Libro ISBN9684227825RodriguezLaEntrevistaProductivayCreativa PDF

La entrevista productiva y creativa
La entrevista
productiva y creativa
Serie: El arte de negociar
Mauro Rodríguez Estrada

Leonora Martín del Campo M. de Del Río
Raquenel Treviño de Carvajal
McGRAW-HILL
INTERAMERICANA
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS •
GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ
SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL •
NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • SINGAPUR •
ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA
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por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a la primera edición por

McGRAW-HIL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto
53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890
ISBN 968-422-782-5
1234567890 E.E.-90 9123456780
Impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de

imprimir en noviembre de 1990 en
Compañía Editorial Electro-Comp., S.A. de C.V.
Calzada de Tlalpan 1702
Colonia Country Club
Delegación Coyoacán
C.P. 04220 México, D.F.
Se tiraron 5,000 ejemplares.

Contenido
— Introducción a la serie................................................ vii

— Prólogo de José Madariaga Lomelín ...................... ix
1. Papel trascendental de la entrevista en la vida moderna 1

Ejercicios del capítulo 1 ............................................ 4
2. ¿Qué es entrevistar? ................................................... 5

1. La entrevista como forma estructurada de comu-
nicación .................................................................... 5
2. Los elementos de la entrevista ............................. 6
Ejercicios del capítulo 2 .......................................... 8
3. Tipos de entrevista .................................................... 9

1. Siete criterios de clasificación.............................. 9
2. La entrevista periodística ..................................... 13
3. La entrevista de ventas ...................................... 16
4. La entrevista de evaluación ................................. 19
Beneficios .................................................................. 21
4. Métodos y recursos de manejo ................................ 27

1. Las preguntas ........................................................ 27
2. Los comentarios ................................................. 31
3. Las reacciones gestuales ....................................... 31
4. El reflejo ................................................................ 32
5. La observación ................................................... 33
6. El silencio .............................................................. 33
Ejercicios del capítulo 4 ........................................... 34
vi LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA
5. Tipos de entrevistados .............................................. 37

1. Las personalidades y su diagnóstico ................. 37
2. Motivaciones, intereses, expectativas .................. 40
Ejercicios del capítulo 5 ......................................... 42
6. El entrevistador .......................................................... 43
1. Su papel .............................................................. 43
2. El perfil de su personalidad ............................... 44
3. Fallas y errores más comunes .............................. 45
7. El proceso de la entrevista ...................................... 49

1. Ocho pasos en la planeación de una entrevista . 49
2. Siete fases de la entrevista .................................. 51
8. Bases psicológicas de la conversación ...................... 55

1. Existe una psicología de la conversación .......... 55
2. Saber preguntar ..................................................... 57
3. El arte de escuchar ............................................... 58
9. Barreras en la comunicación ................................... 63

1. Barreras por las diferencias entre los individuos 63
2. Barreras causadas por el clima psicológico . . . . 64
3. Barreras físicas ................................................... 65
10. La entrevista, intrumento de negociación ............... 67

El arte de negociar
Introducción a la serie
La vida de cualquier ser humano es una larga cadena y una

densa madeja de interacciones con los semejantes, y a dia-
rio nos toca afrontar diferencias de caracteres, de enfoques,
de ideologías, de intereses, de métodos; porque cada uno de
los seres humanos somos edición única, y cada grupo es tam-
bién único e irrepetible.
En las épocas pasadas se recurría a tres medios para re-
solver las diferencias conflictivas:
• los decretos y decisiones de autoridades sacralizadas,
dictatoriales
• el peso de las tradiciones, igualmente sacralizadas
• la fuerza bruta en los campos de batalla
Así, en sociedades poco complejas quedaba siempre poco
margen para mantener una esfera de actividad individual.
En muchos aspectos laborales, si bien es cierto que había
más posibilidades de trabajo por cuenta propia, no en gran-
des empresas, sin embargo sí existían modelos rígidos que
señalaban el modo de trabajar.
Hoy, a finales del siglo XX, en una sociedad enormemen-
te compleja, las interacciones se han vuelto infinitas en nú-
mero y sobremanera difíciles, y se han afirmado tres situa-
ciones que ponen en crisis los consabidos estilos —o más
bien sustituidos— de la negociación:
1. La democratización, si bien imperfecta y parcial, nos

disuade de resolver las diferencias por la vía del po-
der de uno o varios dictadores.
viii LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA
2. El progreso de la civilización, aunque lento y cojo, hace

aparecer anacrónico, primitivo y bárbaro el recurso
a la guerra.
3. La tecnología y los negocios competitivos, que enar-
bolan como gran valor social la efectividad en el diá-
logo y no el respeto a las formas tradicionales.
Y de este modo se abren de par en par las puertas de la

negociación como el modo civilizado, efectivo y moderno
de manejar las situaciones de divergencia, de defender los
propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover
los grandes valores, de realizar planes y proyectos y de flo-
recer como personas.
Nuestro momento histórico de crisis, de intensos cambios
sociales y de ampliación de las perspectivas, nos exige una
refinada capacidad de realizar transacciones constructivas
con nuestros prójimos y también con los grupos e institu-
ciones. En el siglo XXI los grandes triunfadores serán los
buenos negociadores.
Mauro Rodríguez y Asociados S. C. y la Editorial McGraw-
Hill quieren contribuir a la magna tarea. Presentan al pú-
blico una serie de manuales teórico-prácticos que cubren to-
dos los aspectos básicos para la formación rápida y
agradable de negociadores que sepan crear el nuevo clima
y la nueva sociedad. La sola enumeración de los títulos ha-
bla ya de la seriedad del esfuerzo.
Prólogo
La problemática económica y política del siglo XX, así co-

mo el auge que en este mismo periodo ha tenido la comuni-
cación, nos hacen oír a diario acerca de todos los esfuerzos,
y también de los resultados, de las múltiples negociaciones
que se celebran en las distintas partes del mundo y en rela-
ción a los problemas actuales de nuestra civilización. De esta
manera, poco a poco, todos hemos asimilado la necesidad
y la importancia de la negociación, su vigencia permanen-
te. Pero también la hemos ubicado en términos generales
como el manejo que requieren los grandes conflictos y las
profundas divergencias actuales.
Asimismo una interpretación ampliamente conceptuali-
zada es la de que negociación son todos aquellos actos pre-
vios que, cuando tienen éxito, dan por consecuencia
concretar un negocio; esto último, el negocio, considerado
sobre todo como una actividad de tipo mercantil tendiente
a obtener determinado beneficio.
El uso y la interpretación de los conceptos es frecuente
que lleguen a distorsionarlos ampliando su concepción en oca-
siones o limitándola en otras. En el caso que nos ocupa,
la negociación se ve sumamente limitada si sólo la vincula-
mos a los negocios o a la concertación de bases de entendi-
miento entre los pueblos, o dentro de ellos, a las relaciones
económicas o políticas.
La negociación es una actividad permanente e inherente
al ser humano, que se desarrolla en casi todas las activida-
des de su vida. Se negocia en la familia, y dentro de ella
hay negociaciones distintas entre la pareja y en relación con
x LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA
los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las demás acti-

vidades cotidianas. Por esto mismo negociar, y negociar
bien, adquiere una fundamental importancia para poder lo-
grar mejores relaciones en la vida y, como consecuencia,
más agradables y sólidas posiciones.
El éxito o el fracaso de nuestras cotidianas negociacio-
nes determinará el grado de felicidad en nuestra vida y el
grado de éxito que logremos; entendiéndose como tal no
sólo al aspecto económico.
Por todo esto, negociar merece la pena ser estudiado. Ade-
más, su variabilidad en relación a las formas y hechos que
se confrontan, deriva de que no es una ciencia exacta; ne-
gociar es un arte del ser humano. Es una actitud que se da
en forma distinta en las distintas ocasiones de la vida de cada
persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas.
De esta manera no podemos determinar reglas definidas
o principios exactos que aseguren el éxito de una negocia-
ción. Esto tiene mucho del sentimiento y forma de ser de
cada quien. Es posible que una parte del éxito de negociar
sea mantener presentes algunos principios de tipo general.
Desde mi punto de vista, los principales son los siguientes:
• Recordar y tener presente que en la mayoría de nues-

tras actividades se requiere alguna negociación y que
como tal hay que afrontarla.
• Negociar no es el arte de mentir, sino es el reto de con-

vencer.
• Negociar implica exponer nuestros puntos de vista,

recibir otros y estar dispuestos a que de su mezcla e
interrelación salgan las soluciones convenientes.
• El mejor negociador no es aquel que hace sentir que

gana "de todas, todas", sino aquel que logra que to-
dos los que tuvieron que ver en la negociación sien-
tan que han tenido éxito con la solución adoptada.
• El arte de negociar debe implicar en toda ocasión, tan-

to cuidado, tanta madurez y tanta preocupación
PROLOGO xi
como si siempre se estuviese negociando un punto de

vista fundamental con un ser querido.
• Negociar requiere saber con claridad lo que se quiere
y poder fundamentarlo, así como tener la capacidad
de expresarlo y defenderlo.
• Negociar implica la apertura de criterio para admitir
ser convencido.
• Negociar implica el deseo de superación y la necesi-
dad de éxito.
Finalmente, quien más conocimientos tenga, quien más

creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente
por lograr hacer una síntesis adecuada de sus puntos de
vista, quien tenga como una preocupación mejorar su ex-
presión, tendrá muchos más elementos positivos que le pue-
dan llevar al éxito en el arte de negociar. Y quien tiene éxito
en este difícil arte, tiene ganada una parte importante en
el camino de su felicidad.
La serie de manuales titulada "El arte de negociar" se

nos presenta como un instrumento sólido y sobremanera ágil
para desarrollar en nuestros cuadros dirigentes estas habi-
lidades negociadoras, necesarias hoy más que nunca.
Salen a la luz estos libros con los auspicios de un doble
prestigio: el del autor, distinguido psicólogo y educador, y
el de una de las editoriales más importantes del mundo,
McGraw-Hill.
José Madariaga Lomelín

Director general y
Presidente de PROBURSA
1
Papel trascendental de la
entrevista en la vida moderna
OBJETIVOS:
• Concientizarse de la importancia de la entrevista
como fuente de diversos beneficios para el individuo
y para la sociedad en general; aprender a valorizarla
como un eficaz instrumento de información, de co-
municación y de negociación.
• Considerar con seriedad las situaciones de entrevista

en que nos toca participar. A la vez reflexionar si los
resultados de tales experiencias han sido positivos y
en qué modos y grados.
A lo largo del devenir histórico la contienda armada ha
sido el recurso casi constante para resolver las rivalidades
entre los reinos, los imperios y los grupos sociales. No obs-
tante, el hombre sintió pronto la necesidad de buscar la for-
ma para solucionar los conflictos fuera de los campos de
batalla, y tratar de llegar a acuerdos razonables y sensatos.
Para ello acudió al diálogo en torno a una mesa de nego-
ciaciones; ya fuera apelando al arbitraje que mediara entre
las partes litigantes, ya exponiendo condiciones de enten-
dimiento en forma de acuerdos, tratados y armisticios.
Los beneficios de la entrevista han sido aprovechados de
igual manera en condiciones de paz cuando se pretenden
intercambios comerciales y culturales, o bien para fomen-
2 LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA
tar la amistad entre los pueblos. En nuestros días se recu-

rre a la entrevista ya no sólo en el ámbito de la política in-
ternacional sino en forma creciente en las actividades
cotidianas. Aunque muchos suponen que sólo la gente im-
portante y triunfadora es asediada por entrevistadores, la
realidad es que el ciudadano común y anónimo participa
en este tipo de diálogo, a menudo sin percatarse de ello. Tal
es el caso de un padre y su hijo cuando conversan seriamente
para llegar a un acuerdo respecto a los permisos de salidas
y el horario de las llegadas, o de los cónyuges en proceso
de divorcio que dialogan sobre la pensión alimenticia y la
distribución de los bienes comunes.
Recurren a la entrevista también los vendedores, las per-
sonas que buscan empleo y las que desean externar sus
necesidades de progreso dentro de la empresa en que labo-
ran. Las consultas con el médico o el psicólogo encajan asi-
mismo dentro de esta categoría.
En fin, cuando participamos en una conversación con una
finalidad definida estamos tomando parte en una entrevis-
ta, unas veces desempeñando el papel de entrevistador y
otras el de entrevistado. Los propósitos varían pero el re-
curso es el mismo y la utilidad del diálogo bien encauzado
es innegable.
La entrevista es un medio de conciliación y es también
una rica fuente de información. Prueba de ello es la prácti-
ca, cada vez más frecuente, del periodismo dentro de este
campo. La conversación con personas especializadas en la
materia para profundizar en un tema de especial interés, ya
sea cultural, político, de salud pública, etc., amplía nues-
tros conocimientos, nos abre a nuevas perspectivas, revela
nuevos puntos de vista y allana la resolución de problemas.
No por nada la entrevista ha venido a convertirse en una
de las formas más utilizadas para recoger hechos, informar,
motivar, negociar y convencer.
En el mundo laboral la entrevista es un punto focal para
la selección de personal, su evaluación y reacomodo. El en-
trevistador pretende colocar a la persona idónea en el puesto
adecuado, y al entrevistado por su parte le interesa lograr
un primer contacto prometedor y ventajoso, demostrar con-
PAPEL TRASCENDENTAL DE LA ENTREVISTA 3
fianza en sí mismo, ganarse el respeto, conseguir el reco-

nocimiento a sus capacidades y obtener el puesto o promoción.
Así pues, la entrevista tiene un papel trascendental en la
toma de decisiones que afectan el destino de las naciones,
de los organismos y de los individuos. Estar preparado
para futuras intervenciones de esta naturaleza y aprender
a manejarlas convenientemente equivale a tener una plata-
forma de seguridad y poder social.
Ejercicios del capítulo 1
• Conversen sobre el tema: "Mis experiencias de entre

vista". Incluyan los dos papeles: el de entrevistado y
el de entrevistador.
• Asimismo, desarrollen uno de los siguientes temas, a
su elección:
— La entrevista como medio de información

