GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratégica es un proceso que permite organizar información cualitativa y cuantitativa,

que sirve para la toma de decisiones efectivas. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el
monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven
las organizaciones. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción
que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen
las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un
periodo razonable.

Análisis de la estrategia

Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr.
El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo.
Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la
propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el
posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.

Análisis externo: Cómo influye el entorno

La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las
tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se
contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:

 Políticos (Political)

 Económicos (Economic)

 Sociales (Social)

 Tecnológicos (Technological)

 Ambientales (Environmental)

 Legales (Legal)

Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se
usa comunmente para denominar al análisis externo.

Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las
Cinco Fuerzas de Michael Porter:

1. El poder de negociación de los compradores

2. El poder de negociación de los proveedores

3. La disponibilidad de los sustitutos

4. La amenaza de los nuevos entrantes

5. La rivalidad del sector

Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que
están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el
análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios
financieros en contraste con la competencia.

Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones

de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla
2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las
dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el
alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más
información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el
desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en
relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.

Análisis interno: Identificar el desempeño y las capacidades de la organización

El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y
capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced
Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados
financieros para poder evaluar el desempeño.

Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la

cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál
es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena
extrae, además de procesos básicos, otras activiidades secundarias que apoyan a los procesos
primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué
labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja
competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en
ciertos proesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.

Análisis FODA

El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el térmimo FODA es un acrónimo de
estos conceptos.
El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos
los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.

Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos
(oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se
determinan en la fase de planificación.

Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente
útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se
interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintentizar la información favoreciendo de
esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo,
evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de
las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las
debilidades internas.

Análisis FODA

Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los
atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene
una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de
clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la
estrategia quedan resumidos en una sola página.
 OK, QUIERO RECIBIRLO

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez que la empresas comprenden las cuestiones relacionadas con el desarrollo de una
estrategia eficaz, valoran sus puntos fuertes y debiles internos, así como las oportunidades y
amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas). A partir de los análisis DOFA las empresas toman posiciones, por medio de la
estrategia, para conseguir una ventaja competitiva. La idea es maximizar las oportunidades,
fortalezas y minimizar las debilidad y amenazas.

Recordemos el proceso

1. Análisis del entorno a través de DOFA.

2. Definición de la misión
3. Definición de una estrategia.

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Como no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, la implementación de una
estrategia eficaz exige identificar las tareas que son críticas para tener éxito. Se deben realizar las
siguientes preguntas:
¿Qué tareas deben realizarse especialmente bien en una determinada estrategia de operaciones
para que tenga éxito? ¿Qué elementos se tienen que en algún momento puedan fracasar? ¿Qué
elementos merecen nuestra máxima atención o necesidad de recursos? ¿Qué actividades o
procesos proporcionan ventaja competitiva?

Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan
el tener o no una ventaja competitiva. En última instancia, los FCE establecen las diferencia entre
el éxito y el fracaso de una organización. Las organizaciones que triunfan, identifican y emplean los
FCE para desarrollar una competencia propia y distinta que les permite alcanzar una ventaja
competitiva.

MAPA DE ACTIVIDADES: Combinación gráfica, de ventaja competitiva, FCE y actividades de apoyo.

Sean cuales fueren las FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de
determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja
competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.

El trabajo del director de operaciones es un proceso que consta de tres paso. Una vez identificados
la estrategia y los FCE, el segundo paso consiste en agrupar las actividades necesarias en una
estructura organizativa. El tercer paso es dotarla de personal que se encargue de realizar el
trabajo. El director trabaja junto con directivos subordinados elaborando planes, presupuestos y
programas que implementen con éxito las estrategias que permitan alcanzar las misiones
propuestas.
El director de operaciones proporciona el camino para convertir los factores productivos en
productos. Las transformaciones pueden realizarse en forma de almacenaje, transporte,
fabricación, divulgación de información, y utilidad que proporcionan el producto o servicio. La
tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de
operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Proceso a través del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u opciones estratégicas
que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor. La evaluación corresponde a la última
etapa del proceso de la formulación estratégica, cuyo objetivo primordial es formular una
estrategia.

