanismos, aunque no pretende ser mu-
tuamente excluyente ni del todo exhaustiva. De hecho, la imitación es la menor de las
amenazas cuando las múltiples barreras a la imitación se refuerzan unas con otras.

Economías de escala y de alcance La barrera más obvia a la imitación la proporcionan

las economías de escala, a saber, las ventajas de ser vastas en un mercado o segmento
particular. Si la escala es ventajosa, un negocio es capaz de impedir la imitación, com-
prometiéndose a ser tan grande que los probables imitadores se contengan por temor a
que al equiparar su escala, la oferta exceda la demanda, al grado de hacerles lamentar el
esfuerzo. Dichas economías de escala suelen funcionar en un nivel global, nacional, re-
gional, o hasta local, y sus efectos no sólo se limitan a la manufactura^Un buen ejemplo
de economías de escala local, en un negocio de servicios, lo proporciona Carmike, un
operador muy exitoso de salas de cine, que se orienta hacia los pueblos pequeños des-
cuidados por otros competidores. La mayor parte de estos pueblos no puede sustentar
dos cines, así que una vez que Carmike hace una inversión en un multiteatro, para dar
servicio a un poblado determinado, gana un monopolio local a prueba de imitaciones.
 Amenazas al valor agregado 87

> Las economías de alcance son una segunda forma conocida de economías de tama-
ño: 'derivan de las ventajas de ser vastas en mercados o segmentos interrelacionados.
Suelen funcionar igual que las economías de escala para refrenar la imitación. Por ejem-
plo,, si una compañía comparte recursos o actividades a través de mercados o segmen-
tos, a la vez que asegura que sus costos permanezcan fijos en su mayor parte, puede
hacerse acreedora a una posición rentable grande para sí. Además, aun en ausencia de
estas oportunidades de compartir, agrupar bienes o servicios complementarios permite
levantar barreras a la imitación. Por supuesto, explotar las economías de alcance en.
cualquiera de estas maneras requiere mucha coordinación entre mercados o segmentos.

Aprendizaje e información privada El aprendizaje, en especial sí se interpreta en tér-

>< minos de la curva de experiencia, puede percibirse como una tercera forma de econo-
mías de tamaño, si bien como una que se relaciona con las ventajas de ser vasta en un
negocio particular a lo largo del tiempo, más que en un punto en el tiempo. Pero en lu-
gar de reiterar aquí la disuasión basada en el tamaño, consideramos un tipo diferente
de impedimento a la imitación que funda los efectos del aprendizaje: información su-
perior o habilidades. La imitación se inhibirá dependiendo del grado en el que la infor-
mación superior se mantenga privada, o sea, el grado en el que sea costoso para los
probables imitadores aprovecharse de ella. Aunque una política de no revelación a ve-
ces asegura la privacidad, existen muchos otros canales de filtración potencial de infor-
mación, como: proveedores, clientes, transferencias de activos, ingeniería inversa y
hasta documentos de patentes. Como resultado, la privacidad de la información es más
asequible cuando ésta es tácita, más que especificable (o sea, que no se presta para el
copiado), y cuando la organización la posee en forma colectiva, en lugar de estar a dis-
posición de sólo uno o dos sujetos. Abundaremos sobre estos temas cuando comente-
mos el desarrollo de las capacidades superiores en el capítulo 5.

Contratos y relaciones A veces, es posible participar en contratos o establecer relacio-

nes con compradores, proveedores o complementa dores en mejores términos que los
disponibles para quienes se mueven más tarde. Cuando tales acuerdos son obligato-
rios, es probable que los competidores desistan de la imitación, ya que aunque este en-
foque "tuviera éxito'', los dejaría en demasiada desventaja absoluta para que valiera la
pena el riesgo, independientemente de las diferencias en tamaño o información. ,_La
obligatoriedad puede lograrse mediante el apoyo de una tercera parte o por autoimpo-
sición. Los ejemplos de obligatoriedad por terceras partes son los derechos de propie-
dad y otros contratos especificados con formalidad, que son ejecutables en los
tribunales. En este contexto, los estrategas han puesto particular atención en el control
de recursos físicamente úrticos (por ejemplo, arrendar a largo plazo o poseer el mejor
local para la venta al detalle en la ciudad). Las relaciones que no han sido formalizadas
al mismo grado, pero que se espera las sustenten el prestigio, los costos cambiantes, la
aversión al riesgo o la inercia, son ejemplos de autoimposición. Exploraremos la obliga-
toriedad en detalle más adelante, cuando estudiemos la amenaza de la retención.

Externa! fdades de la red Como barreras a la imitación, las externalidades de la red

incorporan elementos de escala, complementa ríe dad, efectos de aprendizaje y relacio-
nes. (Todas estas barreras se comentaron previamente.) Sin embargo, vale la pena men-
cionarlas por separado a causa del interés que han suscitado en el contexto de la
88 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

economía de la información.29 Las externalidades de la red existen cuando las atraccio-

nes a compradores, proveedores o complementadores para unirse a una red, se incre-
mentan con su tamaño. En esos casos, aun las ventajas más pequeñas tienden a crecer
con el tiempo como una bola de nieve, y amplifican la ventaja de la empresa que con-
trola la red más grande (si este control de propiedad fuera posible, en contraste, por
ejemplo, con estándares abiertos).
Para un ejemplo notable, considere cómo logró Nintendo incrementar la disposi-
ción para pagar, a la vez que reducía los costos en el negocio de juegos de video.30 La
gran infraestructura de hardware de la empresa Nintendo atrajo a las mejores casas de
software a desarrollar juegos para ella. La disponibilidad (esperada) de numerosos jue-
gos de éxito incrementó la disposición de los clientes para pagar precios altos por el
software de Nintendo y su tendencia a comprar muchas de sus máquinas, sobre todo
desde que la compañía empezó a renovar periódicamente su tecnología. Esto permitía
a Nintendo y a sus proveedores de hardware moverse hacia abajo en la curva de expe-
riencia y reducir con el tiempo los costos del hardware y los precios, y acrecentar aún
más la ventaja de la red. Nintendo cimentó su control sobre esta red, instalando un chip
de seguridad que evitaba que se utilizaran juegos que no fueran de Nintendo en sus
máquinas e imponiendo una gama de restricciones contractuales a sus desarrolladores
y detallistas.

Amenazas de represalia Existen varias razones, incluyendo las asimétricas citadas

antes, por las que un negocio con una ventaja puede amenazar a los probables imitado-
res con una represalia masiva. La certeza de represalia logra, a su vez, refrenar la imita-
ción de una estrategia, aun cuando su rentabilidad presente sea muy alta. Sin embargo,
hablar de represalias es muy fácil. Para que sean creíbles, las represalias deben estar
respaldadas tanto por la capacidad como por la disposición de la empresa para tomar-
las J ¡La capacidad de tomar represalias se facilita con la creación exitosa de una ventaja
competitiva que permita a un negocio funcionar mejor para sí, que funcionar con una
estrategia de acomodación mientras amenaza a un intruso con pérdidas. La capacidad
de tomar represalias [también se enriquece con la utilización de "colchones", como la li-
quidez, la capacidad en exceso, pequeñas posiciones en otros negocios de los competi-
dores que se usan para perturbarlos, la lucha de marcas e incluso las mejoras de
productos que permanecen almacenados hasta que los competidores amenazan con
imitar las ofertas de productos existentes.
• Estar dispuesto a aplicar represalias, y comunicarlo en forma creíble a los proba-
bleslmitadores, es más simple cuando los movimientos de represalia son directamente
rentables para el negocio con ventaja, una posibilidad que a menudo se enriquece con
un mayor interés en el uso de represalias o al seleccionar caminos hacia ellas que sean
relativamente eficaces en cuanto a costo. Así, alguien que se mueve primero con una
participación grande de mercado, podría tomar represalias contra intrusos, aumentan-
do su I&D o su publicidad, los cuales a menudo tienen componentes importantes de
costo fijo, en lugar de recortar el precio, lo que tiene un efecto más variable y, por lo tan-
to, termina costando más a los participantes importantes, en términos absolutos. La
credibilidad de las represalias también puede ampliarse en otras formas: suscribiendo
contratos que hacen más atractiva la represalia que la retirada y, por otra parte, atándo-
se uno mismo (por ejemplo, con el enfoque de "quemar los propios puentes" o el de la
política arriesgada), cultivando una reputación de represalias contra imitadores y lan-
 - -

Amenazas al valor agregado 39

.
"i
zando señales^ (aunque éstas generalmente necesitan complementarse con algo más
irreversible si en verdad han de ser creíbles).

