DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION

Actividad Colaborativo
Unidades 1 y 2: Paso 4 - Propuesta

Presentado por
Sol Rodríguez Rodríguez Cód. 49697170
Carlos Mauricio Avendaño Avendaño Cód. 80234672
María Fernanda Triana Miranda Cód. 1030684574
Yaneth Murillo Cód. 37754515

Grupo
102024_111

Tutor
Camilo Ernesto Sierra

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y
DE NEGOCIOS (ECACEN)
BOGOTA, MAYO 22 2020
 INTRODUCCIÓN

El desarrollo empresarial articula diferentes elementos con los que el empresario puede llevar a

una organización hacia el logro de sus objetivos. Elementos como crecimiento económico,

cultura empresarial, liderazgo, gestión del conocimiento e innovación. Es un concepto integrador

con el que se puede lograr un impacto positivo en las organizaciones mediante el reconocimiento

de las capacidades del capital humano.

El crecimiento en una empresa se establece con referencia a su mayor o menor productividad, y

se entiende a la productividad como la habilidad o facultad de producir, lo que lleva implícito el

reconocimiento del estado y la manera como fueron utilizados los diversos insumos en el

proceso productivo. En este sentido, la productividad condensa el problema central de la

economía: hacer un mejor y mayor uso de los recursos disponibles. Así pues, todo sistema

económico tendría como objetivo obtener una mayor productividad.

La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, y da

cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados: cantidades que se van a

producir, clientes que se espera tener, órdenes de compra por colocar, etc.

La eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio prestado. No basta

producir con 100% de efectividad el servicio o producto fijado, tanto en cantidad como en

calidad, sino que es preciso que este sea el adecuado, que logre satisfacer al cliente o impactar en

el mercado.

Consecuentemente, la productividad es pensada como el resultado a corto plazo de un proceso

que encierra educación, administración, organización laboral, organización de la producción,

investigación en ciencia y tecnología y gestión empresarial.

 OBJETIVOS

Objetivo General
Diseñar el Plan de Acción de la Propuesta

Objetivos Específicos

 Identificar impactos clientes, empleados, proveedores y la empresa en el contexto local,

nacional e internacional sobre la Propuesta

 Analizar el papel del profesional en la solución de problemas empresariales

 Construir el Plan de Accción

 1. IMPACTOS

Maria Fernanda Triana Miranda

 Para los clientes va ser impacto totalmente satisfactorio por que la empresa tendrá al día su

inventario y contara con mayor variedad de vehículos si se logra dicha negociación con China

 Para el proveedor de USA será un reto en el ámbito de que tiene que empezar a innovar si se

llega realizar el negocio con la empresa China ya que el nuevo proveedor cuenta con más

flexibilidad de productos que nuestra empresa necesita.

 La empresa en la parte local , el mayor impacto es que contara con un sistema integral

basadas en soluciones tecnológicas

 La empresa en la parte nacional, el impacto más grande es que los clientes serán más activos

ya que se puede contar con vehículos con diferentes cualidades para mejorar la satisfacción del

cliente si se realiza la negociación con China

 La empresa a nivel nacional podrá posicionara su marca con la calidad de los productos y así

lograr la preferencia de los consumidores

 La empresa en la parte internacional se verá afectada ya que al realizar la negociación con

China es que se van adquirir nuevos productos lo cual nos ampliara la cobertura para la satisfacer

la necesidad del cliente para poder ser reconocidos como una organización líder en

concesionarios de autos
Sol Rodríguez Rodríguez

Impacto en clientes: Una vez realizado el análisis interno, la empresa necesita saber más

sobre su mercado e identificar lo que podrían hacer mejor, para ello se necesita conocer a las

personas que utilizan el producto o servicio. Medir la satisfacción del cliente es el análisis

externo más común que existe, gracias a este análisis una empresa u organización puede lograr

cambios positivos considerables. El análisis estratégico debe de ser parte fundamental de las

actividades de una empresa cada determinado tiempo, saber las cosas que está haciendo bien y

aquellas que no están funcionando es muy importante para mantener su buen funcionamiento y

organización. Se debe analizar a los clientes, sus motivaciones y necesidades insatisfechas.

También se requiere identificar a la competencia, evaluar su desempeño, imagen, objetivos,

estrategias, estructura, fortalezas y debilidades. Hay que estar atentos a todos los factores

externos que afectan una empresa, analizar el mercado, el crecimiento proyectado, tendencias,

barreras, amenazas, áreas de oportunidades, y factores clave del éxito, etc.