Para realizar la evaluación de la estrategia, la empresa utilizará diferentes tipos de técnicas a

través de un análisis racional y sistemático. No obstante, a la hora de tomar la decisión final,
también será importante la capacidad intuitiva, creativa y emocional de quienes evalúan.
Análisis

Para evaluar las diferentes alternativas estratégicas posibles y seleccionar finalmente una, la
empresa deberá realizar un triple análisis: análisis de la oportunidad o conveniencia (ajuste
estratégico), análisis de la aceptabilidad (aceptabilidad estratégica) y análisis de la factibilidad
(factibilidad estratégica).

Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico

La empresa seleccionará aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su

diagnóstico estratégico (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) y a los objetivos
(misión y objetivos generales) formulados por la empresa.

Análisis de la aceptabilidad

Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas que
puedan ser aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en función del
rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia. El análisis de los stakeholders servirá para
conocer los apoyos o las oposiciones con las que se va a encontrar la empresa a la hora de
implementar su estrategia.

Análisis de la factibilidad

Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible, es
decir, aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos y
capacidades necesarios. Es importante tener en cuenta, a la hora de ver la posibilidad de
ejecutar la estrategia, no solo los recursos y capacidades actuales, si no también los recursos y
capacidades potenciales, es decir, aquellos que aunque no se poseen, se pueden conseguir en un
futuro próximo.

CASO Y APLICACIÓN ---Caso NETFLIX

Empresa fundada en 1997 como un videoclub donde los suscriptores podían alquilar películas
físicas de manera ilimitada, con el paso de los años incorporaron  la oferta por streaming.
La función de la empresa es proporcionar a sus suscriptores series y películas a demanda por
medio de su servicio Video  Streaming. (OTT over-the-top)
La empresa está  en la categoría de negocio (B2C) Business to consumers y actualmente tiene
presencia en mas de 190 países.

2. Análisis Externo de la organización.

Entorno General
Económicos. El aspecto económico es favorable para la empresa ya que no es un servicio caro (por
una suscripción mensual económica puedes acceder a todo el paquete de películas) comparado
con algunos servicios sustitutos como el cine.
Tecnológicos. En este factor la empresa está en un buen momento ya que el avance en la
velocidad de transmitir datos  se vuelve factor de éxito.
Político-Legales. Este tipo de servicio está totalmente regulado por los derechos de autor, lo cual
es una ventaja contra la piratería.
Demográficos. Actualmente a nivel mundial existe una gran cantidad de personas que
activamente utilizan Internet, esto favorece al Netflix ya que cada vez hay más posibles
prospectos.
Entorno Específico
Proveedores: Sus proveedores principales son distribuidores de contenido como: Disney, MGM,
Warner, 2oth Century Fox, Universal, Paramount y AWS (Amazon Web Services)
Clientes: Usuarios  de servicios over-the-top
Competidores: Blim (17.5%), Claro Video (9.3%), HBO GO, Fox Play, YouTube Red, click de cinépolis
y la última en entrar Amazon Prime Video, (quien promete tener los mejores costos del mercado)

5 Fuerzas de Porter (industria del Video Streaming OTT)

Alta Media Baja
Fuerza

Rivalidad entre competidores. X

Nuevos Entrantes X

Sustitutos X

Proveedores X

Clientes X

Rivalidad entre competidores. (MEDIA) Actualmente en México ya existen varios proveedores de

Video Streaming por lo cual la diferenciación es baja ya puedes encontrar los títulos con otros
competidores, por otra parte los costos por cambiarte de proveedor son bajos. Además de que las
ventas se concentran en unos cuantos grandes competidores. NETFLIX, BLIM y CLARO VIDEO:
Nuevos Entrantes:  (BAJA). En el caso de nuevos entrantes las barreras son bajas, ya que existen
empresas productoras muy grandes que al ver este éxito no dudaron en participar ya que se
encuentran en el mercado, de manera que para algunos es crecer de manera lateral. Tal es la
entrada de  HBO GO, Fox Play, YouTube Red, click de Cinépolis  y la última en entrar Amazon Prime
Video,que aunque no representan aún un  peligro para NETFLIX, ya están en el medio.
Productos sustitutos: (ALTA)  este  medio  entretenimiento puede tener muchos posibles
sustitutos ya que  van desde el cine, TV abierta, TV de paga, Internet, piratería, y también algunos
sustitutos indirectos como el teatro, exposiciones etc etc,
Poder de negociación de los proveedores: (ALTA) El poder de negociación de los proveedores es
alto  ya que son contadas las casas productoras, es decir, no hay tanta oferta  (Universal, Disney,
Fox, Warner y Sony) además los altos costos de producción en la industria cinematográfica  no
permite negociar mucho.
Poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes es ALTA ya que
cambiar de opciones es realmente fácil y barato, el mismo producto estandarizado (película o
serie) la puedes ver con otro proveedor.

