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Marketing internacional e internet: evidencias del estudio de caso de ING

Direct

Article · January 2007

Source: OAI

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Jose M Barrutia Carmen Echebarria

Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea
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 MARKETING INTERNACIONAL E INTERNET:
EVIDENCIAS DEL ESTUDIO DE CASO DE ING DIRECT

José M Barrutia1, egpbalei@bs.ehu.es

Carmen Echebarria2, ebpecmic@ bs.ehu.es
Universidad del País Vasco

RESUMEN
Existe un amplio consenso en relación a la necesidad de una nueva teoría que explique el proceso de internacionalización. Por eso repasamos la literatura de
marketing internacional, la literatura relativa a la actividad emprendedora internacional (internacional entrepreneurship) y la literatura relativa al marketing
estratégico y comparamos las evidencias académicas clave con las conclusiones del estudio de caso de ING Direct, con el objetivo de aportar visiones
alternativas. El caso ha sido seleccionado debido al éxito sin precedentes de ING Direct, en la irrupción y rápida consolidación, en mercados internacionales
desarrollados, maduros y saturados. Concluimos que, para predecir el éxito, los académicos de marketing internacional e internacional entrepreneurship
tienen que considerar necesariamente el marco completo de marketing estratégico online prestando especial atención al valor del consumidor y a los factores
que lo determinan; aspectos considerados solo marginalmente en la literatura previa relativa a los ámbitos académicos mencionados.
Palabras clave
marketing internacional, internacional entrepreneurship, marketing estratégico online, ventaja pionera, nuevos modelos de negocio, valor del consumidor.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN, OBJETIVO Y MÉTODO

Algunos académicos de marketing internacional (véase Axinn y Matthyssens, 2002, Whitelock, 2002, Ekeledo y
Sivakumar 2004) han sugerido que las teorías de internacionalización existentes no explican o predicen el comportamiento
de las empresas. Las teorías se desarrollan en un contexto específico; pero los rápidos e intensos cambios en el entorno están
haciendo que la capacidad explicativa de las teorías disminuya. Axinn y Matthyssensthat, (2002) señalan, en concreto,
nuevas fuerzas del entorno: como la globalización, la economía de los servicios, la economía conducida por Internet, los
mercados de alta tecnología y la economía en red basada en el conocimiento y algunos aspectos de la economía del valor;
como determinantes de la necesidad de que los investigadores revisen la conveniencia de concepciones existentes.
Académicos del área del internacional entrepreneurship (Christensen, 1991, Oviatt y McDougall, 1994, Knight y
Cavusgil, 1996; Matthyssens y Pauwels, 1998) también concluyen que, aunque muchas firmas tradicionales todavía se
internacionalicen sobre un camino evolutivo de desarrollo (sugerido por los modelos de proceso de internacionalización
tradicionales), otras firmas de establecimiento reciente parecen ser capaces de hacerse internacionales casi al nacer. La
aparición de estas firmas, sobre todo en la década pasada, desafía la mayoría de las conclusiones de investigación previas.
La futura investigación en este campo, por lo tanto, debería buscar nuevos caminos de desarrollo y visualizaciones
alternativas (Strandskov, 1993; Coviello y McAuley, 1999; Robertson y Chetty, 2000; Fillis, 2001, Rialp-Criado et al.
2002).
En definitiva, existe un consenso en relación a la necesidad de desarrollar una nueva teoría del proceso de
internacionalización, máxime en el contexto del sector de servicios. Nuestra intención es la de contribuir a la literatura,
aportando evidencias de como una empresa virtual de servicios irrumpe y construye una presencia consolidada en mercados
internacionales desarrollados, maduros y saturados. Adoptamos una orientación de benchmarking, usando un método de
estudio compatible con Easterby-Smith et al., 1991; Guba y Lincoln, 1994; Berg, 1998; Perry, 1998, entre otros. En
concreto centramos la investigación en el caso ING Direct. Tras un análisis a nivel internacional, analizamos a fondo el caso
de ING Direct en España. Seleccionamos ING Direct porque ha conseguido un éxito sin precedentes en el mercado. Ningún
nuevo entrante había obtenido anteriormente tal éxito en el sector bancario español, o en los otros seis países en los cuales
ING Direct ha irrumpido. El análisis a fondo del caso ING (y su contexto estratégico) sugiere nuevos caminos para el
desarrollo de teorías y visualizaciones alternativas.
En el marco de un trabajo de investigación más amplio, hemos realizado 37 entrevistas en profundidad, no
centradas sólo en directivos de ING, sino en profesionales otros bancos y cajas de ahorros.

