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REVISTA DE EMPRESA 9

EL CONOCIMIENTO Y LA
DIRECCIÓN DE EMPRESAS artículo

MANUEL BECERRA
Editor de Revista de Empresa
Profesor de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa

Este artículo presenta una introducción al número 1 de Revista de Empresa dedicado al conocimiento y la dirección de empresas.
El editor explica cómo el análisis estratégico basado en los recursos y habilidades clave de la empresa proporciona valor adicional a
los modelos tradicionales de análisis de la posición competitiva en el mercado. Por su profundidad, dinamismo y pro-actividad, esta
perspectiva puede ayudar a generar una ventaja competitiva para la empresa si permite crear y mantener conocimiento útil. El
artículo analiza las características básicas del tipo de conocimiento en el que se sustenta la ventaja competitiva y cómo se puede
llegar a desarrollar. Finalmente, se describe cómo los artículos incluidos en este número están relacionados con el conocimiento y
profundizan sobre las cuestiones planteadas en esta introducción general al tema.

urante los últimos años, gran parte de las aplicación más o menos amplia que merecen la pena

D ideas y modelos novedosos en dirección

de empresas se han centrado en el
concepto de conocimiento. Esto se puede
observar en el interés de las empresas y el número de
artículos publicados sobre cuestiones como la gestión
del conocimiento, la creación de habilidades claves y
core competencies, la utilización de alianzas estratégicas
como instrumento de obtención de nuevas áreas de
experiencia y, en general, sobre una gran cantidad de
temas tradicionales, ahora directamente ligados al
conocimiento (por ejemplo, recursos humanos,
valoración de empresas, proceso de
internacionalización y diseño de estructuras
organizativas).
No es de extrañar que los directivos quieran saber
más que sus competidores. Especialmente, les
resultaría muy útil saber cómo pueden sus
organizaciones aprender de forma más efectiva, en
qué áreas deben centrar sus esfuerzos y cómo pueden
utilizar mejor ese conocimiento acumulado. Las
respuestas a estas preguntas dependen en gran medida
de las características específicas de la empresa y su
entorno competitivo. Sin embargo, existen ideas de
ser estudiadas. Dedicamos este primer número de
Revista de Empresa al importante tema del
conocimiento y la dirección de empresas para
intentar responder a algunas de estas preguntas y
plantear otras que puedan estimular la reflexión y el
debate en nuestra audiencia.
EL CONOCIMIENTO COMO VENTAJA
COMPETITIVA
Cuando se observan los temas que han preocupado a
los gestores y expertos en administración de empresas
durante el siglo anterior, se puede apreciar una lenta
evolución hacia cuestiones de naturaleza más
abstracta, quizás por ser más difíciles de dominar. Esta
evolución nos ha conducido actualmente a un
concepto que cuesta mucho manejar por su elevado
grado de ambigüedad y abstracción, aunque no por
ello menos importante: el conocimiento dentro de la
empresa. Resumamos esa evolución brevemente: el
énfasis en la producción y la gestión científica
Tayloriana de principios de siglo dio paso a un mayor
desarrollo de las técnicas de marketing tras la
Segunda Guerra Mundial y, posteriormente, al
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EL CONOCIMIENTO Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
despegue de la estrategia como clave del éxito
empresarial, definida, más allá del posicionamiento, en
términos de conocimientos acumulados dentro de la
empresa.
Probablemente, esta evolución producir-vender-
competir está relacionada con el desarrollo paralelo
del entorno competitivo y tecnológico. Las mejoras
en el sistema productivo de las empresas podían ser
suficientes a principios del siglo XX para proporcionar
ventajas competitivas, cuando sólo unos pocos
competidores tenían la tecnología y los recursos
necesarios para sobrevivir con éxito en un entorno
marcado por una fuerte demanda y grandes
diferencias en eficiencia productiva entre países y
empresas. Lo fundamental era poder producir y
hacerlo de forma eficiente.
Más adelante, con una capacidad productiva mucho
más desarrollada y más ampliamente disponible por
las empresas, el centro de atención cambió en gran
medida de la producción al mercado y la venta. En
estas circunstancias, la adecuación de los productos y
servicios ofrecidos a las características de la demanda
se vuelven esenciales. La clave no es ya producir, sino
vender lo que se puede producir, y para ello es crítico
conocer al consumidor.
