Tema 13 Control de La Cadena de Suministro PDF

Maestría en Ciencias: Administración
(MBA)
Mención en Dirección y Gestión
Empresarial
Curso : Logística, BPA y Supply Chain Management
Tema 13 Control de la Cadena de Suministro

Mag. Erick Buscaglia Antuñano
CONTROL DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Estructura del proceso de control, Detalles de un sistema
de control, El control en la practica, Información de
control, medición e interpretación, Acción correctora.
Los planes de la logística y la cadena de suministros
pueden realizarse y llevarse a cabo, pero por sí mismos
no aseguran el cumplimento de los objetivos deseados.
Es necesario considerar otra función principal de la
dirección. Esta función es el control: proceso por el cual
el desempeño planeado se regula o se mantiene
regulado respecto de los objetivos deseados.
El proceso de control es aquél en el que se compara el
desempeño real con el desempeño planeado y se inicia
una acción correctora para acercarlos más, si se
requiere. La auditoria proporciona la información
necesaria para el control.
CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Estructura del proceso de control
El proceso de control consiste, en parte, en la

supervisión de las condiciones cambiantes con la
anticipación de que pudieran necesitarse acciones
correctoras para realinear el desempeño real con el
planeado.
La perfecta planeación y ejecución de planes no
requeriría de ningún control. Ya que esto rara vez es
posible, el responsable de la logística deberá
proporcionar un mecanismo de control para asegurar
el cumplimiento de los objetivos deseados.
Un modelo de control de la logística y de la cadena

de suministros
En el sistema logístico, el gerente busca controlar las
actividades logísticas planeadas (transportación,
almacenamiento, inventarios, manejo de materiales
y procesamiento de pedidos) en términos de servicio
al cliente y costos de actividad.
El mecanismo de control incluye las auditorias y los
informes sobre el desempeño del sistema, los
objetivos establecidos para el desempeño y algunos
medios para iniciar la acción correctora.

Tipos de sistemas de control

Los sistemas de control varían en su diseño.
En general se catalogan en tipos de:
Lazo abierto,
Lazo cerrado o
De retroalimentación modificada.


Lazo abierto
La característica más importante del sistema de lazo
abierto es la intervención humana entre la acción de
comparación del desempeño real con el deseado y la
acción para reducir el error del proceso.
Las principales ventajas del sistema de control de
lazo abierto son su flexibilidad y bajo costo inicial.



Lazo cerrado
En el control de actividades logísticas, la regla de
decisión se utiliza como sustitución del gerente en
los sistemas de lazo cerrado.
La regla de decisión actúa como lo haría el gerente si
él hubiera observado el error de desempeño. Ya que
se puede eliminar al gerente del proceso de control y
el control será mantenido por las reglas de decisión,
se dice que el sistema de control es cerrado


De retroalimentación modificada.
Es una combinación de sistemas de control de lazo
abierto y lazo cerrado (modificado) es lo que se
utiliza con mayor frecuencia para el control de las
actividades logísticas.
En un sistema de control modificado, el gerente en
ocasiones puede sustituir las reglas de decisión.


Detalles de un sistema de control
Una vez que se ha definido ampliamente el tipo de

sistema de control para actividades independientes
en la función logística completa, es necesario
considerar varios detalles del sistema, los cuales
incluyen la tolerancia del sistema al “error”, la
naturaleza de la respuesta del sistema, el
establecimiento de metas y la naturaleza de la
información de control.

Tolerancia al error
¿Qué tan grande debe ser el error de desempeño antes de
que se inicie la acción correctora?
Sólo porque los costos de la actividad logística son
demasiado altos y el nivel de servicio al cliente es
demasiado bajo, no significa que deba iniciarse una acción
correctora.
La acción correctora es innecesaria cuando el error se debe a
eventos aleatorios ordinarios y no se presentaron cambios
fundamentales en el desempeño promedio del proceso.

Respuesta
Cuando el error dentro de un sistema de control ya
no sea tolerable, deberá tomarse una acción
correctora. La forma en que el sistema responde a
una acción correctora afectará a los costos de
control. La respuesta es una función de las
características del sistema y de la forma en que se
toma la acción correctora.