Impacto empleados: Estar a la defensiva o la ofensiva. Ser una víctima de las circunstancias

o salir victorioso en la lucha. No todas las situaciones se pueden prever, pero se puede tomar

decisiones y reaccionar a las condiciones cambiantes del mercado con el fin de establecer

dirección.

En este paso se define claramente el propósito de la organización, donde se establecen las

metas y objetivos realistas y consistentes, con una misión clara y directa, proporciona, una base

desde la cual se puede medir el progreso, los empleados compensados y los límites establecidos

para la toma de decisiones eficaces.

 Las empresas que comprenden la conexión entre preparar a sus personas para aceptar el

cambio y una efectiva implementación de nuevas iniciativas tienen garantía de ver sus esfuerzos

recompensados y de conseguir los objetivos buscados. Sabemos que con una cuidada

planificación y el apoyo de los líderes las organizaciones pueden ayudar a sus personas a

adaptarse al cambio y a mantener su ventaja competitiva.

Impacto proveedores: Saber gestionar la relación con los proveedores es una ventaja

competitiva para las organizaciones y un requisito para que las organizaciones en general puedan

alcanzar las metas de sostenibilidad que la sociedad les demanda. Para construir una mejor

relación es necesario aceptar que esto es una tarea permanente, que inicia con una buena relación

personal en la que ambas partes están convencidas que obtienen beneficios gracias al adecuado

manejo de la información que se genera en la relación. Cuando cada parte se conoce a sí mismo

y conoce al otro, pueden lograr un nivel de colaboración específico que genera un valor

particular que se convierte en una ventaja competitiva. Los proveedores, en parte definen el

posicionamiento en el mercado de una empresa de acuerdo con su poder de negociación con

quienes les suministran los insumos necesarios para la producción de sus bienes. La intensidad

de esta fuerza la dan las condiciones del mercado en el sector de los proveedores y la

importancia que ellos tengan en el producto y el poder negociador de los proveedores dependerá

de las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto

que suministran.

Impacto de la empresa en el contexto local: No es extraño encontrar casos en los que la

gestión de proyecto, no sólo impacta sino que también da soporte a la estrategia de negocio. Este

tipo de relaciones suelen darse cuando las organizaciones son capaces de extraer conocimiento
de las lecciones aprendidas de proyecto, información que emplean para transformar su visión

estratégica corporativa dándole un enfoque más adaptativo. Para alcanzar un equilibrio de este

tipo, los Directores de Proyecto juegan un papel decisivo ya que los proyectos son la herramienta

idónea para implementar la estrategia de negocio en la organización. Los motivos son:

Su alta frecuencia de aplicación del establecimiento de prioridades.

Sus especiales condiciones de limitación de recursos, que ponen a prueba cualquier nueva

idea.

La criticidad de mantener la integridad a pesar de los cambios en las circunstancias.

La necesidad de equilibrar amenazas y oportunidades, que los hacen un ecosistema único.

Su configuración eminentemente proactiva, que incita a la innovación.

Impacto de la empresa en el contexto nacional: La organización, su misión, su visión y sus

valores configuran su forma de posicionarse ante el mercado: clientes, competidores,

proveedores, red de contactos etc, la estrategia de negocio es mucho más que un compendio de

metas y objetivos, tiene un valor más trascendental que una simple hoja de ruta hacia un fin. La

estrategia de negocio ha de calar en personas y procesos, empapándolos de la cultura de empresa

e inspirándolos del afán de lograr hacer realidad una idea. La gestión de proyectos debe

integrarse en esta ecuación y no puede, en ningún caso, perder sincronización, es importante que

el modo de conducir un proyecto esté alineado en todo momento con la estrategia de negocio ya

que, de otra forma:

Se puede perder credibilidad, de cara al exterior de la organización.

Las personas podrían ver descender sus niveles de motivación, al observar cómo el vínculo

que les une con la empresa y las metas de proyecto se difumina progresivamente.
 El proyecto podría perder el apoyo de algunos grupos de interés, que no lo entenderían como

una prioridad.

La viabilidad del proyecto podría verse comprometida.

Impacto de la empresa en el contexto e internacional: Un requisito prácticamente

imprescindible para la empresa es elaborar un plan de internacionalización, es decir, un plan de

negocio para las actividades de la empresa en los mercados internacionales.