— La entrevista como medio de conciliación
— La entrevista como medio de terapia
— La entrevista como medio de obtención de re
cursos
— La entrevista como medio para fomentar la amis-
tad entre grupos.
Piensen en posibles aplicaciones de todo esto a la vi-

da real. Si manejan este manual en grupo de estudio,
lean su tema a los compañeros y luego entablen un
diálogo al respecto.
• Tracen un paralelo entre la negociación con arbitraje
y la negociación sin arbitraje.
2
¿Qué es entrevistar?
OBJETIVOS:
• Analizar la naturaleza o esencia de la entrevista.
• Distinguir sus cinco elementos básicos y la forma en
que interactúan durante el proceso.
1. La entrevista como forma estructurada de comunicación
Si consultamos el diccionario Larousse, una entrevista es

un "encuentro concertado entre varias personas para tra-
tar un asunto".
Para el diccionario de la Real Academia es "vista, con-
currencia y conferencia de dos o más personas en lugar de-
terminado para tratar o resolver un negocio".
La palabra entrevista es un compuesto de "entre" y "vis-
ta". De por sí no significa más que el acto de verse dos su-
jetos uno al otro; de tal modo que está claro que el uso actual
de la palabra rebasa su etimología.
En efecto, en la acepción moderna, más que un simple
ver, indica un interactuar muy específico. No consiste en
una mera charla, sino en una transacción mental y muchas
veces también emotiva, entre personas que revisten dos ro-
les bien definidos: el entrevistador y el entrevistado.
Es siempre una situación social, y es por lo general una
situación que pone en juego complejos dinamismos psico-
lógicos de ambas partes.
2. Los elementos de la entrevista
En cuanto que es interacción estructurada y organizada,

la entrevista consta de varios elementos claramente defini-
dos. Los esenciales son cinco: 1. El entrevistado 2. El
entrevistador 3. El tema 4. Los objetivos 5. Los lenguajes.
El Entrevistado: Es el protagonista número uno; la fuente
de los datos buscados, la persona de quien se quiere reca-
bar la información y la que ha de expresarse para que la
entrevista cumpla su cometido. Más que objeto, él es el su-
jeto de la entrevista.
El Entrevistador: Podrá aparecer como el agente más im-
portante, porque muchas veces es el que programa, diseña
y concierta la entrevista. Pero es un mero catalizador, con
el cometido de hacer aflorar dicha información.
La excelencia de su función está en que sea capaz de esti-
mular con tino el pensamiento y la expresión del entrevis-
tado. Debe saber usar la mayéutica al estilo socrático.
Paradójicamente, a pesar de lo importante que es su fun-
ción, el entrevistador es tanto mejor cuanto más sabe eclip-
sarse para que aparezca de lleno el entrevistado y ocupe el
centro del escenario.
El Tema: La entrevista es una actividad intencional, per-
fectamente ubicada en una área de la vida personal, insti-
tucional y social; se diseña para tratar un punto particular
y valioso, como por ejemplo: diagnosticar ciertas cualida-
des y habilidades de un individuo, recabar la opinión de un
personaje prestigioso acerca de un problema, comprender
la .realidad clínica de un paciente, determinar la culpabili-
dad de un acusado, etc..
No hay una entrevista si no hay un asunto "acerca de qué".
Los Objetivos: Son el "para qué" de la entrevista. Los
objetivos son al tema en la entrevista lo que el mensaje es
al argumento en una película de cine.
Vaya un ejemplo para explicar esta diferencia. Supónga-
nnos que el mensaje cinematográfico que se quiere dar al
público es: "Los rusos fueron los grandes defensores de
Europa en contra de la barbarie nazi". El guionista y el di-
rector pueden echar mano de dos docenas de argumentos
¿QUÉ ES ENTREVISTAR? 7
diferentes entre sí e igualmente válidos para expresar dicho

mensaje.
Volviendo a la entrevista, la habilidad del entrevistador
se manifestará en la acertada relación y trabazón que sepa
crear entre el tema y los objetivos; de tal modo que todo
lo que se hable y se haga durante la entrevista vaya encami-
nado al logro de los objetivos.
El Lenguaje: Si bien una entrevista no es lo mismo que
un diálogo cualquiera, se ubica dentro del género "diálo-
go" como una especie particular. Y exige de cada una de
las partes los consabidos procesos de codificación y deco-
dificación, que a su vez pueden involucrar muy diversos ti-
pos de lenguajes, tanto verbales como no verbales.
La entrevista es un acto social: una situación de interac-
ción de dos o más oyentes humanos (no nos imaginamos
una entrevista realizada por un aparato mecánico), que parte
de una toma de conciencia y que propicia nuevas tomas de
conciencia.
La entrevista es una función profesional, que puede lle-
gar a ser una obra de arte; más aún, una síntesis creativa
de tres artes:
el arte de preguntar
el arte de escuchar y
el arte de observar.
• Identifiquen en la última entrevista que hayan realiza-

do, o que otros les hayan hecho, los cinco elementos
discutidos aquí.
• Señalen las principales diferencias que corren:
a) Entre la entrevista y el cuestionario
b) Entre la entrevista y el diálogo en general
• Comenten y discutan esta afirmación: "Cada entre-
vista es una creación única. No puede haber en este
terreno recetas de cocina. Podría clasificarse mejor
entre las obras de arte que entre las actividades tec-
nológicas".
3
Tipos de entrevista
OBJETIVOS:
• Distinguir los diferentes tipos de entrevista.
• Desarrollar la capacidad para aplicar técnicas, méto-
dos y estilos adecuados para cada situación.
• Adquirir, a través de la correcta clasificación y ubi-

cación, el control de la entrevista.
1. Siete criterios de clasificación
Como quedó ya establecido, la entrevista es una interac-

ción humana, con un diálogo entre dos o más personas con
características únicas e irrepetibles, con comportamientos
que responden a experiencias pasadas y a estímulos actua-
les del medio ambiente. Debido a esto cada entrevista tiene
características peculiares de acuerdo al momento y circuns-
tancias que la rodean; de ahí la gran variedad de ellas.
A continuación presentamos diversos tipos de entrevista
que tienen en cuenta los más variados aspectos. Analizare-
mos luego las de mayor uso, complejidad e importancia.
1.- De acuerdo al método la entrevista será:

a) Modelada
b) No dirigida
c) De presión
a) La entrevista MODELADA se caracteriza por su or-

ganización y su planeación anticipada. Se pretende evitar
al máximo las fallas y limitaciones. El entrevistador identi-
fica criterios y define un número de puntos para obtener
información y para hacer juicios sobre el entrevistado.
Esta entrevista ofrece algunas ventajas:
1. Permite registrar completa y sistemáticamente la in-

formación.
2. Es una guía definida para el entrevistador, permi-
tiéndole obtener hechos y descubrir la información
deseada.
3. Ofrece principios y reglas para interpretar los he-
chos e información obtenidos.
b) La entrevista NO DIRIGIDA permite mayor libertad

tanto para expresarse como para determinar el nivel de la
plática. Las preguntas serán amplias, sobre asuntos gene-
rales, para mantener hablando al entrevistado mientras el
entrevistador escucha cuidadosamente sin interrumpir ni dis-
cutir. Las intervenciones de este último son cortas. Esta téc-
nica requiere de una gran experiencia y aplomo de parte del
entrevistador para mantener la conversación dentro del
tema y para controlar los silencios e imprevistos que pudie-
ran presentarse.
c) La entrevista DE PRESIÓN fue un método muy
utilizado durante la segunda Guerra Mundial para seleccio-
nar el personal necesario en espionaje 'militar. Este método
de entrevista coloca al entrevistado en un papel defensivo
y lo confunde. Las preguntas son abruptas, el entrevista-
dor se manifiesta tajante y hostil. Uno de los objetivos de
este método es seleccionar adecuadamente a individuos que
controlen su carácter y que sepan reflejar calma a pesar de
la agresión. El entrevistador requiere aquí de gran experien-
cia y capacidad para dominar las situaciones. Este método
se usa también en los tribunales y en las averiguaciones po-
licíacas. No da tiempo a los acusados y a los testigos de po-
nerse a inventar.
TIPOS DE ENTREVISTA 11
2. En cuanto a las modalidades de manejo de la entre-

vista, podemos señalar tres: a) directiva, b) no directiva y
c) evolutiva.
a) Un ejemplo de la primera es un intercambio entre el
abogado fiscal y un testigo en el tribunal. El entrevistador
mantiene control acorralando al entrevistado con un sinfín
de preguntas específicas y definidas. Esto también se llama
"técnica de preguntas y respuestas". Las perspectivas de
esta entrevista son muy limitadas por ofrecer poca infor-
mación espontánea, que es la que mejor refleja las caracte-
rísticas y valores del entrevistado. Debe considerarse un
manejo de excepción.
b) La entrevista no directiva es, por ejemplo, el intercam-

bio entre paciente y psicólogo; éste sólo intercala pregun-
tas y comentarios para mantener la continuidad, respetando
y propiciando la espontaneidad del entrevistado. En este caso
el entrevistador provoca una conversación casi libre de es-
tructura y sistema. Se presenta aquí el reto de la interpreta
ción de datos, que podría resultar inadecuada e incompleta,
si el entrevistador no es una persona perspicaz.
c) Los tipos a) y b) son poco apropiados para los nego-

cios. Para éstos, la técnica más indicada suele ser la entre-
vista evolutiva, que combina ambas técnicas. Aquí el entre-
vistador estimula al entrevistado para que hable sobre los
temas necesarios, controla los aspectos informativos y ma-
neja el tiempo para obtener la información e interpretarla
adecuadamente.
A continuación se enuncian otras clasificaciones de la en-

trevista:
En la entrevista en consejo varios entrevistadores obser-

van al entrevistado. Este método es utilizado en agencias
gubernamentales y para servicios militares. Tiene ventajas
en posiciones administrativas y ejecutivas.
La entrevista de grupo, por su parte, es un enfoque muy
adecuado para la selección de ejecutivos. Los entrevistados
son observados por un grupo de entrevistadores, quienes
interpretan la información obtenida en la mesa redonda. Este
método da óptimos resultados en entrevistas de selección,
ya que permite ver la iniciativa, agresividad, tacto, calma,
adaptabilidad, habilidad para relacionarse con otras per-
sonas, y así como otras cualidades del candidato.
2. La entrevista periodística
El objetivo principal de la entrevista periodística es con-

seguir la comunicación entre el binomio entrevistado-entre-
vistador y que ésta impacte a un público receptor.
Con respecto al fin que se persigue, la entrevista perio-

dística se clasifica de la siguiente manera:
1. Entrevista de información:busca el dato, la noticia.

2. Entrevista de opinión: el entrevistado es una perso-
na especializada y autorizada para opinar sobre un
tema de interés.
3. La entrevista de semblanza: su intención es presen-
tar; a través del diálogo, un retrato o perfil psicológi-
co del entrevistado.
Atendiendo a su grado de planeación, la entrevista pe-

riodística puede ser:
a) Informal o improvisada: es espontánea. Se aprovecha

la oportunidad de entrevistar a un personaje que se tiene
al alcance o se busca sólo información ligera, que ofrezca
orientaciones generales sobre un tema. Es frecuentemente
presentada en los medios masivos de comunicación.
b) Planeada: es la entrevista preparada, meditada, en la

que se selecciona cuidadosamente al entrevistado, en fun-
ción del público y del tema a tratar. Suele ser la más fructí-
fer a y la q ue dej a má s i mp a ct o en el á ni mo de l os
destinatarios.
Pasos de la entrevista planeada:
a) El entrevistador realiza un estudio sobre el tema que

será tratado.
b) Selecciona cuidadosamente al entrevistado, evaluan-
do la personalidad de los candidatos.
c) Lo interesa, lo convence y concierta la cita.
d) Realiza la entrevista con las preguntas previamente pla-
neadas.
e) Interpreta y transcribe la comunicación.
f) La presenta para su difusión.
Técnicas para lograr una buena entrevista periodística:
1. Haga una introducción breve y precisa sobre el tema

y por qué acude al personaje entrevistado.
2. Proyecte una imagen segura en su entrevistado. Actúe
con naturalidad, sea gentil y cordial.
3. Bríndele un ambiente cómodo y hágalo sentirse im-
portante.
4. Procure adaptarse a la personalidad del entrevistado y
captar su terminología.
5. Vaya haciendo preguntas directas, de indagación, re-
flexivas o de recapitulación, según vaya juzgando con-
veniente.
6. Con habilidad intercale preguntas ya preparadas de an-
temano con otras que vayan surgiendo del proceso de
la entrevista y sin distraerse del objetivo central.
7. Sea un oyente atento y concentrado.
8. Si es el caso, muéstrese neófito en algún detalle con tal
de conseguir información más completa.
9. Sea honesto, no ponga en aprietos a su entrevistado y
procure no involucrarlo en temas delicados y molestos.
10. Avise al entrevistado cuando siente que la conversación
ha llegado a su fin. Déle las gracias por su colaboración.
11. Acuerde con él que en caso de dudas recurrirá nueva
mente para aclarar o rectificar.
12. Comuníquele que le notificará oportunamente la fecha
de publicación.
Para la entrevista escrita el proceso no termina aún; se

requiere además:
• Meditar las opiniones del entrevistado, procurando al

redactar no cambiar su significación ni sus alcances.
• Sintetizar, distinguir lo superficial de lo más nuclear

e importante.
• Organizar coherentemente el material.