Velocidad de
respuesta en un
sistema de control
de inventarios,
dependiendo de
la extensión o
tamaño del
sistema

El control en la practica
Los sistemas de control logístico se han apoyado en

el uso de presupuestos, metas de servicio e incluso
en el concepto de centros de utilidades

Presupuestos
El soporte más ampliamente utilizado para controlar
actividades logísticas es el presupuesto.
Los presupuestos son objetivos de costo establecidos
por la alta dirección conjuntamente con el gerente de la
logística y la cadena de suministros para guiar el
desempeño de costos de las actividades.
Los presupuestos funcionan como el estándar de
referencia en el proceso de control, y para asegurar la
rentabilidad de la compañía mediante el control de los
costos.
También funcionan como dispositivo para medir el
desempeño del encargado de la logística y la cadena de
suministros. CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Objetivos de servicio
En oposición al presupuesto están las metas de
servicio al cliente. Las metas de servicio al cliente se
enfocan en el lado de ingresos de la ecuación de
utilidad. La filosofía de control al establecer el
estándar de referencia de control igual a la meta de
servicio es que los costos tenderán a seguir a los
ingresos.
Este método será razonable en casos donde las
ventas de los productos sean altamente sensibles al
servicio (por ejemplo, en productos de bajo valor y
altamente sustituibles).
Concepto de centro de utilidades

Un método atractivo para el control de la logística es
tratar la función logística como una entidad de
negocio independiente dentro de la empresa, es
decir, como un centro de utilidades.
Esto tiene sentido, ya que la función logística utiliza
capital, incurre en costos y añade valor mediante la
distribución. Incluso contribuye a las ventas
mediante el nivel de servicio al cliente
proporcionado.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, por
sus siglas en inglés) implican el uso de una
computadora, sistemas de base de datos, y modelos de
decisión o control.
Se mantiene una base de datos en línea con los
elementos relevantes necesarios para propósitos de
control.
Estos pueden incluir tarifas de transportación,
pronósticos de demanda, tiempos de espera, niveles de
inventario, costos de almacenamiento y metas de
servicio.
Información de control, medición e
interpretación
Un sistema de control logístico efectivo requiere
información precisa, relevante y oportuna sobre el
desempeño de la actividad o función. Las principales
fuentes de esta información son las auditorías y los
distintos informes de actividades logísticas.

interpretación
Auditorías
La auditoría logística es una revisión periódica del
estado de las actividades logísticas.
Debido a los posibles errores en los sistemas de
informes y a la falta de daros sobre ciertas actividades,
resulta necesario efectuar en forma periódica un
inventario de la situación.
Un sistema de control puede perder su efectividad si la
información disponible es imprecisa. La información de
auditoría se utiliza para establecer nuevos puntos de
referencia, contra los que se generan datos, y para
corregir errores resultantes del desempeño de ciertas
actividades logísticas debido a información errónea.
interpretación
Informes regulares
En el transcurso normal de las operaciones de negocio
se generan muchos informes. Varios de ellos se
encuentran disponibles en forma rutinaria para el
responsable de la logística.
Incluyen informes sobre el estatus del inventario, de
utilización de la flota de camiones y del almacén, así
como de los costos de transportación y de
almacenamiento.
Para obtener un control general de la función logística se
sugieren tres informes de medición clave: el de costos y
servicio, el de productividad y la tabla de desempeño.
Ejemplo de un informe de costos y servicio logísticos

Ejemplo de un informe de productividad logístico

Gráfica de desempeño para un índice de rotación de inventarios.
Gráfica de desempeño para las entregas a tiempo
Acción correctora
El elemento final en la función de control es la acción

correctora que debe emprenderse cuando ya no es
tolerable la diferencia entre los objetivos del sistema
y el desempeño real.
La acción para reducir la diferencia dependerá de la
naturaleza y grado de la condición fuera de control.
Se distinguen tres tipos de acción: ajustes menores,
replaneación mayor y acción de contingencia.