Tras haber asimilado la importancia de atender al
mercado, el esfuerzo se ha centrado más
recientemente en los competidores, las fuerzas que
afectan la rivalidad dentro del sector y el
posicionamiento competitivo de la empresa. Dentro
de este enfoque porteriano, cobra fuerza la dirección
estratégica basada en la creación y la protección de
ventajas competitivas en diferenciación o liderazgo en
costes a partir de la gestión de las distintas actividades
de la cadena de valor de la empresa.
Sin embargo, esta perspectiva empieza a ceder en los
noventa ante una visión de la estrategia basada en los
recursos y capacidades de la empresa, donde la
elección de los sectores donde competir y el
posterior posicionamiento dentro de ellos depende
fundamentalmente del conocimiento acumulado y
potencial de la empresa. Según esta visión, las
empresas no compiten realmente en el terreno del
mercado mediante el logro de un determinado
posicionamiento, sino en el terreno de los recursos
con ciertas habilidades claves que son más o menos
difíciles de imitar. En otras palabras, no obtiene
mejores resultados la empresa con un mejor
10
posicionamiento en el mercado, sino la empresa con
mayores y mejores recursos, especialmente la que
haya acumulado más conocimiento y experiencia.
Las empresas no compiten realmente en el
terreno del mercado mediante el logro de
un determinado posicionamiento, sino en
el terreno de los recursos con ciertas
habilidades claves que son más o menos
difíciles de imitar.
Para entender el éxito o el fracaso de distintas
empresas, a menudo es necesario recurrir a cualquiera
de estas perspectivas o una combinación entre ellas.
Por ejemplo, es difícil comprender el éxito de Honda
sin estudiar su énfasis en las características intrínsecas
de sus productos y sus procesos productivos.
Igualmente, las actividades de marketing y el contacto
con el cliente parecen ser claves en el caso de Nokia.
Por otra parte, Microsoft es un claro ejemplo de la
importancia de proteger el posicionamiento de la
empresa en el mercado frente a competidores reales y
potenciales. No obstante, también es posible analizar
gran parte de la estrategia de estas empresas en
términos de conocimiento y habilidades claves. La
curva de experiencia, por ejemplo, ha proporcionado
a Honda y a Nokia una importante ventaja en costes
frente a la competencia. La calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles por Microsoft,
especialmente el conocimiento de sus programadores
e investigadores, también son fundamentales para
entender su fortaleza competitiva.
¿Hasta qué punto es necesario plantearse la estrategia
de una empresa y los resultados obtenidos en
términos de conocimiento por la organización? Al fin
y al cabo, disponemos de otras perspectivas basadas en
conceptos más precisos que el conocimiento de una
empresa, que indudablemente aportan mucha riqueza
al análisis competitivo, además de claridad para la
toma de decisiones. ¿Qué valor aporta realmente la
gestión estratégica del conocimiento a la dirección de
empresas?
Varios libros publicados en la última década ofrecen
diversas respuestas a estas cuestiones; por ejemplo, The
fifth discipline (1990) de Senge, Intelligent enterprise
(1992) de Quinn, The knowledge creating company
(1995) de Nonaka y Takeuchi e Intellectual capital
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REVISTA DE EMPRESA
(1997) de Roos, Roos y Edvinson. Somos muchos
dentro del área de estrategia los que consideramos
que un recurso crítico de la empresa es el
conocimiento acumulado en sus empleados y dentro
de sus procedimientos y sistemas internos. Se podría
decir, aún a riesgo de simplificar excesivamente, que
cuando una empresa tiene mejores resultados que
otras en un mercado abierto es porque debe haber
algo que sabe hacer mejor que sus competidores y
que es capaz de apropiarse de los beneficios que ese
conocimiento reporta.
Cuando una empresa tiene mejores
resultados que otras en un mercado abierto
es porque debe haber algo que sabe hacer
mejor que sus competidores.
