Comoelaborarplanestrategico 110527095914 Phpapp02 PDF

METODOLOGÍA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO
CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION
www.cfie.es
 Cuáles son los principales problemas

a la hora de desarrollar la
planificación estratégica.
 Cómo definir la estrategia integral de
negocio.
 Cómo desplegar el Plan Estratégico a
lo largo del tiempo y vincular los
objetivos estratégicos con el día a día.
INDICE
www.cfie.es
“NO HAY NADA TAN PRÁCTICO

COMO UNA BUENA TEORÍA”
Albert Einstein
www.cfie.es


negocio.
INDICE
www.cfie.es
www.cfie.es
DISCONTINUIDAD
Cuando se produce PLANIFICACIÓN
la discontinuidad,
no se puede
predecir, la
“planificación” deja
ESTRATEGIA
de tener sentido y
la clave se
transforma en crear
condiciones para
que exista una
estrategia
Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.

www.cfie.es
www.cfie.es
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL
DEFINICIÓN
“Sistema formalizado para codificar,

elaborar y hacer operativas unas estrategias
que ya tienen las compañías”.
HENRY MINTZBERG
www.cfie.es
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN
“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los

requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado.
Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones
tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se
está siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado
para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.
EILEEN C. SHAPIRO
“Fad Surfing in the Boardroom”
www.cfie.es1995
P LAS DISCONTINUIDADES NO SE PUEDEN PREDECIR

R
O
B “SUPOSICIÓN DE DESVINCULACIÓN”
L
E
M LAS ESTRATEGIAS NO SE PUEDEN FORMALIZAR
A
S HENRY MINTZBERG
www.cfie.es
C  La estrategia se deriva de la síntesis (la

planificación del análisis).
O  Es informal y visionaria (no programada y
C formalizada).
 Se basa en el pensamiento divergente, en la
I intuición y en la utilización del subsconsciente.
N  Es irregular, inesperada e instintita.
 Requiere directivos que manipulen la
A información.
N  Se justifica en épocas de discontinuidad.
 Debe ser visionaria y participativa.
D
O “ESTRATEGIA” HENRY MINTZBERG
www.cfie.es
www.cfie.es
www.cfie.es
“Las empresas cada vez más están externalizando su

planificación estratégica. Insatisfechas con el elevado coste y la
baja productividad de su equipo interno de planificación
estratégica, se están apoyando en firmas de consultoría para ser
aconsejadas respecto a qué dirección estratégica tomar, en lugar
de desarrollar reflexión estratégica como una competencia
nuclear de su alta dirección”.
Clayton M. Christensen Making Strategy: Learning by Doing HBR 6/97
www.cfie.es
“Entendemos la planificación como un “proceso”. El único problema

es que el proceso no produce estrategia: produce planes (…) Pedir a
los planificadores que creen estrategia es como pedir a albañiles que
esculpan la Piedad de Miguel Angel: es imposible.
El objetivo no es encontrar un nuevo rol para los planificadores. ¿Por
qué deberíamos intentar encontrar un trabajo a los sacerdotes de una
religión desacreditada?.
No es planificadores reformados lo que necesitamos: Es
fundamentalmente un nuevo y diferente enfoque sobre la creación de
la estrategia”.
Gary Hamel. The Search for Strategy Strategos 1996
www.cfie.es
SERENDIPITY
Término creado por el 4º Conde de Oxford, Horace Walpole (1717-

1797), en una carta de 1754 en la que hablaba de un cuento que
había leido sobre las tres princesas de Serendip (Ceilán, ahora Sri
Lanka) que “siempre estaban realizando descubrimientos, por
accidente y perspicacia, de cosas que no buscaban expresamente”.
www.cfie.es
www.cfie.es
Breve recorrido histórico...