Intervalos Aunque ignoremos todas las barreras a la imitación ya descritas, general-

mente ésta requiere un intervalo mínimo. Implícita en estos intervalos está la idea de
que los programas de choque suelen ser costosos: la razón principal es que las tentati-
vas de usar el tiempo de manera más intensa puede provocar la disminución de los
rendimientos. Cuando existen los intervalos/ es obvio que difieren el impacto de la imi-
tación. El prospecto de estos intervalos también logra refrenar la imitación, en especial
cuando el innovador ha establecido un ciclo virtuoso (al estilo Nintendo) o renueva su
posición continuamente (como se comenta más adelante en este capítulo).
Estimar la duración promedio de los intervalos ayuda a subrayar su importancia.31
Como regla empírica, las variables del marketing, particularmente las relacionadas con
las comunicaciones, son las únicas que pueden cambiarse en forma importante en me-
nos de un año; incluso así, las bases de clientes en las que se supone que van a influir
tienden a moverse mucho más lentamente. Lleva de dos a tres años construir la planta
manufacturera promedio. Algunas evidencias muestran que construir un nuevo siste-
ma de distribución o alterar uno existente puede tardar aún más tiempo. El intervalo
medio en rendimientos por gastos en investigación y desarrollo tiende a estar en el or-
den de cuatro a seis años. Los intervalos para implantar cambios importantes en prác-
ticas de recursos humanos, crear prestigio a la compañía y reestructurar carteras
corporativas llegan a extenderse a una década o más.

Complejidad estratégica Otro conjunto de barreras a la imitación comprende la no-

ción de complejidad. Los estrategas orientados conductualmente han sostenido que la
misma complejidad de una estrategia, en un mundo caracterizado por una racionali-
dad de baja a variable, es capaz de impedir su imitación.32 Otros han buscado señalar
las fuentes de la complejidad y han propuesto varias respuestas diferentes. Una pro-
puesta cita la "ambigüedad causal": la idea de que la ambigüedad intrínseca puede
ocultar las conexiones causales entre acciones y resultados o, de manera más prosaica,
que una empresa exitosa puede no estar segura de lo que realmente la hace vivir.33 Otra
propuesta recalca la "complejidad social", que brinda ciertos recursos (la cultura cor-
porativa es el mejor ejemplo) más allá de la capacidad de las empresas, para adminis-
trar e influir sistemáticamente.34
Una tercera propuesta se centra en el "ajuste" como la fuente apropiada de la com-
plejidad estratégica. Esta propuesta difiere sustancialmente de las dos anteriores, por-
que, en lugar de postular la complejidad, la deriva de la interconectividad de las
selecciones que hace la empresa, en un estricto sentido algorítmico.35 La metáfora del
panorama propone algunas imágenes útiles a este respecto: al aumentar la interconec-
tividad de las selecciones, el panorama de una empresa se vuelve cada vez más acci-
dentado hasta el punto en que tanta complejidad impide trazarlo por completo o
identificar el pico más alto. El capítulo 5 examina lo importante que debe ser el ajuste
en el programa del estratega.

Mejoras La última, pero no la menos importante, entre las barreras a la imitación es el

continuo mejoramiento del propio valor agregado de la organización. Esta estrategia
provoca, con el tiempo, una mayor separación entre la disposición de los clientes para
90 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

pagar y los costos de oportunidad de los proveedores, y a menudo es necesario invertir

para lograr este fin. Se supone que las mejoras transforman un negocio en un blanco
movible, en una forma que complica las dificultades o retrasos para los imitadores po-
tenciales. Una forma de justificar la necesidad de mejorar es hacer el seguimiento de la
tasa a la que cambian con el tiempo los precios reales de una industria, ajustados por
cambios en calidad. Si los precios promedio de una industria se reducen más que lo
equivalente a una tasa umbral (2 a 8% por año, según Jeffrey Williams), es un entorno
de "ciclo rápido" en el que un mejoramiento continuo es particularmente importante.36
Otros incentivos a las mejoras son las tácticas para imaginarse, igual que corredores so-
bresalientes, que un negocio tiene competidores fantasmas pisándole los talones a cada
paso del camino.37 La predisposición a la acción integrada para el mejoramiento tam-
bién nos recuerda que;las barreras a la imitación pueden construirse: no son sólo cosas
bonitas que le suceden a las empresas con suerte.

Sustitución
El valor agregado puede verse amenazado por la sustitución así como por la imitación.
Con frecuencia, la sustitución se percibe como la amenaza de que un producto despla-
ce a otro. En realidad, debería realmente interpretarse más ampliamente, es decir, como
la amenaza de que modelos de negocios nuevos desplacen a los viejos. En consecuen-
cia, la sustitución puede plantear una amenaza aún peor a la sustentabilidad que la
imitación} como lo recalcó hace más de medio siglo el economista Joseph Schumpeter:38
Todavía es la competencia dentro de un patrón rígido de condiciones sin variar,
métodos de producción y formas de organización industrial en particular, la que
prácticamente monopoliza la atención. Pero en la realidad capitalista tan distin-
ta a la ilustrada en los libros de texto, no es ese tipo de competencia el que cuen-
ta, sino la competencia de la nueva mercancía, la nueva tecnología, el nuevo tipo
de organización... competencia que impone un costo decisivo o ventaja de cali-
dad y que afecta no sólo los márgenes de las utilidades y los resultados de las
empresas existentes, sino sus cimientos y sus vidas mismas. Este tipo de compe-
tencia es mucho más eficaz que el otro, así como un bombardeo lo sería también
en comparación con la acción de forzar una puerta.
En las imágenes del panorama, la sustitución puede ser ilustrada como un terremoto, o,
al menos, como un cambio del panorama, que produce nuevos picos y tira los existen-
tes. En ese sentido, es a la vez menos directa y más difícil de manejar que la amenaza de
la imitación de competidores directos que tratan de escalar el mismo pico. Hoy, parece
reclamar mucha más atención entre los estrategas de negocios que en la época de
Schumpeter: la sustitución ha hecho que se publiquen numerosos libros sobre la migra-
ción del valor, las tecnologías revolucionarias y, más ampliamente, las bases cambian-
tes de la competencia.
Para un ejemplo vivido, y aún en proceso de desenvolvimiento, de una amenaza
de sustitución, considere la negociación de acciones en línea.39 La ejecución en línea de
la negociación de acciones en Estados Unidos se incrementó, desde niveles prescindi-
bles cinco años atrás, a 17% del volumen total al menudeo en 1997, y a un pronóstico de
casi 30% del volumen de negociación para 1998 y a otro pronóstico de más de 50% tres
años después. Existen alrededor de cinco millones de cuentas activas de negociación en
línea, que generan más negociaciones en promedio que las cuentas convencionales.
Amenazas al valor agregado 91

FIGURA 4*6

La economía de modelos de negocios de correduría, a principios

de 1996 (Fuente: Rajiy Laí, "E-Tradc Securíties, Inc.", Standford University
Gradúate School pf Business/ caso núm. M-286, 1996)