• Redactar en forma clara e interesante para los desti-

natarios.
• Algunos entrevistados piden revisar la redacción. No

los prive de ese derecho.
3. La entrevista de ventas
El punto de partida para lograr éxito en la entrevista de

venta es ver la venta como una transacción bilateral, en la
que el entrevistador (vendedor) conoce las necesidades del
entrevistado (cliente) y logra satisfacerlo con el producto
ofrecido. A esto podríamos llamarle el arte de vender, el
cual requiere de mucha psicología práctica.
Es necesario para tal efecto, conocer las preferencias, in-
tereses y desagrados del cliente, ya que cada persona tiene
sus razones para preferir determinado producto, y tiene de-
recho a decidir de acuerdo con sus propias necesidades y
gustos.
El vendedor no debe intentar cambiar la situación de su
cliente, pero sí cambiar su actitud mediante la estrategia de
satisfacción de necesidades, orientada hacia dicho cliente
y que consta de tres fases:
1. Desarrollo de la necesidad.
2. Conciencia de la necesidad.
3. Satisfacción de la necesidad.
En el inicio de la entrevista el vendedor debe permitir al

entrevistado que lleve la mayor parte de la charla, para así
captar las necesidades de éste y presentarle en el momento
oportuno los beneficios de su producto. Luego, deberá ha-
cerle tomar conciencia de necesidad, así haciéndole sentir
que va a comprar algo no porque se le está vendiendo, sino
porque él lo necesita o lo quiere. Finalmente entrevistador
y entrevistado deben estar de acuerdo sobre las necesida-
des del segundo.
La buena entrevista de ventas comprende tres fases:

1. Proyecto: etapa previa a la cita, en la que se determi-
nan los objetivos y se establece la estrategia para lograrlos.
Debe tomarse en cuenta si el cliente es nuevo o ya conocido.
2. Ejecución: en ella se desarrollan las técnicas de traba-

jo "frente a frente" con el cliente, y como a menudo la en-
trevista no ocurre exactamente como se planeó, hay que tener
cierta flexibilidad para aplicar otras estrategias, determina-
das por diferentes factores, como las necesidades de los in-
dividuos, la naturaleza de los productos, la competencia,
el ambiente socio-económico, etc.
3. Valoración: debe ser inmediata a la entrevista. El ven-
dedor debe ser objetivo para evaluar sus logros y sus tro-
piezos. Los objetivos de esta etapa son: organizar la fase
de planeación de la siguiente entrevista con el mismo clien-
te y seleccionar ideas útiles para otros clientes.
También es necesario contar con estrategias de planea-
ción basadas en la personalidad del cliente en tres manifes-
taciones: simpatía, empatia y recipatía. En la primera se
establece el clima adecuado durante la entrevista. La segunda
permite al vendedor percibir los sentimientos del cliente y
así formarse su juicio comercial. La recipatía le permite hacer
o decir lo correcto basado en el impacto que vaya produ-
ciendo en el ánimo de su cliente.
Otros aspectos que deberán tomarse en cuenta son:
• Comprobar el nivel de atención del cliente.

• Utilizar la repetición para reafirmar los argumentos
de venta.
• Demostrar sinceridad y seguridad al testimoniar la ca-

lidad del producto.
• Tener en cuenta que el cliente no está familiarizado

con el producto.
• Proyectar absoluto convencimiento de la calidad y uti-

lidad de lo que se está vendiendo.
• Ser tenaz ante los obstáculos, sin aparecer porfiado.
• Tener presente que los intereses del cliente no son igua-
les a los del vendedor (presión adecuada)
• Estar siempre al tanto de la magnitud e índole de la

competencia, así como de sus actitudes, precios, con-
diciones de venta, cambios de estrategia y aparición
de nuevos competidores.
Es necesario que el vendedor cumpla todos los puntos de
la entrevista tratando de capturar la atención del cliente.
Las objeciones de éste generalmente indican que tiene inte-
rés, pero que aún no se decide y necesita justificar la deter-
minación que habrá de tomar.
Clasificación de las objeciones:

VALIDAS NO VALIDAS
GRAVES LIGERAS
ESPECIFICAS GENERALES
SINCERAS FALSAS (Pretextos)
Manejo de las objeciones:

• ESCUCHAR; darse tiempo para atender a las razo-
nes del cliente.
• CONVENIR; aceptar las razones, sin ceder terreno,
• DESARMAR; presentar una afirmación que el clien-
te acepta.
• CONTESTAR; responder a las objeciones.
• CONTINUAR; retomar el hilo, luego de reacción po-
sitiva del cliente.
Sugerencias para el cierre de la venta:
• No inducir al cierre a una decisión antes de tiempo.

• Saber cuándo no cerrar una entrevista comercial. De-
jar abierta una posibilidad.
• Contar con criterios para diagnosticar y clasificar las
reacciones del cliente.
• Observar, comprender y adaptarse sin perder la pro-
pia personalidad.
Cómo actuar ante las reacciones del cliente:
• REACCIÓN POSITIVA CIERRE DE LA VENTA

• REACCIÓN NEGATIVA REFORZAMIENTO DE
LOS PUNTOS DE VENTA
• ACTITUD VACILANTE CAMBIO DE MÉTODO;
CAMBIO DE LOS PUNTOS
DE VENTA
Formas de cierre de ventas:
Cliente seguro
de sí mismo: CIERRE DIRECTO
Cliente inseguro: USO DE ALTERNATIVAS
POSITIVAS
Cliente escéptico CONVENCIMIENTO DE
LA EFICACIA Y CALI-
DAD DEL PRODUCTO Y
DE SU CAPACIDAD PA-
RA SATISFACER AL
CLIENTE
Existe también EL CIERRE POR PRESIÓN que, por ra-

zones obvias, es el menos conveniente y recomendable.
4. La entrevista de evaluación
Cada día son más las empresas que hacen uso de la en-
trevista de evaluación cuando se trata de estimar las apor-
taciones de las personas que laboran para ellas. Esta entre-
vista les permitirá clasificar a sus empleados como no efi-

cientes, eficientes, o sobresalientes. Lo más importante de
todo esto no es la clasificación por sí misma, sino el poder
contar con un cuadro descriptivo de las personas, una ima-
gen completa que contribuirá a decidir en qué grado y en
qué modo sus aspectos favorables superan, o no, a los des-
favorables en función de las necesidades laborales.
Evaluar es parte básica del trabajo de un supervisor y muy
importante si se quiere llegar a ser un buen gerente. Dicha
labor no debe ser delegada sino realizada personalmente,
sobre todo en las situaciones siguientes:
a) en la contratación de un nuevo elemento

b) en los reacomodos de personal
c) al recomendar promociones
d) en los despidos
Al efectuar la evaluación se le debe conceder la mayor

importancia a la eficiencia actual de los empleados, a su pro-
ductividad y calidad de trabajo; pero sin olvidar que la apre-
ciación debe resultar lo más justa posible y que cada indivi-
duo es único y complejo, incapaz de ser descrito con un nú-
mero o frase.
La Entrevista de Evaluación ayuda a la empresa a escla-
recer los siguientes aspectos:
• si el personal está rindiendo una productividad razo-
nable en el trabajo
• si la calidad de los productos y servicios que rinden
es satisfactoria
• si cada empleado está aportando el esfuerzo que le co-
rresponde
• si se dispone de personal de reemplazo
• qué áreas necesitan apoyos
• qué tan armónico es el ambiente de trabajo
• cuáles son las cualidades y capacidades de los sujetos
y cómo descubrir sus aspiraciones y necesidades de lo-
gros económicos, así como sus actitudes hacia nue-
vas responsabilidades.
BENEFICIOS:
Los empleados se sienten motivados pues sienten la se-

guridad de que serán tomados en cuenta cuando se pre-
senten oportunidades de ascenso. La empresa contará con
un panorama de la productividad y desempeño de su per-
sonal, así como de la disponibilidad de individuos compe-
tentes para desempeñarse en áreas de mayor responsabilidad.
Toda esta información deberá estar siempre actualizada, por
lo que es muy aconsejable que las entrevistas de evaluación
se realicen sistemáticamente cada año.
Tipos de evaluación:
No es la entrevista el único recurso. Existe también la

autoevaluación del empleado a través de un cuestionario im-
preso. Pero a nosotros nos interesa la primera, en sus dos
modalidades:
1. UNO A UNO. Una sola persona evalúa al empleado

y pasa su opinión a los superiores.
2. ENTREVISTA MÚLTIPLE. La evaluación es lleva-
da a cabo por un grupo formado por personas de supervi-
sión superior. Es la entrevista más precisa, ya que cada
integrante aportará datos que uno solo podría haber olvi-
dado o pasado por alto y equilibrará las exageraciones, fa-
vorables o desfavorables, de los demás. La labor combinada
de varias opiniones dará como resultado una estimación
justa.
Temas a tratar en la entrevista:
a) Estado de salud. Impedimentos físicos que puedan

afectar el desarrollo laboral.
b) Situación familiar. Problemas o preocupaciones que
interfieran en el trabajo, o bien en los planes a futuro.
c) Vida privada: Solamente en la medida en que influya
en las labores o las obstaculice (bebida en exceso, deu-
das por juego o mala administración, incumplimien-

to en otros trabajos, graves conflictos familiares, etc.)
d) Nivel académico. Estudios.
e) Experiencias laborales relevantes.
A todo esto deberá añadirse el desempeño del empleado

en el momento actual, tomando en cuenta sus puntos fuer-
tes y sus áreas de mejoramiento; procurando llegar a una
opinión coincidente y resumir en una clasificación esque-
matizada:
• Desarrolla un trabajo excepcional A

• Desarrolla un trabajo sobresaliente B
• Satisfactorio. Arriba del promedio C
• Buen trabajo. Promedio D
• Inseguridad de que esté cumpliendo con sus
funciones E
• No cumple con sus funciones. Insatisfactorio F
El grupo evaluatorio considerará también el potencial del

individuo para su posible promoción: su experiencia, en-
trenamiento, funcionamiento intelectual y laboral, motiva-
ciones, madurez, y si domina las situaciones adecuadamente.
Cada candidato deberá ser calificado por el grupo como:
• YA PREPARADO PARA SER PROMOVIDO A UN

PUESTO SUPERIOR: (Los calificados con A y B).
• AUN NO APTO PARA UNA PROMOCIÓN
(Los calificados con C y D)
• NI SIQUIERA RINDE EN EL PUESTO ACTUAL
(Los calificados con E y F)
Para que la Entrevista de Evaluación cumpla su finali-

dad de que se mejore la eficiencia de cada empleado, debe
darse un verdadero intercambio de información entre el en-
trevistado y su supervisor. A veces será conveniente reali-
zar después una Entrevista de Mejoramiento. Lo importante
es sacar a la luz qué tanto coinciden las expectativas del em-
pleado con los intereses de la compañía.
Respondan:
• ¿Cuáles son las características de la entrevista mode-
lada y cuáles sus ventajas y sus desventajas?
• ¿Cuál es el método de entrevista que permite al en-
trevistado mayor libertad de expresión? ¿Por qué y
cómo?
• Mencione las modalidades o técnicas generales de la
entrevista
a) Médica
b) Psicológica
c) De salida, (cuando un trabajador es despedido de
una empresa, o cuando la deja por cualquier otro
motivo)
• Señale las ventajas de la entrevista evolutiva.

• Preparen el guión de una entrevista periodística al Go-
bernador del Estado sobre:
a) Los problemas de la delincuencia en el mismo
Estado
b) Los proyectos sobre la mejora de las comunicacio-
nes (carreteras, teléfonos, etc.)
24
c) La promoción del deporte.

• Preparen el guión de una entrevista de venta.
a) De un nuevo perfume
b) De una membresía en un club socio-deportivo
c) De un curso de capacitación.
En cada uno de los tres casos, diseñen la situación como

mejor les agrade.
4
Métodos y recursos de manejo
OBJETIVOS:
• Conocer a fondo las principales herramientas psico-

lógicas de que dispone el entrevistador para el feliz
éxito de su tarea.
• Sensibilizarse a los detalles finos de la comunicación

interpersonal que se maneja en las entrevistas.
Toda entrevista es comunicación. La estimula lo que es-

timula la comunicación; la afina lo que afina la comunica-
ción; la enriquece lo que enriquece la comunicación y la
enerva y malogra lo que enerva y malogra la comunicación.
Afortunadamente el entrevistador tiene a su disposición
varias herramientas muy útiles para realizar su cometido.
Mencionaremos las seis principales:
1. Las preguntas:
El gran maestro de la antigüedad clásica, Sócrates, ense-

