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Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff.
En los órganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerárquica, aumentan las
funciones de consultoría, asesoramiento, recomendación, y disminuyen las funciones de
prestación de servicios.
Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. Como el asesor staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo ni
preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se
caracterizan por:
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Dentro de las organizaciones y empresas, siempre debe de haber un orden a seguir para
que todas las metas que se hayan propuesto en el calendario de logros que se esperan, se
logren alcanzar; en cada caso, todos los objetivos deben llevar a colaborar con cumplir
directamente la misión y visión de la empresa, esto hará que no sea algo externo a la
entidad.
Una de las principales de este tipo de organización, es que esta estructura es tan sencilla
que se puede comprender por cualquier elemento del equipo, por nuevo que sea en la
empresa; no deja ningún lugar a dudas y por ende, los mandos están claros
inmediatamente.
Otra de las cosas que hace que este método sea utilizado cada vez más, es que la
economía crece constantemente, de manera que las personas intentan incursionar en el
ámbito empresarial con nuevas compañías y este modelo de organización es ideal para
empresas pequeñas.
También es de los mejores métodos que hay para organizar una empresa porque se
define perfectamente la responsabilidad de todos los involucrados en la compañía;
con esta organización, no hay manera de que haya un error y no poder deducir las
responsabilidades respectivas.
En general, este modelo de organización es muy estable, cosa que necesita toda
empresa para poder medir productividad, gastos y costos de cada operación.
Desventajas
Las cosas no tan buenas que podemos ver en este modelos son por ejemplo que, como la
dirección es directa y única en un sentido, esto puede causar que los empleados que
están en cierta medida sobre otros sean demasiado autoritarios cada vez más
gradualmente.
Por último, podemos ver como desventaja que la formalidad de comunicación con los
superiores es demasiado rígida, esto fomenta demasiada importancia para quienes
están arriba de otros, es inflexible y crea descontento en los empleados de la parte baja
de la pirámide, de forma que trabajan pensando en que son vistos mal por los mandos
altos por el solo hecho de no comunicarse directamente con ellos.
ORGANIZACIÓN STAFF
La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los
departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus
decisiones.
Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los
tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y
gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especialización del staff.
Desventajas:
Relacionamiento
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las
relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la
operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Relaciones de línea-staff
Este personal se encuentra en conflicto casi constantemente. El personal de los cuerpos
de staff tiende a ser mas joven, tener mas educación formal, estas mas preocupado con
la corrección de su vestido y modales, y estar orientados mas de forma teórica que los
gerentes de línea en las organizaciones. Esta es la base de conflicto, pero también forma
parte de la relación de poder. El aspecto del poder, ademas de su importancia en las
situaciones de conflicto verdadero, entra en juego cuando el personal de staff implanta
algunas de sus ideas (poder de expertos).
A fin de llegar a algún acuerdo, el personal de staff obtiene cooperación del de línea.
Esto exige ceder ante la línea moderando las propuestas pasando por alto prácticas que
no corresponden a normas técnicas rígidas y tomando un papel algo sumiso al tratar con
la línea. Si esto no se da es probable que no se haga caso a las sugerencias del personal
de staff. Esto haría que sus resultados fueran cero para el período y su relevancia
general para la organización entonces quedaría en duda.
LINEA Y STAFF
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros
de una organización afectan necesariamente a la operación de la
empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal
de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción
y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a
compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad
como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:
Problemas administrativos:
Armonizar una nueva organización combinada pasa por que no haya perdedores, que
ningún colaborador resulte afectado, minimizando costos para la compañía.
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En estos tiempos es muy común que algunas empresas compren a otras o que se
fusionen dos compañías diferentes. La razón es obvia y se llama crecimiento. Sin
embargo, cuando ocurre una fusión o adquisición, el objetivo no es sólo combinar
fuerzas para lograr un resultado igual a la suma de ambas; lo que en realidad se busca es
lograr una verdadera sinergia, que significa que el resultado final será aún mayor a la
adición de las partes individuales.
Cuando ocurre este tipo de operaciones, los altos directivos se ocupan de temas
estratégicos, financieros, legales, marcas, operación, procesos, sistemas, etcétera, y
muchas veces las personas quedan relegadas a los últimos lugares. Mientras tanto, los
empleados tienen miedo de perder su trabajo, viven en la incertidumbre durante varios
meses, se enfrentan a un inevitable choque de culturas, cambios en el liderazgo y,
además de todo eso, terminan casi siempre por ver afectadas sus prestaciones, pues
normalmente no puede haber dos paquetes de compensaciones y beneficios que sean
distintos en la nueva empresa combinada.