Es decir, la empresa considera que tiene un producto exportable, y cuenta con los recursos

necesarios para financiar su actividad internacional. Ahora bien, la siguiente cuestión es: ¿qué

hacer? ¿Cómo actuar? La empresa no puede pretender abordar todos los mercados del mundo, ni

realizar todo tipo de acciones, los recursos que tienen son limitados y tiene que planificar cómo

los va a utilizar. La empresa tiene que priorizar mercados, elegir aquellas acciones que defina

como más adecuadas. Tiene en suma que elaborar un plan de actuación para abordar y

desarrollar su presencia en los mercados internacionales, es el plan de internacionalización de la

empresa, este facilita también la cohesión entre todas las personas de la empresa involucradas en

el trabajo internacional, y que por tanto todos estén en la misma “onda”. Al participar en la

elaboración del plan, posteriormente en su ejecución, evaluación, rectificaciones, etc., los

empleados involucrados pueden mantener la coordinación y evitar actuaciones o estrategias

contradictorias.

La elaboración del plan será un ejercicio que permitirá a la empresa reflexionar y analizar sus

capacidades, debilidades, necesidades, de forma que podrá abordar su proceso de

internacionalización no de una manera improvisada sino con unos fundamentos sólidos que

aumenten las posibilidades de éxito.

Carlos Mauricio Avendaño Avendaño

Local y Nacional

Orientación estratégica: Aunque las empresas han formulado su visión y misión en los casos

en los que se han observado esfuerzos por mostrar evidencias de planeación formal (escritos),

parece que estos se limitan a formulaciones escritas que no se hacen explícitas en términos de

objetivos estratégicos y funcionales con su correspondiente plan operativo. Es importante señalar

que una de las variables en el éxito o fracaso de las PyMES es la influencia positiva o negativa

de los cambios en variables del entorno. Como ejemplo se pueden citar empresas a las que

favoreció el crecimiento del sector de la construcción en una época y desfavoreció por su

decrecimiento en otra. Sucede igual con cambios en los ámbitos: tecnológico, político, ambiental

y socio cultural.

En cuanto a variables del microentorno (aquellas fuerzas o agentes externos que ejercen

influencias positivas o negativas en las empresas) entre las que se pueden considerar los

proveedores, los intermediarios (distribuidores, sistema almacenamiento y transporte, entre

otros) y el mercado, en general, a algunas empresas las favorece su relación con proveedores e

intermediarios, que en un momento dado son beneficiosas y en otros son desfavorables en

términos de dependencia o independencia. Para citar ejemplos, se da el caso de que algunas

empresas compran materias primas a empresas competidoras que producen el mismo tipo de

productos, con las cuales existe una dependencia desventajosa; por el contrario son varias las
empresas que dependen en un alto porcentaje de las ventas que hacen a grandes cadenas de

distribución, con un alto riesgo de perder operación comercial si alguno de esos intermediarios

cambia de proveedor. Se observa una falta de planeación a largo plazo, lo que significa que en

general los empresarios de las PyMES no tienen la cultura del análisis del entorno y sus

implicaciones para la empresa.

Gestión de la innovación: Las tecnologías de apoyo para el desarrollo de conocimiento son

muy incipientes. Generalmente no se documentan los proyectos de innovación, ni se conectan en

redes en las cuales se puedan apoyar con actores externos para generar nuevas ideas. Las

medidas de desempeño del grado de innovación de las empresas no presentan indicadores ni es

posible tener una referencia de si las modificaciones en productos o procesos han tenido éxito o

han fracasado. Finalmente, en cuanto a la cultura de innovación, no se encuentra la actitud de

estar pensando en la renovación o cambios sino que por el contrario se encuentra una tendencia

generalizada a aferrarse a los productos y procesos conocidos a pesar de que entienden que

deban hacerse modificaciones para buscar un mejoramiento y un crecimiento de las empresas en

el corto o mediano plazo.

Gestión de mercado: Uno de los factores más preocupantes de la gestión de mercadeo de los

empresarios PyMES es su actitud pasiva, que se caracteriza por esperar que los clientes hagan

sus pedidos y ausencia de una actitud proactiva de buscar nuevos mercados.

Una de las razones de la falta de definición de estrategias frente a productos y mercados es la

falta de información.
 En lo relativo a la estrategia de producto no se preocupan por introducir innovaciones o por

realizar modificaciones importantes en sus actuales líneas; igualmente tampoco desarrollan

programas de servicio al cliente que posibiliten la fidelización de los mismos.