Esta visión basada en los recursos en general y el
conocimiento en particular, en realidad, es más
complementaria que alternativa a los modelos
anteriores. No obstante, quisiera describir tres ventajas
del análisis estratégico basado en el conocimiento que
aportan valor adicional y permiten complementar y
reforzar otras perspectivas tradicionales:
a) Profundidad. La identificación de los puntos
fuertes y débiles dentro de las actividades de una
empresa y el análisis de los factores que inciden en
cómo las lleva a cabo puede no ser suficiente para
entender la competitividad de la empresa sin la
consideración explícita del conocimiento acumulado en
la organización en el que se apoyan todas las
actividades. Por ejemplo, una empresa que pretenda
competir en costes puede tener perfectamente
desglosadas todas las actividades que realiza y analizados
los factores que inciden en el coste de cada una de esas
actividades (economías de escala, coste de
aprovisionamiento, equipo utilizado, etc.). Sin embargo,
para entender con profundidad sus costes efectivos y
potenciales, también se debe evaluar el conocimiento
de sus empleados (incluyendo cómo se pueden ahorrar
costes), la eficiencia de los procedimientos internos que
se utilicen para ejecutar, coordinar y controlar las
actividades, y los sistemas existentes para mejorar
continuamente los costes.
Las actividades que se llevan a cabo se construyen sobre
la base de lo que la empresa sabe hacer, incluyendo en
ese conocimiento el de los empleados, los
procedimientos y rutinas de la organización y la
11
capacidad de aprendizaje. Un análisis profundo debe,
por tanto, descender al nivel de conocimientos para
entender la competitividad de la organización. Aunque
se estudien una por una las actividades en la cadena de
valor de Zara –la exitosa cadena española de ropa– no
se puede llegar a comprender su ventaja competitiva y
la dificultad de imitarla sin considerar globalmente la
flexibilidad y la rapidez de la organización en
identificar, producir y distribuir a sus tiendas lo que más
se está vendiendo en el mercado diariamente. La
capacidad de hacer todo esto mucho más rápido que
cualquiera de sus competidores le da a Zara una ventaja
muy considerable que sólo se ha podido conseguir tras
varias décadas compitiendo en un sentido y mejorando
continuamente sus procesos y rutinas.
b) Dinamismo. Dado que no se puede ofrecer todo a
todos y hacerlo de forma excelente, existe la necesidad
para una empresa de escoger las áreas básicas dentro de
su negocio en las que pretenda destacar. Además, en
cada una de ellas existen alternativas sobre las que no se
puede identificar sin lugar a dudas cuál es la solución
óptima y hasta qué punto puede ser compatible con las
otras decisiones estratégicas. Por todo ello, surge la
necesidad de pensar estratégicamente sobre cómo
competir. A pesar de la importancia del análisis y el
diseño de la estrategia competitiva, se podría pensar que
la clave del éxito de una empresa reside en encontrar la
respuesta adecuada a estas preguntas. Sin embargo, esta
solución sería demasiado estática si no considera el
conocimiento disponible de la empresa y el potencial
que pueden llegar a desarrollar.
Competir no consiste en encontrar una solución
óptima a la que todos debieran querer acercarse. Por un
lado, no todas las empresas tienen los mismos recursos
disponibles por lo que la solución óptima para cada una
debe variar, especialmente en función del
conocimiento acumulado de la organización como
recurso crítico. Por otro lado, existen ciertos recursos
claves, como el conocimiento, que no se pueden
cambiar de un día para otro, sino que sólo el transcurso
del tiempo a través de ciertos pasos secuenciales
permiten llegar a un nivel más alto. Finalmente,
teniendo en cuenta el dinamismo de la economía
actual, lo que un día es una ventaja competitiva, en
poco tiempo puede dejar de serlo.
Competir no consiste en encontrar una
solución óptima a la que todos debieran
querer acercarse.
