Tema 4.

Metodologías y
Técnicas de Gestión de 1
Proyectos
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad.
Universidad de Alicante.
Junio, 2020
Gestión de Proyectos 2

• Un proyecto es una estructura organizativa temporal establecida

para crear un producto o servicio único dentro de unas
determinadas restricciones como tiempo, coste y calidad.
• “temporal” significa que el proyecto tiene unos bien definidos
comienzo y final.
• “única salida” significa que el producto o servicio generado no ha
sido creado antes. Puede ser similar a otro, pero siempre tiene un
grado de exclusividad.
• La salida de un proyecto puede ser un producto (una aplicación,
p. ej.) o un servicio (una consulta, un taller de formación, p. ej.)
• El proyecto se define, planea y ejecuta bajo ciertas restricciones.
Se relacionan con el tiempo disponible, presupuesto, calidad,
riesgos, capacidades disponibles, etc.
 3

El objetivo de todo proyecto es generar un nuevo

producto/servicio o cambiar uno existente. Puede ser
visualizado como un proceso de transformación, que
convierte ideas en realidades.
 4

Aunque los equipos de proyecto tienden a centrar sus

esfuerzos en producir entregables (una programación, un
informe, p. ej.), debemos recordar que esos entregables
son simplemente medios para un fin. El verdadero
propósito de un proyecto es alcanzar unos resultados
determinados que proporcionarán unos beneficios
concretos:

• Las salidas (entregables) del proyecto son productos o

servicios, los cuales introducen algo nuevo (un cambio).
• El cambio ocasiona un resultado.
• Los beneficios son mejoras mensurables consecuencia
de los resultados.
 Perspectiva de negocio 5

• Un proyecto implica una secuencia definida de

actividades en la que recursos humanos,
financieros y materiales se organizan de forma
específica para conseguir un producto nuevo,
creado a partir de unos requerimientos y dentro de
unos límites de costes y tiempos, con la intención
de conseguir unos resultados beneficiosos para un
público determinado.
• Los proyectos deben ser enfocados como negocios
en el sentido que su desarrollo ha de generar una
expectativa de creación de valor suficiente para
compensar el consumo de recursos que suponga.
Ciclo de Vida del Proyecto
6
 Gestión del Ciclo de Vida 7

es una metodología de gestión de proyectos

desarrollada y apoyada por la Comisión Europea. Su
propósito es facilitar a los equipos de proyecto gestionar sus
proyectos eficazmente y proporcionar soluciones y
beneficios a sus organizaciones y otras partes interesadas.
Gestión de la Gobernanza del
8
Proyecto
9
10
11
12
13
 14

https://joinup.ec.europa.eu/news/new-openpm2-methodology-
guide
Herramientas y técnicas en la
gestión de proyectos 15

Básicamente, aplicadas
a conseguir que el
planteamiento y el
desarrollo del proyecto
se mantenga dentro de
los límites establecidos
por las restricciones
definidas.
• Alcance del Proyecto 16
• Entrevistas, Cuestionarios, Talleres
compartidos (usuarios y desarrolladores),
Brainstorming, Prototipos.

• Gestión del Tiempo

• Desagregación del trabajo
• Diagrama Gantt
• Diagrama PERT, CPM

• Gestión de Costes
• Gestión del valor ganado (EVM)
Alcance del Proyecto 17
• Entrevistas: manera formal o informal de obtener información
de los interesados en el proyecto respecto a sus expectativas, a
través de un dialogo directo con ellos.
• Cuestionarios: conjunto de preguntas escritas, diseñadas para
acumular información ràpidamente, proveniente de un número
amplio de personas. Fácil tratamiento estadístico.
• Talleres: sesiones de trabajo orientadas a la definición de
requisitos del proyecto, usualmente son compartidas entre
desarrolladores y usuarios.
• Brainstorming (tormenta de ideas): herramienta de Trabajo
grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema
determinado. Fomenta la creatividad.
• Prototipos: Son simulaciones imperfectas, provisionales,
desarrolladas rápidamente, del producto del proyecto. Facilitan
experimentar con un modelo del producto final, en lugar de solo
debatir en forma abstracta sobre el mismo.
Desagregación del trabajo (work
breakdown structure, WBS) 18