ñaba preguntando y sostenía que se aprende más respon-
diendo preguntas que escuchando afirmaciones y definiciones.
Su método mayéutico para nada desdice de los más mo-
dernos progresos de las ciencias psicopedagógicas; y hasta
hay quien lo enarbole como un descubrimiento reciente.
¡Cuántas personas no se han puesto a considerar cómo
la pregunta es el gran estimulante de las inteligencias! Un
simple "¿có mo?" o un "¿por qué?" o un "¿para qué?"
llegan a ser capaces de desencadenar los más intensos y ac-

tivos procesos mentales de un interlocutor.
La pregunta es tal vez el energético más común y más eco-
nómico y más universal de la actividad reflexiva, y también
de la respuesta emocional de los individuos y de los grupos.
Preguntar es explorar, inquirir, averiguar, informarse, re-
tar, cuestionar, confrontar, inquietar, abrir perspectivas.
La fenomenología de las preguntas es sobremanera rica.
Y podríamos enumerar docenas de tipos y de variantes.
Para nuestro caso la distinción más importante es entre
preguntas cerradas y abiertas.
Las cerradas son las que esperan una respuesta definida.
Destacan en esta categoría cuatro subtipos:
1. Las de "sí" o "no". Por ejemplo: ¿Ha sido alguna
vez empleado del gobierno? ¿Hay entre sus familia
res inmediatos algún caso de diabetes?
2. Las de identificación: piden señalar un hecho o un dato
más o menos preciso:
¿En dónde trabaja usted?
¿Desde hace cuántos años vive usted en Guadalajara?
¿En qué año sus ingresos fueron más elevados?
3. Las de selección: toca al sujeto elegir una entre varias

alternativas:
¿Prefiere usted escribir sobre temas científicos o so-
bre temas de ficción? ¿Tomaría como secretaria a
Luisa o a Juana?
4. Las sugerentes: como su nombre lo indica, sugieren
una respuesta. Por ejemplo:
Usted prefiere trabajar en la ciudad más bien que en
el campo ¿verdad?. Este modo de interrogar tiene va-
rios inconvenientes. Pero puede ser indicado en la re-
lación de un superior con un subalterno. Por ejemplo:
Naturalmente usted apoyará que se elimine de la ter-
minología laboral la expresión "empleado de confian-
za", ¿verdad?
MÉTODOS Y RECURSOS DE MANEJO 29
Las preguntas abiertas son aquellas que no tienen una res-

puesta bien definida y precisa y que se prestan a ser respon-
didas con muchas palabras. Por ejemplo:
¿Qué fue lo más interesante de su estancia en París?
¿Qué es lo que mayormente le molesta en su actual
trabajo?
¿Cómo resolvería usted el problema de la impuntualidad
en la fábrica?
Podemos distinguir cinco subtipos de preguntas abiertas:
1. De opinión: ¿Qué le parece la actual gerencia en com-
paración con la anterior?
2. Biográficas: ¿Qué me cuenta del hogar de su infan-
cia? (Hay que notar que es posible tener un equiva-
lente recurriendo a la forma gramatical en imperativo;
platíqueme acerca del hogar de su infancia)
3. De clarificación: Me acaba de decir usted que la épo-
ca más difícil de la compañía X fue bajo el director
Pérez. ¿A qué se debió tal situación?. O bien, ¿Por
qué en la compañía '"X" le resultaba normal esfor-
zarse mucho y en la compañía "Y" siente una grande
apatía?
4. Proyectivas: son preguntas que piden al sujeto que diga
lo que otros piensan o dicen o hacen.
Constituyen un recurso sutil: lo llevan a poner en bo-
ca de otros lo que en el fondo son sus vivencias y lo
que él mismo opina y siente. Este modo de interrogar
es útil cuando el expresarse sobre un determinado te-
ma puede causar sensación de amenaza y provocar in-
hibiciones y resistencias. Por ejemplo:
¿Cuáles son las quejas más comunes del personal con-
tra la actual dirección? ¿Cuáles son los comentarios
que corren en torno a la última disposición del Con-
tador sobre el pago de los salarios?
El entrevistador considerará indicadas estas pregun-

tas cuando ha detectado en el sujeto actitudes defen-
sivas y suspicaces, o cuando supone que puedan existir.
5. Hipotéticas: En vez de preguntarle al sujeto lo que su-

cede o ha sucedido, se le pregunta lo que sucedería en
determinadas condiciones. Por ejemplo: Si usted fue-
ra el jefe ¿qué cambios introduciría en el manejo de
este departamento? También estas preguntas son úti-
les para vencer resistencias y facilitar la expresión li-
bre y sincera.
Además de las cerradas y abiertas, conviene tener en cuen-

ta estas variantes:
• las exploratorias: enfrentan al sujeto con realidades

que no tiene "en la punta de la lengua", y de este mo-
do se le obliga a sondear dentro de sus conocimien-
tos y de sus vivencias, y a clarificar.
• las agresivas: Pueden ser de confrontación: lo enfren-

tan a sus propias discrepancias o incongruencias. Por
ejemplo. "Usted me dijo que vende por debajo del
precio del competidor López, y yo sé que el cliente
fulano ya no le ha hecho pedidos a usted, y ahora los
hace a López. ¿Cómo se puede explicar esto?
• de presión: una serie apretada de preguntas muy di-

rectas puede actuar como bombardeo emocional, que
hace entrar en tensión al sujeto. A veces la presión
resulta de la premura y estrechez del tiempo, efecto
del ritmo acelerado que impone el entrevistador.
• capciosas: son redes para hacer decir al sujeto lo que

no querría decir y/o para hacerlo caer en contradic-
ción. Por ejemplo a una persona que ha dicho que
es católica de hueso colorado y que jamás dudaría de
ninguna de las declaraciones oficiales de los Papas,
el entrevistador replica: ¿Sabía usted que muchos Pa-
pas condenaron el préstamo a interés? ¿Y que todo

mundo, incluyéndolo a usted, ha entrado en el juego
de los intereses bancarios?
2. Los comentarios
Si bien las preguntas son un energético de alta calidad

para las entrevistas, la abundancia de preguntas tiende a su-
brayar que el entrevistador y el entrevistado forman dos ban-
dos. Un entrevistador que abusa de las preguntas aparecerá
en momentos como la imagen de un hombre con un tirabu-
zón estirando y forzando para sacar algo.
Por otra parte, existe otro precioso recurso, que es el co-
mentario. Bien manejado, ayuda a que el entrevistado sienta
al entrevistador cercano, participativo, que lo perciba "del
mismo lado de la banca" y permita reducir el número de
preguntas. En efecto, los comentarios, por su propio peso,
desencadenan más respuestas y mayor apertura del sujeto.
Puede aplicarse aquí el dicho vulgar de "meter aguja
para sacar hebra". Por ejemplo, a un entrevistado que cuen-
ta su historia laboral y se manifiesta insatisfecho de un pues-
to "X" en la compañía "Y", se le comenta: "Estaba claro
que ese puesto de vendedor no llenaba las aspiraciones de
usted y que no le quedaba más remedio que buscar otra al-
ternativa, a menos que se resignara a vegetar de por vida
en la más mediocre rutina..."
Aclararemos algunos aspectos finos del comentario aquí
adelante en los puntos 3 y 4.
3. Las reacciones gestuales
El entrevistador puede comentar las declaraciones del en-

trevistado sin decir una sola palabra; puede hablar con su
postura y con su rostro; sobre todo con sus ojos.
Puede vibrar con el entrevistado y decirle: "¡Adelante:
lo que está diciendo me interesa mucho, "o bien" ¡Qué co-
sas tan extrañas dice; me cuesta trabajo creerlas "o bien",
¡Debió ser una experiencia terrible esa orden que recibió de
su jefe!...
4. El reflejo
Uno de los grandes progresos de las ciencias humanas del

siglo XX ha sido la psicoterapia no directiva, desarrollada
y promovida principalmente por Cari Rogers. De acuerdo
con esta doctrina, el psicólogo se abstiene de juzgar y se abs-
tiene también de dar consejos y de proponer soluciones a
los problemas del interlocutor.
Se limita entonces a funcionar como espejo. ¿Qué hacen
los espejos? Sencillamente, reflejar lo que se les pone en-
frente. Un espejo me dirá: tienes una mancha azul de un
centímetro de diámetro en medio de la frente, pero no me
dirá: eres sucio, o eres descuidado o eres payaso.
Así también el entrevistador no directivo reformula en
determinados momentos lo dicho por el sujeto y así le hace
sentir: "estoy captándolo, estoy comprendiéndolo." Por
ejemplo: el entrevistado ha dicho: "Es imposible trabajar
con un jefe tan desordenado". El entrevistador capta la vi-
vencia y el sentimiento y lo refleja: "Usted se siente muy
molesto de que no haya programación adecuada en su tra-
bajo, o de que si la hay no se respete..."
O el entrevistado ha dicho que los directivos son muy des-
considerados con los empleados. El entrevistador capta en
profundidad y refleja: "Usted rechaza el que no se le ten-
gan atenciones y se siente frustrado al sentir que lo deva-
lúan..."
Explicaremos más a fondo el tema del reflejo en el capí-
tulo 8, al hablar de la psicología de la conversación.
Podemos ser no directivos:
en nuestras intervenciones,
en nuestra actitud general receptiva más bien que im-
positiva o crítica,
en nuestra postura ante los problemas que plantea el
sujeto o que enfrenta el sujeto,
en nuestro propósito firme por empatizar, vaciándo-
nos de nosotros mismos para dar lugar al interlocutor.
5. La observación
A lo largo de toda la entrevista, el entrevistado emite men-

sajes no verbales que acompañan, subrayan, corroboran y
tal vez discordan o contradicen sus propios mensajes
verbales.
Es un arsenal de información preciosa, que no se inte-
rrumpe ni un minuto, como se interrumpe en cambio la ex-
presión verbal. Si la entrevista dura 40 minutos, 40 minutos
dura la cadena de emisiones no verbales a través no de uno,
sino de varios canales.
Las dos fuentes más importantes de mensajes no verba-
les son, por supuesto, el rostro y las manos; sede, ambos,
de una verdadera elocuencia que sólo espera la intuición del
entrevistador, su atención y su agudeza perceptiva.
6. El silencio
En muchas entrevistas llega a haber momentos de silen-
cio, que no tienen por qué ser momentos vacíos. Podemos
ver dos caras en esta moneda: los silencios del entrevistado
y los del entrevistador.
Los primeros caben dentro del apartado anterior. En
cuanto a los segundos, el entrevistador debe recurrir deli-
beradamente a la creación de silencios para provocar la re-
flexión de un entrevistado superficial, para presionarlo a
que recapacite en lo que ha dicho, para crearle cierta ansie-
dad que sacuda su indiferencia, etc..
• Imaginen una situación X de entrevista. Visualícenla

con sus detalles. Formulen ejemplos de cada uno de
los cuatro tipos de preguntas cerradas y de los cinco
de las preguntas abiertas que se mencionan aquí arriba.
• Pasen parejas de voluntarios a simular entrevistas,

concertando previamente el tema y los objetivos. En
cada representación, el entrevistador hará uso prin-
cipalmente del comentario, con el fin de asimilar e ilus-
trar esta técnica. Los demás miembros del grupo ob-
servarán y luego darán retroinformación.
• En forma análoga, practiquen la técnica del reflejo.
• Intercambien experiencias personales sobre el uso efec-

tivo del silencio. Aporten indistintamente casos en que
hayan fungido como entrevistadores o como entre-
vistados.
• Redacten los guiones correspondientes para las siguien-

tes entrevistas (en cada caso el entrevistador es un pe-
riodista).
34
a un famoso diseñador de modas para que expli-

que su creatividad.
a un preso político sobre los motivos de su deten-
ción y sobre sus reacciones y proyectos a futuro,
al Presidente de la República sobre sus actitudes ante
la oposición política.
5
Tipos de entrevistados
OBJETIVOS:
• Adiestrarse en el arte de descubrir las características
más significativas de los entrevistados, las que los de-
finen y los hacen diferentes de los demás.
• Aprender a responder a cada persona de acuerdo a
su situación específica en el aquí y ahora.
1. Las personalidades y su diagnóstico
El entrevistado es la persona que accede a ser interroga-

da sobre un determinado asunto o tema y su comportamien-
to apropiado es el de cooperar al relativo esclarecimiento
con respuestas honestas. Se requiere su colaboración para
poder trazar una imagen fiel de su personalidad y sus capa-
cidades. Pero no siempre puede tomarse como un hecho tal
colaboración ni la necesaria sinceridad.
El entrevistador deberá adiestrarse en el diagnóstico de
los diferentes tipos de entrevistados y no dejarse confun-
dir. El diagnóstico deberá hacerse con especial empeño y
objetividad, sin dejarse llevar por las primeras impresiones.
Los entrevistados no pueden clasificarse dentro de un pa-
trón rígido, pero para nuestros fines presentaremos a los
tipos más comunes:
1. el fino y agradable 13. el líder

2. el inteligente 14. el autoritario
3. el tímido 15. el evasivo

4. el impaciente 16. el complaciente
5. el nervioso 17. el irascible
6. el defensivo y suspicaz 18. el hermético
7. el caprichoso 19. el manipulador
8. el indeciso 20. el agresivo
9. el petulante y altivo 21. el autosuficient
10. descontento 22. el extrovertido
11. fabulatorio 23. el verborreico
12. disimulado 24. la seductora
Por lo menos durante los primeros minutos, el entrevis-

tador manejará una técnica especial para cada caso. Por
ejemplo:
PARA LOS: SE NECESITA:

Finos y agradables Amable reciprocidad Firmeza,
Inteligentes dominio del tema Afabilidad,
Tímidos apoyo Ser concreto y directo
Impacientes Consideración, apoyo, calma
Nerviosos Franqueza, apertura, cor-
Suspicaces dialidad
Cordura, seriedad
Caprichosos Determinación, aplomo
Indecisos Tolerancia, firmeza Jovialidad,
Altivos emotividad, algo de teatralidad
Indiferentes
Como cada individuo tiene características propias y ade-

más características comunes a otros, es conveniente ir agru-
pándolos, conforme transcurre la entrevista. Resultan cuatro
grupos mayores:
LOS TÍMIDOS:
Entran en esta categoría los Introvertidos, Sumisos, Sen-

timentales, Mediocres, Nostálgicos, Depresivos, Descon-
fiados.
TIPOS DE ENTREVISTADOS 39
El mejor remedio contra su ansiedad es tratarlos con ama-

bilidad, ir conquistando su confianza. Empezar la entrevista
con preguntas fáciles y específicas hasta que vayan adqui-
riendo seguridad en sí mismos. Por ningún motivo se les
debe transmitir ansiedad o impaciencia. El trato debe ser
cordial en todo momento.
LOS AGRESIVOS:
Los Sarcásticos, Irónicos, Cínicos, Super-extrovertidos,
Autoritarios, Impulsivos, Irascibles, Autosuficientes, enca-
jan en este grupo.
Es bueno dejarlos hablar los primeros minutos pues tal
vez su actitud agresiva sea más aparente que real. Ya des-
pués habrá que ir conduciéndolos ingeniosamente hacia las
áreas de investigación que se tenían planeadas.
LOS MANIPULADORES:
Son los Egocéntricos, Pseudo-líderes, Evasivos, Verbo-
rreicos, Aduladores, Seductores.
Son personas muy hábiles, con facilidad de expresión; sa-
ben llevar la entrevista hacia temas que les favorecen, tra-
tando de despistar al entrevistador para que descuide las
áreas que ellos evitan. Tienden a manejar la entrevista a su
antojo, por lo que el entrevistador no debe dejarse sorpren-
der ni desviarse y retomar el tema cada vez que sea necesa-
rio hasta cubrir los objetivos.
LOS MENTIROSOS:
Disimulados, Fabulatorios, Fanfarrones.
Tratan de presentar una imagen favorable, exagerando
sus conocimientos y experiencia. La mejor táctica es la con-
frontación; ir pidiendo la comprobación de los datos, ir ve-
rificando; ir haciéndoles notar que no somos crédulos. De
esa manera procederán con más cautela para no quedar en
evidencia.
En todos los casos es importante la comunicación no ver-

bal: observar con detenimiento si las actitudes corporales
de los entrevistados correspondan a lo expresado verbalmen-
te, si hay coherencia entre la expresión corporal y la verbal.
Observar si hay rigidez en su manera de sentarse, si sus
movimientos denotan angustia, perplejidad, seguridad, agre-
sividad u ostentación. Tratándose de mujeres, si quieren des-
pertar lástima o si sus posturas y gestos corporales tienen
como finalidad obtener logros por medio de sus encantos.
2. Motivaciones, intereses, expectativas
Dependen tanto del entrevistado como del tipo y situa-

ción de la entrevista. Los motivos, intereses y expectativas
son muy distintos, y serán mayores cuando es el entrevista-
do el que solicita el diálogo, que cuando le es solicitado.
Tal suele ser el caso de las entrevistas de solicitud de em-
pleo, las de búsqueda de orientación o diagnóstico, o bien
cuando se pretende conciliar posiciones.
Cambia también la perspectiva cuando los motivos sur-
gen de tales y cuales necesidades o deseos: si el entrevista-
do acude impulsado por necesidades vitales, o lo que está
en juego es el reconocimiento, el prestigio o la autorreali-
zación. Si el interés es muy grande, la persona entrevistada
tratará de presentar una imagen muy favorable y se empe-
ñará en convencer al entrevistador y alcanzar el objetivo que
persigue. Cuando la entrevista le es solicitada, sus reaccio-
nes podrán ir desde la negación tajante, la respuesta apáti-
ca, superficial, parcial o forzada, hasta el más genuino
interés y entusiasmo. Quien va impulsado por necesidades
apremiantes acudirá tal vez con ansiedad, temiendo a la com-
petencia o actuando a la defensiva. No serán las mismas
expectativas si el entrevistado va forzado o por el contra-
rio, convencido de que la charla le reportará beneficios. En
el primer caso será normal que acuda con escepticismo, des-
gano y reticencia.
Si el entrevistador es a la vez el solicitante de la entrevis-
ta, como es el caso de las entrevistas de prensa, ventas, en-
cuesta de mercadotecnia, evaluación, entre otras, él mismo
TIPOS DE ENTREVISTADOS 41
tratará de encontrar a la persona más idónea para sus pro-

pósitos y pondrá su empeño en interesarla y convencerla para
lograr así su mejor cooperación. De la habilidad del entre-
vistador para vencer resistencias y despertar el entusiasmo
del entrevistado dependerá que sus preguntas sean contes-
tadas con respuestas triviales, convencionales, indiferentes,
o de lo contrario, serias y responsables, con aportaciones
e informaciones valiosas.
Influyen también en el desarrollo y el buen o mal logro
de la entrevista, el marco social y cultural en que es llevada
a cabo, los intereses de los participantes, así como los pro-
pósitos que persiguen. Cuanto más estén involucrados en
los resultados y decisiones que serán tomados a partir de
la entrevista, mayores serán las expectativas y mayores tam-
bién las probabilidades de que ésta satisfaga a ambas partes.
• Después de una reflexión seria, trate de clasificar a

algunos de sus compañeros o amigos en algún tipo de
entrevistado de los aquí descritos.
• Analice las motivaciones que lo han llevado a solici-

tar una determinada entrevista y cuáles han sido sus
reacciones cuando alguna le ha sido solicitada a usted.
42
6
El entrevistador
OBJETIVOS:
• Precisar las principales tareas que competen al entre-

vistador, de acuerdo con sus funciones en los tres mo-
mentos: antes de la entrevista, durante la misma y
después de ésta.
• Conocer los rasgos de personalidad que son necesa-

rios y convenientes para ser un entrevistador exitoso.
• Analizar algunos escollos en que fácilmente tropiezan

quienes cumplen esta labor.
1. Su papel
La entrevista es un instrumento para hacer aflorar infor-

mación y a través de ella lograr determinados objetivos va-
liosos: diagnosticar a un candidato a un puesto, diagnosticar
el mal de un enfermo, aleccionar a un público sobre un pe-
ligro, destacar los valores de una creación artística, orien-
tar, animar, curar, etc.
El entrevistador es el catalizador que propicia los proce-
sos de toma de conciencia y de expresión.
Sus funciones quedan trazadas por la naturaleza de su
cometido:
a) crear en el sujeto interés por expresarse con verdad y

exactitud.
b) ayudarlo a que tome clara conciencia de la situación.

c) recabar determinados paquetes de información.
Su arte no consiste tanto en hacer responder cuanto en
hacer hablar libremente y, en un segundo momento, en in-
terpretar, es decir, realizar la labor de síntesis que ate to-
dos los cabos.
Muchas veces, durante la entrevista, se impone la traduc-
ción de hechos en conceptos y la clasificación o encuadra-
mientos dentro de categorías preexistentes. Tales son el caso
del médico y del psicólogo que anotan: "este sujeto sufre
una prediabetes"; "este sujeto es paranoico en proceso
avanzado".
Existen funciones especiales por cumplir en determina-
das entrevistas: clarificar, orientar, evaluar, diagnosticar,
motivar, demostrar, decidir, clasificar, contratar, curar. Se
supone en el entrevistador un conocimiento general del cam-
po sobre el que versa la entrevista (contenido), y de la téc-
nica de la entrevista (funcionamiento).
Queda dicho con esto que debe ser un poco o un mucho
psicólogo; no en el sentido de la erudición académica, pero
sí en el del interés por todo lo humano y en el de una pers-
picacia intuitiva.
2. El perfil de su personalidad
El captar a una persona y a una situación suele ser una

tarea compleja que exige una fina capacidad perceptiva y
un alto sentido de responsabilidad.
Con esto queda dicho que se espera del entrevistador cierto
grado de madurez: cuanto más maduro sea, tanto mejor será
su desempeño.
Podemos describirlo como:

directo
cálido
receptivo, aceptante
cordial
sensible, empático
EL ENTREVISTADOR 45
respetuoso
flexible
paciente
auténtico, veraz
cortés (atento, puntual, considerado con el tiempo
del entrevistado).
3. Fallas y errores más comunes:
Existe una falla propia de la comunicación humana y es

imposible eliminarla de raíz: la percepción, —que supues-
tamente es objetiva—, adolece de porcentajes variables de
subjetividad. La sabiduría popular lo advierte desde hace
siglos cuando habla de "meter harina del propio costal"
y de "que se ven las cosas de color del cristal con que se
miran".
El entrevistador se proyecta: mete insensiblemente en el
diálogo sus propias necesidades, sus intereses, su ideología,
sus prejuicios, sus simpatías y antipatías. Y así las cosas vie-
nen a parecer diferentes de lo que son; y al mismo tiempo
se borran las diferencias entre el parecer y el ser.
¡Claro que hay grados y grados!
Cuando más neurótica es una persona, tanto más lo sub-
jetivo invade el terreno de lo objetivo, y viceversa.
Lo más grave para un entrevistador es sentirse superior

en esto al entrevistado, y creerse vacunado contra la enfer-
medad de la percepción proyectiva.
46 LA ENTREVISTA PRODUCTIVA V CREATIVA
Otras fallas comunes son:
• Tomar de tal manera al interlocutor como objeto de

estudio, que el entrevistador olvide que se encuentra
ante un sujeto; que es un "yo" frente a un "tú", y
no u n " yo" fr ent e a un "ello" o un "eso".
• Tomar una actitud de detective; demasiado inquisiti-

vo, indagador, curioso; creando una situación con más
de confesión ritual que de expresión creativa y libe-
radora.
• Dejarse guiar por las primeras impresiones y etique-

tar al sujeto a los pocos minutos.
• Análogamente, caer en la trampa del "efecto del ha-

lo", es decir, dejarse encandilar, y transferir un acierto
o un logro o una cualidad sobresaliente del sujeto a
otros campos, en forma mecánica y acrítica. Tal se-
ría el caso de quien pidiera a un boxeador famoso o
a un gran futbolista sus opiniones sobre el aborto y
las tomara como oráculos.
• Tendencia a dominar. Un afán semiconseiente o sub-

consciente por demostrarse más seguro o más inteli-
gente o superior a la persona entrevistada; olvidando
que el protagonista número uno de la entrevista es el
entrevistado, y no el entrevistador.
• El ceder a las deformaciones de un carácter inmadu-

ro, y mostrarse intolerante, impaciente, impulsivo, in-
dolente, imprudente, acaparador, sugestionable.
• Dialoguen sobre los sentidos y los alcances de esta afir-

mación "El entrevistador es un catalizador".
• Escenifiquen casos de un entrevistado reticente, pero

de tal modo que el entrevistador hábil logre sacar a
flote la entrevista.
• Para asimilar bien la distinción entre contenido y fun-

cionamiento técnico de la entrevista, haga cada quien
una lista de 15 ó más campos de los que sus conoci-
mientos del contenido lo califiquen como competente.
• Autocalifíquense sobre la escala del 5 (pésimo) al 10

(óptimo) en cada uno de los once rasgos que pondera
este capítulo en el apartado No. 2.
• Ejercicio de percepción: presente el instructor al gru-

po un cuadro cuyas figuras y cuyo significado se pres-
ten a ambigüedades. Pida a todos que lo describan
por escrito. Luego lean sus descripciones y conversen
sobre la subjetividad de la percepción. Nótese que las
solas diferencias de distancia entre los observadores
y el cuadro pueden repercutir en diferencias de per-
cepción. (Ofrecemos dos ejemplos del tipo de mate-
rial que puede ser útil para este ejercicio).
47
• Escenifiquen dos o tres entrevistas con entrevistador-

detective.
• Análogamente escenifiquen al entrevistador dominante

y acaparador.
• Para estudiar el efecto del halo, presente el instruc-
tor al grupo sucesivamente a dos personas descono-
cidas para ellos, con el pretexto de que tienen que
darles algún determinado mensaje.
A la primera la hará pasar por una autoridad notable
en la materia, adornada con todas las mejores cuali-
dades; a la segunda, en cambio, como a un sujeto co-
mún y corriente y carente de todo prestigio. Que
ambas pronuncien unas pocas frases o un brevísimo
discurso ante el grupo o que propongan hacer algo.
Luego, aclarada la verdadera identidad de cada uno,
analicen las reacciones de todos.
7
El proceso de la entrevista
OBJETIVOS:
• Hacer un análisis secuencial de los ocho aspectos que
hay que considerar y planear antes de lanzarse a una
entrevista importante.
• Asimismo analizar todos y cada uno de los momen-
tos del desarrollo de la entrevista, identificando los
factores que favorecen y los que estorban.
1. Ocho pasos en la planeación de una entrevista
Los puntos que debemos tomar en cuenta en la planea-

ción de una entrevista son:
1. determinar objetivos
2. estructurar la entrevista
3. revisar la información disponible
4. fijar una guía
5. seleccionar el escenario
6. hacer la cita
7. determinar la duración aproximada
8. prever las interrupciones y tratar de evitarlas.
1. Al planear una entrevista, primeramente hay que de-

terminar su objetivo y propósito de acuerdo al tipo de la
misma, tomando en cuenta, por ejemplo, si es de sicote-
rapia, las necesidades, el medio social y el nivel económico
del entrevistado; mientras que si es de selección se requiere

de un análisis y una descripción del puesto, además de pre-
cisar el correspondiente nivel de responsabilidad (ejecuti-
vo, funcionario u operativo); y si es de manejo de algún
conflicto, se predetermina el mínimo que se pretende lograr;
algo así como el "punto de equilibrio", o el "break-even
point".
Así podríamos hablar de cada tipo de entrevista. Definir
el objetivo y propósito nos dará la pauta para obtener la
información necesaria y la forma de interpretarla correcta-
mente y para presionar con suave firmeza al entrevistado
cuando el caso así lo requiere.
2. Estructurar la entrevista: seleccionaremos la estrate-

gia definiendo luego el tipo de preguntas que serán utiliza-
das (abiertas, cerradas, de confrontación). Es necesario
también definir claramente los tópicos a tratar, cómo con-
ducirlos y especialmente establecer la conclusión a la que
se quiere llegar.
3. Revisar la información: esto se hace a través del cu-

rriculum vitae, que permite conocer la profesión, intereses
y actividades del entrevistado, pero se debe tomar en cuen-
ta el tipo de entrevista, ya que en algunas, como las de se-
lección, mejoramiento, ajuste y asesoría psicológica, será
necesario recurrir a otras fuentes de información.
4. Fijar una guía: teniendo muy claros los aspectos más
importantes a tratar, es posible organizar el tipo de preguntas
y su secuencia, así como ubicar los posibles problemas que
se presenten.
5. Selección del escenario: en general para una entrevis-

ta es suficiente un recinto cómodo, aislado de ruido y ro-
deado de una atmósfera de tranquilidad, donde sea posible
evitar las interrupciones. El ambiente debe ser de acuerdo
al tipo de entrevista, ya que algunas veces será necesario
un lugar formal con un escritorio de por medio, mientras
en otras ocasiones será un contexto de más confianza. De-
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA 51
bido a los problemas de las grandes metrópolis, a veces nos

