UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

FACULTAD JURÍDICA SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Nombre: Pablo Andrade Chalaco

Docente: Luis Riofrío

Ciclo y Paralelo: Noveno A

VENTAJA COMPETITIVA Y VENTAJA COMPARATIVA

Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos

superiores (Porter, 1980); es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de

oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio que satisface

las necesidades del cliente. Mientras tanto la ventaja comparativa es hacer u ofrecer un

producto o servicio de mejor manera que la competencia. Cuando una empresa ofrece lo

mismo que otras, el consumidor tiene la oportunidad de elegir, y es aquí cuando las ventajas

competitivas aparecen, un ejemplo claro es cuando dos empresas ofrecen productos similares

y el consumidor elige lo que mas le convenga dependiendo de diferentes aspectos como el

precio, presentación, publicidad etc.[ CITATION Ale13 \l 3082 ]

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Rivalidad en el Sector

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición,

utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de

nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se

presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de

mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos

competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se
pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las

empresas son mutuamente dependientes.

Amenaza de Sustitución

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general,

con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de

un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria

pueden cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos

ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector

industrial.

La identificación de los productos sustitutos se realiza buscando otros productos que

puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el

hacer esto puede ser un trabajo sutil, que puede llevar al analista a campos aparentemente sin

relación con el sector industrial. La posición frente a los productos.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:

 Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y

 precio contra el producto del sector industrial.

 Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados

rendimientos.

 Los compradores son propensos a sustituir.

Poder de negociación de los compradores o clientes

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores

compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.

 El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial

depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de

sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas.

Poder de negociación de los proveedores

Factores como la exclusividad de un insumo y el bajo volumen hace que los

proveedores aumenten su poder de negociación.

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

 Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el

sector industrial al que vende.

 Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para

la venta en su sector industria.

 Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

 Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante

para el negocio del comprador.

 Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren

costos por cambio de proveedor.

 Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración

hacia adelante.

Amenaza de nuevos ingresos

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad

adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos

sustanciales. Esto puede obligar a bajar precios o inflar costes de los fabricantes existentes,

reduciendo la rentabilidad.

Las barreras que limitan el ingreso a nuevos competidores a causa de la estructura del

sector son:
  Economías de escala

 Diferenciación de producto

 Requisitos de capital

 Costes al cambiar de proveedor

 Acceso a los canales de distribución

 Desventajas en coste independientes de las economías de escala

 Política gubernamental.[ CITATION Sun05 \l 3082 ]

Evaluación de factores externos

La evaluación de los factores externos (EFE) o también conocido como matriz MEFE,

permite resumir y evaluar información. Esta información puede ser de índole económico,

social, cultural, demográfico, ambiental, político, gubernamental, jurídico, tecnológico y

competitivo.

El objetivo de este análisis externo es formar una lista de oportunidades que la

empresa puede aprovechar y de las amenazas que se deben sortear. Esta lista debe limitarse a

aquellos factores clave que son viables de ser manejados y para los cuales se pueden generar

estrategias.

Factores externos clave

Todos los factores externos clave a considerar pueden clasificarse en cinco grandes

categorías que nombraremos a continuación:

 Factores económicos.

 Sociales, culturales, demográficos y ambientales.

 Factores políticos y legales.

 Tecnológicos.

 Factores de competencia.[ CITATION Dob16 \l 3082 ]

Procedimiento
 1. Lista de oportunidades y amenazas.

Realizar una lista de los factores determinantes para el éxito identificados en el

proceso de la auditoría externa. Debe abarcar un total de entre diez y veinte factores,

incluyendo primero las oportunidades y luego las amenazas que afectan a la empresa y su

industria. Se debe ser especifico utilizando razones, porcentajes y cifras comparativas.

2. Asignar Valores.

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito

en la industria de la empresa. Es importante saber que las oportunidades suelen tener pesos

más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son

especialmente graves o amenazadoras.

3. Se asigna las calificaciones.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito

con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con

eficacia al factor. las ponderaciones son:

 4 = una respuesta superior o el valor más alto.

 3 = una respuesta superior a la media.

 2 = una respuesta media.

 1 = una respuesta mala o el valor más bajo.

4. Definir la calificación ponderada.

Es momento de definir la calificación ponderada, al multiplicar el valor asignado a

cada factor por su calificación correspondiente. Es decir, multiplicar el valor asignado en el

paso 2 con el valor correspondiente en el paso 3. De esta manera, se obtiene la calificación

ponderada.

5.Determinar el valor ponderado.

 Para determinar el valor ponderada, se debe sumar todas las calificaciones

ponderadas. El total de ese valor está entre el 1.0 (como el valor más bajo) y 4.0 (el valor más

alto), el valor promedio del valor ponderado es de 2.5.

Es importante determinar que si el promedio ponderado resulta 4.0, esto indica que la

organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas

existentes en su industria. [ CITATION Car181 \l 3082 ]

Bibliografía

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