Ahora, ¿con cuál paquete de compensaciones y beneficios se quedará la nueva empresa
combinada? ¿Con el de la empresa A? ¿Con el de la empresa B? ¿O con un nuevo
paquete que no es el de A ni el de B? Desde el punto de vista financiero, quizá la
respuesta sería “con el más barato”; desde la perspectiva de los empleados, quizá la
respuesta sería: “con el mejor de los dos”; desde la opinión de Recursos Humanos se
podría decir: “con el mismo paquete para todos”, y entonces la pregunta es: ¿Cómo
conciliamos todos esos intereses? ¿Cuál perspectiva es la correcta? ¿Cuál es el “deber
ser”?
Con un esquema en que todo el personal tiene las mismas prestaciones se obtienen
ventajas como optimización de recursos y disminución de costos administrativos;
además facilita posibles transferencias o intercambios de trabajadores con otras
empresas del mismo grupo, gracias a que cuentan con los mismos componentes de
pago.
Un gran reto para los corporativos que armonizan su compensación es minimizar los
costos y al mismo tiempo evitar que los empleados se vean afectados de manera
negativa. Cuando las prestaciones se modifican, pueden existir trabajadores que pierdan
parte de sus ingresos, ya que la disminución por dejar de tener algunas prestaciones no
se compensa con las nuevas. A pesar de que, desde el punto de vista financiero de la
compañía, podría parecer favorable minimizar el ingreso del personal porque se
disminuyen costos, a la larga puede ser más perjudicial para el negocio, pues esta
disminución aumentará el grado de inconformidad, generando un ambiente de
improductividad. En todo caso, a veces sería preferible no hacer cambios en las
prestaciones.Por otro lado, estandarizar un esquema para todos –partiendo de paquetes
de compensaciones muy diferentes– implica enfrentar un mayor reto para adaptar las
diferencias; entre más diversidad exista, más cambios se requerirán, y finalmente el
costo de la armonización incrementará.
El proceso de armonización termina con un buen desarrollo de comunicación del nuevo
esquema a todo el personal. Este paso es de gran importancia, ya que el objetivo es
darles a conocer los cambios en las prestaciones a las que tienen derecho logrando que
entiendan a la perfección los cambios, los motivos y las ventajas y desventajas que la
armonización ocasiona. Hacer una comunicación adecuada es sumamente retador, pues
debe ser efectiva, puntual, clara y concisa, de tal manera que se logre el objetivo en
tiempo y forma, disminuyendo así la posibilidad de tener colaboradores inconformes
que no estén de acuerdo con los cambios.
En conclusión, una armonización de beneficios tiene distintos retos que deben ser
considerados; el éxito durante y al final de proceso se obtiene al designar a un experto
que apoye en generar un esquema competitivo y alineado al mercado que minimice los
costos, disminuya la afectación negativa para los trabajadores y se les comunique
claramente el nuevo esquema a todos ellos.
Ésta será la diferencia entre lograr una verdadera sinergia, en que tanto los empleados
como la empresa ganen, o lograr un ambiente de inconformidad, en que la
productividad disminuya y se pierdan o pospongan los resultados favorables para las
corporaciones combinadas. El personal que ha pasado por esos procesos, lo sabe bien.
¿Qué es la armonización?
tr. Poner en armonía dos o más partes de un todo, o dos o más cosas que deben
concurrir al mismo fin.
Armonización contable
Alejandro Donoso Sánchez
Lectura: 3 min
Desde un punto de vista más global, una armonización contable puede determinar que
una empresa se instale en un país tercero o no lo haga. Si la normativa contable de ese
país tercero no está armonizada, es posible que la empresa sea más reticente a instalarse
en dicho país, ya que va a tener que aplicar una normativa que desconoce.
Entre los inconvenientes, se produce una limitación del poder legislativo, ya que la
armonización contable implica la supeditación a un acuerdo supranacional. Es por ello
que muchos países son reticentes a llevar acuerdos de este tipo, ya que deben ceder
parte de su poder y no podrán crear normas contables de forma totalmente autónoma.
La armonización contable se puede dividir en tres fases: una primera fase, previa a la
armonización; una segunda fase, en la que los países son conscientes de la necesidad de
llevar a cabo una armonización contable; y una tercera fase, en la que los países ya
tienen su normativa contable armonizada.