vemos obligados a realizar entrevistas aun en restaurantes
a la hora del desayuno o la comida. Esto llega a ser acepta-
ble si se planea con anticipación, fijando hora, lugar y ser-
vicio adaptados a las necesidades tanto del entrevistado
como del entrevistador.
6. La cita: ya establecido un horario, importa mucho ser

puntuales para no alterar el manejo del tiempo de nuestro
entrevistado; de lo contrario se pierde imagen, ya sea
como institución o como persona.
7. La duración de la entrevista: va de acuerdo con el t i-

po de ésta, con el entrevistado, con el tema y con la rela-
ción que guarden entrevistado y entrevistador.
8. Las interrupciones: tienen consecuencias negativas:

perturban la comunicación, reflejan poco interés y poco res-
peto de una de las partes y estorban al logro de los objetivos.
2. Siete fases de la entrevista
1. Planeación
2. Apertura
3. Establecimiento del rapport
4. Desarrollo
5. Cima
6. Cierre
7. Interpretación
8. Evaluación
1. PLANEACIÓN: los ocho pasos ya explicados.
2. APERTURA: Primer contacto e impresión, de don

de dependerá en gran parte el buen desarrollo de la entre
vista. Puede ser una recepción formal y ceremoniosa, o bien
un contacto ocasional e informal.
3. RAPPORT: Esta palabra francesa, que de por sí in-

dica cualquier relación, se usa técnicamente para designar
un tipo especial de trato psicológico con sentimientos de
apertura, confianza, seguridad y bienestar. Es necesario que
se dé desde el primer momento una relación amistosa y cor-
dial para que se logre la corriente de comunicación. El ini-
cio es un saludo amistoso y un interés sincero al escuchar
muy receptivamente al entrevistado. Es posible obtener la
simpatía iniciando la entrevista con una breve charla sobre
cualquier tema que sea conocido y responda a los intereses
del entrevistado.
Esta comunicación que se logra entre el entrevistado y
el entrevistador establece el RAPPORT, permitiendo dis-
minuir la ansiedad y crear un clima de confianza. Para ello
se recomiendan preguntas neutras como: ¿Le pareció difí-
cil llegar hasta aquí?... Una vez eliminado el ambiente tenso,
se aborda el tema, evitando rasgos negativos de superioridad,
dominio, curiosidad, así como preguntas que manifiestan
dudas sobre la veracidad de lo expresado por el entrevistado.
La EMPATIA determinará en gran parte el éxito o fra-

caso de la entrevista. Porque la empatía conlleva sensibili-
dad y exactitud al percibir la realidad social y emocional
de la persona y al compartir sus sentimientos. La empatía
es la mejor prueba del respeto que como ser humano mere-
ce el interlocutor.
4. DESARROLLO: Durante el desarrollo de la entrevista,

la responsabilidad del entrevistador es participar y controlar
la situación hacia el logro de los objetivos. Las preguntas
deben ser directas pero no amenazantes y deben desencade-
nar la información más sólida y significativa.
5. CIMA: Momento culminante en la entrevista de nego-

ciación. Este es el momento que ofrece el clima adecuado,
tanto en acopio de información como en confianza, espon-
taneidad y seguridad, para aclarar las últimas dudas, vencer
las últimas resistencias y disponerse a cerrar.
EL PROCESO DE LA ENTREVISTA 53
6. EL CIERRE: será de acuerdo al tipo de entrevista, pero

siempre con amabilidad y cortesía, reflejando en unos ca-
sos satisfacción y gratitud, y en otros la esperanza de que
la entrevista dará buenos resultados para todos. Antes de
finalizar la entrevista pueden ser pertinentes preguntas como
éstas: ¿Tiene alguna duda sobre el trabajo o nuestra orga-
nización? ¿Desea aclarar algún punto?... Y terminar con
frases como: "Fue un gusto haber platicado con usted"...
"Le agradezco el haber compartido esta información con-
migo"... "Aprecio su colaboración"...
En el caso de la entrevista de selección, si la persona en-
trevistada no es la indicada, no debemos permitir que se re-
tire con la idea de la derrota.
7. REGISTRO E INTERPRETACIÓN DE LA INFOR
MACIÓN: Dependerá de los objetivos de la entrevista y del
proceso de la misma. La entrevista modelada, por ejemplo,
requiere de un registro detallado de datos, mientras que la
no dirigida puede ser redondeada después de concluida. El
entrevistador debe saber que perderá terreno si atiende más
de la cuenta a sus notas en vez de escuchar con atención.
Es preferible que, ya a solas, dedique tiempo a complementar
y registrar hechos e impresiones.
8. EVALUACIÓN: Sólo dando una interpretación ob-

jetiva y libre de prejuicios a la información obtenida, se
logrará evaluar adecuadamente los resultados de la negocia-
ción y de la personalidad, según sea el caso. Esto será posi-
ble a través de una selección cuidadosa de los métodos y
de la comparación de lo obtenido con los objetivos iniciales.
• Precisen las diferencias que corren entre em-pático,

sim-pático, anti-pático y a-pático.
• Analicen una entrevista de acuerdo a la técnica utili-
zada y los objetivos logrados.
• Dos de los participantes (uno entrevistador, otro en-

trevistado) harán grabar una entrevista desde su pla-
neación hasta la evaluación. El resto del grupo hará
la crítica, señalando las fallas, el método que se si-
guió, las necesidades a las que tuvieron que adaptar-
se, las interrupciones...
• ¿Cuál es la etapa de la entrevista en la que es posible
obtener mayor información cualitativa, y por qué?
• ¿Cómo debe utilizarse la información de una entre-
vista en relación a una empresa? ¿Y cómo en relación
al individuo?
• Evoquen experiencias personales de entrevistas e iden-
tifiquen en ellas los pasos y las fases estudiados en este
capítulo.
54
8
Bases psicológicas de la
conversación
OBJETIVOS:
• Profundizar en los mecanismos y dinamismos psico-

lógicos subyacentes a la conversación de dos personas.
• Conocer los principios del arte de preguntar y los del

arte de escuchar y quedar fuertemente motivado a apli-
carlos en las situaciones de entrevista.
1. Existe una psicología de la conversación
Una conversación no es un mero intercambio de infor-

mación.
Muchas personas pagan sustanciosos honorarios durante
meses y años al psicoanalista para que les ayude a desen-
trañar el sentido de lo que ellas mismas expresan. Podría
parecer paradójico...
Podemos deducir de aquí la diversidad de niveles de com-
prensión de lo que se dice: algunos son superficiales y otros
profundos; y no todo el mundo es ducho en el arte de leer
entres líneas( ).
No es muy exacto paralelo de la entrevista el caso de dos
grabadoras "platicando" o de dos computadoras intercam-
( )
Consultemos la etimología significativa y orientadora: de las palabras latinas
ínter y légere ( = leer entre) se formó inlellégere, que se transformó en intellígere,
de donde vienen nuestras palabras inteligente, intelectual, etc.
biando información; además de que no podríamos decir que

intercambian impresiones.
Detrás de las palabras de la conversación están las per-
sonas: seres humanos de carne y hueso con gustos y disgus-
tos, propósitos, intenciones, frustraciones, anhelos,
esperanzas.
La conversación es un fenómeno vital de comunicación.
Por un lado, consta de expresiones (presiones que salen hacia
afuera); el hombre al hablar, modela y moldea su propio
pensamiento, le da forma, lo afina y controla la acción.
Los estudios modernos sobre el lenguaje autista de los
niños, o sea, del fenómeno por el cual los niños hablan so-
los, arrojan bastante luz sobre la psicología de la expresión
humana; que desborda con mucho las actividades de comu-
nicación.
Por otro lado, el interlocutor tiene que "traducir" lo que
dice el compañero, y no sólo en el plano de las ideas sino
también en el de los sentimientos.
hechos Emisor Receptor palabras

ideas sentimientos
sentimientos Receptor Emisor ideas
palabras hechos
codificación decodificación
código lingüístico
El entrevistador tiene que captar, detrás de las palabras,

los sentimientos y toda la psique y, como ya dijimos, esta
tarea se realiza reflejando, más bien que indagando o juz-
gando o evaluando o informando o discutiendo o polemi-
zando o aconsejando...
Aunque, por supuesto, la mayoría de las entrevistas no
son clínicas, la entrevista clínica debe dar la nota y la pauta
si se quieren asegurar los valores humanos de la interacción,
y la actitud del entrevistador debe tener algo de la del te-
rapeuta.
Siempre hay que solicitar discretamente la cooperación
del sujeto y propiciar la apertura mutua de las persona-
lidades.
BASES PSICOLÓGICAS DE LA CONVERSACIÓN 57
Y para que el marco de referencia sea completo y am-

plio, es preciso tener en cuenta que el sujeto reacciona no
sólo a las preguntas del entrevistador, sino a la situación
total de la entrevista.
Hay un capítulo especial, que parcialmente puede coin-
cidir con nuestro tema: la psicología del testimonio. Con
frecuencia se plantea la cuestión de cuánto una persona suele
recordar de un incidente y cómo tiende a interpretar y a re-
ferir lo que vio y vivió.
Sólo dejamos mencionado el tema. Remitimos para un
estudio ulterior a los tratados de psicología de la percep-
ción, de psicología forense y de derecho procesal.
2. Saber preguntar
Siendo la pregunta uno de los más eficaces estimulantes

de la mente humana, el entrevistador destacado es un artis-
ta de la pregunta. Sabe manejar particularmente el "qué",
el "cómo", el "por qué", y el "para qué". Sabe llevar al
sujeto a que exprese lo que siente, y no sólo lo que piensa
y recuerda; lo mantiene dentro del tema, y si se va saliendo
o extraviando, lo devuelve a él; crea en él la responsabili-
dad de lo que confronta consigo mismo y con el entre-
vistador.
Sin bombardearlo con preguntas, lo cuestiona y lo inter-
pela para que analice, verbalice y precise lo que lo ha lleva-
do a tomar tal o cual posición.
Pero hay que precaverse de una trampa: el haber ponde-
rado las ventajas del método no directivo y el explicar cómo
reduce la necesidad de formular diagnósticos, no implica
que se confunda "no directividad" con "pasividad".
La no directividad exige al entrevistador el constante y
a veces agotador esfuerzo de salir de su yo para entrar en
el yo de su entrevistado, y de cambiar sus propios marcos
de referencia por los de éste.
A veces conviene al final de la entrevista pedir al sujeto
que manifieste su experiencia de la situación vivida en ese
"aquí y ahora"; hacer esto es darle una oportunidad más
de expresarse en profundidad.
3. El arte de escuchar
Así como se reconoce una diferencia entre ver y mirar,

así también la hay entre oír y escuchar, que viene a ser la
diferencia entre lo preciso y lo vago; entre lo superficial y
lo profundo; entre lo descuidado y lo cuidado; entre lo se-
miconsciente y lo plenamente consciente. Escuchar (del la-
tín auscultare) es mucho más que captar la semántica de las
palabras; mucho más que captar el sentido gramatical de
las frases y de los períodos; es captar más allá del texto,
el contexto; más allá de los gestos aislados, las actitudes;
más allá de los datos objetivos, las vivencias subjetivas; más
allá de los lenguajes verbales, la síntesis de lo verbal con
lo no verbal; integrando frases, posturas, movimientos, ges-
tos, tics, silencios, cambios de ritmo y de elocución, etc..
Solamente quien está consciente de que las actitudes no
se ven, sino que se deducen a través de complejas operacio-
nes psíquicas, está preparado para la determinación y el es-
fuerzo que exige el arte de escuchar.
• Facilite el instructor copias de algunos capítulos del

libro "Terapia centrada en el cliente" (Client-Centered
Therapy) de Cari Rogers o de "Orientación autodi-
rectiva y psicoterapia", de H. Patterson. Coménten-
los y discútanlos en grupos de tres o cuatro.
• Tomen de alguna novela o de alguna revista un diá-

logo en el que se manifiesten emociones intensas. Ana-
lícenlo; vayan "traduciendo" las expresiones de los
personajes en las emociones subyacentes.
• Para sopesar los hábitos de diálogo y ponderar el ma-

nejo del arte de escuchar, asigne el instructor a cada
miembro del grupo un tema para que hable de él du-
rante dos minutos. Luego, designado por la suerte,
otro miembro del grupo tendrá que refonnular lo di-
cho por el compañero, y en caso de que distorsione
o invente, será corregido por el interesado. Irán pa-
sando todos en ronda en el mismo ejercicio.
• Uno por uno, señalen una aportación de cada uno de

los compañeros al grupo durante este curso. Puede
tratarse de contribuciones positivas o negativas. Luego
comenten entre todos acerca de la tarea de captar a
otras personalidades. Señalen aciertos y desaciertos.
59
• Llenen el siguiente cuestionario poniendo en cada pun-

to la letra que correspondea: M = mucho; R = re-
gular; P = poco.
1. Me gusta escuchar cuando alguien está hablando

y dejarlo hablar con libertad ( )
2. Acostumbro animar a los demás a que se expresen ( )
3. Trato de escuchar, aunque no me caiga bien la
persona que está hablando ( )
4. Escucho con la misma atención si quien habla es
hombre o mujer, joven o viejo, culto o inculto ( )
5. Escucho con la misma atención si el que habla
es mi amigo, conocido, o un desconocido ( )
6. Dejo de hacer lo que estaba haciendo cuando
alguien me habla o hablo con alguien ( )
7. Miro a la persona con la que estoy hablando ( )
8. Me concentro en lo que estoy oyendo y trato de
ignorar lo demás que ocurre a mi alrededor ( )
9. Demuestro que estoy de acuerdo con lo que me
dicen. Animo a la persona que está hablando;
cuando es el caso le sonrío ( )
10. Pienso y reflexiono en lo que la otra persona me
está diciendo ( )
11. Trato de comprender lo que me dicen ( )
12. Trato de escudriñar por qué me lo dicen ( )
13. Dejo terminar de hablar a quien ha tomado la
palabra ( )
14. Cuando alguien que está hablando duda en decir
algo, lo animo para que siga adelante ( )
15. De cuando en cuando trato de hacer un resumen
de lo que me dijeron y pregunto si fue eso real
mente lo que quisieron significar ( )
16. Me abstengo de juzgar prematuramente las ideas;
espero que el interlocutor haya terminado de
exponerlas ( )
17. Sé escuchar a mi interlocutor objetivamente, sin
dejarme determinar demasiado por su forma de
hablar, su voz, su vocabulario, sus gestos o su
apariencia física. ( )
BASES PSICOLÓGICAS DE LA CONVERSACIÓN 61
18. Escucho, aunque crea que puedo anticipar lo

que me van a decir ( )
19. Hago preguntas y comentarios para ayudar al
otro a explicarse mejor. ( )
20. Pido, en caso necesario, que el otro explique en
qué sentido está usando tal o cual palabra ( )
9
Barreras en la comunicación
OBJETIVOS:
• Analizar tres grandes constelaciones de factores (físi-

cos, psicológicos y sociales) que fácilmente, si no se
tiene cuidado, bloquean la comunicación y malogran
la entrevista.
Podemos distinguir tres grandes campos: Las barreras que

surgen por las diferencias entre los individuos, según aquello
que de "cada cabeza es un mundo"; las que resulten del
clima psicológico que impera en el aquí y ahora; las rela-
cionadas con el escenario físico de la entrevista.
1. Barreras por las diferencias entre los individuos

1.1 Diferencias perceptuales
Las principales causas de las diferencias entre los individuos

son:
• No hay dos individuos iguales.