250 r

Precio
Costo

En línea/ Descuento Servicio

Descuento completo
fuerte

Aunque uno puede mencionar una lista de razones para explicar la popularidad de las
cibernegociaciones, como disponibilidad de información oportuna, comodidad, mar-
keting uno a uno e incluso la apariencia de las comunidades de inversión en línea co-
mo Motley Fool, la razón más importante para entrar en línea parece ser, por mucho,
sus precios más bajos, que son apuntalados por costos más bajos debido al número de
empleados, espacio reducido y procesamiento de datos y comunicación. La figura 4.6
proporciona algunas cifras para principios de 1996, cuando B*Trade, el corredor pione-
ro en línea, estaba cobrando de 15 a 20 dólares por operación. Desde entonces, los pre-
cios en línea han descendido aún más, a menos de 10 dólares por operación en algunos
casos.
Al reconocer las diferencias de costo entre los modelos de negocios en línea y fue-
ra de línea, varios participantes convencionales se han trasladado agresivamente a la
negociación en línea. Los corredores convencionales de descuentos, de quienes han ex-
traído hasta ahora las negociaciones en línea la mayor parte de sus clientes, han dirigi-
do el camino. Particularmente notable es Charles Schwab, quien fue pionero de la
correduría de descuentos a mediados de los años setenta, del uso de planifica dores fi-
nancieros independientes como complementadores a mediados de los ochenta y de la
entrada y salida fácil de fondos mutualistas a principios de los noventa. Para 1998, Sch-
wab había establecido una gran cantidad de sitios de transacción e información en la
red, en un esfuerzo por llevar a tantos de sus clientes como fuera posible a Internet. Su
posicionamiento de "mercado medio" se apoyaba en su prestigio, información sobre
sus clientes existentes, producto creativo y desarrollo de servicio, y sensibilidad, para
afianzarse en el negocio, pese a sus sobreprecios: el servicio básico de negociaciones en
línea de la compañía, eSchwab, tenía un precio de 29.95 dólares, comparado con el pre-
cio de E*Trade de 14.95 dólares, y precios de hasta ocho dólares para otros corredores
 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

en línea. Además, sólo una minoría de los clientes en línea de Schwab usaban eSchwab:
la mayoría simplemente recibía un descuento de 20% por negociar en línea. A pesar de
algunas dudas sobre la sustentabilidad de su estructura de precios, la estrategia de Sch-
wab parecía estar funcionando hasta mediados de 1998: manejaba 1.8 millones de cuen-
tas activas en línea, 29% de participación del volumen total de las negociaciones en
línea, comparado con 11% para el siguiente participante más importante (E*Trade), y
más de dos mil millones de dólares en negociaciones por semana.
Ningún corredor convencional de servicio completo se ha trasladado a la negocia-
ción en línea tan agresivamente como Schwab y otros corredores de descuentos. De he-
cho, las dos empresas estadounidenses de servicio completo, Merrill Lynch y
Prudential Securities, que habían anunciado planes para ofrecer negociaciones en línea,
pospusieron en varias ocasiones el lanzamiento de esos servicios durante 1997 y la pri-
mera mitad de 1998. Además, los informes indicaban que no ofrecerían ningún des-
cuento en línea sobre sus tarifas de servicio completo, una receta poco práctica para
retener a clientes existentes con miras a participar en las negociaciones en línea, ya no
digamos para adquirir nuevos. Es interesante observar que los principales bancos co-
merciales, como Bank of America y Wells Fargo, han incursionado de manera más agre-
siva en la correduría en línea, si bien como un anexo a la automatización de sus
transacciones bancarias tradicionales con el público.
El ejemplo de negociación de acciones en línea ilustra el disparador más obvio de la
sustitución: cambio tecnológico drástico y rápido (del que Internet es sólo un ejemplo
particularmente actual). Pero la sustitución, como amenaza al valor agregado, abarca
mucho más que sólo el cambio tecnológico. Otros disparadores de la sustitución del "la-
do de la oferta" son los cambios en los precios o la disponibilidad de insumos y la des-
regulación (o, más ampliamente, los cambios en políticas del gobierno). Por ejemplo, el
sector eléctrico en Latinoamérica está adquiriendo nueva forma debido a la disponibili-
dad en aumento de gas natural y a la presión ejercida en la mayor parte de la zona por
privatizar la generación y distribución de electricidad, más que por el cambio tecnológi-
co en sí. Del "lado de la demanda", los disparadores de la sustitución comprenden cam-
bios en preferencias de clientes, necesidades no satisfechas y cambios en la composición
de los clientes^Así, mientras que los detallistas en línea pueden usar Internet para diri-
girse a clientes de vanguardia, algunos observadores piensan que se necesitarán mode-
los de negocios más bien diferentes para atender al mercado masivo emergente.
La experiencia de la negociación de acciones en línea también señala las dificultades
que enfrentan los interesados para responder a las amenazas de sustitución. Considere
las negociaciones en línea desde la perspectiva de un corredor líder de servicio completo
como Merrill Lynch. Desde esta posición ventajosa, la negociación en línea es aún un ni-
cho muy pequeño en términos de ingresos (más que de volumen): la actividad en línea
respondió por poco más de 4% de las comisiones totales de correduría (al detalle) en
1997, con una participación pronosticada entre 6 y 7% para 1998. Segundo, los prospectos
inmediatos de utilidades en negociaciones en línea parecen ser pobres. Además de un en-
torno caracterizado por una caída profunda en los precios, para 1998 ya estaban en línea
75 competidores, en lugar de los 30 de mediados de 1997. Algunos observadores estima-
ron que, en la batalla por la participación del mercado, estas compañías eran capaces de
gastar hasta 500 millones de dólares en publicidad durante el año de 1998 (comparado
con 600 millones de ingresos totales en 1997). Tercero, la negociación en línea no parece
satisfacer del todo las necesidades de muchos de los clientes de las empresas de servicio
Amenazas al valor agresado 93

completo. Cuarto, cambiarse agresivamente a la negociación en línea requeriría personal

y equipo para habilitar de manera eficaz redes de corredores y sucursales consistentes,
en el caso de Merrill Lynch, en 15,000 consultores financieros y 700 sucursales. Quinto,
algunas empresas de correduría tradicionales carecen de la pericia necesaria para inver-
tir eficientemente en negocios basados en la red. Finalmente, persiste una considerable
ambigüedad respecto a qué modelo de negocio, si lo hay, predominará en la correduría
en línea. La negociación especializada en línea es sólo una de las posibilidades; otros con-
tendientes son: bancos comerciales, coaliciones que están tratando de crear y controlar
mecanismos para facturación y pago en línea, desarrolladores de software,personal de ad-
ministración financiera para problemas críticos y puertos para acceso a la línea.
Esta exposición del porqué los corredores de servicio completo podrían tener difi-
cultades para responder a las amenazas de la sustitución en línea sugiere que nos es
posible construir una lista genérica de barreras a la respuesta que los involucrados en
el negocio tienen que tomar en cuenta y los atacantes pueden explotar. Por lo general,
las amenazas de sustitución comienzan en pequeños nichos, inicialmente no rentables.
Al principio, los que ingresan al negocio tienden a servir por debajo de sus necesidades
a los clientes existentes, sobre quienes pueden centrarse los que ya están involucrados.
Las amenazas a menudo provocan en estos últimos motivos de confusión que hacen
brotar temores de auto-canibalización. Contrarrestar las amenazas suele requerir habi-
lidades o pericia que los involucrados no siempre tienen o no pueden adquirir. Y al
principio, las amenazas de sustitución están a menudo rodeadas de ambigüedad en
cuanto a cuál de los varios modelos posibles de negocios ganará.40
Observe que esta lista corta de barreras a una respuesta efectiva no incluye los pe-
cados corporativos que se citan popularmente al abrir la puerta a las amenazas de sus-
titución: indolencia, arrogancia, miopía, burocracia, política y similares. La posibilidad
de esta conducta inadaptable aumenta la dificultad de responder a las amenazas de
sustitución. Sin embargo, desde la perspectiva de los involucrados, la buena noticia es
que las amenazaste sustitución a veces pueden ser refrenadas, desviadas o convertidas
en oportunidades. La capacidad de Schwab de asir el liderazgo (hasta ahora) en la co-
rreduría en línea es un buen ejemplo. No obstante, los administradores deben recono-
cer primero las barreras a la ^respuesta citadas anteriormente para responder con éxito
a las amenazas de sustitución. Reconocer la gama de posibles respuestas es un segundo
paso útil. Aunque con frecuencia las respuestas a las amenazas de sustitución están en-
marcadas en términos de la dicotomía de pelea o cambio, en general es mejor comenzar
por considerar un conjunto más amplio de alternativas.