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EL CONOCIMIENTO Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Por estas razones, para la formulación de la estrategia
competitiva es imprescindible considerar las
limitaciones en lo que la empresa puede hacer (sus
habilidades) y la posibilidad de mejorar y desarrollar
nuevas competencias (capacidad de aprendizaje). En
este sentido, el éxito de Walmart se debe en gran
parte al dinamismo que ha demostrado, por una parte
en la mejora continua de sus ventajas frente a la
competencia y, por otra, en la búsqueda de nuevas
áreas donde competir empleando sus habilidades clave
en nuevos conceptos de distribución. Este dinamismo
y búsqueda de mejora continua contrasta con el
estancamiento de Sears en una forma de competir
específica y con la reticencia que tuvo que superar
–tras muchos años perdiendo grandes sumas– a cerrar
su división de venta por catálogo que vio nacer a la
empresa muchas décadas antes. Esta visión del
conocimiento acumulado como limitación básica en
la estrategia de una empresa -y también como ventaja
competitiva- que sólo con el tiempo se puede hacer
crecer o variar su curso, permite dotar al análisis
estratégico de un dinamismo que va más allá de la
mera respuesta óptima a una situación competitiva
estática.
c) Pro-actividad. La concepción tradicional de una
empresa suele basarse en lo que hace dentro de un
sector determinado. Para proteger su
posicionamiento, se pueden construir barreras a la
competencia, lo que evita entrar en una guerra de
precios directa que destruya los márgenes. En este
sentido, mediante una encuesta de unos 300
directivos en los años 80 se identificaron las formas
preferidas de proteger el posicionamiento de sus
productos más competitivos en el mercado frente a la
competencia1: la publicidad, la ocultación del
beneficio real de los productos estrella y el
lanzamiento de muchos productos en distintos
segmentos para rellenar todo el mercado.
Aunque esta visión tradicional sigue teniendo su
validez, se la puede considerar un tanto defensiva, ya
que se basa en crear y sobre todo mantener el
posicionamiento en el mercado, al que están casi
inexorablemente unidas. Cuando se observa la
competitividad desde el punto de vista del
conocimiento y las habilidades de las empresas, la
gama de posibilidades cambia radicalmente. La clave
no es tanto proteger la posición en el mercado frente
a los competidores, sino desarrollar más rápidamente
aquellas habilidades que se hayan considerado como
las más importantes en el futuro, una posibilidad
12
sobre la que ni siquiera se les cuestionó a los
directivos en la encuesta mencionada anteriormente.
Este es un punto de vista más pro-activo donde el
desarrollo de competencias predomina sobre la
defensa frente a los competidores. Esto puede incluso
llevar a la empresa a cambiar de sector para explotar
mejor sus conocimientos acumulados.
Un cambio parecido se dio cuando el marketing
sacudió la forma de pensar de muchos directivos. A
partir de los sesenta, muchas empresas empezaron a
definir su negocio no en términos del producto o
servicio que ofrecían, sino en función de las
necesidades que satisfacían a su clientela. Hoy en día, las
empresas pueden llegar a considerarse como un
conjunto complejo de habilidades colectivas que
pueden aplicarse en distintos sectores que requieran
similares conocimientos. De esta forma, el desarrollo y
la explotación de conocimientos definen de forma
mucho más pro-activa las alternativas estratégicas de la
empresa. Es especialmente famoso el caso de Motorola
y cómo ha sabido cambiar y adaptarse de forma pro-
activa a distintos sectores en las últimas dos o tres
décadas. Motorola ha migrado desde la producción de
televisores y radios para coches a semiconductores y
equipos de telecomunicaciones, teniendo en cuenta las
áreas donde esperaba poder desarrollar y mantener un
conocimiento superior al de sus competidores. En su
evolución se puede observar cómo ha ido elaborando
nuevas competencias paso a paso mientras se deshacía
de otras que ya no consideraba estratégicas, incluso
cuando todavía gozaba de cierta ventaja en el mercado
frente a los competidores.
El desarrollo y la explotación de
conocimientos definen de forma mucho
más pro-activa las alternativas estratégicas
de la empresa.
LA OBTENCIÓN DE CONOCIMIENTO ÚTIL PARA LA
EMPRESA
Pensar en términos de conocimientos y habilidades es,
por tanto, esencial para entender cómo compiten las
empresas y decidir su estrategia en el futuro. Sin
embargo, no toda habilidad es igualmente crítica para
que pueda ser considerada un recurso estratégico que
proporcione una ventaja competitiva. Por ello, podemos
plantearnos dos cuestiones esenciales: ¿qué tipo de
conocimientos son más útiles y cómo se pueden
adquirir?