• El enfoque de la gestión de proyectos es clara: divide el proyecto en

partes más pequeñas; entregables. Así, el producto que el proyecto
pretende realizar se debe desagregar jerárquicamente, de forma que las
partes resultantes sí que puedan ser manejadas adecuadamente.
 Gestión del tiempo: gráficos de
Gantt 19
• Diagramas de planificación utilizados para programar recursos y asignar fechas
• Principales utilidades:
• Pueden utilizarse en proyectos sencillos
• El control visual del grado de ejecución del proyecto

• Su principal inconveniente es que no muestra con claridad las interdependencias entre las
actividades

ACTIVIDADES

A
B
C
D
E
F
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Gestión del tiempo: gráficos de
Gantt
20

ACTIVIDADES FECHA ACTUAL

A
ACTIVIDADES EJECUTADAS
B
ACTIVIDADES PENDIENTES
C
D
E
F
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Actividades de servicio en un vuelo comercial
durante una escala de 60 minutos
21
representadas mediante un diagrama de Gantt
Ejemplo de gráfico Gantt (con indicación
de dependencias) 22
23
 Gestión del tiempo: PERT/CPM
PERT, que significa Proyect Evaluation and Review Technique 24
(Técnica de evaluación y revisión de proyectos), fue desarrollado
hacia 1958 para planear y controlar los grandes proyectos de
desarrollo armamentístico del ejercito estadounidense. Fue
desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de
los proyectos cuando se realiza la planificación de los mismos. En
esencia, PERT es una técnica de modelos gráficos
interrelacionados.
CPM, Critical Path Method (Método de la ruta crítica), fue
desarrollado independientemente de PERT, pero está
estrechamente relacionado con éste. Es idéntico al PERT en
concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan los
estimados de tiempo para las actividades. Con CPM los tiempos
de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de
las actividades son probabilísticos.
La idea general es mostrar un proyecto en forma gráfica y
relacionar sus componentes en tal forma que permita determinar
cuales actividades son cruciales para la finalización del proyecto.
 Gestión del tiempo: PERT/CPM 25

PASOS A SEGUIR PARA DIRIGIR UN PROYECTO UTILIZANDO LAS TÉCNICAS

PERT/CPM

1. DEFINIR EL PROYECTO Y DETALLAR TODAS LAS ACTIVIDADES NECESARIAS

2. DEFINIR LAS INTERRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES
3. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROYECTO
4. ASIGNAR LAS ESTIMACIONES DE DURACIÓN Y/O COSTE DE CADA
ACTIVIDAD
5. CALCULAR EL CAMINO CRÍTICO O DE MÁXIMA DURACIÓN
6. UTILIZAR LOS RESULTADOS PARA RETROALIMENTAR EL PROCESO
 Gestión del tiempo: PERT/CPM
representación gráfica del proyecto 26
Gestión del tiempo: PERT/CPM
cálculo del camino crítico 27
Gestión del tiempo: PERT/CPM
28
cálculo del camino crítico
29
30
31
32
 PERT: consideración de la
incertidumbre 33
PERT se desarrolló con el fin de poder incluir la incertidumbre en
las estimaciones de tiempo.
El algoritmo PERT requiere de tres estimaciones de tiempo de un
proyecto
• Tiempo optimista: se refiere al período mínimo de tiempo
(razonable) en que una actividad puede ser finalizada. (a)
• Tiempo más probable: se refiere al mejor estimado de tiempo
requerido para completar la actividad pensando en la forma más
realista. (m)
• Tiempo pesimista: es el período máximo razonable de tiempo en
se finalizará una actividad. (b)
• Tiempo esperado: es el tiempo calculada a partir de los tiempos
optimista, más probable y pesimista.
 PERT: consideración de la
incertidumbre 34
PERT requiere que se calcule la varianza de cada uno de los tiempos
necesarios para completar cada actividad.

Uno de los objetivos principales del PERT es encontrar el tiempo

medio y la desviación estándar del proyecto.
El tiempo total medio de finalización del proyecto será:

Y la desviación estándar total:

Todo ello referido a las actividades de la ruta crítica.