• Cada individuo nace con potencialidades peculiares,
ya sea físicas, intelectuales o sociales.
• Las experiencias o influencias durante la niñez y la
juventud influirán en la edad adulta, reflejándose,
por ejemplo, una relación sumisa con el padre auto-
ritario en una relación servil con el superior. Las per-
cepciones e interpretaciones de lo que se percibe se
ven afectadas por los estados motivacionales, ya que

el individuo interpreta las situaciones de acuerdo a
su estado de ánimo. Para evitar falsas interpretacio-
nes es necesario escuchar sin evaluar, tratando de
comprender el marco de referencia y el punto de vis-
ta del interlocutor. Sólo así superará esta barrera.
1.2 Diferencias por la semántica

La comunicación se ve afectada si no se toma en cuenta
el ámbito sociocultural del entrevistado y el entrevistador.
Las palabras y los gestos con frecuencia se interpretan en
un sentido distinto y hasta contrario al del emisor, si el nú-
cleo al que pertenece el entrevistador difiere considerable-
mente del de su entrevistado.
1.3 Los niveles sociales

En las relaciones de diversos niveles también se estable-
cen fuertes barreras, dándose factores que resultan en una
comunicación deficiente. Entre otras están:
• La falta de sinceridad (por ejemplo, en el propio cu-

rriculum vitae el sujeto tiende a presentar una infor-
mación parcial).
• La falta de información entre dirección y trabajado-
res
• Las antipatías entre rangos.
• El ocultamiento voluntario de fallas y errores.
• La filtración de información por el deseo de parecer
más eficiente de lo que realmente se es.
2. Barreras causadas por el clima psicológico

De acuerdo con las características de la situación con-
creta, se perfilarán expectativas, actitudes, comportamien-
tos, resistencias y agendas ocultas. De aquí podrán nacer
barreras en la comunicación y en la interpretación de la in-
BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN 65
formación, bloqueando los resultados positivos de la en-

trevista.
Es necesario también tomar en cuenta el grupo ocupa-
cional al que pertenece el entrevistado, ya que las escalas
de valores son específicas y van de acuerdo al trabajo y al
rango del individuo. Piénsese en estos siete grupos diferen-
tes:
—un obrero
—un artista
—un vendedor
—un médico, director de un hospital
—un supervisor
—un campesino
—un empresario
3. Barreras físicas
—local sucio y mal arreglado

—muebles incómodos
—falta de luz y de aire
—estímulos distractores
—excesiva distancia entre ambas partes
Mencionemos también el uso de medios inadecuados
para comunicarse: Por ejemplo:
—Formatos mal elaborados
—Instrucciones confusas
Cualquier análisis sobre las barreras de la comunicación

será inútil si no se cultiva una actitud de comprensión, de au-
tocrítica, de conocimiento y entendimiento hacia los demás.
• Expresen individualmente lo que sugiere a cada uno

una pintura o dibujo que el instructor presentará al
grupo. Debe ser un estímulo que presente cierta am-
bigüedad.
• Comenten cómo reciben una misma noticia, o bien
una comunicación cualquiera, en diferentes estados
de ánimo.
• Relaten experiencias personales de interferencias su-
fridas en la comunicación:
— interrupciones
— desorden en el local
— mala acústica y mala iluminación
66
10
La entrevista, instrumento
de negociación
OBJETIVOS:
• Aprender a enfocar la entrevista como instrumento
privilegiado de negociación en toda suerte de conflic-
tos interpersonales e intergrupales.
• Modelar en uno mismo las actitudes más propicias
para el feliz éxito de la entrevista negociadora.
Los hombres somos animales sociales, gregarios, cuya

vida transcurre en la interacción de unos con otros. El soli-
tario del desierto (ermitaño) nunca será el modelo estándar
de lo humano.
Esta es la experiencia de todos y cada uno:
• En el camino hacia mis objetivos tengo que involu-
crarme con muchas personas que me ayudarán, o bien,
me estorbarán;
• Muchos problemas no son de fulano ni de zutano, si
no que afectan a varios o a muchos;
• Algunos problemas míos involucran a otros;
• Algunos problemas de otros me afectan a mí...
En tales condiciones, si no queremos los extremismos en-
fermizos de una actitud aplastante,, que destruya a quien
se le ponga enfrente, ni una actitud derrotista que por sis-
tema abandone el campo a la primera, no queda más alter-

nativa que negociar.
Para el hombre común y corriente —y también para el
hombre excepcional— la vida es una larga y casi ininterrum-
pida cadena de negociaciones de los más variados géneros.( )
Ahora bien, la gran mayoría de las negociaciones son a
través de diálogos en los que las partes tienen objetivos que
lograr y revisten papeles definidos. La entrevista, pues, ocu-
pa una área amplia y central en el reino de la negociación.
Si bien pocas entrevistas se clasifican formalmente como
"de negociación", la mayoría se realizan para negociar algo.
La entrevista negociadora viene a ser el campo más ele-
gante y fecundo del brío, de la competitividad y de la agre-
sividad y de la perspicacia de los seres humanos.
Todo buen negociador es un triunfador y todo triunfa-
dor es un buen negociador, en la arena de la entrevista sa-
be cambiar las obscuridades en claridades, los problemas
en retos, los rivales en colaboradores, las polémicas en diá-
logos constructivos y las diferencias en ventajas para am-
bas partes.
La entrevista negociadora recurre ampliamente al mane-
jo dialéctico, vulgarmente conocido como regateo o "esti-
ra y afloja".
¿Y cuáles son las actitudes más adecuadas para tal efec-
to? Son muchas. Las más básicas y universales se encarnan
en las siguientes conductas:
• la adaptación positiva y creativa a lo inesperado.

• el manejo inteligente de las objeciones.
• la identificación de los momentos y de los "lugares"
en donde conviene ceder.
• la disposición a echarse la culpa de las fallas y de cier-
tos fracasos.
()
Negotium, en la lengua de Cicerón, significaba transacción, tráfico, proce-
so, asunto. Es lo contrario de otium = descanso, reposo, ocio.
LA ENTREVISTA, INSTRUMENTO DE NEGOCIACIÓN 69
• el diseño y propuesta de compensaciones que facili-

ten al otro algún trago amargo que, por otra parte,
parezca inevitable; el compromiso que quite la impre-
sión de que uno jala el agua para su molino.
• el tributo de reconocimiento (elogios, agradecimien-
tos...), que pongan el aceite de calor humano en la
relación y que bajen la defensividad y eleven la autoes-
tima. A veces se tratará de algo tan simple como agra-
decer al interlocutor su tiempo. Significará con ello
que se le valoriza y respeta.
Hemos dicho que nos interesan ambos papeles: el de en-
trevistador y el de entrevistado; si bien a lo largo de todo
el curso hemos dado relieve al primero.
Si es uno quien desempeña el papel de entrevistado, mu-
cho le ayudará el proceder con clara conciencia de los posi-
bles manipuleos de parte del otro, para así aprestarse a
resistir, no con agresividad, pero sí con asertividad, según
enseña el manual número 3 de esta misma serie.
• Identifiquen algún problema real y actual en el que

intervengan las relaciones interpersonales. Planeen una
entrevista para negociar los propios intereses sin des-
conocer los ajenos.
• Citen casos personales de conflicto en los que en vez

de tomar la "áurea vía media" de la negociación jus-
ta, se hayan acercado a los extremos viciosos de la hui-
da, o bien, de la imposición prepotente.
• Escenifiquen una entrevista en la que el entrevistador

maneje hábil y airosamente la técnica del tributo de
reconocimiento.
• Elaboren un "collage" con el título: "El buen ne-

gociador".
• Lean con atención el siguiente texto que señala el pun-

to final de una serie de entrevistas sobre un tema his-
tórico de notable interés: la negociación entre México
y Estados Unidos sobre el conflicto de "El Chami-
zal". Los discursos que cierran el acuerdo entre am-
bos países datan del año 1969. Intenten identificar en
dichos textos los principios de negociación que hemos
comentado en este curso.
70
Texto del Presidente Lyndon B. Johnson

Sr. Presidente y Sra. Díaz Ordaz
Sr. y Sra. Carrillo Flores
Gobernador Connally
Distinguidos miembros del Senado
Distinguido Delegado en Las Naciones Unidas, Dr. García
Estoy aquí en una misión que me llena de satisfacción.

El Chamizal es ahora territorio mexicano, los Estados Uni-
dos de América y los Estados Unidos Mexicanos han re-
suelto un problema político de cientos de años. Por ello
estamos celebrando doblemente, primero por el Chamizal
y segundo, por concentrar nuestra atención en el logro de
algo que concierne a los méxico-americanos de América.
Me parece que ésta es la primera ocasión en que el Go-
bierno Federal de Estados Unidos ha enviado a cinco de sus
representantes del gabinete oficial en busca de nuevos ca-
minos para cumplir con las promesas y las esperanzas fun-
damentales de los hispano-parlantes de América. Esperanzas
y deseos por años como es tener educación para sus hijos,
empleos, buenas recompensas, servicio médico, vivienda...
esto no es mucho pedir, pero tendremos que recorrer un lar-
go camino para lograrlo.
Ustedes saben que este continente es mi hogar. Por eso
cuando hablo con ustedes acerca de los problemas y poten-
cialidades de los méxico-americanos, estoy hablando acer-
ca de la gente que conozco y he conocido durante toda mi
vida, además gente de la cual me he preocupado profunda-
mente. Ellos son muy valiosos, son fuertes... son personas
con raíces históricas más antiguas que las propias de los Es-
tados Unidos de América.
¡Y cuál ha sido el cambio en sus vidas, en todas nuestras
vidas, desde que yo era un simple maestro en una escuela
méxico-americana de Petula, Texas, hace cuarenta años!...
Se ha mejorado bastante durante estos cuarenta años, pero
esto no es suficiente. Decenas de miles de hispano parlan-
tes han sido profesionales y ocupan puestos técnicos, se han
convertido en gerentes y ejecutivos, han llegado a ser pro-
pietarios. Son también piezas clave en algunas de las nue-
vas industrias en el suroeste, pero por muchos años su go-

bierno dio muy poca consideración al status y a las espe-
ranzas de la comunidad méxico-americana. Por muchos
años, los americanos que eran pobres continuaron siendo
como invisibles, pero en 1960, decidimos que esta área, que
no habíamos tomado en cuenta debería tomar otro camino
y con la ayuda del Congreso diseñamos una Ley para en-
trenar, educar, cuidar y dar hogar a más americanos, lo-
grando lo que nunca en la historia. Fuimos criticados y
condenados, pero convertimos en leyes los derechos que ga-
rantizaban que ningún americano sería despojado de opor-
tunidad para vivir mejor, por prejuicios de otros americanos.
Hicimos todo esto en medio de un mar de contrarieda-
des (eso era de esperarse)...
Por primera vez tenemos las herramientas para trabajar
con cada minoría, en la medida de sus necesidades particu-
lares que les ayudará sin restricción o medida. Para los ciu-
dadanos hispano-parlantes es un momento de oportunidad.
Ahora tienen voz y voto en lo más alto del Consejo Guber-
namental, siendo su voz la de un distinguido servidor
público sentado en el comité, dando a la comunidad méxi-
co-americana de nuestra nación un gran líder: Vicente K.
Jiménez.
Realmente me complace observar en la primera página
del Baltimore Sun de esta mañana, al distinguido Doctor
Héctor García, el primer mexicano-americano sentado como
delegado de las Naciones Unidas, y ofreciendo un discurso
de gran calidad.
Sí, hemos encontrado programas que respondieron a sus
necesidades, en idioma y educación y en el desarrollo eco-
nómico, y esos programas respetaron la riqueza y unidad
de la tradición de esta cultura. En los últimos cuatro años,
su Gobierno ha entrenado a cientos de mexicano-americanos
en el Valle de Río Grande y a todo lo largo del suroeste para
responder a la oferta y la demanda de trabajo. Y nosotros
lo hemos logrado tanto en pequeños poblados como en gran-
des ciudades, ya que, justamente lo fundamental del trabajo
es la educación. En cuatro años hemos superado nuestro
objetivo en lo referente a la educación, hemos triplicado el
presupuesto en este renglón, ya que, de cuatro billones lo