Acción correctora
Ajustes menores
Se presentará cierta variación del desempeño real con
respecto del desempeño deseado y podrá ser
anticipada, ya sea que el problema de control sea
administrar la función logística general o una
subactividad de la función.
Tal dinámica por lo general no requiere cambios
mayores en la forma en que se desempeñe la actividad.
Con frecuencia será suficiente con ajustes menores a la
mezcla del nivel de actividad, a las reglas de decisión e
incluso a los objetivos del sistema para mantener el
control adecuado sobre el sistema.
La mayor parte de las acciones correctoras son de este
tipo. CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Acción correctora
Replaneación mayor
La replaneación mayor implica reciclar por completo el
proceso de planeación directiva que genere nuevas
líneas de acción, y por lo tanto un nuevo nivel de
desempeño de las actividades, nuevos estándares de
referencia del sistema de control y nuevos límites de
tolerancia al error.
Tal replaneación puede dar por resultado una nueva
configuración del almacén, alteraciones en los
procedimientos de procesamiento de pedidos,
revisiones de los procedimientos de control de
inventario y alteraciones al sistema de flujo de
productos dentro de almacenes y plantas.
Acción correctora
Replaneación mayor
No existe una clara definición acerca de cuándo los
ajustes para mantener el control de las actividades
deben ceder el paso a una revisión mayor del
sistema.
En teoría, el punto óptimo de transición será cuando
los incrementos de costos asociados con continuar el
uso de ajustes menores dentro del sistema de
control para mantener el control sobre el proceso
sean iguales a los incrementos de beneficios que se
derivarán de una replaneación mayor.
Acción correctora
Planes de contingencia
La tercera forma de acción correctora es que se
emprende cuando existen posibilidades de cambios
notables en el nivel de desempeño de las actividades.
Tales cambios espectaculares pueden ocurrir cuando un
almacén se cierra debido a un incendio, cuando una falla
de las computadoras vuelve inoperante al sistema
computarizado de control de inventarios, cuando una
huelga modifica la disponibilidad de los servicios de
transporte, o cuando las fuentes de materias primas
repentinamente ya no están disponibles.
Acción correctora
Planes de contingencia
El servicio al cliente por parte de la compañía puede
comprometerse seriamente, el nivel de los costos de
logística para producir un nivel dado de servicio al
cliente puede elevarse repentinamente
debido a los cambios rápidos y dramáticos de las
condiciones bajo las cuales el proceso se encontraba
operando, o ambas cosas.

CONTROL DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Conceptos generales, Técnicas empleadas, Dinámica del
análisis logístico, Elaboración del diagnóstico.
Conceptos generales
Factores que generan la crisis empresarial

Las crisis macroeconómicas se justifican aludiendo a
los llamados factores exógenos (causas externas a la
empresa), tales como encarecimiento de las materias
primas, coste de mano de obra, retracción del
crédito, etc.
Por otro lado tenemos los factores endógenos
(causas internas de la empresa), que se han
generado como consecuencia de la propia estructura
empresarial, o por la utilización de fórmulas y
procedimientos de gestión logística inadecuados.
Conceptos generales

También puede haber otros factores endógenos que
no tienen nada que ver con la logística de la
empresa, como pueden ser todos los relacionados
con una financiación inadecuada, calidad del
producto, falta de innovación, mala comercialización,
etc.
Los factores endógenos de carácter logístico están
inducidos por aspectos relacionados con la
organización, infraestructuras y sistemas operativos
de gestión logística.
Conceptos generales

Conceptos generales
Los factores endógenos dan lugar a señales de alerta
indicativas de que la situación de la empresa está
empeorando.
Entre estas señales podemos mencionar las siguientes:
•Excesivo aumento de costes en la gestión de almacenamiento
y distribución física.
• Excesiva inversión en inventarios.
• Reacciones lentas frente a cambios del mercado.
• Obsolescencia y caducidad de productos.
• Perdida de mercado por falta de disponibilidad de productos.
• Servicio inadecuado.
• Exceso de devoluciones de
CONTROL clientes,
DE LA etc.
CADENA DE SUMINISTRO
Conceptos generales
¿Qué es un diagnóstico logístico?
El diagnóstico logístico es comparable a un chequeo
médico que permite comprobar qué partes de
nuestro organismo están dañadas o pueden
funcionar mal, recomendándonos la terapia a seguir
para evitar las disfunciones no deseadas.
El diagnóstico logístico es que tiene como misión
detectar aquellos aspectos críticos (disfunciones),
que generan situaciones no deseables para la
empresa, ya que repercuten de forma severa tanto
en el servicio como en el margen bruto de la
empresa. CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Conceptos generales
¿Qué es un diagnóstico logístico?

Focalización del análisis
Delimitación de las áreas objeto de análisis
Lo primero que tenemos que hacer es delimitar
claramente cuál va a ser nuestro campo de acción o, en
otros términos, focalizar de una forma precisa e
inequívoca los siguientes aspectos:
• Gama de productos afectados.
• Mercados a los que nos dirigimos.
•Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados.
• Infraestructura logística empleada.
•Normas y procedimientos operativos de gestión
afectados. CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Identificación de la «dinámica operativa»
Hay que tener en cuenta que toda actividad logística
está condicionada por los siguientes elementos
básicos:
• La naturaleza del producto.
•Las características del mercado al cual nos
dirigimos.
•Sistema de distribución (sobre pedido o para stock).
•La infraestructura operativa que utilizamos.
La interrelación de estos cuatro elementos crea una
«dinámica operativa específica».