En algunos casos carecen de imagen de marca y permiten que los intermediarios usen sus

propias marcas para distribuir sus productos, dada la dependencia de los mismos. Un problema

específico en esta área es la carencia de un sistema de costos actualizado y diseñado

técnicamente para los productos que se ofrecen al mercado, haciendo muy lenta la labor de

cotización (se calculan los costos de cada caso específico). En muchos casos se producen

pérdidas por la inadecuada asignación de precios.

Gestión de exportaciones: Se presentan casos de empresas que sacrifican su rentabilidad al

exportar y subvencionan el precio de las exportaciones con los excedentes obtenidos en el

mercado interno, como política para ingresar en mercados externos, y confían que este intento

genere negocios en el futuro. Otra de las falencias detectadas es que la página web de las

empresas se ha diseñado pensando en el mercado interno y por lo tanto se desaprovecha un

medio muy importante para la comercialización de productos para el exterior. Algunas de las

empresas que han tenido relativo éxito en su experiencia exportadora acuden a asesorías externas

que les permitan concretar los proyectos de exportación. El perfil de la actividad exportadora

tiene las siguientes características: El diseño de los productos de exportación es el mismo de los

productos que se han elaborado para el mercado interno y no responde a un estudio del mercado

de los países a los cuales se ha exportado o se pretende exportar. La detección de oportunidades

de exportación se basa en la asistencia a ferias o ruedas de negocios en las que se buscan posibles

negocios sin base en estudios previos de factibilidad. Los países preferidos para exportar son los
países más cercanos a Colombia pues se considera por parte de los empresarios que son

mercados “fáciles”. Se observa que algunas exportaciones son esporádicas u ocasionales

aprovechando alguna coyuntura especial y no se logra fidelización de los clientes.

Existe una tendencia de los empresarios PyMES a no considerar los cambios que se

vislumbran en el próximo futuro en el ámbito internacional. Para citar un ejemplo, el TLC que se

está negociando actualmente con los Estados Unidos y el gran auge de la China en el mercado

norteamericano implicarán para Colombia perder mercados en los que durante años se tuvieron

ventajas comparativas con cero aranceles y las ventajas geográficas de la cercanía con la Florida.

No obstante se observan resistencias a participar en las reuniones preparatorias a las

negociaciones y a hacerse escuchar por intermedio de los gremios. En general se puede señalar

que los empresarios PyMES tienen una actitud generalizada de dejar las cosas en manos del

destino y estar permanentemente a la defensiva y no a la ofensiva.

Gestión de logística y producción: La carencia de una estructura de costos de producción

actualizada y técnicamente elaborada impide hacer cotizaciones rápidas y de forma correcta. En

cuanto a la logística se observan deficiencias en los procesos de producción y a instalaciones no

adecuadas por su ubicación o reducido tamaño. Hay, por otra parte, un manejo inadecuado de los

inventarios tanto de materias primas como de productos terminados. Se compran materias primas

para aprovechar precios especiales o evitar la carencia de las mismas en el futuro, mas no se

tienen segmentos definidos o nichos de mercado y su demanda respectiva.

Gestión ambiental: No se observa una cultura del medio ambiente y no se ha trabajado

adecuadamente el tema, salvo algunas excepciones. Un perfil de la gestión del medio ambiente

es el siguiente:
 El manejo de residuos sólidos se hace solamente para rescatar aquellos elementos que poseen

algún valor comercial para la empresa. Aunque la empresa entrega las dotaciones exigidas por

ley, esto se lleva a cabo básicamente por cumplir las estipulaciones legales y no porque se tenga

un estudio del nivel de riesgos que pueden enfrentar sus empleados.

En cuanto al manejo de las materias primas, existe poca conciencia entre trabajadores en lo

relativo al impacto ambiental que los mismos puedan generar.

Existe una tendencia generalizada a no realizar capacitación alguna en lo relativo a temas de

salud y seguridad industrial.

En lo relativo a las exportaciones las empresas deben adecuar los empaques de sus productos

puesto que en otros países se sancionan los productores que no utilizan empaques

biodegradables.

Gestión de comunicación y sistemas de información: Existe una tendencia generalizada en las

PyMES a realizar procesos de comunicación informales. Cuando se programan reuniones

formales con el personal, no existe una agenda muy precisa de los temas. El propósito de dichas

reuniones consiste fundamentalmente en comunicar decisiones gerenciales, lo cual indica que en

la comunicación prima un proceso vertical que privilegia la autoridad y no permite la

participación en la toma de decisiones del personal de la empresa.