 Gestión del Coste: Gestión del Valor 35
Ganado

La “Gestión del Valor Ganado” (Earned Value Management, EVM) es una

técnica de seguimiento del proyecto en la doble perspectiva de la
programación temporal y el coste.
Consiste en el análisis de una combinación de variables e indicadores
relativos al proyecto.
Variables a seguir en EVM:
Planned Value (PV), valor planeado = coste presupuestado del
trabajo planeado hasta una fecha concreta.
Earned Value (EV), valor ganado = coste presupuestado del
trabajo efectivamente realizado hasta una fecha concreta.
Actual Cost (AC), coste real = coste efectivamente devengado
hasta una fecha concreta.
36
37
38
• Indicadores a seguir.
• Variaciones:
• Cost Variance (CV), variación del coste = EV – AC
• Scheduled Variance (SV), variación sobre lo programado = EV – PV
39

• Índices de desempeño.
• Cost Performance Index (CPI), índice de desempeño en costes = EV /
AC
• Schedule Performance Index (SPI), índice de desempeño en el trabajo
programado = EV / PV

Si los índices son menores que 1, significa pobre desempeño del

proyecto.

• Índice resumen.
• Cost-Schedule Index (CSI), índice coste-programación = CPI*CSI
40
Ejemplo de aplicación del método EVM
41
42
43
44
 Proyecto de inversión: caracterización y elementos
45
Un proyecto de inversión, desde el punto de vista financiero, se caracteriza (representa) por los flujos
que genera durante su vida. Es decir, por el dinero que se lleva y por el que devuelve teniendo en
cuenta el momento temporal.

Dinero que entra

F1 F2 F3 F4 F5
(100) (100) (100) (100) (100) ¿500?
T T T T T T T
0 1 2 3 4 5 n

-F0

Dinero que Elementos:

sale • Tiempo (cronología)
(400)
• Flujos de caja
• Tasa de actualización k
(Tasa de rendimiento requerida)
 Valor Actual Neto
46
F1 F2 F3 F4 F5
(100) (100) (100) (100) (100)
T T T T T T
0 1 2 3 4 5
K=
10%
𝑭𝑵
-F0 -400 𝑭𝑵𝟎 =
(𝟏 + 𝒌)𝑵
Dinero que
𝟒𝟎𝟎
sale 𝑭𝟎𝟎 = = 400
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟎
(400) -F00 𝟏𝟎𝟎
𝑭𝟏𝟎 = = 90,9
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟏
Dinero
𝟏𝟎𝟎
que sale 𝑭𝟐𝟎 = = 82,6
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟐
VAN = (400)
𝟏𝟎𝟎
𝑭𝟑𝟎 = = 75,1
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟑
TIR = 𝟏𝟎𝟎
𝑭𝟒𝟎 = = 68,3
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟒
T
PAY_BACK = 0 𝟏𝟎𝟎
𝑭𝟓𝟎 = = 62,1
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟓
 Valor Actual Neto
47
F1 F2 F3 F4 F5
(100) (100) (100) (100) (100)
T T T T T T
0 1 2 3 4 5
K=
10%
𝑭𝑵
-F0 -400 379,1 𝑭𝑵𝟎 =
Dinero que (𝟏 + 𝒌)𝑵
F50
sale (62,1)
𝑭𝟎𝟎 =
𝟒𝟎𝟎
= 400
F40 (𝟏 𝟎,𝟏)𝟎
(400) (68,3)
-F00 𝟏𝟎𝟎
F30 𝑭𝟏𝟎 = = 90,9
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟏
(75,1)
Dinero F20 𝑭𝟐𝟎 =
𝟏𝟎𝟎
= 82,6
VAN = -20,9 que sale (82,6) (𝟏 𝟎,𝟏)𝟐
(400) F10 𝑭𝟑𝟎 =
𝟏𝟎𝟎
= 75,1
TIR = 7,93% (90,9) (𝟏 𝟎,𝟏)𝟑
𝟏𝟎𝟎
𝑭𝟒𝟎 = = 68,3
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟒
PAY_BACK = No se 𝟏𝟎𝟎
recupera la inversión T 𝑭𝟓𝟎 = = 62,1
(𝟏 𝟎,𝟏)𝟓
0
 Conceptos
n
Flujos
0
-400
1
100
2
100
3
100
4
100
5
100
48
VA = 379,1 €
VAN = -20,9 € k= 10%
TIR = 7,93%