De acuerdo a este análisis podemos considerar que la industria del (OTT)  es altamente
competitiva ya que tiene 3 fuerzas de alto impacto.
Benchmarking

Contenido Netflix Amazon Prime Blim Claro Video

Video

Costo mensual $99 pesos $60 pesos los $109 pesos $69 pesos
básico primeros 6 meses

Otros paquetes $129/159 pesos $120 pesos -- -- Gratis para

después de los clientes Telmex
primeros meses y plan tarifario
de promoción Telcel

Contenido Si Si No Si
Offline

Aplicación móvil Si Si Si Si
Android y iOS

Compatibilidad Si No No Si
con Chromecast

Compatibilidad Si No No Si
con Apple TV

Compatibilidad Si No Si No
con Roku

Dispositivos Plan de $ 99 - 1 3 dispositivos a la 2 2 dispositivos a

simultáneos dispositivo a la vez /Plan vez dispositivos la vez
de $129 - 2 dispositivos a la vez
a la vez / Plan $159 - 4
dispositivos a la vez

3. Análisis Interno

FODA DE NETFLIX
FORTALEZAS
Tecnologías de alta calidad (algunos títulos son en 4k)
Experiencia de alta personalización
Creación de contenido propio
Precios competitivos
Alianzas estratégica con (AWS)
Marca a nivel mundial
Visualización Offline
DEBILIDADES
Lenta introducción de nuevos títulos.
Sus ingresos son principalmente de streaming
Disminución de membresías de DVD
OPORTUNIDADES
Creciente segmento de personas a utilizar Internet
Creciente segmento de uso a demanda,
AMENAZAS
Competencia directa
Competencia indirecta
Riesgo de regulaciones de tráfico de Internet

CADENA DE VALOR DE NETFLIX.

Dentro de la cadena de valor podemos observar que todos sus eslabones son necesarios para
poder diferenciarse de la competencia.
Principales Estrategias Genéricas

En el caso de Netflix  la estrategia genérica es la de Estrategia de Diferenciación Amplia.  Ya que
busca atraer a un amplio espectro de clientes buscando diferenciar su servicio con respecto a la
competencia.

Casos de estrategias exitosas

1. Sin lugar a dudas la estrategia  del cambio de modelo de negocio de NETFLIX fue su paso
para estar a la cabeza en este segmento.
Como habitualmente se manejaba el modelo de negocio consistía entregar la siguiente propuesta
de valor.
Entregamos en tus manos los títulos de películas y series para que las puedas ver en la comodidad
de tu casa.
Cambiando a su modelo disruptivo
Darte  acceso a una  gran variedad de títulos (películas, documentales, series) en cualquier
momento y en cualquier lugar.
2. La estrategia de portabilidad: aun sin conexión puedes ver una gran variedad de títulos
para poder visualizarlo en el momento que quieras..

4. Propuesta Estratégica para el corto, mediano y largo plazo

Estrategia de Corto Plazo.
1. Mantenerse  como empresa líder buscando incrementar la participación del mercado. Ser
el número uno en suscripciones en video  Streaming.
2. Innovación sobre su servicio, NETFLIX debe siempre ser referencia de sus competidores, la
estrategia debe de estar en función de ser siempre el primero, buscar tener una
DIFERENCIACIÓN clara en función de las necesidades de los usuarios.
Estrategia de Mediano Plazo. (lateral)
Consolidar su el valor agregado que le está dando la producción de sus series originales.
Estrategia de Largo Plazo.
Buscar acceder al mercado CHINO, ya que es un mercado potencial.