2. CONCLUSIONES CLAVE DE LA LITERATURA DE MARKETING INTERNACIONAL

Según la Teoría de la internacionalización (Coase, 1937; Penrose, 1959; Williamson, 1975, Buckley y Casson,
1976; Rugman, 1980, 1981, Anderson y Gatignon, 1986, Douglas y Craig, 1995), deberíamos esperar que: ING Direct
seleccionará un modo de entrada pleno (a full control mode) sí existen imperfecciones de mercado, como la intervención del

1
Profesor Titular de Universidad, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibersitatea, Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales, Avda. Lehendakari Aguirre, 83, 48015 Bilbao, Tel.: 34 94 601 3715
Fax: 34 94 601 7087, E-mail: egpbalej@bs.ehu.es
2
Profesor Titular de Universidad, Universidad del País Vasco, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibersitatea, Avda. Lehendakari Aguirre, 83, 48015 Bilbao
Tel.: 34 94 601 3887, Fax: 34 94 601 7087, E-mail: ebpecmic@bs.ehu.es
1
gobierno o la incertidumbre del consumidor. Un modo de entrada pleno requiere el nivel de compromiso más alto de
recursos y expone a la empresa al nivel más alto de riesgo (Proposición 1).
En línea con la teoría ecléctica de Dunning (Dunning, 1977, 1979, 1988, Agarwal y Ramaswami, 1992)
deberíamos esperar que: ING Direct seleccionará un modo de entrada pleno si se dan: la ventaja de propiedad, la ventaja de
ubicación y la ventaja internacionalización (Proposición 2).
Según el Modelo Uppsala (Johanson y Weidersheim-Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1977) deberíamos esperar
que: ING Direct desarrollará sus actividades en el extranjero de un modo incremental en el tiempo, basado en el avance de
conocimiento (el conocimiento empírico, más que el conocimiento objetivo). Este avance de conocimiento es básicamente
explicado por el concepto de distancia psíquica. Los modos de control compartidos serán seguidos por un modo de control
pleno (Proposición 3).
Según el modelo del International Marketing and Purchasing (IMP) Group (Cunningham, 1986) deberíamos
esperar que: La decisión de ING Direct sobre el país en el que entrar se basará en el estudio del sistema industrial entendido
como una entramado de firmas relacionadas en red que incluyen a consumidores y proveedores (Johanson y Vahlne, 2003)
(Proposición 4).
Según el enfoque de estrategia de negocio (Reid, 1983, Turnbull y 1986 Ellwood, Raíz, 1987, Whitelock, 2002)
podemos esperar que: La selección de mercados por parte de ING Direct estará basada principalmente en factores
estratégicos tradicionales: el atractivo de mercado, la distancia psíquica y la accesibilidad y las barreras informales. El modo
de entrada será dependiente de estas características de mercado así como de factores específicos como la tradición
internacional, el tamaño, la orientación y el compromiso hacia la exportación (Proposición 5).
De acuerdo con la Teoría de los Recursos y capacidades (Madhok, 1997, Ekeledo y Sivakumar, 2004) deberíamos
esperar que: El modo de entrada de ING Direct vendrá explicado por sus recursos específicos. En particular, un modo de
entrada pleno se verá favorecido por: 1) Tecnología en propiedad; 2) Know-how tácito; 3) Experiencia de negocio; 4)
Ninguna necesidad de activo especializado; 5) Tamaño de la empresa; 6) Cultura de la organización; 8) Ninguna necesidad
de recursos complementarios; 9) Servicios no separables Proposición 6.