VA = Valor Actual = Es el valor actual (en el momento actual) de los flujos que el
proyecto devuelve, representa lo máximo que se podría pagar por comprar este proyecto

VAN = Valor Actual Neto = Representa la riqueza que el proyecto genera (-20,9; Pérdidas)
en valores absolutos y en el momento actual. Se obtiene comparando el Valor Actual del
proyecto (VA = 379,1) con lo que se ha pagado por el proyecto (Inversión = F0 = -400)

TIR = Tasa Interna de Rendimiento = Representa la rentabilidad media anual que el

proyecto genera (7,93%). Debe compararse con la tasa de rentabilidad requerida (k = 10% =
Tasa de actualización). Para que un proyecto sea aceptable debe superar la TIR a la k.

k = Tasa de Rentabilidad Requerida = Tasa de Actualización = Representa la

rentabilidad mínima del proyecto, tiene que ver con el valor del dinero en el tiempo y la
carga por riesgo que se exige. es la base para actualizar los flujos en el tiempo.
49
 50

Pay_Back = Plazo
de Recuperación =
Tiempo que se
tarda en recuperar
la inversión. Mayor
plazo de
recuperación se
asocia con mayor
riesgo
Lienzo de Proyecto
(Anexo tema 4) 51
 ¿ Qué es un Proyecto?
Características
• Los proyectos son únicos
• Tienen resultados finales específicos
• Disponen de recursos limitados
• Incorporan riesgos
52
Descripción
• Un proyecto es único porque algunos
factores siempre son diferentes, como
entorno, equipo o resultado.
• Un proyecto se propone alcanzar uno a
más objetivos específicos alcanzado un
resultado específico.
• Siempre hay limitaciones de presupuesto.
• Un proyecto es único, no está claro cómo
exactamente se desarrollará. Un proyecto
no es “otro día en la oficina”.
 ¿ Por qué usar Project Canvas?
(¡otro lienzo más!) 53

• Project Canvas se enfoca a facilitar una visión general del

proyecto. Esta visión es importante para ayudar al equipo a
trabajar en una misma dirección.
• También es útil para informar a otros implicados
(colaboradores) respecto al planteamiento global del
proyecto.
• La herramienta es valiosa para:
• Al principio, promocionar proyectos y especificar el
propósito, su razón de ser y el resultado deseado.
• Convencer y vender el proyecto a inversores.
• Informar de los elementos esenciales del proyecto.
54
Elementos del Project Canvas 55

Finalidad: Personas:
Propósito Equipo
Alcance Interesados
Criterios de éxito
Usuarios
Producto
Entorno:
Tiempo:
Recursos
Acciones
Hitos Restricciones
Riesgos
56
Elementos de Finalidad 57
 PROPÓSITO 58

Describe porqué el proyecto se debe iniciar y los logros a

alcanzar. Eso significa que el proyecto será beneficioso, creará
valor para sus promotores, los agentes implicados y los
usuarios finales de su realización.
El propósito es, entonces, la visión compartida de todos los
concernidos por el proyecto.
Debe ser expresado en una o dos frases, que responden a estas
cuestiones:
¿porqué queremos desarrollar este proyecto?
¿qué será creado, cambiado o mejorado con ello?
 ALCANCE 59

El alcance identifica aquello que forma parte del proyecto, y lo

que queda fuera de sus límites. Bien definido, por tanto, sirve
para resolver disensos a lo largo del desarrollo del proyecto.
De hecho, es frecuente que en la mayoría de los proyectos
surjan iniciativas que amplían el alcance, lo que afecta a las
previsiones de costes y plazos. En esos casos, la definición
original es una buena base para una posible renegociación de
los recursos, si es necesario.
Es importante que, respecto a este elemento, el acuerdo sea
compartido por todas las partes interesadas.
 CRITERIOS DE ÉXITO 60

Es necesario establecer criterios mensurables para determinar

si el proyecto ha alcanzado sus resultados deseados. Por lo
tanto, todo objetivo establecido debe tener un criterio
específico para evaluar su cumplimiento.
Un buen criterio de éxito es específico, medible, realista y con
referencia temporal.
 PRODUCTO 61