En lo que hace referencia a los sistemas de información, prima la existencia de datos

exclusivamente en la parte de registro contable y no existe un detalle explícito y formal de otro

tipo de informes sobre procesos de producción, documentación de éxitos o fracasos, procesos de

innovación, etc.
 Las PyMES cuentan con diferentes niveles de tecnología en el manejo de la información. La

mayoría posee algún software especializado básico que les permite realizar los registros

contables y otros procesos de personal como la nómina e información relativa a la producción y

a otros procesos internos. Vale la pena mencionar que la mayor parte de la información referida

solo es del conocimiento de los gerentes y del personal directivo.

Gestión financiera: Se observa en general un descuido relativo al análisis de la información

contable y en algunos casos se detectan fallas en la elaboración de los estados financieros,

situación que impide realizar un estudio serio y confiable de la situación financiera de las

empresas, tanto para su propio análisis, como para el que desarrollan los terceros que tienen

acceso a ella.

En cuanto a la función de inversión se nota que hay una estrecha relación entre ésta y la

dinámica de pedidos de la empresa, corroborando el hecho de asumir el crecimiento en ventas

como un indicador de progreso y de autosostenibilidad. En la mayoría de empresas analizadas se

ha percibido que este crecimiento siempre se ha realizado a costa de la rentabilidad en el corto

plazo y de la viabilidad de la empresa a largo plazo.

Estas situaciones se dan porque en general no se dispone de presupuestos y de planes de

crecimiento resultantes de estudios del mercado y de estrategias generales de mercadeo.

Respecto de la inversión en capital de trabajo, esta se administra fundamentalmente

dependiendo de los pedidos recibidos y no se percibe un manejo que permita cubrir los riesgos

derivados del crédito, de la cobranza de las existencias, etc. Casos específicos pueden ser los

observados en los inventarios, en donde se encuentran situaciones extremas: inventarios exiguos

o exceso de los mismos, en este último caso como consecuencia de aprovechar ofertas
“especiales” de los proveedores. Respecto de las cuentas por cobrar no responden en general a

políticas de la empresa pues se negocian plazos y términos diferentes siempre en función de la

necesidad del cliente y de la “bondad” de crecer en ventas.

En cuanto a la función de financiación se observa que no existen estudios que soporten el

endeudamiento y la ampliación de capital pagado. Estos son solo la consecuencia de la necesidad

de invertir y a su vez la necesidad de invertir es la consecuencia del crecimiento en ventas.

No hay proyectos ni se encuentran documentadas las estrategias de crecimiento de las

empresas, solo se utiliza la financiación según las necesidades propias de la situación día a día

que vivan las empresas.

Respecto de los recursos obtenidos de los bancos se centran en créditos de corto plazo que no

responden como se reseñó a una planeación financiera o fiscal. Algunas empresas utilizan

equivocadamente recursos de corto plazo para financiar la inversión en infraestructura,

generando en consecuencia riesgos de liquidez que al materializarse ocasionan el no pago de

rentas de capital para los socios propietarios, el desestímulo frente al negocio, la aparición de

prácticas no ortodoxas y finalmente el incumplimiento de pago a terceros. Se observan extremos

en términos de que algunas empresas tienen un fuerte endeudamiento externo y otras tienen

como política no solicitar créditos en la medida de lo posible.

Internacional

Aunque una negociación internacional puede ser muy compleja, siempre se podrá desglosar

en una serie de puntos o apartados que se deberán negociar para llegar al acuerdo final. De entre

ellos, el que siempre estará presente y será objeto de negociación será el precio, aunque no sea,

necesariamente, el más importante.

 Ciertos principios de negociación internacional deben aplicarse cualquiera que sea el lugar del

mundo en el que se negocie. Es importante conocerlos, ya que constituyen el armazón sobre el

que cada negociador irá volcando los conocimientos y experiencias concretas que vaya

adquiriendo en su vida profesional. Estos principios consisten en:

Adoptar un enfoque de ganador-ganador: Casi todos los negociadores con amplia experiencia

internacional estarían de acuerdo en que el enfoque más adecuado para una negociación

comercial es el de ganador-ganador. Es decir, ambas partes se dan cuenta de que la otra tiene que

obtener algo a cambio de las concesiones que haga a lo largo del proceso de negociación. La

negociación tiene lugar mediante propuestas y contrapropuestas cuyo objetivo es alcanzar un

acuerdo justo y positivo para ambas partes. De esta forma, las dos quedan satisfechas cuando se

cierra el acuerdo y, además, se crea un clima de confianza que abre la puerta a nuevos negocios.