3. CONCLUSIONES DE LA LITERATURA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA

INTERNACIONAL
Las fuerzas motrices que están generando la internacionalización acelerada han sido resumidas por Rialp-Criado, et
al. (2002), después de una revisión de 27 estudios recientes.
De acuerdo con sus conclusiones deberíamos esperar que la internacionalización acelerada de ING Direct sea
explicada por lo que llamamos "habilidades de dirección internacionales": 1) una visión directiva global desde el inicio
(proposición 7); 2) un alto grado de experiencia internacional previa entre los altos ejecutivos (proposición 8); 3)
compromiso directivo con la internacionalización; 4) fuerte presencia de redes (proposición 9); 5) conocimiento del
mercado y compromiso con el mercado (proposición 10); 6) activos intangibles únicos basados en el conocimiento
(proposición 11); 7) flexibilidad para adaptarse rápidamente al cambio de condiciones externas (proposición 12).
Y también deberíamos esperar que la internacionalización acelerada de ING Direct sea explicada por lo que
llamamos "impulsores del valor del consumidor": 1) alta creación de valor por diferenciación de producto vinculada a
productos de tecnología avanzada y/o innovación tecnológica (por lo general asociada con un mayor uso de tecnologías de
la información, y liderazgo en calidad (proposición 13); 2) una estrategia internacional enfocada a nichos geográficamente
extendidos a lo largo del mundo desde el inicio (la proposición 14); y, finalmente, 3) grupos de consumidores estrechamente
definidos con fuerte orientación al consumidor y estrechas relaciones con el mismo (proposición 15).

4. CONCLUSIONES DE LA LITERATURA DE MARKETING ESTRATÉGICO ONLINE

De acuerdo con recientes aportaciones en el área de marketing estratégico online deberíamos esperar que:
el rápido éxito de ING Direct en mercados internacionales desarrollados, maduros y saturados esté relacionado con:
1) la creación de nuevos modelos de negocio (Kotler, Jain and Maesincee, 2002, Sawhney and Kotler, 2002) (proposición
16); 2) la consideración del valor del consumidor como un constructo multidimensional, contextual y perceptivo (Kotler,
Jain and Maesincee, 2002; Rust, Zeithaml and Lemon, 2000) (la proposición 17); 3) competencias clave alineadas con el
valor del consumidor (proposición 18); 4) redes de colaboración (Dubini and Aldrich, 1991, Bonaccorsi, 1992; Gulati, 1995;
Das and Teng, 1998; Hitt and Ireland, 2000; Alvarez and Barney, 2001, Oviatt and McDougall, 1994) (proposición 19); 5)
captación de una suma de muchos-pocos consumidores que se agregan procedentes de diferentes mercados locales dispersos
(Gupta and Chatterjee 1997, Varadarajan and Yadav, 2002) (proposición 20); 6) mercados concentrados que provocan que
las acciones de respuesta de los bancos y cajas tradicionales se dificulten (proposición 21); 7) las ventajas ofrecidas por los
recursos de tecnología de la información y de procesamiento de la información (Peppers et al., 1999, Varadarajan and
Yadav, 2002) (proposición 22); 8) ventaja de ser pionero (Porter, 2001, Christien, M. 1999,Varadarajan and Yadav, 2002)

2
(proposición 23); 8) Tippy markets o mercados que se inclinan a favor de una sola empresa (Ries and Ries, 2000,
Varadarajan and Yadav, 2002) (proposición 24).