Un producto es una descripción del resultado del trabajo del

proyecto emprendido. Debe ser bien definido; no confundir
con el “propósito”, que es la razón por la que se desea iniciar
el proyecto, en tanto que el resultado refleja el producto
concreto a obtener del proyecto. Para obtener los beneficios
del proyecto y lograr el propósito del mismo, es necesario
definir el resultado a alcanzar.
El producto ha de ser lo más específico, medible, razonable y
realista.
Elementos de Tiempo 62
 HITOS 63

Los hitos son eventos significativos durante el proyecto, que lo

dividen en fases más fáciles de gestionar.
Pueden consistir en entregables parciales, puntos de decisión o
coordinación, aprobaciones parciales.
Su implantación facilita el seguimiento del proyecto,
comprobando si los parámetros básicos establecidos (tiempo,
coste, alcance) se van cumpliendo razonablemente.
Conviene no plantear más de 4 o 6 hitos en un proyecto, así
como definir, desde luego, medidas relacionadas con ellos.
Importante: especificar referencia temporal.
 ACCIONES 64

Las acciones son tareas, actividades o trabajo que ayudan a

alcanzar los resultados del proyecto.
Una acción implica la ejecución de tareas específicas en un
periodo de tiempo determinado. Para describirla, utilizamos
infinitivos como crear, proporcionar, organizar, probar, …
A la hora de definir las acciones, considerar al tiempo los
recursos requeridos para cumplimentarlas.
Elementos Humanos 65
 EQUIPO 66

Grupo de personas que colaboran para implementar el

proyecto y conseguir generar el producto deseado.
Cada miembro del equipo debe tener un papel y
responsabilidad para desempeñar acciones concretas durante
el proyecto. Es importante que todos tengan un conocimiento
de la visión global del proyecto.
La diversidad en los equipos respecto a formación y
conocimientos suele dar buenos resultados.
 INTERESADOS 67

Los interesados (stakeholders) son grupos, o individuos, que

al margen del equipo son afectados por el resultado del
proyecto.
Es, pues, importante identificarlos y, en lo posible, conseguir
su colaboración con el equipo o al menos tener en cuenta sus
intereses en el desarrollo del proyecto.
Típicos interesados, más o menos próximos o relevantes, son
la administración, empleados, consumidores, proveedores, la
comunidad, inversores, …
 USUARIOS 68

Son los destinatarios del producto del proyecto, o grupos que

serán afectados por él.
Los usuarios son importantes por cuanto son la validación de la
razón de ser del proyecto. La ausencia de usuarios supone
carencia de justificación para desarrollar el proyecto. Por eso, la
identificación desde el principio de las necesidades del usuario
aumenta la posibilidad de éxito del resultado.
Es importante conseguir datos y no trabajar sólo con hipótesis a
este respecto: establecer hitos que proporcionen prototipos a
algunos usuarios, por ejemplo, es una buena estrategia para
validar supuestos.
Elementos de Entorno 69
 RECURSOS 70

El elemento recursos consiste en todo lo necesario para

ejecutar y culminar el proyecto. Incluye, por tanto, el tiempo
estimado requerido para completar las acciones necesarias,
los medios de toda naturaleza a utilizar y la financiación
precisa para utilizarlos.
Es importante identificar recursos no disponibles, o la
posibilidad de externalizar algunas tareas.
 RESTRICCIONES 71

Las restricciones son limitaciones como eventos, recursos y

otras complicaciones que interfieren con el proyecto.
Es importante ser consciente de las restricciones para quien
esté implicado en un proyecto, de cara a ajustar el mismo a las
condiciones que enfrenta.
 RIESGOS 72

Los riesgos representan la probabilidad de eventos o

situaciones que pueden impactar (de modo positivo o
negativo) en el proyecto y su resultado.
Los riesgos son diferentes de las restricciones por cuanto éstas
son ciertas, mientras que los riesgos son más o menos
probables.
Riesgos hay en todo proyecto. Lo importante es identificarlos,
no evitarlos (pues usualmente no es posible). Sí es prudente
conocerlos y, a ser posible, elaborar “planes B”.
73
74
Modo de Uso 75
App Development Canvas 76
77
78