Los fundamentos de la
Igor Ansoff publica “Corporate planificación estratégica
Strategy” (1965) creando los moderna son perfilados:
cimientos del concepto de Boston Consulting Group, GE,
estrategia. etc… (años 70)
La Calidad total y estrategia Michael Porter publica

basadas en el tiempo hacen “Competitive Strategy”
furor (años 80) (1980)
Se publica “The rise and fall

Se publica “Reengineering of strategic planning” de
the Corporation” de Champy H.Mintzberg (1994): máximo
y Hammer (1993) declive de la planificación
www.cfie.es estratégica.
Se publica “Competing for the “The Balanced Scorecard:

Future” de Hamel y Prahalad Translating Strategy into
(1994): ¿queda un esperanza? Action” de R.Kaplan y
D.Norton (1996)
What is Strategy? De M. Porter Strategy as Revolution (1996)

(1996): una declaración de de G.Hamel: Una declaración
principios de guerra
Explosión de la “nueva
Arie de Geus publica “The economía” (1995): nuevas
Living Company” (1997) estrategias frente a la
discontinuidad
www.cfie.es
IGOR ANSOFF CORPORATE STRATEGY (1965)
 Otras obras: “Strategic Management” (1979), “Impanting Strategic

Management” (1990) y “New Corporate Strategy” (1988), revisión de
la obra de 1965.
 Autor del concepto “competitive advantage” (ventaja empresarial) que
después desarrolló Porter.
 Autor del concepto “sinergía”, que definió como “2+2=5”.
 Autor de la matriz producto-misión.
 Autor del Gap analysis.
 Su receta:
 1) Establecer objetivos.
 2) Medir Gap entre situación actual y objetivo.
 3) Estrategias para rellenar el gap
 4) Selección de estrategias que más reducen el gap.
www.cfie.es
“COMPETING FOR THE FUTURE”.

GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
BENEFICIOS ELESTRATEGIA
FUTURO
RENTABILIDAD =
ACTIVOS EL EFICIENCIA
PASADO
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG,

DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...
www.cfie.es
“COMPETING FOR THE FUTURE”.

GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
“Entre los teóricos de la estrategia y las personas que se ocupan de

ella en las organizaciones, una gran proporción, tal vez más de un 95
% son economistas e ingenieros que comparten una visión mecánica
de la estrategia. ¿Dónde están los teólogos y los antropólogos para
aportar ideas más amplias y frescas?
“Tenemos un apetito desmesurado de simplicidad. Nos gusta creer

que podemos desdoblar la estrategia en Cinco Fuerzas o Siete Eses.
Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y
exigente. No es un ritual o un ejercicio de una vez al año, aunque en
esto es en lo que se ha convertido. Hemos colocado el listón muy
bajo”
www.cfie.es
www.cfie.es
“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996
“Los directivos no saben que hacer con todos

los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las páginas
de la Harvard Business Review”
www.cfie.es
P ¿CUÁL ES MI INDUSTRIA?
R
O ¿QUIÉNES SON MIS COMPETIDORES?
B
L ¿QUIÉN SOY YO?
E
M ¿QUÉ VENTAJAS COMPETITIVAS?
A
S GARY HAMEL
www.cfie.es
A MODO DE RESUMEN...
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Unifica la orientación de la • Excesiva burocratización.
empresa. • Predecir un entorno
• Mejora la segmentación turbulento y discontinuo.
• Disciplina la reflexión. • Separación entre
• Obliga a afrontar y planificadores y la línea de
negociar los problemas. negocio.
• Las grandes propuestas
“La Dirección estratégica de la empresa”.
contra la mejora continua
J.E.Navas López. L.A. Guerras Martín 2000
www.cfie.es

 Cómo definir la estrategia
integral de negocio.
INDICE
www.cfie.es
PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
ANALIZAR FORMULARIMPLANTAR
www.cfie.es
ANÁLISIS
INTERNO
1
VISIÓN
ANALIZAR MISIÓN
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
CARTERA
www.cfie.es
2 RUMBO
SECTOR
FORMULAR PORTER RUTA
AMBITO
www.cfie.es
EVALUAR
3 IMPLANTAR HACER
ELEGIR
www.cfie.es
www.cfie.es
ANÁLISIS
INTERNO
1
VISIÓN ANÁLISIS
ANALIZAR MISIÓN EXTERNO
ANÁLISIS
CARTERA
www.cfie.es
www.cfie.es
 No existe una teoría sobre cómo se crea la

estrategia.
 El comportamiento estratégico (strategizing) no
es una cosa ni tampoco es un proceso.
 Es un modo de comprender el presente (insight)
y visionar nuevas oportunidades.
 La estrategia no emerge es emergente, no se
puede “trabajar” en ella, sólo se puede crear las
condiciones para que surga (serendipity).
www.cfie.es
www.cfie.es
Cómo el hombre aprendió a