Fase 1
Habitualmente, la normativa contable de los países es muy diferente entre sí, incluso en
países muy cercanos geográficamente. Esto se debe a diversas causas, que son propias
de cada uno de los países: motivos económicos, políticos, históricos, etc. Esta
disparidad de criterios puede llegar a perjudicar numerosas operaciones en el ámbito del
comercio internacional (transacciones, acuerdos comerciales, imposibilidad de
interpretar la información contable, etc.) Esta situación, por tanto, puede limitar la libre
circulación de capitales internacionales.
Fase 2
Una vez firmado el acuerdo entre los países, la normativa contable ya está armonizada
entre ellos. Esto supone una serie de beneficios que mencionamos previamente en este
artículo.
– Respeta las opiniones de otros, recuerda que cada uno piensa diferente. Considerar
otros puntos de vista puede originar nuevas ideas
– Trabaja en equipo, escucha las propuestas de tus compañeros, conversa con ellos tus
proyectos y distribúyanse el trabajo, verás resultados productivos
– Incluye un poco de sentido del humor, permitirá animar el ambiente laboral, pero
cuida de no excederse
FUENTES DE PODER:
PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su
experiencia, habilidad especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o
rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y
del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona
para otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.
PODER LEGITIMO O DEL PUESTO
Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como
resultado de
su posición en una jerarquía formal.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LINEA
EMPOWERMENT
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos
de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar
decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La
idea en que se basa es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una
decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes
requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment
radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participación de los empleados.
Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado.
Implican asimismo que empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
LINEA Y STAFF
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros
de una organización afectan necesariamente a la operación de la
empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal
de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción
y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a
compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad
como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:
Problemas administrativos:
CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en
una estructura organizacional, por lo general, conservando la
autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:
CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentración de actividades especializadas,
generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta,
por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
Ventajas
• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo
situados en los niveles más altos de dirección.
• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la
aplicación de políticas y métodos de trabajo.
Desventajas
• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.
• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los
niveles inferiores.
• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un
nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo
del que realiza el trabajo.
• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las
decisiones por los niveles inferiores.
• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando
las posibilidades de éxito.
DESCENTRALIZACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una
serie de factores que la constituyen como descentralización
administrativa como son:
Tamaño de la organización.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
DELEGACIÓN
“Si los seres humanos tienen esqueletos que definen sus parámetros, las organizaciones
tienen estructuras que definen los suyos”.
Una estructura organizacional bien planificada sirve para enfocar esfuerzos hacia los
objetivos y que todos los departamentos crezcan en la misma dirección. Si no se ha
desarrollado convenientemente, los empleados quedan desconcertados por la falta de
autoridad, falla la coordinación, y la toma de decisiones es más lenta. El rendimiento
económico de la empresa a largo plazo podría verse afectado.
La jerarquía es fundamental para que todos los trabajadores entiendan cómo funciona la
organización. Con la cadena de mandos clara, los empleados ganan en seguridad y
mejora la orientación de los recién incorporados a la empresa.
Así, los responsables saben en todo momento en que trabajan sus compañeros y en qué
puesto están designados. Permite adelantar necesidades de sustitución o contratación de
personal.
Toda estructura organizacional cuenta con algunos componentes fundamentales que las
distinguen de otras.
Cadena de Mando
Es la base de todo modelo organizacional. Se trata de una línea de autoridad que fluye
desde la más alta dirección hasta los puestos más bajos. Esta cadena define a quién
hay que dirigirse según el tema que se trate.
Para evitar las confusiones, es recomendable disponer de una plataforma que aclare la
cadena de mando y mejore las comunicaciones internas. El programa para hacer
organigramas empresariales cumple con esta función, y ayuda gestionar la carga laboral
y las unidades que supervisa.
Nivel de centralización
Margen de control
Grado de especialización
Esta clave de la estructura organizacional aborda la división del trabajo. Dentro de una
organización, las tareas se distribuyen en distintos niveles. Si los empleados cuentan
con una especialización alta, estos serán expertos en su campo y serán más productivos.
Sin embargo, al mismo tiempo, cuando el grado de especialización es menor, la plantilla
es más flexible y versátil. Ambas opciones tienen sus ventajas y desventajas. Lo ideal es
encontrar la más adecuada para la actividad de la empresa, con cierto equilibrio
entre ellas.
