El

Ejército de Salvación
Internacional

Los materiales de este texto están relacionados con los recursos específicos de enseñanza y que
están puestos a disposición para el desarrollo de liderazgo de los oficiales del Ejército de
Salvación. Estos materiales permanecerán con sus derechos de autor, y no debe ser distribuido ni
reproducido de ninguna manera, excepto cuando una persona lo necesite para su uso personal
mientras esté realizando el curso de desarrollo.

Líderes inclusivos: Cómo hacen coaching - módulo # 3

Lección 1: Introducción – Mayor Gerardo Góchez

¿Qué es coaching y cómo un coaching eficaz me hará un mejor líder? El coaching involucra
confianza, autenticidad y responsabilidad, estos son elementos esenciales tanto para el que
lidera como para el que es liderado. Esta lección explicará qué es el coaching y por qué es
esencial para los líderes de hoy. ¿Está listo? Por favor pase al siguiente punto del menú.

Lección 2: IGROW (por su sigla en inglés)

Paul Anderson-Walsh
En este módulo, nos centraremos en cómo los líderes inclusivos
hacen el coaching. El líder inclusivo como coach debe ser sin
duda uno de los aspectos más críticos del liderazgo inclusivo, ya
que un buen coaching es lograr y mantener un desempeño de
alta calidad, se encuentra en el corazón del aprendizaje
individual, del crecimiento y el desarrollo. Entonces, Linbert,
¿cómo definimos el coaching en el Centro de Liderazgo Inclusivo?

Linbert Spencer Para el líder inclusivo, el coaching se define como "una

conversación basada en una investigación intencional, durante la
cual el coach HEARS".

Paul: Te refieres al acrónimo HEARS (Su sigla en inglés) que usamos en

el Centro.

Linbert: Si, eso. A modo de recordatorio, estamos hablando de

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 H Escucha Escucha sin suposiciones y prejuzgamiento

E Igualdad Trata a todos por igual

A Autenticidad Es auténtico y fomenta la autenticidad en los demás

R Respeto Se respeta a sí mismo y a los demás por lo que aportan

S Promueve Promueve el valor de la diversidad mediante la gestión de la inclusión

Paul: HEARS (por su sigla en inglés) respalda todo lo que hace el líder
inclusivo, incluido el coaching. Linbert, cuando trabajamos con
administradores y ellos puedan añadir conversaciones de
coaching a su repertorio de gestión, usualmente usamos una
adaptación del famoso modelo GROW (por su sigla en inglés) de
Sir John Whitmore. ¿Puedes repetir el modelo para nosotros?
Pero antes de hacerlo, díganos ¿por qué lo presentamos con un
"yo"?

Linbert: Si, hablamos de IGROW en lugar de solo GROW, y Yo es para

asunto. Es decir, ¿Cuál es la preocupación básica? ¿Cuál es el
problema general que concierne al individuo? La G es para la
meta: ¿Qué quieres lograr? Se harán preguntas sobre los
objetivos y dónde quieren terminar. La R es para la realidad.
¿Qué está sucediendo ahora, en esta situación? ¿Por qué es este
un problema que es importante ahora? La O es para la opción.
¿Qué podrías hacer? Aquí es donde ampliamos y permitimos que
el individuo piense más ampliamente. Y luego W es para acción.
Esto es realmente muy crítico. ¿Qué harás y cuando lo harás?

Paul: Absolutamente. Bueno, estoy seguro de que ha sido una

actualización útil o incluso una introducción útil. Muchas gracias
por eso. Sin embargo, lo que estoy dispuesto a discutir con usted
es ¿cómo se aplica el modelo a un líder inclusivo que escucha?

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Lección 3: El qué y por qué del coaching

Linbert: Una de las preguntas que se hará un administrador que es nuevo con
conversaciones de coaching es ¿Qué tan fácil puedo hacerlo para que la
gente piense libremente en mi presencia?

Paul: Me gusta la pregunta, porque para mí va al mismo centro del coaching -

es decir, una combinación de escuchar bien y hacer el tipo de preguntas
que solo generan más respuestas para que yo las escuche.