5. ING Direct
El Grupo ING es una institución financiera global de origen holandés. Aunque depende del mercado holandés, la
institución opera en 65 países. ING es la tercera empresa de servicios financiera más grande de Europa y está entre las diez
gestoras de activos grandes del mundo. ING Direct crece a ritmos muy fuertes (véase tabla 1).
Todos los países ejecutan el mismo modelo de negocio pero dentro de una perspectiva de marketing transnacional
("piensa global, actúa local "). A escala mundial cuenta con casi 5,5 millones de consumidores totales. El objetivo de ING
Direct es convertirse la marca principal global en banca directa.
ING Direct entró en España en 1999. Ha alcanzado la cifra de 800.000 clientes que han colocado 8.360 millones de
euros en el banco. En marzo de 2004, ING Direct era el séptimo banco de España, con una cuota de mercado en pasivo
(ahorro de los consumidores) del 2,8 %, con sólo 400 empleados que manejan más de 20 millones de euros cada uno. Esto
supone una cuota de mercado más alta que muchos bancos tradicionales (algunos de los cuales han tenido una presencia
física durante más de 100 años). Su cuota de mercado en la banca por Internet es el 60 %.
Entre 1999 y 2002, sus perdidas ascendieron a 78,9 millones de euros. En 2003 ganó 11,1 millones de euros. En
muy poco tiempo un banco sin sucursales ha tenido éxito en un país mediterráneo con escasa presencia de Internet.
Para mostrar las conclusiones del caso, usamos como marco “el proceso de marketing para la creación de valor de
consumidor” (Kotler, 1999).
Posicionamiento: 1) Posicionamiento amplio: Liderazgo en precio en términos de Porter, 1980 o firma
operativamente excelente en términos de Treacy y Wiersema, 1994. Su bajo coste está basado en: inexistencia de oficinas
físicas, especialización en producto, procesos directos, personal bien, marketing eficaz apoyado en las nuevas tecnologías
con los gastos de adquisición más bajos del sector y relaciones públicas sin coste debido al modelo innovador de negocio y
al éxito obtenido. Esto es compatible con un servicio directo de alta calidad. Una clave importante es mantener una gama
estrecha de productos y no ofrecer servicios transaccionales.
2) Posicionamiento específico: La ventaja diferencial o la razón específica de compra es el mejor precio: el mejor
tipo de interés y la ausencia de comisiones Otro elemento clave del posicionamiento de ING Direct es el posicionamiento de
segundo banco ("su otro banco ").

TABLA 1. ING Direct: CLIENTES Y HERRAMIENTAS DE MARCA LOCALES.

Junio 2004
País/Fecha de entrada en el mercado Clientes Herramientas de marca locales
Canada (Mayo 1997) 1.000.000 Eslogan: “Ahorra tu dinero”
Símbolo: una naranja
España (Mayo 1999) 700.000 Eslogan: “Tu otro banco”
Símbolo: un banco
Australia (Ag 1997) 1.000.000 Eslogan: “un banco directo”
Símbolo: NA
Francia (Mar 2000) 367.000 Eslogan: “Creando interés”
Símbolo l: NA
USA (Sep 2000) 2.000.000 Eslogan: “Ahorra tu dinero”
Símbolo: una naranja
Italia (Sep 2000) 500.000 Eslogan: NA
Símbolo: una calabaza
UK (Jun 2003) 250.000 Eslogan: “Es tu dinero lo que guardamos”
Símbolo: un flotador (cero comisiones).
Total 5.567.000 N.A.
Fuente: Autores. N.A. No Aplicable.

Propuesta de valor total: La respuesta global a la pregunta de consumidor: ¿por qué debería yo comprar en ING
Direct?, está basada, además de en el precio, en: el valor de marca (probablemente menor que el valor ofrecido por bancos
locales, pero mayor que el de otros nuevos entrantes y suficiente para poner a ING Direct en la lista de bancos donde un
consumidor está dispuesto a colocar su dinero) y en la respuesta rápida al cliente.
Las 4 C’s de Lauternborn (1990): 1) Soluciones al consumidor: Inicialmente ING Direct actúa como un
especialista en producto. Ofrece una cuenta de ahorros con el muy alto interés que se vincula a otras cuentas del consumidor
(cuentas operativas) sin comisiones de transferencia. Aunque ING Direct emplea un producto intangible, está
perfectamente asimilado en la mente del consumidor en mercados maduros. Los consumidores no tienen ningún problema