Sin embargo, en la realidad de las negociaciones muchos planteamientos se corresponden más

con una situación de ganador-perdedor. Es decir, un juego de suma cero en el que todo lo que

gana uno lo pierde el otro. Desde esta óptica, toda concesión que se realiza se considera una

debilidad que refuerza la estrategia negociadora de la otra parte. En este enfoque el objetivo de la

negociación no es llegar a un acuerdo que pueda satisfacer las necesidades de la contraparte sino

mantener a toda costa las posiciones de partida. El que menos la modifique será el ganador. Si

bien el planteamiento ganador-perdedor puede ser beneficioso para cerrar un primer acuerdo –

especialmente, para la parte que tiene más poder– pronto o tarde el perdedor tendrá una situación

de ventaja que no dudará en aprovechar. Se creará un clima de confrontación que puede

desembocar, más bien, en una relación perdedor-perdedor y dar al traste con la relación

comercial.
 Para llevar a cabo una negociación de tipo ganadorganador las dos partes tienen que estar

motivadas para pensar, más como colaboradores que como competidores. Algunas de las tácticas

que se utilizan en este tipo de negociaciones son:

Tener en cuenta las necesidades de la otra parte: ¿qué es lo que realmente interesa al otro? La

idea es que se puede obtener más ayudando a los otros a conseguir lo que ellos necesitan.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones: las posiciones no son fáciles de modificar,

pero si se buscan intereses comunes será más fácil obtener acuerdos satisfactorios para todos.

Reciprocidad: no se debe hacer ninguna concesión de forma gratuita; siempre, a cambio de

una concesión de la otra parte.

Flexibilidad: La flexibilidad es un aspecto esencial en cualquier mesa de negociaciones ya que

el equilibrio de poder fluctúa a medida que éstas progresan.

Acuerdos sobre objetivos: las concesiones que se realicen se supeditan al cumplimiento de

objetivos (por ejemplo, un descuento sobre precio si se alcanza un determinado volumen de

compra).

Para poner en práctica una negociación de tipo ganador-ganador es necesario que exista un

intercambio de información entre las partes como base para la colaboración. Si esto es difícil de

conseguir en una negociación local, lo es mucho más es una negociación internacional en la que

la otra parte puede tener unos hábitos y prácticas empresariales muy distintas. Además, las

diferencias culturales entre las partes les llevan a tener distintas expectativas y técnicas de

negociación. Si a esto se añaden mayores dificultades para obtener información fidedigna

(especialmente en países en vías de desarrollo), se justifica la existencia de un clima de

desconfianza, al menos en las primeras negociaciones, que no es fácil de vencer. En superar este

obstáculo está el reto del negociador internacional que aplique un enfoque de ganador-ganador.

Diferencias entre Negociación Nacional e Internacional: Si bien, a medida que la

globalización avanza, la cultura de los negocios tiende a ser cada vez más homogénea, cabe

distinguir ciertas diferencias entre la negociación que se realiza con una empresa local y la que se

realiza en mercados exteriores. Incluso, cuando se negocia con una multinacional, las pautas de

comportamiento, los procesos y las estrategias serán algo distintos según el país en que se

encuentre la filial de que se trate. Estas diferencias pueden analizarse teniendo en cuenta el

entorno en el que se van a realizar los negocios. En este sentido, cabe distinguir entre:

Entorno político

En primer lugar, la negociación internacional es más vulnerable a cambios repentinos y

decisivos en las circunstancias del país en el que se va a realizar el negocio, especialmente, si se

trata de mercados emergentes en los que existe un riesgo-país elevado. Acontecimientos tales

como cambios de Gobierno, revoluciones, guerras, catástrofes naturales, etc. tienen un impacto

en la negociación internacional que no existe cuando se negocia en el mercado nacional. Además

del riesgo político, hay que valorar la aceptación de los productos que se van a exportar y la

actitud hacia la implantación de empresas extranjeras. Hay países con un marcado carácter

nacionalista como, por ejemplo, Francia o Japón, que valoran más favorablemente los productos

locales frente a los de importación. En otros se limita la participación de empresas extranjeras en

ciertos sectores o se las obliga a establecer algún tipo de acuerdo con un socio local, como sería

el caso de China o de Cuba. Todo ello afectará a la estrategia negociadora

Entorno legal
 En la negociación internacional las partes se mueven en marcos legales distintos . La

normativa fiscal, mercantil, laboral, técnica o medioambiental no suele coincidir en los distintos

países sino, más bien, al contrario, y este hecho puede impedir, retrasar o condicionar el proceso

negociador. En lo referente a la normativa sobre comercio exterior (aranceles, licencias,

contingentes, certificados, etc. ), a pesar de los procesos de integración económica que persiguen

liberalizar las relaciones económicas internacionales, todavía siguen existiendo muchas

diferencias y restricciones entre países y bloques económicos. Por el contrario, en la negociación

nacional el marco legal es el mismo y, además, las partes se sienten más cómodas ya que ambas

lo conocen y están acostumbradas a negociar en él.