Linbert: Sí, entonces esa es la H de HEARS en ese momento: la capacidad de

escuchar sin filtros y de escuchar con atención sin ser distraído por
presumir, prejuzgar o estereotipar. También es importante no
interrumpir, ni terminar las frases del discípulo por el/ella o replantear
sus puntos. Básicamente, se trata de escuchar sin criticar de una manera
que dice "¡Cuéntame más!"

Paul: Bueno, casi no hace falta decirlo: si como coach no creo que el discípulo y
yo seamos compañeros pensantes, entonces será difícil para mí hacer
coaching.

Linbert: Por supuesto, y cuando el jefe inmediato también es el coach, es

probable que su subalterno directo los perciba como el que tiene las
respuestas en lugar de quien hace las preguntas. Así que no todo es
sencillo. Hay un gran potencial para la colusión aquí. En consecuencia, es
posible que el subalterno directo nunca se beneficie de ser entrenado
por su jefe inmediato. Así que veamos esto ...

Juego de Roles
Discípulo: Y finalmente necesito hacer una lista de posibles proveedores.
Coach: Muy bien, hemos ya establecido tus objetivos, ¿a cuál te gustaría dar prioridad?

Linbert: Si, esa es realmente la pregunta, y si el jefe inmediato adopta ser

un líder inclusivo y un coach, lo más probable es que se logren
cumplir a tiempo los objetivos organizacionales y operacionales,
mejoran los presupuestos y las normas de calidad. Además,
radicalmente incrementa las oportunidades de que el
subordinado directo logre su potencial de desarrollo.

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 Paul: Las organizaciones han llegado tan lejos como para apreciar el
valor de la diversidad cultural, pero no han podido promover con
facilidad con una convicción genuina la creencia en la diversidad
cognitiva. Porque eso exige que nos tratemos unos a otros como
compañeros pensantes, y cuando no estamos abiertos a
diferentes formas de pensar, las mejores prácticas aceptadas nos
impiden descubrir la próxima práctica. Entonces, Linbert, vamos
a hablar un poco sobre la autenticidad.

Linbert: Sí, pero en primer lugar seamos claros: todo el proceso del coaching es
superfluo si el coach no se siente capaz de ser auténtico. La
autenticidad significa que me está permitiendo ser quien soy, y eso
debe incluir la forma en que soluciono los problemas y resuelvo las
dificultades. Zoe, proviene del mundo de la banca de inversión, y se ha
unido al centro ¿cómo resuena la autenticidad para ti?

Zoe Cogan: Realmente resuena. Déjame explicarte un poco más. Creo que el modelo
HEARS puede realmente ayudarnos en la conversación que tenemos al usar el modelo
MROA (GROW por su sigla en inglés). Pensemos por un momento en la fijación de objetivos.
Para muchos, si no todos, ser quienes somos y ser tan buenos sería uno de los objetivos más
importantes que alguna vez lograremos. Entonces, como coach, vale la pena tenerlo en
cuenta y también cuando estamos estableciendo un objetivo con nuestro discípulo, vale la
pena hacer una pregunta. ¿Tiene el objetivo en cuenta quiénes son y qué pueden aportar
ellos, y solo ellos?
Paul: Haciendo la pregunta de autenticidad puede significar que debemos ser tan
desafiantes con nuestros subordinados directos.

Juego de Roles
Coach: ¿Qué objetivo se ha propuesto este año para tu desarrollo personal?
Discípulo: Me gustaría mejorar mis habilidades de TI.
Coach: Dada su capacidad natural para apoyar y ayudar a otros a aprender, si mejorara sus
habilidades de TI, ¿qué podría significar eso para sus oportunidades de promoción y sus
ambiciones a largo plazo?

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 Linbert: Entonces, eso tiene el potencial de ampliar los horizontes del
subordinado directo mucho más lejos que sus objetivos
originales.

Paul: Sí, eso tiene un sentido perfecto. Sin embargo ¿Qué pasa con la O para
las opciones? ¿Crees que HEARS se aplica aquí también?