Formalidad estructural
Otro punto sobre el que hay que mantener cierta armonía es el grado de formalidad de la
estructura organizacional. Un compromiso entre rigidez y libertad que permita
trabajar con procesos rápidos, pero sin eliminar las relaciones entre los trabajadores ni
su creatividad.
Formación de departamentos
También puede interesarte: Cómo mejorar la gestión de Recursos Humanos de una empresa
De acuerdo con estas dos formas de organización, se distinguen dos tipos de estructura
de la organización.
En las compañías, los puestos de trabajo y los procesos están sometidos a una
reglamentación y estandarización. Las normas favorecen la velocidad de los procesos
más repetitivos y el respeto de la cadena de mando.
La estructura formal de una empresa se refleja a través de organigramas, manuales o
en los principios de la organización.
Las estructuras organizativas informales parten de las formales, pero tienen un mayor
dinamismo. Aportan mayor libertad a los trabajadores a la hora de desempeñar su
labor.
En esta segunda variante, los responsables se guían más por sus preferencias personales,
las capacidades observadas o el rendimiento individual de sus subordinados. Gracias a
ella, se puede avanzar en la capacitación del personal, así se ofrece la oportunidad a la
plantilla de formarse en otros campos que no son propios de su departamento e innovar
y crecer dentro de la empresa. Se elabora un plan de carrera.
En los organigramas generados pueden añadirse datos tan relevantes como un teléfono o
una dirección de correo electrónico. A su vez, su sistema garantiza la información y
evita duplicidades.
Elementos estructurales: son las diferentes unidades en las que se dividen las tareas
de la empresa. Aquí se encuentran los órganos de gobierno, los departamentos, los
servicios de apoyo y la unidad más básica, los puestos de trabajo.
Los gigantes de la tecnología han diversificado tanto sus actividades que, de no ser por
el enorme trabajo para simplificar sus organigramas, las cadenas de mando serían
un auténtico caos.
Amazon
Amazon, por ejemplo, divide a toda su plantilla en 12 niveles. Jeff Bezos dirige desde
el nivel más alto. El resto de puestos se parte desde el nivel 1, el de los repartidores y
empaquetadores.
Google se organiza a partir de Alphabet Inc., una empresa creada en 2015 y que
engloba todos sus negocios en un conglomerado de filiales. Dentro de la compleja
estructura de Alphabet Inc., Google no es más que una de las 26 empresas
subsidiarias. Al menos en la teoría, porque lo cierto es que comparten CEO y el peso
de Google dentro del grupo es enorme.
Los cambios estructurales de la organización han sido criticados por estados de todos
los continentes, especialmente dentro de la Unión Europea. Temen que estas maniobras
se hayan encaminado a desviar beneficios y evitar pagar impuestos en los países con
una fiscalidad más severa.
Microsoft
Inditex
Qué habría sido de Inditex si no hubiera sabido evolucionar y crecer desde su taller de
batas en A Coruña. El imperio textil de Amancio Ortega ha ido desarrollando una
estructura ejemplar, con marcas especializadas y sus propios equipos directivos para
atacar distintos públicos. Hoy en día, Inditex es un espejo en el que se fijan millones de
compañías.
Netflix
Sin embargo, hay empresas, como Netflix, que han roto los esquemas tradicionales de
las estructuras organizacionales. Siguieron el modelo holocrático de Brian Robertson,
fundador de Ternary Software, fuente de inspiración para multitud de organizaciones.
En él, mandan los objetivos, y a ellos se subordinan los roles de un equipo de trabajo y
las “esferas de autoridad”. Los equipos se gestionan de forma mancomunada y siempre
con un objetivo común sobre ellos, sin jefes.
Estructura organizativa
El ser humano es social por naturaleza, siempre tiende a organizarse y a cooperar en
relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse a través del
desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia
y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las
comunidades tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta
evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo
pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha
transformado de una forma predominantemente agraria a otra de tipo industrial,
caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales. Toda empresa
consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de
acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas) por medio de la cual se
pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es
importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que
interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las
organizaciones.
Cada uno de los autores que hablan de este tema tiene su propio punto de vista de cómo
se pueden clasificar las estructuras organizaciones.
Burocracia maquinal: es una estructura diseñada para funcionar como una perfecta
máquina integrada y regulada por lo que el trabajo que en ella se realiza es sencillo y
repetitivo y por consiguiente los procesos de trabajo van a estar muy normalizados.
media.