Para un correcto análisis de esta dinámica operativa,
tenemos necesariamente que entrar en un proceso
de segmentación e identificación de los tres
elementos básicos que la componen.
• Producto.
• Mercado.
• Infraestructura empleada.


• Producto.


• Producto.


• Mercado.





Identificación de transacciones logísticas
La actividad de una empresa se efectúa a través de una
serie de transacciones comerciales debidamente
documentadas a efectos tanto jurídicos como fiscales.
Sin embargo, cuando nos referimos concretamente a
«transacciones logísticas», aludimos a toda gestión
debidamente documentada y autorizada, en virtud de la
cual se produce necesariamente un cambio cuantitativo
en el nivel de inventario físico de cualquiera de los
puntos de stock existentes en la empresa, tales como
fábricas, almacenes, depósitos, etc. (el stock aumenta o
disminuye). CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Cuando nos referimos a movimientos de stocks
amparados por transacciones con repercusiones
financieras, los denominaremos «procesos logísticos
externos»; por el contrario, cuando no tienen
implicaciones financieras los denominaremos
«procesos logísticos internos».
Por último, cuando estos movimientos no responden
a una transacción documental los denominaremos
«procesos logísticos auxiliares»


Tanto a efectos logísticos como administrativos y de
control, la empresa debería tener una catalogación
de los posibles procesos logísticos internos y
externos, así como el modelo de documento fuente
que genera cada uno de ellos.
Toda transacción debería tener un código de
movimiento que se utilizara tanto a efectos
administrativos como logísticos y debería venir
indicado en el documento fuente correspondiente


Técnicas empleadas para el
análisis logístico
Identificación de sistemas, procesos o
procedimientos y operaciones

Diagrama de procesos
Hemos de distinguir dos clases de procesos:
A) Procesos operativos logísticos.
B) Procesos de información y documentación

Diagrama de procesos

Organigramas jerárquicos y funcionales



Cuadros de análisis decisional
– ¿Quién decide o asume la responsabilidad de la decisión? (D).
– ¿Quiénes asesoran o evalúan la decisión? (A).

Diagramas de causa-efecto

Diagramas de flujos de productos

Análisis A,B,C de productos

Análisis A,B,C de productos

Análisis de popularidad de losempleadas
Técnicas artículos para el

Dinámica del análisis logístico
Todo análisis de la situación logística de una empresa, tendente a
desarrollar un diagnóstico operativo de la misma, debe realizarse
teniendo en cuenta una determinada estrategia que facilite un
conocimiento específico y a la vez lo más completo posible de los
principales aspectos operativos y gerenciales de la empresa analizada,
lo que nos permite sacar unas conclusiones válidas de la misma.
Es lo que se
denomina
«dinámica del análisis».

Estrategia básica
El primer paso es la entrevista preliminar (preparatoria del
trabajo a realizar) que se mantiene con el responsable de la
empresa donde se realizara el diagnóstico.
La referida «entrevista preliminar» tiene como objetivo básico
para el analista los siguientes aspectos:
a) Recibir una primera impresión del tipo de empresa que
vamos a analizar, así como de la envergadura del trabajo a
realizar.
b) Establecer las premisas básicas para el buen desarrollo de
los referidos trabajos de análisis.
Durante la referida entrevista se fijarán claramente los
objetivos marcados por la empresa para la realización del
diagnóstico, definiéndose claramente las áreas objeto de
análisis, así como el calendario de actuación o cualquier otra
cuestión de tipo administrativo.
Visita a las instalaciones de la empresa

La visita a las instalaciones implica una inspección in
situ de fábricas, almacenes y oficinas en general, lo
que nos da una primera impresión del tipo de
empresa que vamos a analizar.
Conviene subrayar que esta visita debe ser guiada
por el coordinador, y a ser posible hacerse en
compañía de algún colaborador nuestro

Preparación de formularios para la toma de datos
Después de realizar las visitas a las instalaciones de
la empresa, y una vez definidos los objetivos del
diagnóstico, el área de investigación y los sistemas
afectados, ya estamos en disposición de preparar
unos cuestionarios estructurados que entregaríamos
a los diferentes responsables de la empresa a través
del coordinador para facilitar la toma de datos.
Estos cuestionarios nos permitirán llegar a una
información detallada básica para el proceso
posterior de análisis y síntesis que tenemos que
realizar. CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La toma y validación de datos

La toma de datos para un diagnóstico logístico se
realiza fundamentalmente de una forma indirecta a
través de formularios considerados en el paso
previo, los cuales se rellenarán por las personas
designadas por el coordinador y bajo su supervisión.