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REVISTA DE EMPRESA
El conocimiento útil
Los expertos en este tema se han centrado en las
distintas características de los conocimientos útiles que
los hacen económicamente deseables. Éstas se pueden
agrupar en tres categorías: escasez, sostenibilidad y
apropiabilidad2. Las tres categorías están íntimamente
relacionadas y, generalmente, los conocimientos que
permiten obtener resultados mejores que los de la
competencia suelen ser escasos y sostenibles, además de
generar resultados de los que la empresa se puede
apropiar. Pasemos a describirlos brevemente.
a) Escasez. Para que tenga la posibilidad de generar
buenos resultados económicos, cualquier recurso
estratégico, incluido el conocimiento, debe ser escaso
en términos relativos. Está claro que una empresa
difícilmente puede fundamentarse en una tecnología o
un conjunto de actividades que todos los
competidores dominan con el mismo nivel de destreza
o si, más generalmente, hay menor demanda por los
frutos de esa habilidad que la oferta que exista en el
mercado. Por ejemplo, para establecer un servicio de
taxi no es necesario grandes conocimientos,
independientemente de la inexistencia de otras
barreras de entrada en el sector, por lo que
difícilmente puede ser un sector con amplios
márgenes. Resulta curiosa la comparación, en
términos de habilidades necesarias, con el viaje
espacial "turístico" a la Estación Internacional Espacial
ofrecido recientemente por Rusia y por el que un
excéntrico acaudalado americano pagó 20 millones de
dólares.
La complejidad y, en definitiva, la escasez del
conocimiento necesario para llevar a cabo las
actividades de un negocio constituyen un elemento
esencial para entender el potencial económico del
conocimiento en sí mismo y del negocio que se
asienta sobre el conocimiento. Gran parte de los
monopolios y oligopolios existentes deben su origen
más a la complejidad de los conocimientos necesarios
–que sólo un escaso número de empresas poseen–,
que a restricciones legales en el sector, a una conducta
anticompetitiva por parte de las empresas o a una
situación de monopolio natural
La sostenibilidad de la ventaja competitiva
basada en conocimientos superiores suele
depender de la velocidad relativa con la
que la empresa y sus competidores
aprenden.
13
b) Sostenibilidad. Más allá de su escasez relativa
presente, el conocimiento útil debe ser sostenible
en el tiempo. Si esa habilidad se puede adquirir
fácilmente o imitar en poco tiempo, será pronto
imitada por los competidores. De hecho, existen
numerosos casos de empresas que han desarrollado
un conocimiento clave del que han disfrutado
durante tantos años como han podido continuar
desarrollando y aumentando su habilidad superior.
Una vez que la innovación dentro de su área de
conocimiento se ha estancado, han dejado de ser
competitivas o incluso han desaparecido (Xerox,
IBP, Polaroid). Por ejemplo, éste fue el caso de la
procesadora americana de carne de vacuno IBP,
líder mundial en su sector: revolucionó la industria
con nuevos métodos más eficientes para el despiece
de los animales y que permitieron reducir los
costes hasta situarlos cerca del 10 % de las ventas,
siendo el resto el coste del ganado adquirido. Una
vez que la posibilidad de seguir disminuyendo
costes desapareció virtualmente tras dos décadas
reduciéndolos, el sector se vio abocado a una
guerra de precios entre los tres grandes
competidores que ninguno podía ganar ni evitar.
En 2001, IBP fue finalmente adquirida por Tyson
Foods, la mayor empresa criadora de pollos del
mundo, que ha conseguido que los clientes quieran
pagar un 20 % más por pollos con la marca Tyson
Foods. Esta empresa pretende transmitir sus
conocimientos acumulados durante varias décadas
al sector del vacuno con el objetivo último de
crear una marca y variar la forma de competir en
este sector, actualmente no diferenciado y donde el
liderazgo en costes ya no es sostenible.
Cuando se considera la empresa como un conjunto
de habilidades, la necesidad de continuar
aprendiendo y mejorando su conocimiento se
convierte en la clave de la sostenibilidad. En este
sentido, la sostenibilidad de la ventaja competitiva
basada en conocimientos superiores suele depender
de la velocidad relativa con la que la empresa y sus
competidores aprenden. Una vez que los
competidores llegan a desarrollar las habilidades
necesarias para competir, la empresa –si quiere
continuar disfrutando de resultados superiores–
debe haber aumentado su conocimiento en las
actividades centrales para seguir situada un paso
más allá de sus competidores.