Índice
Hecho
En el ámbito de la teoría organizacional se distinguen dos conceptos diferenciados: la
estructura organizativa y la organización de procesos. El primero determina quién tiene
que hacer qué y el segundo describe el cuándo, el dónde y el cómo de esas actividades.
Las empresas necesitan de una estructura clara para funcionar sin problemas y poder
seguir creciendo en la misma dirección. Sin ella, no existe un enfoque preciso ni para la
dirección del negocio ni para los empleados. Nadie sabe qué puede fallar en su
departamento o a quién hay que rendirle cuentas. Esto crea cierto desconcierto y causa
estrés, y la posibilidad de que surjan conflictos es casi inevitable. La consecuencia: falla
la coordinación y la toma de decisiones es más lenta, lo que puede influir a largo plazo
en el rendimiento económico de la empresa.
Una estructura empresarial bien pensada, que defina con claridad la cadena de mandos,
el margen de control y los canales de comunicación, contribuye a que los esfuerzos
se dirijan a conseguir el objetivo de la empresa. Esto se logra, por ejemplo, cuando se
define la cadena de valor empresarial y se da una visión general sobre los departamentos
de trabajo, consiguiendo también reducir costes de organización. Asimismo, es muy útil
para que los nuevos empleados se orienten dentro de la empresa, sepan reconocer a
los superiores y subordinados y entiendan el funcionamiento general del negocio. Todo
ello contribuye a la satisfacción de los empleados y a que se sientan seguros. A menudo,
la estructura organizativa se comunica mediante un organigrama, que se sitúa en la
página de recursos de humanos de la empresa.
Consejo
Elementos estructurales: las unidades en las que se dividen las diferentes tareas de la
empresa. Se distinguen: los puestos de trabajo (como la unidad más pequeña), los
órganos de gobierno (los puestos de mando), los departamentos (el conjunto de
puestos de trabajo bajo la dirección de una instancia), los servicios de apoyo así como
los comités, los equipos y las juntas directivas, creados normalmente de forma
temporal para llevar a cabo proyectos complejos.
Relaciones estructurales: la red de relaciones que se establece entre los elementos
estructurales.
Sistema de dirección: elementos gráficos como cajas, líneas, flechas que aclaran de
forma visual la orientación y el orden del organigrama.
Cadena de mando (larga o corta): se trata del componente base de una estructura
organizativa. Con el concepto cadena de mando se hace referencia a la línea de
autoridad ininterrumpida entre la dirección y los empleados. Con ella se establece a
quién hay que dirigirse según qué tema dentro de la estructura empresarial (también
conocido como reporting)
Margen de control (amplio o estrecho): cuanto mayor sea el número de empleados
bajo la dirección de un único superior, más amplio es el margen de control de una
estructura organizativa.
Nivel de centralización (centralizado o descentralizado): este factor determina si la
toma de decisiones en la empresa tiene lugar desde la dirección (centralizado) o tiene
en cuenta al conjunto de empleados (descentralizado). Esta última variante es la más
democrática, aunque también ralentiza el proceso de toma de decisiones.
Grado de especialización (especializado o generalizado): también conocido como
división del trabajo, describe los niveles en los que se dividen las actividades de una
empresa, distribuyéndose en tareas individuales. Si los empleados cuentan con una
especialización alta, estos trabajarán a nivel de experto en su área, obteniendo una
mayor productividad. Pero, al mismo tiempo, si el grado de especialización es menor,
se consigue una plantilla flexible y versátil.
Estructuraformal e informal: en las empresas con una estructura organizativa formal
los puestos de trabajo y los procesos están sometidos a una reglamentación y una
estandarización muy estricta con independencia de la persona que los lleven a cabo.
Una estructura organizativa informal deja al individuo más libertad a la hora de
desempeñar su trabajo, quien se guía por sus preferencias, capacidades y rendimiento.
Esto permite a los empleados mirar más allá de sus propios horizontes así como poder
orientarse y seguir formándose en otros campos.
Formación de departamentos (rígida o flexible): en inglés se utiliza el término
departmentalization para definir el proceso de agrupación de actividades para poder
llevar a cabo proyectos. Si los departamentos se construyen de forma rígida implica
que estos se constituyen como independientes y no existe interacción entre ellos.
Mientras tanto, un modelo más flexible promueve una colaboración mayor.