elevamos a más de 12 billones de dólares. Esto no sólo ha-
bla de las estadísticas, representa ante todo niños que están
siendo preparados para tomar parte en la prosperidad de
América y en su futuro.
Por lo tanto, permítanme contarles una historia sobre un
joven méxico-americano, Frank "Pancho" Mancera, quien
vino a visitarme el otro día a la Casa Blanca. Pancho, lan-
zado a la dureza de la vida, muy enfermo, en medio de la
pobreza. Cuando llegó al programa Head Start Program,
difícilmente podía hablar o caminar, aun pensar, tenía so-
lamente cinco años. Pero después del tratamiento y de los
estímulos de las personas que se hicieron cargo de su edu-
cación, Pancho era más veloz que el viento, era amable, ac-
tivo, alerta, saludable. Quiso aprender, fue brillante, lo único
que necesitaba era un cambio, éste se lo ofreció el Gobier-
no de los Estados Unidos, a través del Congreso; se le dio
este principio y se lo darán también a otros niños, para esto
votamos, para darles a cientos de niños más, en unos cuan-
tos días, porque hay más de dos millones de Panchos Man-
cera que ya han logrado una nueva educación. Pero seguirá
habiendo millones que siguen con necesidades y si yo he en-
contrado la fórmula, le darán a este país mucho más de lo
que han recibido.
...Estamos tratando de lograr para la comunidad un cen-
tro de salud para las necesidades familiares, en 41 localida-
des de nuestro país ya contamos con centros de este tipo,
pero necesitamos más y si logramos hacer lo mismo en otros
lugares vecinos como San Luis Colorado, y por Dallas Coun-
try, New México. Esto podría ayudar a más de 7,000 ciu-
dadanos hispano-parlantes, en áreas donde solo cuentan con
dos médicos y las condiciones de salud son precarias.
Nadie conoce mejor que ustedes a dónde queremos lle-
gar. Nadie de los de afuera conoce lo que significa que los
niños abandonen la escuela porque sus maestros no se to-
man un tiempo extra para explicarles o ayudarlos a apren-
der. Nadie puede conocer esto, sólo quienes lo han vivido...
74 LA HNTRLV1STA PRODUCTIVA Y CREATIVA
Cada vez menos gente claudica o pierde las esperanzas,

y su gente sigue en pie, ellos creyeron que escaparon como
ciudadanos a la nación más grande del mundo, a pesar de
que no son tratados como tales. Este es un largo camino
desde el High School de Petula, donde trabajé, pero he pro-
gresado y haré más aún, porque ahora ha llegado su tiem-
po. Y con la ayuda del gobierno, y lo más importante, a
través de su propio trabajo y su entusiasmo, de esta forma
serán admitidos con todas las garantías de americanos, por-
que están contribuyendo con la prosperidad de su país. Pue-
do decirles que esto ha sido para mí lo más gratificante desde
los días que dejé el salón de clases. En este tiempo como
líder he colaborado en logros como éstos y seguiré luchan-
do por los méxico-americanos.
En los últimos doce meses, el Presidente de los Estados
Unidos ha visitado 129 naciones y se ha entrevistado con
más de 80 jefes de Estado. Esto es un récord y quiero de-
cirles que ninguna de esas reuniones ha sido tan placente-
ra, exitosa \ fructífera como ésta que ha concluido con el
distinguido líder de México...
Ahora el Senado se pondrá de pie porque tenemos al gran
líder y a las más distinguidas personalidades, por eso me
gustaría pedirles a los Miembros del Senado y a los Miem-
bros del Congreso, incluyendo nuestra Delegación y a los
Miembros de la Casa Blanca, por favor pónganse de pie y
tómense de las manos. Ahora, damas y caballeros, quiero
presentarles al más grande líder de una nación, a un hombre
de Estado, a un hombre que no sólo entiende las necesida-
des de su gente, sino las necesidades de todo mundo, un
hombre que es un líder internacional, no sólo del hemisfe-
rio sino del mundo, porque ahora en Afganistán e Irán, en
India y Pakistán están recibiendo las bendiciones de lo que
se produce en laboratorios con el trigo mexicano, bajo la
guía de esta gran nación que representa el Presidente, la Na-
ción Mexicana. Y en los años venideros ustedes encontra-
rán en otros lugares la presencia de este líder, y sólo el sera
el responsable de esa huella; de su excelencia, el talentoso,
el poderoso, el cordial, el amigo y buen vecino: Díaz Ordaz.
Texto del Presidente Díaz Ordaz

Señor Presidente
Señora Johnson
Señor García, Representante de las Naciones Unidas
Miembros del Senado
Señor Gobernador del Estado
Damas y Caballeros.
Gracias Señor Presidente por su amabilidad, pero no me-

rezco lo que ha dicho de mí en esta ceremonia; es el mo-
mento lo que lo propició, no la realidad de mis virtudes,
y especialmente del afecto con el que usted intentó relatar
los detalles sobre México. Aprecio profundamente que du-
rante su estancia en México haya tocado el problema de la
carencia de alimentos en algunos lugares y le repito que la
participación de nuestro país para resolver el dicho proble-
ma alimenticio de algunas naciones del mundo es muy mo-
desta pero devota, ya que está contribuyendo con ciertas
variantes de trigo para incrementar las cosechas en tierras
distantes, las que han sufrido deficiencias, y gracias a estas
nuevas variedades han incrementado el rendimiento de sus
campos y por lo mismo, aumentó la posibilidad de dar a
sus niños un poco más de pan.
A través del trabajo de los mexicanos continuaremos l u -
chando por satisfacer nuestros faltantes, que siguen siendo
considerables, pero al mismo tiempo expresamos nuestra
solidaridad no sólo hacia nuestros vecinos, a nuestros que-
ridos amigos, sino con gentes de lugares lejanos, aquellos
de otras latitudes a quienes no conocemos y de los que no
entendemos ni sus ideas ni sus costumbres, pero sobre to-
das nuestras diferencias, son ellos al igual que nosotros, seres
humanos.
Seres humanos a quienes justamente usted ha expresado
lo anterior. Señor Johnson esto no es mucho pedir pero es
imposible, señor, pedir menos. Es un deber tener lo indis-
pensable, lo correcto como una casa, ropa para la familia,
pan suficiente para todos, escuelas para los niños y más aún
un esparcimiento saludable, tiempo para descansar y con
ello una noche de sueño tranquilo. Puedo asegurarles a to-
dos ustedes —estoy firmemente convencido que el deseo y

el propósito de todos y cada uno de los mexicanos entiende
mis palabras— ese es el esfuerzo de nuestros hombres y de
nuestras mujeres, serán parte de cada acto necesario para
aliviar nuestras necesidades, estrechándonos la mano con
un sentimiento humano, que nos une, sin importar de que
lado del río somos o si venimos de esta orilla del mar, de
la de este océano o del otro, particularmente cuando la ac-
ción es unirnos, los resultados, entonces, son más fructíferos.
Los mexicanos nos uniremos a Usted, Presidente John-
son, y a su sentimiento de hombre de nación, en esta jor-
nada que improvisó; además pondremos especial interés en
lo más noble, en lo más productivo de cada jornada —educa-
ción—. No hay camino mejor que invertir dinero en la edu-
cación, no se recupera rápidamente, no es un negocio muy
productivo, pero es una labor de solidaridad humana, la
cual debiera ser la regla a enseñar a todos aquellos que no
la conocen justamente así, cada día de aprendizaje sería esen-
cialmente, una jornada humana, y diariamente podemos
aprender algo de los demás cuando la lección surge frente
a nuestros ojos. A pesar de que en el momento de que la
educación está siendo impartida, en los primeros conoci-
mientos de un niño o un adulto, aunque no hay respuesta
financiera inmediata, ahí está presente en su totalidad un
importante y bello resultado, desde el momento que un ni-
ño o un adulto empieza a ver el mundo con otros ojos, una
nueva luz habrá brillado en su futuro, como resultado, mu-
chas más oportunidades se le abrirán que si no hubiera es-
tudiado o que si no se hubiera preparado a sí mismo para
el trabajo y para obtener mayores frutos del uso de su inte-
ligencia, de su educación, y de sus esfuerzos, y como con-
secuencia, habrá los mejores principios para la casa en la
cual están los seres más queridos y los más cercanos a él,
aquellos que forman su fraternidad social.
Tal incremento de oportunidades para una labor más pro-
ductiva que se ofrecen a hombres para ser educados y en-
trenados en el camino que produce los más grandes
dividendos, ya que ese hombre entrenado está capacitado
para producir e incrementar cantidades de trabajo con ma-
yor calidad. Esto es necesario para contribuir a elevar la

economía, y es en la economía, en gran parte, que la segu-
ridad depende en la forma en que el hombre se desenvuelve.
Esta oportunidad, con la que usted me ha honrado, Se-
ñor Presidente, para decir algunas palabras al grupo de ami-
gos de México y de los Estados Unidos aquí presentes, me
dan la oportunidad —ya que son los últimos momentos que
paso en esta tierra— de expresar mi más profunda gratitud
al Gobierno de los Estados Unidos, Presidente Johnson, Se-
ñora Johnson, y todos los altos funcionarios y a todos los
ciudadanos modestos con quienes yo me reuní, saludé o pla-
tiqué en este viaje. Cada uno de ellos hizo lo posible y lo
imposible, por hacer la estancia de mi familia, de los ofi-
ciales del gobierno que me acompañan y mi propia estan-
cia, lo más placentera, tan placentera que esta visita a
Washington y mi corta estancia en la Ciudad de El Paso
ocuparán un lugar en mi memoria y los recordaré hasta el
final de mis días.
Apreciamos sinceramente tantas, tantas atenciones tan ge-
nerosas para nosotros. Cuando todo está dicho y hecho, sin
embargo, todo se pierde cuando el hombre se ha ido. Pero,
ahí queda lo más profundo y sustancial de las cosas implí-
cito en esta visita. Pienso, Señor Presidente, que hemos he-
cho algo en las semanas y meses pasados, y, particularmente
en las últimas 48 horas, hacer de nuestras gentes, de nues-
tras naciones mejores amigos, lo que implica ante todo el
respeto y afecto de dos grandes grupos de personas: la gen-
te de los Estados Unidos y la gente de México.
Gracias.
MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA
Autor y director de esta serie: Psicólogo. Psicolingüista. Se
ha dedicado a aplicar las ciencias psicopedagógicas al ma-
nejo del elemento humano en las instituciones y al desarro-
llo de la creatividad.
Autor de la serie "Capacitación integral" (El Manual Mo-
derno) y de libros publicados por McGraw-Hill, Herder-
Barcelona, Marova-Madrid, Trillas, Pax México, Limusa
y Botas.
Fue Director de Psicología en el Tecnológico de Monterrey,
Fundador y primer Rector del Instituto Universitario de
Ciencias de la Educación, fundador y presidente de AME-
CREA y del Despacho de Capacitación Mauro Rodríguez
y Asociados. Premio Nacional de Capacitación (AMECAP
1988). Es Doctor Honoris Causa por el New York College
of Pediatric Medicine.

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La entrevista productiva y creativa

Mauro Rodríguez Estrada

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a la primera edición por

1234567890 E.E.-90 9123456780

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de

Se tiraron 5,000 ejemplares.

— Introducción a la serie................................................ vii

1. Papel trascendental de la entrevista en la vida moderna 1

2. ¿Qué es entrevistar? ................................................... 5

3. Tipos de entrevista .................................................... 9

4. Métodos y recursos de manejo ................................ 27

5. Tipos de entrevistados .............................................. 37

7. El proceso de la entrevista ...................................... 49

8. Bases psicológicas de la conversación ...................... 55

9. Barreras en la comunicación ................................... 63

10. La entrevista, intrumento de negociación ............... 67

La vida de cualquier ser humano es una larga cadena y una

1. La democratización, si bien imperfecta y parcial, nos

2. El progreso de la civilización, aunque lento y cojo, hace

Y de este modo se abren de par en par las puertas de la

La problemática económica y política del siglo XX, así co-

los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las demás acti-

• Recordar y tener presente que en la mayoría de nues-

• Negociar no es el arte de mentir, sino es el reto de con-

• Negociar implica exponer nuestros puntos de vista,

• El mejor negociador no es aquel que hace sentir que

• El arte de negociar debe implicar en toda ocasión, tan-

como si siempre se estuviese negociando un punto de

Finalmente, quien más conocimientos tenga, quien más

La serie de manuales titulada "El arte de negociar" se

José Madariaga Lomelín

• Considerar con seriedad las situaciones de entrevista

tar la amistad entre los pueblos. En nuestros días se recu-

fianza en sí mismo, ganarse el respeto, conseguir el reco-

• Conversen sobre el tema: "Mis experiencias de entre

— La entrevista como medio de información

Piensen en posibles aplicaciones de todo esto a la vi-

1. La entrevista como forma estructurada de comunicación

Si consultamos el diccionario Larousse, una entrevista es

2. Los elementos de la entrevista

En cuanto que es interacción estructurada y organizada,

diferentes entre sí e igualmente válidos para expresar dicho

• Identifiquen en la última entrevista que hayan realiza-

• Adquirir, a través de la correcta clasificación y ubi-

1. Siete criterios de clasificación

Como quedó ya establecido, la entrevista es una interac-

1.- De acuerdo al método la entrevista será:

a) La entrevista MODELADA se caracteriza por su or-

1. Permite registrar completa y sistemáticamente la in-

b) La entrevista NO DIRIGIDA permite mayor libertad

2. En cuanto a las modalidades de manejo de la entre-

b) La entrevista no directiva es, por ejemplo, el intercam-

c) Los tipos a) y b) son poco apropiados para los nego-

A continuación se enuncian otras clasificaciones de la en-

En la entrevista en consejo varios entrevistadores obser-

El objetivo principal de la entrevista periodística es con-

Con respecto al fin que se persigue, la entrevista perio-

1. Entrevista de información:busca el dato, la noticia.

Atendiendo a su grado de planeación, la entrevista pe-

a) Informal o improvisada: es espontánea. Se aprovecha

b) Planeada: es la entrevista preparada, meditada, en la