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EL CONOCIMIENTO Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
c) Apropiabilidad. También es deseable que la
empresa pueda apropiarse el conocimiento generado,
y que éste no corresponda a un determinado
empleado, ya que esa persona podría acabar
obteniendo el valor generado por su contribución. Así
ocurre, por ejemplo, en el caso de los actores famosos
de Hollywood y en el de los jugadores de fútbol. Es
frecuente que expertos y consultores con habilidades
excepcionales demanden la mayor parte del valor que
consideren como una compensación, y si no se
cumplen sus exigencias amenazan con marcharse de la
organización para formar su propia empresa.
Los conocimientos con rendimientos apropiables por
la empresa suelen ser co-especializados, es decir, un
conjunto de habilidades especializadas que se
complementan mutuamente para proporcionar valor.
Resulta mucho más complicado imitar este tipo de
conocimiento que unas habilidades independientes.
Los negocios más complejos necesitan la maestría en
un grupo que domine distintas habilidades; habilidades
de las que tienen más valor en su conjunto que de
forma independiente, como le ocurre a una orquesta
respecto a sus instrumentos individuales. Se puede
decir que la empresa proporciona la orquestación de
todas las distintas habilidades co-especializadas y de
esta forma se puede apropiar del valor que
proporciona la conjunción de las actividades.
Por último, tanto la escasez como la sostenibilidad y la
apropiabilidad también dependen de la naturaleza
tácita de las habilidades de la empresa. Los
conocimientos tácitos (en contraposición a los
explícitos o codificables) resultan mucho más
complejos de transmitir por lo que suelen ser más
escasos y valiosos. Por lo general, los conocimientos
explícitos difícilmente puede apropiárselos en
exclusiva una sola empresa determinada, como se ha
podido observar en muchos negocios basados en
internet, cuyo modelo de negocio era transparente,
totalmente explícito y por ello muy fácil de imitar.
Amazon.com, con malos resultados persistentes y con
fuerte competencia, es un buen ejemplo de una
innovación basada en habilidades difícilmente
sostenibles a medio plazo, cuyo valor generado no se
lo ha apropiado la empresa.
Así pues, la responsabilidad estratégica del directivo
desde la perspectiva del conocimiento consiste en la
identificación y el desarrollo de las habilidades en las
que la empresa se debe basar. Estas suelen ser tácitas y
co-especializadas, además de escasas, sostenibles y
14
apropiables por la empresa. Habilidades superiores con
estas características suelen ser necesarias para llevar a
cabo las actividades de la empresa mejor que la
competencia. La cuestión es, pues, cómo se pueden
desarrollar.
La responsabilidad estratégica del directivo
desde la perspectiva del conocimiento
consiste en la identificación y el desarrollo
de las habilidades en las que la empresa se
debe basar.
El aprendizaje
Si los conocimientos constituyen la base de la
competitividad de una empresa, la adquisición de
nuevos conocimientos –es decir, aprender– se
convierte en un objetivo estratégico. Aprender
consiste en cambiar el conjunto de actuaciones
disponibles –esto es, acciones o soluciones que se
pueden llevar a cabo– mediante el análisis de la
información pertinente3. Para entender cómo
aprenden las empresas debemos, por tanto, identificar
qué es lo que puede hacer cambiar a una empresa las
actividades que puede realizar.
El premio Nobel de economía Herbert Simon, uno
de los fundadores del área de inteligencia artificial,
consideraba que las empresas sólo pueden aprender de
tres formas4:
- A través del aprendizaje de los empleados de una
empresa.
- Incorporando nuevos empleados y directivos de la
empresa.
- Ampliando las bases de datos y otras formas de
almacenamiento de conocimiento explícito.