La combinación que cada empresa realice de estos componentes da como resultado una
estructura organizativa concreta. Estas estructuras podrán situarse dentro de un espectro
más amplio en cuyos vértices se encuentran las estructuras mecánicas y las orgánicas.
Estructura mecánica: se denominan mecánicos a los enfoques tradicionales de las
estructuras corporativas, que incluyen a la estructura organizativa funcional y
divisional, así como la organización matricial. Estas formas de estructuras organizativas
se identifican por una cadena de mandos fija, un margen de control reducido y un
grado alto de centralización. Tantos los puestos de trabajo como las áreas a la que
pertenecen están estrictamente especializadas, formalizadas y subdivididas.
Estructura orgánica: en la parte orgánica del espectro se encuentran las estructuras
organizativas más experimentales e innovadoras, a las que también se les atribuye la
denominación de jerarquías planas. La cadena de mandos es más flexible y el margen
de control mucho más amplio. En lo que respecta al nivel de centralización,
especialización, formalización y construcción de un departamento, se encuentran en la
parte opuesta a las estructuras mecánicas.
En el ámbito en el que nos encontramos existe una serie de arquetipos estructurales que
se utilizan con frecuencia en la práctica. Si bien hay que apuntar que muchas empresas
usan modelos híbridos que combinan las características de diferentes estructuras
organizativas.
Una estructura organizacional funcional define los puestos de trabajo, los órganos,
departamentos y otros elementos estructurales en ámbitos de competencia separados.
Como desventaja hay que tener en cuenta las posibles barreras que se pueden levantar
entre las diferentes secciones si se aplica una estructura en departamentos poco flexible.
Cuanto más trabaja un departamento para sí, peor es la comunicación y empatía con el
resto de departamentos. Esto puede llevar a que los propios intereses de un
departamento se opongan a los del resto, desatando conflictos que, a largo plazo,
reducen la productividad. Asimismo, la falta de orientación hacia un mercado, un
público objetivo o un producto, así como un alto grado de estandarización y
formalización delimitan también el posible potencial de innovación.
Ventajas Desventajas
✔ Ámbito de responsabilidad claro ✘ Barreras potenciales entre ámbitos de
actividad
✔ Fácilmente escalable
✘ Comunicación y cooperación reducida
✔ Alta especialización de los empleados
✘ Falta de comprensión de otras funciones
✔ Eficiencia de trabajo alta del trabajo
Estructura divisional
Productos/servicios
Público objetivo/mercado
Región/zona de venta
Una estructura divisional puede separar las diferentes actividades de una empresa en
departamentos dependiendo, por ejemplo, del ámbito geográfico al que se dirija, estando
dotadas cada una se estas secciones de su propio departamento de producción, marketing,
equipo comercial, etc.
Ventajas Desventajas
✔ Altamente adaptable ✘ Mayor esfuerzo de coordinación y
administración
✔Se concentra en las diferentes divisiones
estratégicas ✘ Comunicación limitada por las
divisiones (geográfica)
✔ Próxima al mercado y orientación al
público objetivo ✘ Riesgo de redundancias
Organización matricial
Ventajas Desventajas
✔ Concentra las ventajas de las estructuras ✘ Alto coste de planificación e
funcionales y divisionales implementación
Jerarquía plana
Una jerarquía plana intenta reducir al mínimo los niveles dentro de una cadena de
mando, permitiendo a los CEO, directivos y empleados trabajar de forma más cercana.
Esto permite una mayor flexibilidad en el diseño del trabajo, lo que aumenta la
motivación de los empleados. Las jerarquías planas se aplican normalmente en
empresas jóvenes y pequeñas. De hecho, es un modelo muy conocido en las startups.
Sin embargo, cuando la empresa crece, se tiende a abordar la creciente complejidad de
las actividades aumentando los departamentos y la cadena de mando. En la práctica son
pocas las empresas que mantienen la estructura inicial, si bien existen algunos ejemplos
con el desarrollador de videojuegos Valve Corporation y el servicio de hosting web
Github, Inc.
Ventajas Desventajas
✔ Adaptable a la digitalización y al mundo ✘ No suele ser aplicable cuando aumenta
laboral moderno la complejidad de la organización
Uno de los requisitos para poder tener éxito como empresa es elaborar una estructura
organizativa que se adapte a los objetivos de la empresa. Ahora bien, saber qué
estructura corporativa es más adecuada (si el modelo tradicional o el moderno), va a
depender del emprendedor.