El servicio al cliente
Se deberá considerar los siguientes puntos:

• Política de servicio al cliente.
-Disponibilidad.
-Ciclo de respuesta al cliente.
-Fiabilidad en cumplimiento de las fechas de
entrega prometidas.
-Calidad en las entregas.
• Estrategia de servicio.

El análisis de los inventarios
• Datos sobre inventarios.
-Cuantificación y valoración de los inventarios.
-Diferenciación entre artículos activos y pasivos.
-Análisis A,B,C de artículos activos.
-Cálculo de rotaciones y coberturas de los
productos activos.
-Tabulación de resultados.
• Interpretación de resultados.
• Análisis de la estacionalidad de los inventarios.
• Análisis de los inventarios industriales.
Sistemas operativos de gestión
logística
• Sistemas de aprovisionamiento y reposición de
almacenes.
• Procesos de entrada en los almacenes.
• Tratamiento de pedidos de clientes.
• Procesos de salidas en los almacenes por venta.
• Procesos de salida de materiales por otras
operaciones no de venta.

Análisis de los flujos de productos

Objetivo del análisis de flujos.
Confección de flujogramas.
Análisis del lead-time acumulado.
Conclusiones generales.

Almacenaje y distribución física

Análisis de la organización y capacidad.
-Capacidad instalada.
-Grado de ocupación de la capacidad.
Costes de almacenaje.
Capacidad operativa.
Análisis del transporte.
Análisis de actividad de almacenes.

La elaboración del diagnóstico
Cómo confeccionar el informe
Todo el esfuerzo realizado para la toma de datos,
análisis de los mismos y elaboración de conclusiones,
serían totalmente estériles si no se materializase en
un buen informe de diagnóstico, capaz de ser
entendido y aceptado por la empresa.
Hay que tener en cuenta que la aceptación o rechazo
de un informe en general no depende tanto del
contenido del mismo como de la forma de
expresarlo, de tal manera que, si no se consigue
trasmitir el mensaje de una forma clara y sencilla,
posiblemente sea rechazado o subestimado.
Cómo confeccionar el informe

Siempre se debe tomar en cuenta:
–Evitar palabras ambiguas o excesivamente técnicas
que puedan llevar a confusiones o incomprensiones.
–Separar claramente lo principal de lo accesorio.
Téngase en cuenta que normalmente la dirección de
una empresa va a leer el informe de una forma
rápida o «entre líneas», limitándose algunas veces
solo a las conclusiones generales.

Preparación del informe
La documentación de diagnóstico podríamos decir que
se puede dividir en dos grupos:
a) El expediente propiamente dicho del análisis, en
donde se recoge, con todo rigor de detalle, todos y cada
una de los diferentes estudios, cuadros de análisis,
gráficos, esquemas, etc., con objeto de poder
argumentar cualquier controversia o aclaración
suscitadas por la empresa con relación al mismo y que
constituye lo que podríamos denominar el dossier del
analista.
b) El informe de diagnóstico propiamente dicho, que se
envía a la empresa solicitante y que es el que vamos a
comentar. CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

CONTENIDO DEL INFORME
1. Antecedentes del proyecto.
2. Metodología empleada.
3. Ámbito de aplicación.
4. Características de los productos analizados.
5. Gestión de pedidos de clientes y análisis del
servicio.


CONTENIDO DEL INFORME
6. Análisis de los stocks comerciales.
7.El aprovisionamiento y la reposición de
inventarios.
8. Estructura y organización del almacén.
9. La distribución física.
RESUMEN DIAGNÓSTICO
1. Conclusiones generales.
2. Recomendaciones básicas.
Lectura
L 01 La elaboración del diagnostico

GRACIAS

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Factores que generan la crisis empresarial

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Identificación de la «dinámica operativa»

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Identificación de la «dinámica operativa»

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Identificación de transacciones logísticas

Identificación de transacciones logísticas

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Identificación de transacciones logísticas

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