No responder En ocasiones, la mejor respuesta a las amenazas de sustitución es igno-

rarlas por completo. No todas son igualmente amenazadoras o exitosas. A veces, una
evaluación cuidadosa, con proyección futura, de una amenaza de sustitución suele re-
velar que no presenta ningún peligro importante al valor agregado de una empresa.
Considere, por ejemplo, a Ernie, el servicio de "consultaría al detalle" lanzado por la
empresa contable Ernst & Young, el cual permite a los clientes mandar preguntas por
correo electrónico y recibir respuestas dentro de las siguientes 48 horas, por el pago de
lo que es, para los estándares de la consultaría tradicional, un pequeño honorario. No
es evidente que empresas de consultaría de alta dirección, como McKinsey & Company
y Boston Consulting Group, debieran responder a esta iniciativa en este momento. Por
supuesto, el peligro de no responder es que las barreras a la respuesta que se citaron an-
tes pueden conducir, en forma inapropiada, a las evaluaciones hacia la inacción.
 94 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

Pelear Pelear es una respuesta muy común a las amenazas de sustitución. Por ejem-
plo, Intel anuló la amenaza que representaba la tecnología de computación del paquete
de instrucción reducida (RISC, reduced instruction set computing) para su tecnología de
computación del paquete de intrucción compleja (CISC, complex instruction set compu-
ting}, haciendo inversiones masivas para mejorar el rendimiento de sus microprocesa-
dores basados en CISC. De este modo, Intel aumentó tanto la disposición de los clientes
para pagar por su tecnología como los obstáculos de costos a los que se enfrentaban los
patrocinadores de la tecnología de sustitución. Sin embargo, un peligro clave relaciona-
do con la pelea es que un sustituto en la etapa inicial de su desarrollo puede tener más
potencial de mejoramiento a largo plazo que un modelo de negocio maduro.41

Cambiar Cambiar es otra respuesta común a las amenazas de sustitución..Un cambio

exitoso, especialmente en entornos que se mueven rápido, es como remplazar caballos
en medio del río: a veces no hay alternativa, pero la maniobra está sujeta a salpicaduras)
Un ejemplo de cambio exitoso a mediados de los noventa lo dio Quantum. A diferencia
de muchos de sus competidores en la industria de la unidad de disco de computadoras,
esta compañía logró llevar a cabo la transición de unidades de ocho pulgadas a unida-
des de 5.25 pulgadas, a unidades de 3.5 pulgadas, a unidades de 2.5 pulgadas.42 Por su-
puesto, la tarea de Quantum probablemente la facilitó el hecho de que los sustitutos
sucesivos fueron más de grado que de tipo en su industria, o sea, no tan revoluciona-
rios como, digamos, la amenaza al modelo convencional de negocio de correduría por
parte de los sustitutos en línea.

Re combinar El cambio tiene la connotación de adoptar un modelo de negocio que, en

algún sentido, ya está "por allí".'.Sin embargo, en muchos casos, recombinar elementos
del propio modelo existente con algunas de las nuevas posibilidades implícitas en las
amenazas de sustitución parece representar una respuesta más exitosa a las amenazas
de sustitución que el cambio en masa de modelos de negocios. Las posibilidades de re-
combinar expanden tremendamente la gama de posibles respuestas a las amenazas de
sustitución7/La estrategia de Schwab en correduría en línea proporciona un buen ejem-
plo de este tipo de respuesta; en lugar de cambiar a los modelos de gran descuento
ofrecidos por los que entraron inicialmente a la correduría en línea, trató de crear un
modelo híbrido de negocio que fusiona algunas de sus fuerzas existentes con la tecno-
logía en línea. El peligro de estas estrategias de recombinación es que uno puede acabar
con algo equivalente a un camello, en lugar de un caballo de carreras, o sea, un modelo
de negocio armado de forma extraña.

Hadar entre dos aguas Esta alternativa implica continuar operando modelos tradi-
cionales de negocios a la vez que adopta nuevos. Algunos detallistas tradicionales que
se han puesto en línea, dan ejemplos de esta respuesta. Nadar entre dos aguas suele ser
un recurso valioso a corto plazo, para preservar las opciones de una organización, aun
cuando no sea una estrategia viable a largo plazo. Las operaciones de esta alternativa
también pueden distinguirse en términos de si están o no equilibradas entre los mode-
los de negoció antiguos y los nuevos (por ejemplo, ofrecer sólo un punto de apoyo en el
nuevo modelo de negocio). Estas ideas de nadar entre dos aguas también llaman la
atención sobre la oportunidad y magnitud de las respuestas a las amenazas de sustitu-
ción como variables adicionales que pueden usarse para ampliar la gama de respuestas
posibles. Quizá los peligros más grandes de nadar entre dos aguas se relacionan con el
Amenazas a la apropiabilidad del valor agregado 95

compromiso excesivo con un modelo antiguo de negocio que ya no sea viable o una
falta de disposición para tomar decisiones difíciles^)

-Cosechar Cosechar el propio negocio no es un tema del que se ocupen los libros de
inspiraciónr pero suele ser la respuesta correcta a una amenaza de sustitución cuando
ninguna de las otras respuestas tiene sentido} Cosechar, por ejemplo, puede ser la res-
puesta apropiada para algunos corredores convencionales que carecen de escala, recur-
sos o pericia tecnológica para atacar la amenaza de la negociación en línea. Cosechar
hace surgir, una vez más, problemas interesantes de oportunidad. Como todas las res-
puestas a las amenazas de sustitución consideradas en esta sección, también acarrea
sus propios peligros. Por ejemplo, el estudio de Clayton Christensen, sobre amenazas
tecnológicas de sustitución, reveló que mientras que cosechar parece ser el patrón más
común de respuesta de las empresas involucradas, a menudo es accidental, cuando
menos en las etapas iniciales del proceso.43
Para concluir esta sección, digamos que no hay respuestas infalibles ni absolutas
para las amenazas de sustitución. Si existiera una así, la sustitución sería menos mortal
de lo que parece ser a menudo! Sin embargo, el reconocimiento de las barreras típicas a
la respuesta eficaz, así como eTamplio conjunto de respuestas posibles, debería ayudar
a un participante a orientar estas amenazas indirectas a la sustentabilidad de su valor
agregado.

AMENAZAS A LA APROPIABIUDAD DEL VALOR AGREGADO

Aunque una organización pueda proteger su valor agregado de las amenazas de imita-
ción y sustitución, no debe descartar la capacidad de sus dueños para apropiarse de di-
cho valor agregado. Hay dos amenazas sistemáticas a la apropiación del valor, a lo
largo del tiempo: retención y relajamiento. La retención amenaza con desviar el valor
hacia compradores, proveedores, cornplementadores u otros participantes en la red de
la empresa. El relajamiento, en contraste, amenaza con disipar el valor con el tiempo.

Retención
La retención nace de la coespecialización, que es un caso especial de una dinámica más
amplia, a la que los biólogos se refieren como coevoluciónJLas flores y los insectos que
las polinizan y se alimentan de su néctar constituyen un buen ejemplo. Un mutualismo
similar es benéfico, y hasta esencial para el éxito, en el mundo de los negocios, pero
también puede crear un problema potencial: 'al coespecializarse los participantes, sus
valores agregados comienzan a traslaparse, haciendo imposible que todos ellos se
apropien del monto total. Por lo tanto, puede decirse que cada vino enfrenta la amena-
za de ser retenido por los otros.44
El ejemplo más claro de retención es el caso del monopolio bilateral, que sólo invo-
lucra a un vendedor y a un comprador. Este escenario se caracteriza por la coespeciali-
zación completa: el valor agregado de cada participante es igual al valor total que los
dos crean al hacer transacciones entre sí. No obstante, ninguno de los dos puede pensar
en apropiarse del monto total. En cambio, el valor apropiado por un participante es
exactamente igual al tamaño de la separación que causa la retención entre el valor agre-
gado del otro participante y el valor apropiado.
96 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