Zoe: Sí, creo que sí. Cuando pensamos en la O para las opciones, el
líder inclusivo está demostrando que no solo pueden valorar la
diversidad, sino que pueden impulsar el valor de la diversidad a
través de la inclusión. Pensemos por un minuto. Tenemos la
tendencia a ver la diversidad a través de una lente de la cultura o
el género, pero en realidad lo que un coach realmente necesita
pensar es en la diversidad cognitiva, o nuestra capacidad de
pensar de manera diferente unos de otros. Eso es realmente
importante.

Paul: Eso es cierto, y es especialmente cierto cuando empezamos a

pensar sobre el pensamiento intergeneracional. Cómo piensan
los mileniales, por ejemplo, es muy diferente de la forma en que
piensan los de la generación posguerra. Y eso le habla a la R de
Respeto también. Parece que los mileniales quieren respeto.
Quieren poder influir en la agenda corporativa. Quieren sentirse
confiados. Quieren sentirse empoderados. Quieren que les den
algún sentido de autonomía. Quieren estar haciendo un trabajo
que tenga significado para ellos. Y cada vez más necesitan
mantenerse inspirados por un liderazgo emocionalmente
inteligente.

Zoe: No son solo los mileniales. Y seamos realistas, el liderazgo no es

mucho más inteligente emocionalmente que tener
conversaciones de coaching de buena calidad. Lo que claramente
no aterriza en la W de GROW. ¿Qué vas a hacer y cuándo lo vas
hacer?

Linbert: Ahora, este es un buen ejemplo de cómo hacer que un discípulo se

comprometa con una decisión que ha tomado.

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Juego de Roles
Coach: ¿Cuándo terminaras con la tarea?
Discípulo: Tengo mucho que hacer en este momento, entonces pienso que será
aproximadamente en una semana a partir de hoy.
Asesor: Bueno. Pero se más preciso.
Discípulo: Debería tenerlo listo el próximo martes.
Asesor: ¿Deberías?
Discípulo: No. Lo tendré listo para el cierre del día el martes.
Asesor: Genial, gracias. En una escala de 1 al 10, ¿Cuál es tu nivel de compromiso para
completar esta tarea?

Linbert: Habiendo dado coaching a su subordinado directo para tomar su propia decisión, en el
futuro el líder podrá responsabilizarlos por las decisiones que tomaron durante el coaching.

Paul: Hablemos brevemente acerca de lo que involucra el proceso de coaching.

Linbert: Ya hemos dicho que involucra escuchar, hacer preguntas abiertas para poder
ayudar a los individuos a que:
Obtenga una imagen clara de los objetivos o resultados que desean.

Entienda lo que está pasando actualmente, es decir, qué funciona y qué no.

Reconocer y abordar las barreras de su éxito.

Identificar nuevas vías, eficaces y sostenibles para el futuro.

¡Finalmente, comprometerse con esas acciones positivas alcanzables para lograr sus
metas y tener éxito!

Veamos cómo se ve y cómo se siente.

Juego de Roles
Empleado: Esto será una pérdida de tiempo.
Empleador: ¿Así que quieres mejorar en TI? Si
Empleado: Si
Empleador: ¿Tienes mucha oportunidad de hacerlo?
Empleado: No

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Empleador: Bien, la próxima semana hay un curso de Excel. ¿Te gustaría que te inscriba?
Empleado: Te dije que esto sería una pérdida de tiempo.

Linbert: Bueno, eso no funcionó del todo. Si tan solo el asesor hubiera comenzado las
preguntas con ¿Cómo ...? o ¿Describe ...? o ¿dime más ....?
Juego de Roles
Empleado: Esto será una pérdida de tiempo.
Empleador: Dime más acerca de tus ambiciones de TI.
Empleado: Oh, bueno, en realidad me siento frustrado porque no estoy aprendiendo nada
nuevo.
Empleador: Dime más acerca de eso.
Empleado: Oh, bueno, Judy ha estado fuera por tres semanas y he estado realmente
abrumada con su administrador, así que no he podido asistir al curso en el que me han
reservado.
Empleador: Bueno, entonces ¿Qué puedes hacer para conseguir esto?
Empleado: Bueno, ¡no esperaba esto! Bien, bien, pensé que podríamos mirar juntos mi diario
y descubrir cómo podríamos mover las cosas.