cocinar la carne
LA
LA LA
ESCUELA
ESCUELA ESCUELA
DEL
DE LOS DE LA
CONTENID
PROCESOS MEJORA
O
www.cfie.es
www.cfie.es
CÓMO ESTABLECER LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
“Queremos ser una organización líder en el sector de _____________

valorada por sus clientes y la sociedad, respetuosa con el medio
ambiente, eficaz, eficiente y rentable y apreciada por todas las personas
que trabajen en ella”.
¿ Y AHORA QUÉ ?
www.cfie.es
“THE LIVING COMPANY”.

ARIE DE GEUS HBR 1997
 Un tercio de las empresas que estaban en

Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han
fragmentado o se han fusionado con otras.
 Características comunes a las 27 empresas
analizadas con más de 100 años de vida (alguna
con 700 años de existencia):
 CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
 SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
 CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
 TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.
www.cfie.es
¿TIENE SENTIDO DISPONER DE UNA VISIÓN?
 En términos de De Geus, Collin Porras (Built to Last) o

Rosabeth Moss Kanter SÍ TIENE SENTIDO: Su Visión
es llevar a la práctica unos valores corporativos.
 Es característico de estas empresas perdurables en el
tiempo el que, más que diversificar propiamente, hayan
ido cambiando de sector según han evolucionado en el
tiempo.
 Si el objetivo es llevar a la práctica una ética, forma de
hacer y estar en la vida, la Visión puede servir de “slogan”,
aunque LA AUTÉNTICA VISIÓN se halla en estos casos
en las raíces de los valores de sus fundadores y herederos.
www.cfie.es
OTROS ENFOQUE: PROPÓSITO (PURPOSE)
 Existen muchas definiciones, por ejemplo “Lo que hace

que exista una organización”
 Es importante no confundir el propósito de la
organización con las restricciones para que no
desaparezca: Generar la satisfacción precisa en clientes,
accionistas, empleados, proveedores y otros stakeholders.
A.Campbell & M.Alexander

What’s Wrong with Strategy?
HBR 6/97
www.cfie.es
CONCEPTO EXTENDIDO DE LA VISIÓN
IDEOLOGÍA
NUCLEAR VALORES
NUCLEARES
PROPÓSITO BHAG
NUCLEAR
DESCRIPCIÓN
INTENSA VISIÓN
DEL
FUTURO
J.C. Collins & Jerry I. Porras

Building your Company’s
Vision HBR 10/96
www.cfie.es
IDEOLOGÍA 3M: RESOLVER PROBLEMAS

VALORES NO RESUELTOS DE FORMA
NUCLEAR NUCLEARES INNOVADORA.
PROPÓSITO WALT DISNEY: HACER

FELIZ A LA GENTE.
NUCLEAR
NIKE: EXPERIMENTAR LA
EMOCIÓN DE LA
COMPETENCIA, LA
VICTORIA Y LA DERROTA
DEL COMPETIDOR.

Vision HBR 10/96
www.cfie.es
HONDA: ¡DESTRUIREMOS
YAMAHA! (1970).
STANDFORD:
CONVERTIRNOS EN LA BHAG
HARVARD DEL OESTE
(1940).
DESCRIPCIÓN
INTENSA
VISIÓN
FORD: DEMOCRATIZAR EL DEL
AUTOMOVIL (1900).
FUTURO

Vision HBR 10/96
www.cfie.es
GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER

Rompe las reglas de un
Tradicionalmente, crean
Adopta las reglas del sector, diverge y escapa
las reglas de juego en
rule-maker de la banda estrecha de
un sector
p.e. Air France la rentabilidad.
p.e. IBM
P.e.: Amazon, Dell, ...
CONVERGEN DIVERGEN
ACTÚAN
ACTÚAN LINEAMENTE
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU
TRANSFORMAR LA
ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA
Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000
www.cfie.es
www.cfie.es
BURÓCRATAS DE
SÍ MOVIMIENTOS
REVOLUCIONARIOS
“GREY-HAIRED”
LENTOS
¿Con
estrategia
de
innovación?
ADICTOS A LA VISIONARIOS “DE
NO EFICIENCIA Y LOS UNA VEZ”
COSTES (EFÍMEROS)
NO SÍ
Gary Hamel
¿Revolucionan la industria? Leading the
Revolution
www.cfie.es HBSP 2000
¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN?
SÍ
¿Con
estrategia
de
innovación?
NO
NO SÍ
Gary Hamel
¿Revolucionan la industria? Leading the
Revolution
INNOVACIÓN IMPLANTACIÓN
EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Gary Hamel
Leading the
Revolution
ANÁLISIS
INTERNO
1
VISIÓN ANÁLISIS
ANALIZAR MISIÓN EXTERNO
ANÁLISIS
CARTERA
www.cfie.es
ANÁLISIS INTERNO
 DATOS GENERALES.
 DATOS FUNCIONALES.
 COMPARACIÓN: EMPLEO DEL BENCHMARKING.
 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE VALOR (M.PORTER).
 ANÁLISIS DAFO.
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
www.cfie.es
INVENTARIO DAFO (SWOT)
Método para relacionar temas

NATURALEZA estratégicos que afectan a la
organización.
Durante el período de evaluación

y selección de alternativas de la
USO planificación estratégica.
www.cfie.es
INVENTARIO DAFO (SWOT)
ASPECTOS
NEGATIVOS D A
ASPECTOS
POSITIVOS F O
PRESENTE FUTURO
www.cfie.es
DAFO ESTRATÉGICO
Generación de estrategias basadas en

la situación presente y/o interna
NATURALEZA (D / F) y en la situación futura y/o
externa (A/O)
Durante la fase de construcción

de estrategias.
USO
www.cfie.es
DAFO ESTRATÉGICO
A O
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
D DE SUPERVI-
VENCIA
DE
ADAPTACIÓN
F ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS
www.cfie.es
ANÁLISIS
INTERNO
1
VISIÓN
ANALIZAR MISIÓN
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
CARTERA
www.cfie.es
ANÁLISIS DE CARTERA
 MATRIZ DE IGOR ANSOFF

 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
 MATRIZ DE McKINSEY / GENERAL ELECTRIC
 MATRIZ DE ADL
www.cfie.es
MATRIZ DE IGOR ANSOFF
Matriz que permite analizar

estrategias para aumentar las
NATURALEZA ventas en función de los clientes y
mercados actuales y futuros.
Formulación de estrategias
USO
www.cfie.es
DIVERSIFICA-
ACTUAL CRECIMIENTO
CIÓN
PRODUCTO
RENCONVER-
NUEVO EXPANSIÓN
SIÓN
ACTUAL NUEVO
MERCADO
www.cfie.es
Nuevo mercado
Intensificación
geográfico.
clientela actual
ACTUAL Nuevas
aplicaciones
Penetración en
Nuevas
mercado potencial
necesidades
PRODUCTO
P.Complementario Conoc. Comercial

s. Conoc. Técnico
NUEVO P.Substitutivos Reconvertir
Var. Del producto actividad
ACTUAL NUEVO
MERCADO
www.cfie.es
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Matriz que permite analizar la

situación de las unidades de
NATURALEZA negocio en función del
crecimiento del mercado y la
participación.
Identificar productos y/o

unidades que generan flujos de
USO caja y cuáles requieren recursos
financieros.
www.cfie.es
www.cfie.es
MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
Matriz que analiza la cartera de

productos en función del atractivo
NATURALEZA del mercado y de la posición
competitiva utilizando criterios de
rentabilidad.
Asignación de recursos entre

unidades estratégicas y
USO productos.
www.cfie.es
MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)

ATRACTIVO DEL SECTOR
Alto INVERSIÓN Y
CRECIMIENTO
INVERTIR Y
Medio CRECER
SELECTIVA-
MENTE
Bajo DESINVER-
.SIÓN RÁPIDA
Fuerte Media Débil
POSICIÓN COMPETITIVA RELATIVA

www.cfie.es
MATRIZ DE A.D.L.
Matriz de cartera que relaciona

las fases de ciclo de vida del
NATURALEZA producto con la posición
competitiva de la empresa.
Evaluar el posicionamiento
estratégico de las unidades de
USO negocio y ayudar a que se
elaboren sus estrategias.
www.cfie.es
MATRIZ DE A.D.L.
Mantener o Invertir Invertir