.
La relación de las partes de cambio entre los fabricantes de autos y sus proveedores
ofrece un ejemplo vivido de la amenaza de retención, así como de las diferentes formas
de responder a ella. Para mediados de los años setenta, las relaciones entre fabricantes
de autos y proveedores en Estados Unidos parecían haberse estabilizado alrededor de
un modelo en el que los Tres Grandes (General Motors [GM], Ford y Chrysler) solían
fabricar cuando menos algunos de sus requerimientos de cualquier componente básico
(hasta 100% en el caso de artículos "críticos", como motores, transmisiones y ejes), a la
vez que se abastecían del resto por fuera, a través de diversos proveedores. Sus relacio-
nes con estos proveedores externos, celebradas en esa época, eran francamente antagó-
nicas.45 La GM y la Ford, en particular, fragmentaron su base de suministros acudiendo
a múltiples proveedores y alentando la entrada. Los Tres Grandes redujeron la capaci-
dad de los proveedores de diferenciarse entre sí, al mantener un gran número de perso-
nal interno de I&D, forzando a los innovadores a obtener licencia de su tecnología o, de
otro modo, revelando esta tecnología, descomponiendo los sistemas en partes y hacien-
do de cada parte una mercancía, mediante especificaciones completas. Los contratos
rara vez duraban más de un año y no se renovaban si el fabricante de autos encontraba
otro proveedor calificado que ofreciera un precio más bajo, aunque fuera en fracciones.
Otros mecanismos que se emplearon para forzar a bajar los precios eran: usar equipos
de inspección para estimar los costos de proveedores, dejando que aquellos proveedo-
res pequeños, con gastos generales bajos, hicieran ofertas bajas que podían emplearse
en negociaciones con otros proveedores; ligar las concesiones de precios sobre una par-
te determinada, obtenida de un proveedor grande, con las compras continuas de otras
partes, y lanzar rumores sobre competencia potencial,
Luego entraron al combate los fabricantes japoneses de autos. Si bien muchos facto-
res fueron responsables del sorprendente éxito de los fabricantes japoneses de autos en el
mercado de automóviles de Estados Unidos, la contribución de sus relaciones con pro-
veedores, según documenta Jeffrey Dyer y otros investigadores, se volvió cada vez más
evidente a lo largo de los años ochenta.46 A pesar de una menor integración vertical, los
fabricantes japoneses de autos trabajaban hasta con una décima parte de los proveedores
empleados por los fabricantes de autos de EUA. Mantenían relaciones de largo plazo con
sus proveedores, compartían con ellos información técnica y de costos detallada, y los ha-
cían parte tanto del desarrollo de productos como de la producción. Los proveedores ja-
poneses, a su vez, invertían en activos específicos para los fabricantes de autos a los que
servían (véase la figura 4.7). Para considerar sólo una dimensión, la distancia promedio
entre las plantas de Toyota y las de sus proveedores era menor a 90 kilómetros, compara-
da con los 600 a 750 kilómetros que existían entre las plantas de los fabricantes y sus pro-
veedores en EUA. De hecho, el grueso de la red de producción de Toyota en Japón podía
caber entre las dos plantas más cercanas de la GM, ambas en Michigan. Esta política de
proximidad geográfica se empleó para las inversiones de producción de Toyota y de sus
proveedores en Estados Unidos, la mayor parte de las cuales se localizaron en Kentucky.
El modelo japonés llevó a reducciones bien definidas en inventarios, que respon-
dieron a 11.3% de ventas para los fabricantes japoneses y sus proveedores. Para auto-
móviles comparables, los fabricantes japoneses tenían ventajas de costo total de 10 a
20%. Al mismo tiempo, se informó de 30% menos de problemas para los autos japone-
ses, y los tiempos del ciclo de modelos nuevos eran 40% más cortos. No es de sorpren-
derse que la rentabilidad promedio, medida en términos de rendimientos sobre activos
antes de impuestos, fuera significativamente más alta en Japón, al principio de los años
Amenazas a la apropiabilidad del valor egresado 97

F I G U R A 4 * 7 •«"•í^mm*mHmmmm^m^mmmmmmmmmm
i •;;,•---' •• - •-.-. r; ;"";..,." • : - ' . ' • - " • . ' ; •-'''•'-';••••- " V': ' .'•-" '. 1 - - -"-'-" -:-.---. .
Especificidad de activos en la industria automotriz (Fuente: Jeffrey H. byerr
"Docs Governance Mattér?", en prganization Science, 19^6/:7[6Í)

Estados Unidos/Estados Unidos Japón/Japón

Medidas de especificidad de activos Libre Libre
competencia Socio División competencia Socio
(42%)* (10%)* (48%)* (35%)* (38%)*
Distancia entre plantas de fabricación (millas) 589 413 276 125 41
Capital no disponible para reutilización (%) 15 18 31 13 31
"Días-persona" de contacto cara a cara, 7.7 9.0 7.9 9.9 10.6
dividido entre venías al fabricante de autos
(índice)
Ventas de proveedor a fabricante de autos, 34 34 94 .19 60
divididas entre ventas totales del proveedor

* Participación de producción de partes.

noventa: 9.3% para fabricantes japoneses de autos y 5.5% para sus proveedores, com-
parado con 3.7% y 4.6%, respectivamente, para sus contrapartes estadounidenses.
Es probable que estas ventajas se hayan reducido gracias a que, en años recientes,
los fabricantes de autos de EUA, y en particular la Chrysler, emprendieron medidas va-
riables para imitar el enfoque japonés de las relaciones con proveedores. Incluso, las di-
ferencias aún persistentes no necesariamente indican que más coespecialización es
siempre mejor. Cuando el nivel de confianza o de interdependencia de tareas es bajo y
(quizá) cuando el nivel de turbulencia del entorno es alto, menos coespecialización pue-
de ser más apropiada. No obstante, en al menos una industria destacada, los fabricantes
de EUA parecieron perder terreno, en parte porque adoptaron un enfoque muy compe-
titivo en sus relaciones con proveedores (buscando maximizar su poder de negociación
a costa de los proveedores), en tanto que sus competidores japoneses adoptaron un vira-
je más cooperativo (con coespecialización a modo de hacer crecer el pastel total). Este
ejemplo es eco de uno de los principales preceptos expuestos en el capítulo 2: los estra-
tegas deben pensar en las relaciones tanto en forma cooperativa como competitiva.
El ejemplo de suministro para autos también ilustra una gama de enfoques para
tratar con la retención, que incluye intentar obviar el problema, así como enfocarlo
competitiva o cooperativamente.

Contratar Uno de los primeros remedios para la retención que intentaron los fabri-
cantes de autos estadounidenses fue contratar a largo plazo.47 Cuando la demanda de
vehículos cambió de carrocerías abiertas, principalmente de madera, a carrocerías ce-
rradas de metal, después de la Primera Guerra Mundial, se volvieron importantes las
grandes inversiones en máquinas de estampado de metal. Para alentar estas inversio-
 98 CAPÍTULO 4 Anticipar tes dinámicas competitivas y cooperativas

nes, la GM firmó un contrato por diez años con Fisher Body en 1919, por el cual acorda-
ba comprar sustancialmente todas sus carrocerías cerradas a Fisher a costos de opera-
ción, más un margen porcentual. Sin embargo, durante los años siguientes, la demanda
de autos cambió a carrocerías cerradas y creció más rápidamente de lo esperado. La
GM llegó a pensar que Fisher la estaba reteniendo, porque los incrementos sustanciales
en la cantidad invertida habían reducido en forma importante los costos de capital de
Fisher por carrocería a un grado imprevisto en el contrato original. Por su parte, Fisher
se rehusó a instalar sus plantas de carrocerías junto a las plantas de ensamble de la GM
(pese a la insistencia por parte de ésta de que la proximidad era necesaria para la efi-
ciencia) por temor a ser retenida por la GM.
La implicación más amplia de esta disputa es que los contratos establecidos, obli-
gatorios a costo cero (los tipos de contratos que en teoría podrían eliminar la retención),
son generalmente muy poco prácticos. Las razones son: racionalidad limitada, falta de
certeza sobre el futuro e información asimétrica^8 Es interesante observar que los fabri-
cantes japoneses y sus proveedores se apoyaban en salvaguardas informales, más que
en los contratos formales utilizados por sus contrapartes estadounidenses/ para impe-
dir que los problemas de retención se les escaparan de las manos.