Linbert: Eso es mucho mejor. Las preguntas abiertas abren a las personas, y cuando el líder
inclusivo como coach también HEARS, las oportunidades para sus informes directos
realmente comienzan a ampliarse.

Lección 4: Coaching, Mentoría, Capacitación o Consejería

Paul: Creo que vale la pena aclarar las diferencias entre asesoría, mentoría, capacitación y
consejería; debido a que, si bien un líder inclusivo puede tener que hacer todas estas cosas,
es importante que sea claro, y que quede claro para los demás, que función tiene en un
determinado momento en particular.
Linbert: Sí, la claridad es realmente importante. Entonces vamos a la mentoría. Se trata de
facilitar el crecimiento personal y profesional en un individuo al compartir el conocimiento y
las ideas que el mentor ha aprendido a través de los años. La mentoría por lo general
implica una relación con alguien con más experiencia en un campo determinado y con
alguien menos experimentado. Mentor y aprendiz.

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Zoe: En contraste, un buen coach no necesita experiencia específica o especialización en el
mismo campo que la persona que está haciendo coaching. Lo que sí necesitan saber, sin
embargo, es cómo ser un buen coach.
Paul: La capacitación, por otro lado, consiste en entregar un resultado de aprendizaje
específico con el cual el capacitador se compromete desde el principio a la capacitación. Es
casi seguro que la capacitación tiene una agenda y un plan de estudios, y el ca pacitador lo
posee. En coaching, el discípulo posee la agenda.
Zoe: La consejería, como la asesoría, es un proceso no directivo, pero a diferencia de la
asesoría, el enfoque normalmente se centrará en resolver algunos problemas personales
profundamente arraigados frecuentemente en los momentos de cambios o crisis.
Paul: Esa es una buena distinción porque la consejería ayuda a las personas a enfrentar los
efectos de experiencias pasadas y busca ayudarlas a superarlas. Y aunque un buen consejero
tiene un rol de escuchar, no es responsable de ayudar a alguien a lidiar con sus profundos
problemas emocionales subyacentes.
Linbert: Así que tres puntos finales para terminar. Uno, el coach no necesita ser un experto
o tener alguna experiencia específica en el mismo campo que la persona que está siendo
asesorada. En segundo lugar, el coach se preocupa principalmente por apoyar a la persona
en relación con los problemas y las tareas de la organización. Y, por último, la agenda se
centra en alcanzar objetivos organizacionales específicos.
Paul: Gracias por su atención. Con esto concluye nuestro módulo sobre cómo dar coaching a
los líderes inclusivos.

Al final de cada módulo hay, por lo menos, una pregunta para verificar la comprensión de
todo lo que se ha compartido en el módulo.

Preguntas:
¿Cuál de las siguientes afirmaciones asociaría el líder inclusivo más estrechamente con el
coaching?

☐ El proceso de dirigir a un individuo o un grupo a lo largo del camino que conduce

desde el estado actual a un estado deseado.

☐ Esta el coaching ayudando a otra persona a aumentar su conciencia y a establecer y

comprometerse con objetivos diseñados para mejorar su comportamiento y / o
rendimiento.

☐ Ayuda a un individuo o grupo a desarrollar destrezas y habilidades cognitivas

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☐ Ayuda a dar forma a las creencias y valores de un individuo de una manera positiva;
a menudo es una relación profesional a largo plazo de alguien que lo ha “hecho
antes”

☐ Ayudar a un individuo a mejorar el rendimiento resolviendo situaciones del pasado

Recursos para un mayor estudio:

Johan Naudé & Becoming a Leader-Coach: A Step-by-step Guide to Developing
Your People
Florence Plessier CCL Press, 2014.

Robert E Logan Coaching 101

Church Smart Resources, 2003.

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