A esta lista posiblemente habría que añadir las rutinas y
los procedimientos formales e informales que
coordinan las distintas actividades que lleva a cabo la
empresa5. Son los procedimientos y las rutinas de la
organización (procedural knowledge) las que integran el
conocimiento colectivo más allá del conocimiento de
los individuos y el contenido en las bases de datos
(declarative knowledge). Las organizaciones establecen
distintos procesos para iniciar, terminar y comprobar
distintas subrutinas. A menudo, el aprendizaje se realiza
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REVISTA DE EMPRESA
al ejecutar estas rutinas y compararlas con las normas
operativas y resultados previstos de forma que, cuando
detectan problemas, se produce un cambio en las
acciones adecuadas (single-loop learning)6. Pero también
hay que tener en cuenta la posibilidad de cuestionar las
normas operativas y aprender a variar y mejorar el
proceso en sí mismo (double-loop learning). Este tipo de
aprendizaje es particularmente importante ya que en el
fondo consiste en aprender a aprender.
Por tanto, para mejorar o desarrollar nuevas
habilidades es necesario variar de forma programada el
conjunto de actividades que la empresa puede llevar a
cabo y cuestionar continuamente las rutinas que guían
cómo se llevan a cabo dichas actividades. Sin embargo,
esta necesidad de continua re-evaluación y cambio
más o menos gradual genera muchos problemas. Los
cambios demasiado numerosos o radicales dentro de
una organización traen consigo su coste y su riesgo
asociados, además del aprendizaje que proporcionan.
Por otro lado, es necesaria cierta estabilidad, repetición
e incluso formalización para transferir el
conocimiento dentro de la empresa y permitir que
distintas áreas se beneficien de nuevas actividades o
mejores formas de llevarlas a cabo. Por ello, para una
empresa es muy difícil combinar de forma óptima la
necesidad de aprender con la explotación del
conocimiento acumulado, es decir, las actividades que
ya se dominan. De lo que no cabe duda es de que,
antes o después, los competidores acabarán
desarrollando un conocimiento similar y de que, más
que evitar esa posibilidad con barreras defensivas, las
empresas habrán de pensar continuamente en
desarrollar nuevas competencias si quieren disfrutar de
ventajas competitivas en el futuro.
Para una empresa es muy difícil combinar
de forma óptima la necesidad de aprender
con la explotación del conocimiento
acumulado, es decir, las actividades que ya
se dominan.
LOS ARTÍCULOS DE ESTE NÚMERO
Los trabajos incluidos para este primer número tienen
todos relación de forma directa o indirecta con el
conocimiento y la gestión de empresas, tema al que
hemos querido ofrecer una pequeña introducción en
este artículo.
15
Ya que gran parte del conocimiento de una empresa
reside en sus empleados, es absolutamente clave una
gestión de los recursos humanos que permita atraer,
retener y utilizar todo el potencial de los empleados,
especialmente sus conocimientos y habilidades. En su
artículo, Ángel Cabrera y Luis Gómez-Mejía nos
presentan sus ideas sobre cómo dirigir
estratégicamente los recursos humanos dentro de la
empresa. Como ellos explican en su artículo, este siglo
será de aquellas empresas que "sepan gestionar y
explotar el talento de las personas". Conscientes de los
cambios en nuestro entorno y nuestras organizaciones
en los últimos años, los autores describen las bases
sobre las que se debe asentar la gestión de los recursos
humanos en el futuro. En particular, cabe destacar por
su conexión con el tema central de este número su
referencia a la información compartida y al desarrollo
de conocimientos como clave del alto rendimiento de
los empleados.
Las características diferenciales de la empresa
multinacional y su gestión son el tema central del
artículo de Mauro Guillén. En este artículo se pasan
revista a los conceptos fundamentales de esta
problemática dentro de la administración de empresas.
Aunque el conocimiento de la empresa no es el foco
central de este artículo, también ocupa una parte
importante en este área, donde se considera que las
multinacionales surgen como respuesta a la
transmisión efectiva de activos intangibles (por
ejemplo, know how) y su explotación eficiente más allá
de unas fronteras determinadas. Es especialmente
interesante el análisis de los aspectos socio-políticos de
esta gestión y en particular la globalización de la
economía, temas que han recibido menos atención en
el pasado que otros relacionados con el diseño de
organizaciones y estrategias globales.