Integrar Para resolver los problemas que resultaron de su contrato de diez años con
Fisher Body, GM entró en negociaciones para comprarla en 1924, que culminaron con la
fusión de las dos compañías en 1926. Integrarse verticalmente de este modo (u horizon-
talmente para hacer frente a los complementadores) es una manera obvia de atajar un
problema de retención.49 No obstante, la nueva experiencia de los fabricantes de autos
de EUA, quienes se integraron mucho más que su rival japonés, sugiere que la integra-
ción vertical no es una panacea. La integración vertical puede cultivar inflexibilidad,
burocracia, problemas de incentivos (por ejemplo, ser fiel al proveedor interno en las
buenas y las malas) y relajamiento, como se comentará en la siguiente sección. Puede
también exponer a las empresas a mayores problemas de retención, en dimensiones dis-
tintas de las que fueron originalmente el foco. Por ejemplo, el tamaño e influencia del
Sindicato de Trabajadores de Automóviles Unidos (UAW, United Automobile Workers) de
Estados Unidos podrían, haber sido menores hoy, y menor también el impedimento pa-
ra la reestructuración de las relaciones con proveedores, si hubiera tenido lugar menos
integración vertical en el pasado de la industria. Finalmente, el desempeño superior de
las relaciones entre fabricante de autos y proveedor japoneses indica que las decisiones
de integrar quizá deban ser sometidas a una prueba más rígida que sólo el de: "¿Pode-
mos hacer esta tarea internamente en forma más eficiente que mediante mecanismos de
mercado?" Las relaciones interorganizacionales suelen ofrecer una mejor base para tra-
tar los problemas relacionados con la retención, que las transacciones de mercado o las
jerarquías gerenciales inducidas por la integración, como se comenta más adelante.

Adquirir poder de negociación Otra forma obvia de lidiar con los problemas relacio-
nados con la retención es crear competencia en el otro lado de la división, a la vez que
conservar la unicidad (y el valor agregado) del propio lado. Construir la dependencia
asimétrica o el poder de negociación de este modo mejora la propia "mejor alternativa
para un convenio negociado" (BATNA, best alternative to a negotiated agreement} con un
proveedor, comprador o cbmplementador particular, al mismo'tiempo que se reduce la
BATNA del socio.50 Como se dijo, los fabricantes de autos estadounidenses se apoya-
Amenazas a la apropiabüidad del valor agregado 99

ban en varias tácticas para crear competencia: mantener grandes esfuerzos internos de
I&D y producción, fragmentar a los proveedores externos (que de todos modos se usa-
ban) y limitar la capacidad de cualquiera de los proveedores de diferenciarse del resto.
Aunque los fabricantes japoneses no llevaron tan lejos la creación de la competencia
del lado de la oferta, tampoco ignoraron el problema. Ellos, en contraste, adoptaban a
menudo el abastecimiento dual de proveedores de "afuera", aun cuando limitaba el lo-
gro de economías de escala. Cuando surgían grandes diferencias de desempeño entre
dos proveedores externos de un componente o subconjunto, los fabricantes japoneses
normalmente trabajaban con el proveedor más débil, a fin de mantenerlo en el juego.

Negociar duro Además de construir poder de compra para abordar los problemas rela-
cionados con la retención, los fabricantes de autos de EUAbuscaban apuntalar ese poder
adoptando una postura de negociación dura., Las manifestaciones de esta táctica eran:
contratos a corto plazo (a menudo no renovados), centrarse en los precios para las deci-
siones de contratar o recontratar, disposición para recurrir al eslabonamiento o la secuen-
ciación, con el fin de forzar a los proveedores más grandes de multipartes a entrar en el
juego, adoptar ciertas posturas, aparentar, y recurrir a restricciones tan triviales como eli-
minar ]os almuerzos con los representantes de proveedores. A pesar de un incremento en
el compromiso formal, en favor de las relaciones más estrechas con sus proveedores en
los años noventa/ los fabricantes de autos estadounidenses siguieron ¡negociando duro,
dejando a los proveedores con la impresión de que todavía no serían tratados razonable-
mente en situaciones en las que no tuvieran protección contractual formal.jComo resul-
tado, el nuevo patrón de las relaciones con proveedores en la industria de autos de EUA
podría describirse como más estrecho, pero aún con cierta rivalidad.

Reducir la especificidad de activos Reducir la especificidad de activos es a veces una

palanca independiente que puede emplearse para reducir la dimensión del problema
de la retención. En otros casos, acompaña (o funciona como una respuesta) a los inten-
tos por cimentar el propio poder de negociación o por negociar duraJAunque la evi-
dencia indica que esta "solución" fue llevada demasiado lejos en el suministro para
autos de Estados Unidos, la reducción de la especificidad de activos no siempre es una
alternativa perdedora. Por ejemplo, en la industria de latas de metal, Crown Cork &
Seal intentó mitigar el poder de negociación del comprador, al evitar localizar sus plan-
tas donde estuvieran dedicadas a un solo comprador. Este enfoque funcionó mejor en
la industria de latas de metal porque el nivel de interdependencia de tareas entre estos
fabricantes y sus compradores era inás bajo que entre los;proveedo.res de autopartes y
los fabricantes de autos.

Estabíecimíento de relaciones A diferencia de los tres métodos aquí expuestos para

tratar los problemas de retención, que se centran en la minimización de la dependencia
del otro lado, aun cuando el tamaño total del pastel se encoja, un cuarto enfoque, muy
diferente, es evidente en las relaciones de los fabricantes japoneses de autos con sus
proveedores de partes (y particularmente con las compañías afiliadas, más que con las
independientes). Aunque los proveedores japoneses dependían de los fabricantes japo-
neses de autos, la dependencia corría en ambos sentidos: la mayoría de las partes sumi-
nistradas por socios eran "cajas negras", es decir que el fabricante de autos sólo
proporcionaba especificaciones generales y el proveedor preparaba todas las especifi-
100 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

caciones y planos detallados. Esto hacía difícil cambiar de proveedores. Ambos lados
invertían eficientemente al ampliar la corriente total de utilidades que tendrían dispo-
nible sólo si continuaban trabajando juntos. El punto conceptual más amplio es que si
los socios hacen inversiones sustanciales, específicas de cada uno, y se otorga a cada
uno una participación bastante grande de las ganancias conjuntas de la cooperación,
estas relaciones interorganizacionales pueden ser autorreforzadoras. Es decir, la con-
ducta oportunista puede mantenerse vigilada por el temor a que la corriente más gran-
de de utilidades disponible por la cooperación pudiera entonces desaparecer.51

Crear confianza La estabilidad de las relaciones cooperativas se enriquece cuando la

confianza es alta. La confianza depende, en parte, del contexto cultural e histórico? Por
ejemplo, el entorno japonés de negocios ha sido contrastado a menudo con el entorno
de negocios de EUA, en cuanto a que aquél pone más importancia a las instituciones
sociales (normas, expectativas y otras) que a las instituciones legales, para verificar la
conducta oportunista. Los fabricantes japoneses de autos lograron beneficiarse con este
ambiente social general para establecer relaciones cooperativas. No obstante, también
dieron pasos proactivos para fomentar la confianza, intercambiando acciones o adqui-
riendo intereses minoritarios en las compañías de sus socios, traspasando a empleados
y recibiendo a "ingenieros huéspedes" de sus proveedores, compartiendo información
y cultivando una reputación de justicia, en lugar de buscar sólo la maximización de su
propia rentabilidad de transacción en transacción. El éxito de la Chrysler para aumen-
tar la confianza de proveedores dentro de su propio contexto cultural e histórico muy
diferente, mediante pasos corno invertir en comunicación y coordinación, reconocer el
desempeño pasado, así como las necesidades de los proveedores para un beneficio jus-
to, solicitar retroalimentación y compartir ahorros, firmar contratos a más largo plazo y
crear la expectativa del negocio más allá de la vida del contrato si los proveedores cum-
plían, sugiere que las soluciones cooperativas a los problemas de retención no son me-
ramente un cuento de "sólo en Japón".
Por último, observe que el contexto más amplio en que opera un negocio puede
crear otro tipo de amenaza de retención, muy diferente, que implica la expropiación
unilateral (o sea, la revocación efectiva de los derechos de propiedad), en lugar de la
coespecialización mutua. Aunque los problemas de expropiación ocurren con más fre-
cuencia en los gobiernos de los países en desarrollo, los mismos problemas a veces bro-
tan en contextos más desarrollados. Por ejemplo, los procuradores de varias docenas de
estados de EUA tratan actualmente de dar marcha atrás en las cuotas de contingencia
que ellos convinieron en pagar a abogados privados para emprender sus juicios contra
la industrie* del tabaco, porque las perspectivas de arreglos inesperadamente grandes
han provocado que las recompensas proyectadas de los abogados se eleven a niveles
considerados "socíalmente inaceptables". En el ámbito federal, preocupaciones simila-
res motivan las actuales investigaciones antimonopolio de Microsoft e Intel, en particu-
lar. Aunque los orígenes de estas amenazas de retención, que no son de mercado,
difieren de los de las amenazas basadas en el mercado, sobre las que se ha centrado la
mayor parte de esta sección, es posible emplear algunos de los mismos remedios para
mitigar dichas amenazas (con la obvia excepción de la integración vertical).
En resumen, la retención es una amenaza sistemática a la apropiabilidad del valor
agregado que se basa en gran parte en la coespecialización. Existe una gama de opcio-
nes para lidiar con las amenazas de retención; estos enfoques varían, entre otras for-
mas, en términos del grado en que se enfatiza la competencia en contraposición a la
Amenazas a la a propia bi I ¡dad del valor agregado "§01