Entorno económico

Las diferencias en el entorno económico son también muy significativas. Existen países con

una renta per cápita por encima de los 30.000 USD (Noruega, Suiza), mientras que otros no

llegan a los 2.000 (India, Egipto, Nigeria). Si embargo, la cifra de renta per cápita puede ser

engañosa, ya que la distribución de la renta presenta también variaciones. Así, por ejemplo, en

países como Rusia, México o Brasil, con rentas per cápita medias de entre 6.000 y 10.000 USD

existen grupos importantes de población con una renta muy elevada. La evolución de la

economía presenta también grandes diferencias. En la década 1990-2000, la Unión Europea

creció a una media anual cercana al 2%, Estados Unidos lo hizo al 5%, China al 8% y Japón

permaneció estancado; los países emergentes de Asia y América Latina presentaron tasas

elevadas en los primeros años de la década para caer en una profunda crisis a partir de 1995.

Evidentemente, la situación económica también afecta a la negociación: no es lo mismo negociar

en un país cuya economía está creciendo que en un país en recesión; la actitud de la otra parte
será muy distinta: en el primer caso, se mostrará abierta, interesada y re- ceptiva a nuevas

ofertas; en el segundo, adoptará una posición pasiva y será reacia a entablar relaciones con

nuevos proveedores o socios.

Entorno comercial

El entorno comercial también modifica la negociación internacional, básicamente, en tres

aspectos: la toma de contacto, la adaptación de las propuestas y el margen de negociación. En la

toma de contacto el negociador deberá decidir a qué tipo de empresa se dirige: si trata de buscar

un cliente final, un intermediario o un socio. La elección vendrá marcada, entre otros factores,

por la situación geográfica, la concentración empresarial del país y la forma de acceso al

mercado. En las propuestas que se realicen en el exterior habrá que cotizar en la divisa que se

utilice en el país, usar sus unidades de medida, proponer unos medios de pago conocidos y

establecer unos plazos de pago y de entrega acordes con las condiciones del mercado. Todo ello

será susceptible de negociación, si bien el negociador extranjero deberá adaptarse a las prácticas

comerciales de cada país. Finalmente, como ya se ha visto, el margen de negociación con el que

se parte es muy diferente según los países.

 2. REFLEXIONES

Maria Fernanda Triana Miranda

Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes/profesionales y en cómo resuelven los

gerentes. El gerente, el hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los problemas, su

necesidad es resolver lo que afecta la gestión; pero el líder tiende a enfocarse más en las

oportunidades, ya que su necesidad es subir el nivel de la organización.

En este sentido, la respuesta del líder es de más largo alcance, porque no sólo está pensando el

resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que también está mirando el largo plazo.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se

procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos

de trabajo se ve al líder como el arregla todo. La consigna es el líder/ profesional existe para

resolver todo lo que haya que ser resuelto. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas

le deben corresponder al líder.

Sol Rodríguez Rodríguez

Para poder solucionar un problema, lo fundamental es saber cuál es el problema que existente,

hay que saber definirlo exactamente, teniendo en cuenta cuál es el problema, cómo afecta al

negocio, cuándo empezó, con qué frecuencia sucede, qué o quién tiene relación o qué ve con ese

problema, por qué se tienen que tomar las decisiones para resolverlo, dónde está el problema y si

el problema es “un problema en sí o el síntoma de un problema mayor”. En todo caso, tanto para
la definición de problemas como de soluciones, hay que hacerse preguntas. La creatividad puede

surgir de las ideas más tontas, y por eso poner de acuerdo ideas de varias personas y saber

obtener buenas ideas en base a esto es algo sumamente interesante y que puede lograr ideas que

no se podrían obtener de otra forma. El trabajo en grupo o trabajar en equipo, más allá de la

propia tormenta de ideas, también ayuda a solucionar problemas en la empresa, y es aquí

precisamente donde el gerente tomo la iniciativa y la mejor decisión adoptando su idea de

implantar un plan estratégico que lo ayudara principalmente a comunicar las estrategia a todas

las personas de la empresa, ellos pueden aportar todo su conocimiento para identificar los

problemas y las oportunidades,

Carlos Mauricio Avendaño Avendaño

Los conflictos no resueltos suelen generar una pérdida en la productividad y la creación de

barreras para la cooperación interna. Para evitarlo, es necesario un liderazgo efectivo que los

resuelva de manera adecuada.

Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los

problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes

necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de

problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un

aspecto muy práctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder

tiene que gestionar.

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez

organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido

necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita cambiar,

de que estás frente a una oportunidad.

Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los problemas

cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como una amenaza o como

una oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve

también las oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la

manga.

Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente a una

oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un problema o una

oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder

3. PLAN DE ACCIÓN DE LA PROPUESTA

Propuesta fase 3: plan estrategico

Objetivo

 Definir, dirigir y evaluar los sistemas y programas de administración de personal,

mantenimiento y desarrollo humano, comunicación organizacional, seguridad industrial y

mejoramiento de las relaciones de trabajo. Estipular y vigilar el cumplimiento de

procedimientos, políticas y normas de gestión humana.

 Acciones a seguir por la gerencia en las áreas de la empresa

El rol del gerente consiste en administrar el modelo de la estrategia, definir la configuración de la

empresa y coordinar los mecanismos correspondientes para generar valor en los colaboradores.

Asimismo, debe ser capaz de ver a futuro, comprender las tendencias y anticiparse a los cambios

del mercado. Los planes pueden diseñarse para cumplir metas a corto, mediano o largo plazos,

según los objetivos de la organización. Para su elaboración, es clave la capacidad de gestión y

proyección del gerente, así como el impulso de la confianza entre los colaboradores. Los

trabajadores que mantienen confianza con sus líderes suelen aumentar el rendimiento en sus

labores, se esfuerzan más de la cuenta y aportan ideas más creativas.

Dentro de las acciones a seguir del gerente se encuentran:

 Exploracion exhautiva en el análisis del ambinete interno

 Pensar en futuro

 Anticiparse a los cambios

 Evolución de opciones estratégicas

 Integración de planes estartegicos de negocios de forma tal que el desempeño total sea

mayor que la suma de sus aportes

 Tiempos en que se realiza cada acción.

Mayo Junio
No
Accion Inicio Fin Duracion 1 2 3 4 1 2 3 4
.
S S S S S S S S
Exploracion exhautiva en el
1 análisis del ambiente 1/05/2020 8/05/2020 1 Semana
interno/Alineacion administrativa                
Pensar en futuro/Estudio de
2 11/05/2020 22/05/2020 2 Semanas
mercado previo                
Anticiparse a los
3 25/05/2020 12/06/2020 3 Semanas
cambios/Capacitacion del personal                

4 Evolución de opciones estratégicas 15/06/2020 19/06/2020 1 Semana

               
Integración de planes estartegicos
de negocios de forma tal que el
5 desempeño total sea mayor que la 22/06/2020 30/06/2020 1 Semana
suma de sus aportes/Desarrollo de
la inversion.                
X

Responsables de cada acción, para solucionar el conflicto.

 CONCLUSIONES

Mediante la realización de este proyecto se logro adquirir conocimientos en como la

comunicación y la tecnología de una empresa van de la mano ya que si no hay buena

comunicación y no se realizan mejoras en su sistema operativo se generaran problemas que

bajaran los costos totales de la compañía por otra parte para la solución de los conflictos

empresariales es muy importante contar con un líder sea de parte del área de recurso

humano o el gerente ya que es de vital importancia intervenir en este tipo de conflictos en

el tiempo correcto y conocer los limites por lo tanto El liderazgo y el conflicto van de la

mano. Si un líder no se ocupa de los conflictos -de prevenirlos, manejarlos y resolverlos de

manera adecuada- paulatinamente, verá salir por la puerta a sus buenos talentos en busca de

ambientes de trabajo más saludables.

 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Rodríguez, C. (2013). Aspectos Clave de las Negociaciones en la China Empresarial Actual.

España: Universidad Abierta de Cataluña

Vallejo M. y Martínez J. (noviembre, 2008). “Cultura de la negociación: el caso de china y

Colombia”

Rendón, D. P. (2013). China. Un mercado que Colombia debe potencializar con la Alianza del
Pacifico. Revista Digital Mundo Asia Pacífico, 2(2). Pág. 6-16.