3
en el entendimiento de la oferta. Las estrategias basadas en precios funcionan bien con productos “commodity”. Más
adelante, la oferta de ING Direct se centra en productos de acumulación de riqueza (fondos de inversión y pensiones) y
préstamos con bajo riesgo como préstamos de hipoteca. 2) El coste del consumidor: La clave del éxito de ING Direct es que
mantiene una posición de liderazgo en precio. Los ataques de otros bancos virtuales rápidamente han sido respondidos con
una oferta superior.
3) Conveniencia: En ING Direct la proposición de valor es menos conveniente para los consumidores, pero el
banco virtual ofrece un mejor precio a los consumidores dispuestos a abandonar los servicios de las sucursales. Esto no es
un problema para los consumidores acostumbrados a la utilización de Internet. Además, muchos consumidores de ING
Direct son captados por teléfono. "La gente no nos responde porque funcionemos en línea o por teléfono, sino porque
tenemos la mejor oferta..... Sólo el 20 % de nuestras cuentas ha sido abierto vía la Internet " (Director de Marketing de ING
Direct)
3) Comunicación: los gastos de marketing de ING Direct representan el 50 % de gastos generales,
considerablemente más altos que los de los bancos tradicionales y otros nuevos participes. El banco comunica el producto y
la marca al mismo tiempo. Es capaz de hacer esto porque los productos se benefician de las ventajas principales de la marca.
Su publicidad, siempre enmarcada en naranja, plantea preguntas cuantitativas del tipo: ¿Sabe usted cuánto dinero podría
perder? ¿Se ha preguntado usted alguna vez cuánto podrían afectar a su plan de pensiones las comisiones que paga? Las
relaciones públicas proporcionan una ayuda muy útil para ING Direct.

6. CONCLUSIONES
La figura 1 resume la relación entre proposiciones derivadas de la literatura analizada y los resultados del análisis
de caso. Muestra: 1) sí las proposiciones son aplicables o no al caso, 2) sí son claves o no, y finalmente, 3) sí los principios
de las proposiciones son aplicables en otras nuevas formas.
El estudio del caso de ING Direct proporciona muchas conclusiones interesantes desde una perspectiva académica
y de gestión. Desde una perspectiva académica, ni las teorías de marketing internacional, ni las derivadas del análisis de la
actividad emprendedora internacional son suficientes para proporcionar una explicación completa al modo de entrada
elegido por ING Direct ni para explicar las claves de su éxito.
Las marcos proporcionados por la literatura de marketing internacional se centran fundamentalmente en el modo de
entrada. La mayor parte de las claves para comprender el modo de entrada de ING Direct están diseminadas en la literatura de
marketing internacional. Sin embargo, la explicación más completa se encuentra en la literatura de marketing estratégico online.
La estrategia de ING Direct no es compatible con los modos de control compartidos de entrada. ING Direct intenta obtener la
ventaja del pionero, en “tippy markets”, desarrollando un nuevo modelo de negocio, separando la forma tradicional (el contacto
cara a cara) y la función (la rentabilidad de los ahorros) y a través de la atracción de consumidores dispersos en mercados maduros,
saturados y desarrollados que han sufrido el impacto de Internet. Su estrategia (con aspectos como el pago de tipos de interés más
alto que las tarifas interbancarias) no encaja en los esquemas mentales de los intermediarios tradicionales. Las ventajas del
pionero, la existencia de “tippy markets”, una base amplia de consumidores dispersos y la creación de nuevos modelos de negocio
en mercados saturados en contra de la idea de la búsqueda de mercados atractivos, son nociones que no han sido contempladas (o
sólo marginalmente) en la literatura del marketing internacional.