cooperación. La predisposición histórica en el pensamiento estratégico a adoptar el en-

foque competitivo (o sea, maximizar el poder de negociación en situaciones donde la
retención es un problema) debería equilibrarse con el reconocimiento de oportunida-
des para la cooperación (es decir, la posibilidad de hacer crecer el pastel de tal manera
que cada participante gane en la transacción-relación).

Relajamiento
El relajamiento es una amenaza interna a la apropiación del valor agregado, para la cual
no existe una analogía biológica. El relajamiento se define como el grado en que el valor
apropiado por una orgaxiización no alcanza el monto potencialmente disponible para
ella. En términos dinámicos, puede pensarse como la persistente suboptimización de
una organización que disipa el valor agregado apropiable/ en lugar de traspasarlo a los
dueños, o que hasta lo reduce después de un tiempo. La capacidad de soportar grandes
cantidades de relajamiento está ligada al éxito económico pasado y a la existencia actual
de valor agregado potencialmente apropiable. Una organización que no tiene mucho de
ninguno de los dos no podría disipar el valor de manera persistente y aún así sobrevivir.
Aunque la definición de relajamiento es bastante clara, su medición puede ser difí-
cil. Esta dificultad viene de varias fuentes. Algo de "relajamiento" (por ejemplo, unas
oficinas generales de lujo) suele ser esencial para atraer a clientes .(por ejemplo, en ne-
gocios como la banca de inversión y la consultoría). También puede representar un re-
querimiento irreductible de innovación (o sea, de experimentación de nuevas
estrategias y proyectos innovadores que tal vez no se permitirían en un entorno más
restringido en cuanto a recursos). Algo de "relajamiento" es capaz de reflejar la com-
pensación no monetaria a los empleados como un sustituto de un mayor pago, De ma-
nera aún más amplia, es probable que se requiera algo de "relajamiento" para sostener .
relaciones cooperativas con los trabajadores o proveedores. Por lo tanto, cierto "relaja-
miento" evidente puede ser de valor considerable!
A pesar de estas dificultades, los investigadores han intentado varias veces medir
el grado y las implicaciones del relajamiento., Efectuar benchmarking (medición por
comparación) detallada de actividades o procesos individuales a través de las compa-
ñías, particularmente a través de competidores directos, ha revelado grandes diferen-
cias en niveles de productividad. Los estudios que intentan organizar las actividades
individuales en funciones de producción y que miden hasta dónde los establecimien-
tos o empresas particulares dejan de alcanzar la "frontera de productividad" apropia-
da, corroboran la existencia de cantidades importantes de relajaraiento. Los cálculos de
la fracción de ingresos disipados de este modo van de 10 a 40%, en promedio, entre los
fabricantes de EUA, aunque dichas medidas proporcionan estimados muy inestables
cuando se aplican a varios países.52 Finalmente, están comenzando a surgir algunas
evidencias de que el relajamiento puede propiciar Ja innovación, hasta cierto punto.53
La creación de "relajamiento" suficiente para perseguir la innovación, campañas
de marketing y otras iniciativas potencialmente valiosas son el reto central de muchas
compañías, en particular las de relativo poco éxito. Sin embargo, en compañías que, a
lo largo del tiempo, han mantenido con éxito sus valores agregados, los administrado-
res tienen que dedicáronlas tiempo a preocuparse por el relajamiento excesivo que por
el escaso. En lenguaje más simple, las dietas rigurosas tienden a conducir a un endure-
cimiento de las arterias organizacionales. Para una ilustración drástica de cuánto rela-
jamiento puede resultar del éxito pasado, considere el caso de General Motors (GM).
102 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

F I G U R A 4.8

Valor de mercado é inversiones estratégicas acumuladas en General Motors

100

50
Valor de mercado

O H 1 h
1980 1983^.9^43 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 l992 1993 1994l995 199el997

o -50
VJ5
•p
-10.0
•D
w
O) V 0%
c -150
o
Inversiones '
\s
0> -20O
•o
w
.Si
s. -250

-300 ;-

^-350 h 10%

-400

El desempeño financiero de General Motors, medido en términos de rendimientos

para los accionistas, ha sido abismal desde los años ochenta (véase la figura 4.8). El va-
lor de mercado de las acciones de la compañía era de 13 mil millones de dólares en 1980
y se incrementó a 42 mil millones a fines de 1997. Sin embargo, en la misma época, las
inversiones estratégicas de GM (desembolsos netos de capital más I&D) sumaban 167
mil de millones de dólares si simplemente se adicionaban y 332 mil millones en térmi-
nos de su valor presente en 1997, compuestos a una tasa anual de 10%. Aunque uno su-
ponga que, en ausencia de estos desembolsos estratégicos, el valor de mercado de GM
hubiera caído rápidamente a cero y que la compañía no hubiera sido capaz de pagar a
los accionistas ningún dividendo de 1980 a 1997, todavía se queda uno con la suposi-
ción de que GM destruyó más de 100 mil millones de dólares de valor durante este pe-
riodo (y tal vez más de 200 mil millones, si suponemos una tasa de descuento de
10%),54 Puesto de otro modo, la razón beneficio-costo de las inversiones estratégicas de
GM, entre 1980 y 1997, fue mucho menor de una mitad, quizá tan poco como un tercio.
H. Ross Perot, director de General Motors por un breve periodo, señaló que GM podría
haber comprado Toyota y Honda a mediados de los ochenta, por la mitad de lo que
gastó en ella misma.
Amenazas a la apropiabilidad del vafor agregado 1Q3

Podemos explicar el notable mal desempeño de GM de varias maneras. Sus autos

eran considerados muy "cuadrados", y no pudo responder en forma eficaz al auge de
las ventas de camiones ligeros. Mantuvo una infraestructura diseñada para servir a 35%
del mercado de EUA, pese a que su participación de mercado había bajado a un poco
más de 30%. Había emprendido un extenso programa de automatización que resultó
demasiado costoso y, por muchas medidas, desesperadamente ineficaz. La compañía si-
guió obteniendo calificaciones más bajas que Ford y Chrysler, debido a las relaciones
con sus proveedores de partes. Sus relaciones con el Sindicato de Trabajadores de Auto-
móviles Unidos eran peores (debido, en parte, a una historia de integración vertical par-
ticularmente extensa), como lo indicó una huelga costosa y sin resultados en el verano
de 1998. Sólo en las repercusiones de esa huelga se movió GM para dar un giro impor-
tante a su división de partes y consolidar operaciones en todo el mundo. Sigue siendo
incierto hasta qué grado se efectuarán algunos de estos cambios recién anunciados.
Uno no tiene que dividir la destrucción de valor en GM en estos componentes pa-
ra señalar que una destrucción de valor en esta escala no sería posible a menos que GM
hubiera acumulado un estupendo potencial para el relajamiento en años anteriores.
GM era, después de todo, la empresa industrial más grande del mundo, y todavía lo es,
si se mide en términos de ingresos. Fue capaz de destruir mucho más valor que su va-
lor total de mercado al principio de los años ochenta, presumiblemente porque las ex-
pectativas de altos niveles continuos de relajamiento estaban integrados en su
valuación de mercado.
Las luchas continuas de GM con el relajamiento, dos décadas después de que la
competencia japonesa sacudiera la industria automotriz de Estados Unidos, indican
que el relajamiento a menudo es sustentado por poderosas fuerzas inerciales. Sin em-
bargo, la teoría de la organización propone algunos remedios (parciales) para el relaja-
miento sustentado, que explicaremos brevemente aquí.55