Los tres artículos traducidos de la Academy of
Management Executive giran explícitamente en torno al
conocimiento. El artículo de King, Fowler y Zeithaml
investiga en mayor profundidad las características más
importantes de los conocimientos y habilidades de las
empresas que generan ventajas competitivas. El
artículo presenta las conclusiones de un estudio
empírico donde se hace especial énfasis en la
identificación y medición de las habilidades clave, el
consenso entre los mandos intermedios y las distintas
respuestas estratégicas a diversos tipos de
conocimiento. A pesar del elevado grado de
abstracción y la naturaleza, en cierta medida subjetiva,
de las capacidades de una empresa, los autores nos
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EL CONOCIMIENTO Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
muestran la importancia de hacer un esfuerzo en
gestionar y medir de forma adecuada y equilibrada las
distintas áreas de conocimiento en los que una
organización puede basar su ventaja competitiva.
Por su parte, el artículo de Long y Fahey analiza el
papel de la cultura de la organización en la gestión del
conocimiento, un factor que había recibido poca
atención hasta el momento. Para crear y transferir
habilidades dentro de la empresa es imprescindible un
contexto social apropiado para ello, ya que esto no
ocurre de forma natural y espontánea en todas las
organizaciones. En su artículo, los autores describen
con detenimiento las características culturales de este
contexto y proveen recomendaciones específicas para
crear una cultura que facilite la gestión del
conocimiento dentro de la empresa.
Finalmente, Gibson y Tesone investigan el uso de
varias técnicas de gestión en las últimas décadas para
comprender mejor hasta qué punto es importante
para los directivos estar al corriente de los nuevos
modelos de gestión e implantarlos en sus
organizaciones. Parte de lo que se enseña en las
escuelas de negocio y se habla con frecuencia en la
prensa y dentro de las empresas se puede considerar
modas con mayor o menor profundidad, mientras otra
parte constituye la base del conocimiento de un
gestor bien preparado y actualizado. Pero entre tantas
posibilidades como existen, ¿cómo decidir si un nuevo
modelo debe aplicarse en una determinada
organización? Los autores examinan esta cuestión y el
tipo de análisis que deben realizar los directivos antes
de apoyar una nueva moda. Para ofrecer sus
recomendaciones, los autores se apoyan en el poso que
ha quedado de algunas técnicas que alcanzaron gran
popularidad entre gestores y expertos en
administración de empresas, como la gestión por
objetivos o la calidad total.
CONCLUSIONES
El análisis de la empresa y su estrategia en términos de
conocimiento y habilidades ha ganado importancia y
utilidad en los últimos años. Incluso descontando la
parte de moda que pueda haber en la gestión
estratégica del conocimiento, la clave de la ventaja
competitiva radica en lo que la empresa y sus
empleados saben hacer mejor que los competidores,
tanto en el mercado local como globalmente. Para ello
es necesario pensar con detenimiento qué es lo que la
empresa realmente sabe hacer y cómo se puede crear
un contexto en el que los empleados y la
16
organización aprendan y utilicen de forma eficiente y
efectiva todo su conocimiento acumulado. Esperamos
que los artículos de este primer número de Revista de
Empresa sirvan para entender mejor y facilitar esta
difícil tarea
FICHA BIOGRÁFICA
MANUEL BECERRA es editor de Revista de Empresa y
profesor de Dirección Estratégica y Gestión de la
Multinacional en el Instituto de Empresa (España).Tiene el
doctorado por la Universidad de Maryland. En los últimos
años, ha impartido clase en Michigan State University
(USA), Norwegian School of Management-BI (Noruega) y
Fudan University (China). El Doctor Manuel Becerra es
miembro activo de diversas organizaciones profesionales
internacionales de las áreas de gestión estratégica e
internacional y pertenece al consejo editorial de varias
revistas académicas. Sus áreas de especialización incluyen la
globalización de la estrategia, la creación de capital social y
confianza dentro de las organizaciones y la gestión de
empresas en red (networks).
manuel.becerra@ie.edu
BIBLIOGRAFÍA
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deterrence". International Journal of Industrial Organization,
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2
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Blackwell Publishers.
3
G.P. Huber (1991). "Organizational learning:The
contributing processes and literatures". Organization Science,
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