FIG. 1. RESULTADOS DEL CASO Y PROPOSICIONES DERIVADAS DE LA LITERATURA

Proposiciones Aplicable Clave Principios
aplicables
PROPOSICIONES DERIVADAS DEL MARKETING INTERNACIONAL
Proposición 1: ING Direct seleccionará un modo de entrada pleno sí existieran Sí, parcialmente. No clave Sí
imperfecciones de mercado, como la intervención del gobierno o la incertidumbre del
consumidor.
Proposición 2: ING Direct seleccionará un modo de entrada pleno si se dan: la ventaja de Sí, parcialmente. No clave --
propiedad, la ventaja de posición (ubicación), y la ventaja internacionalización..
Proposición 3: ING Direct desarrollará sus actividades en el extranjero de un modo No -- Sí
incremental en el tiempo, basado en el avance de conocimiento (el conocimiento
empírico, más que el conocimiento objetivo)
Proposición 4: La decisión de ING Direct sobre el país en el que entrar se basará en el Sí Clave --
estudio del sistema industrial entendido como una entramado de firmas relacionadas en
red que incluyen a consumidores y proveedores
Proposición 5: La selección de mercado de ING Direct estará basada principalmente en Sí, parcialmente.. No Clave Sí
factores estratégicos tradicionales. No, atractivo de
mercado.
Proposición 6. El modo de entrada de ING Direct vendrá explicado por sus recursos Sí, con algunas Clave --
específicos. En particular, un modo de entrada pleno se verá favorecido por: 1) consideraciones.
Tecnología en propiedad; 2) Know-how tácito; 3) Experiencia de negocio; 4) Ninguna
necesidad de activo especializado; 5) Tamaño de la empresa; 6) Cultura de la
organización; 8) Ninguna necesidad de recursos complementarios; 9) Servicios no
separables

4
PROPOSICIONES DERIVADAS DE LA LITERATURA DE LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA INTERNACIONAL
La internacionalización acelerada de ING Direct será explicada por lo que llamamos Sí: habilidades de Sí: habilidades No
"habilidades de dirección internacionales": 1) una visión directiva global desde el inicio gestión de gestión
(proposición 7); 2) un alto grado de internacional experiencia previa entre los altos internacional. internacional.
ejecutivos (proposición 8); 3) compromiso directivo con la internacionalización; 4) fuerte No: impulsores del
presencia de redes (proposición 9); 5) conocimiento del mercado y compromiso con el valor del
mercado (proposición 10); 6) activos intangibles únicos basados en el conocimiento consumidor.
(proposición 11); 7) flexibilidad para adaptarse rápidamente al cambio de condiciones
externas y circunstancias (proposición 12).
Y también por lo que llamamos "impulsores del valor del consumidor": 1) alta creación
de valor por diferenciación de producto vinculada a productos de tecnología avanzada y/o
innovación tecnológica (por lo general asociada con un mayor uso de tecnologías de la
información, y mando de calidad (proposición 13); 2) una estrategia internacional
enfocada a nichos geográficamente extendidos a lo largo del mundo desde el inicio (la
proposición 14); y, finalmente, 3) orientación a grupos de consumidores estrechamente
definidos con fuerte orientación al consumidor y estrechas relaciones con el mismo
(proposición 15).
PROPOSICIONES DERIVADAS DEL MARKETING ESTRATÉGICO ONLINE
El éxito rápido de ING Direct en mercados internacionales desarrollados, maduros y Sí Sí: 16, 17, 18, --
saturados está relacionado con: 1) la creación de nuevos modelos de negocio (proposición 20, 21, 23 and
16); 2) la consideración del valor del consumidor como un constructo multidimensional, 24.
contextual y perceptivo (la proposición 17); 3) competencias clave alineadas con el valor No 19 y 22.
del consumidor (proposición 18); 4) redes de colaboración (proposición 19); 5) suma de
muchos-pocos compradores que se agregan procedentes de diferentes mercados locales
dispersos (proposición 20); 6) concentración de mercado que las acciones de respuesta de
los bancos y cajas tradicionales (proposición 21); 7) las ventajas ofrecidas por los
recursos de tecnología de la información y de procesamiento de la información
(proposición 22); 8) ventaja pionera (proposición 23); 8) Tippy markets o mercados que
se inclinan a favor de una sola empresa (proposición 24).
Fuente: Autores

La literatura relativa a la actividad emprendedora internacional se centra en los factores relacionados con la
internacionalización acelerada. El caso muestra que las “habilidades de gestión internacional” encajan bien con los factores
de éxito del caso pero algunos de los “impulsores del valor del consumidor” no (enfoque de nichos, productos tecnológicos).
Como conclusión más general, proponemos la necesidad de incorporar el marco del marketing estratégico online en
las teorías de marketing internacional y de la actividad emprendedora internacional para poder explicar el comportamiento
de internacionalización de las empresas en el nuevo entorno.
Desde una perspectiva de gestión, el caso de ING Direct muestra como encontrar huecos de mercado alineando
nuevos modelos de negocio con el valor del consumidor.

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