Recabar información La dificultad de medir el relajamiento incrementa, en vez de

disminuir, la importancia de recabar información sobre su extensión. Efectuar bench-
marking contra otras organizaciones, sobre todo competidores directos, es en particular
útil para identificar el relajamiento] Investigar directamente los efectos de cambios en
procesos o conductas (una idea antigua, inherente en estudios de tiempo y movimien-
to, que hace poco fue revivida como reingeniería) proporciona otra manera de generar
información sobre las oportunidades para el mejoramiento. Sin embargo, es improba-
ble que el solo hecho de reunir más información acabe con todo el relajamiento no de-
seado, a causa de lo que Oliver Williamson llanto "información impactada": una
condición en la que una parte en una transacción o relación está mucho mejor informa-
da que la otra, la cual sólo lograría estar igualmente bien informada mediante un gran
costo, porque no le es posible confiar en que la primera parte sea del todo sincera.56

Yígilar Ja conducta Un segundo enfoque, a menudo complementario de la opción de

reunir información, para lidiar con el relajamiento es incrementar la cantidad de recur-
sos dedicados a vigilar la conducta. Aquí la meta es sorprender el comportamiento iría-
propiado antes de que ocurra o reducir su impacto aumentando la probabilidad de
detección, respaldada con penalidades (o con recompensas en el caso de buen compor-
tamiento). Un ejemplo estándar es hacer que los trabajadores usen los relojes registra-
dores de entradas y salidas, y descontar de su paga el tiempo que llegan tarde o que
104 CAPÍTULO 4 Anticipar las dinámicas competitivas y cooperativas

salen temprano. Sin embargo, observe que es probable que la vigilancia sólo proporcio-
ne beneficios limitados cuando existe una amplia gama de selecciones discrecionales
legítimas. Por ejemplo, ¿está un desarrollador de software, con los ojos cerrados, senta-
do junto a un arroyo que murmura, entregado al relajamiento o está teniendo una idea
que tendrá valor comercial?

Ofrecer incentivos por desempeño Si vigilar resulta poco factible o poco económico,
quizá sea posible recompensar la buena conducta de manera indirecta, premiando el
buen desempeño. Este enfoque funciona mejor cuando el comportamiento de un indi-
viduo (o un grupo) está íntimamente conectado con los resultados de desempeño que
se observan en la realidad. Sin embargo, esta condición se viola con frecuencia cuando
la conducta se coordina a través de individuos o grupos, con el fin de lograr un "ajuste
interno", o cuando el desempeño sólo puede medirse en términos muy agregados.
Aunque sea posible descartar estos dos problemas (por ejemplo, al evaluar el desempe-
ño de la alta gerencia), todavía carecemos de un buen sentido de la cantidad "apropia-
da" de intensidad de los incentivos. Michael Jensen y Kevin Murphy descubrieron, por
ejemplo, que, en promedio, los altos ejecutivos estadounidenses reciben no más de 3.25
dólares por cada mil dólares del valor creado por los accionistas.57 Algunas personas
consideran este índice absurdamente bajo; otros piensan que los paquetes de pago re-
sultantes crean un clima de codicia, en lugar de una cultura que promueva la búsqueda
eficaz de metas organizacíonales.

Dar forma a normas Un cuarto enfoque para abordar el relajamiento implica comple-
mentar (o remplazar parcialmente) las recompensas y castigos económicos con llama-
dos a las normas y los valores, y con un sentido de misión, entre otros. Subyacente a
este enfoque está la idea humanista de que las personas dentro de las organizaciones
son seres sensibles, motivados por algo más que sólo "garrotazos" o "zanahorias". Por
supuesto, es poco probable que la persuasión moral sea del todo eficaz. Dado el acalo-
rado debate entre economistas y otros científicos sociales sobre la relativa eficiencia de
la motivación económica y la "intrínseca", probablemente la única conclusión segura
sea que un gerente decidido a reducir el relajamiento se desempeñe cuando menos
igual de bien al reconocer ambos tipos de palancas y no al fijarse sólo en una de ellas.

Hipotecar Recursos Hipotecar recursos es otro enfoque (económico) para contener el

relajamiento. Se deriva de la teoría de Michael Jensen del flujo de efectivo Jibre, defini-
do corno "flujo de efectivo excedente al requerido para respaldar todos los proyectos
que tienen valores presentes netos positivos, cuando se descuentan al costo correspon-
diente del capital".58 Según Jensen, los administradores no están bien vigilados por los
accionistas, tienen incentivos para hacer crecer los recursos bajo su control y son capa-
ces de dar estos pasos cuando el flujo de efectivo libre es grande. Esto lleva a lo que los
accionistas llaman actividades de inversión con rendimiento negativo o puro desperdi-
cio. Un remedio obvio, utilizado por muchas compañías en la segunda mitad de los
años ochenta (pero no por la General Motors), es apilar deudas a modo de reducir el
flujo de efectivo libre (mediante la creación de obligaciones contractuales para pagar
gastos de interés fijos). Aunque estas tentativas han funcionado en algunos casos, han
 Resumen 105

fracasado en otros porque ías compañías quedaron sobrecargadas de deudas (es decir,
acabaron con un flujo de efectivo libre negativo).

Cambiar el mando Hipotecar recursos es sólo una de varias maneras de forzar cam-
bios en la estructura de control del alto nivel de una empresa, con la esperanza de pro-
vocar una respuesta eficaz a nivel organización. Otros cambios de arriba hacia abajo,
con la intención de lidiar con el relajamiento o, más ampliamente, con los retos del
cambio organizacional, son: crear pequeños pero bien informados consejos de directo-
res, restringiendo las capacidades del CEO (director ejecutivo) y de otros funcionarios
internos para lograr dominar estos consejos; requerir a los miembros del consejo y a la
alta gerencia poseer cantidades sustanciales de las acciones de la empresa (en relación
con su riqueza personal), alentar a (otros) grandes inversionistas activos y desanudar
los subsidios cruzados.59 Algunos cambios de este tipo se dieron en la GM a principios
de los años noventa, cuando un consejo dirigido por un presidente externo a la compa-
ñía (John Smale, anterior CEO de Procter & Gamble) votó por despedir al entonces
CEO de GM. Sin embargo, GM todavía tiene que hacer cambios internos drásticos.

MovHázarse para eí cambio Forzar el cambio en los niveles gerenciales a menudo

puede ser necesario para revertir los problemas relacionados con el relajamiento, pero
rara vez es suficiente por sí soltó. La investigación en el campo de la administración del
cambio sugiere que el cambio organizacional exitoso implica la creación de un fuerte
sentido de insatisfacción con el statu quo, una visión poderosa de lo que puede lograrse
al cambiar y un proceso para el cambio que con frecuencia representa sustituir a las
personas y la estructura organizacional.60 Aunque la explicación profunda sobre el pro-
ceso del cambio organizacional queda más allá del alcance de este libro, regresaremos a
algunos de los retos del cambio en el capítulo 5.
En resumen, el relajamiento es una amenaza interna, más que externa, a la apro-
piabilidad cíel valor agregado. Sin embargo, eso no significa que el relajamiento sea
más fácil de controlar que las otras amenazas a la sustentabilidad expuestas en este ca-
pítulo. El alcance para el relajamiento es más alto en compañías que han gozado, o go-
zan, de considerable éxito económico y se amplifica por las dificultades de reunir
información, ofrecer incentivos de alto poder o dirigir la organización hacia la creación
de valor y no hacia la disipación de éste.