Introducción
ganar selectivamente y selectivamente o
participación Mantener Desinvertir
MADUREZ DEL SECTOR
Mantener o Invertir Invertir o

Crecimiento
ganar selectivamente y Desinvertir
Rápido
participación mantener
participación
Mantener Invertir Invertir o
Crecimiento
posición selectivamente desinvertir
Estable
Mantener Encontrar Nicho Invertir
Madurez posición o crecer y Protegerlo selectivamente o
en la industria desinvertir
Mantener Cosehcar o Desinvertir
Declive Cosechar Retirarse en
Etapas
Fuerte Media Débil
POSICIÓN COMPETITIVA RELATIVA

www.cfie.es
ANÁLISIS
INTERNO
1
VISIÓN
ANALIZAR MISIÓN
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
CARTERA
www.cfie.es
ANÁLISIS EXTERNO
 DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO

 MÉTODO DE ESCENARIOS
 ANÁLISIS DELPHI
 MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS.
www.cfie.es
ESCENARIOS
Representación coherente o
NATURALEZA simulación de alternativas de futuro
posibles.
Fase de establecimiento de
hipótesis y previsiones en la
USO planificación estratégica
www.cfie.es
www.cfie.es
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Matriz que relaciona las estrategias

mutuamente relacionadas de varios
NATURALEZA agentes internos y/o externos de la
organización.
Herramienta para la elaboración

de previsiones en un plan
USO estratégico formalizado.
www.cfie.es
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
SOBRE ...
A B C
ESTRATEGIAS DE ...
C
www.cfie.es
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN
Matriz que permite analizar varias

estrategias teniendo en cuenta los
NATURALEZA puntos fuertes y débiles (evaluación
interna) y las amenazas y
oportunidades (evaluación externa)
Selección de estrategias.
USO
www.cfie.es
www.cfie.es
ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
Técnica del Stanford Research

Institute que evalua en los cimientos
NATURALEZA de la empresa de ciertos factores de
su entorno.
Elaboración de planes de
contingencia.
USO
www.cfie.es
ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
ALTO SIN DEFENSA EN PELIGRO
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
BAJO VULNERABLE PREPARADO
BAJA ALTA
CAPACIDAD
www.cfie.es DE REACCIÓN
www.cfie.es
www.cfie.es
2 RUMBO
SECTOR
AMBITO
www.cfie.es
2 RUMBO
SECTOR
AMBITO
www.cfie.es
“En numerosas industrias, lo que algunos

llaman “hiper-competencia” es un
concepto auto-generado, no es el
resultado inevitable de un nuevo
paradigma de la competencia”
Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
www.cfie.es
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
Método de Michael E. Porter que

analiza las posibles amenazas y
NATURALEZA oportunidades de la empresa en su
sector.
Elaboración de estrategias
competitivas.
USO
www.cfie.es
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
NUEVOS
ENTRANTES
PODER DE
PODER DE
NEGOCIACIÓN RIVALIDADES
NEGOCIACIÓN
DE INTERNAS
DE CLIENTES
PROVEEDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
www.cfie.es
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Método de Michael E. Porter para

NATURALEZA identificar las fuentes posibles para
generar ventajas competitivas.
Identificación del
posicionamiento de la
USO organización.
www.cfie.es
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE
LIDERAZGO EN
COSTES
www.cfie.es
VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO

What is Strategy? M.Porter HBR 1996
ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD

(Estado de Mejores Prácticas)
BAJO
ALTO BAJO
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES

www.cfie.es
EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR

PLANIFICACIÓN
EL
GESTIÓN
RITUAL
PASADO
ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR
INNOVACIÓN
REVOLUCIÓN
ESTRATEGIA
EL FUTURO
ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS
DIFERENTES.
www.cfie.es
VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO

“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-
ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD

(Estado de Mejores Prácticas)
BAJO
ALTO BAJO Michael E. Porter

What is Strategy
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES HBR 6/96
www.cfie.es
www.cfie.es
LA ESTRATEGIA DESCANSA
EN ACTIVIDADES ÚNICAS
UNA POSICIÓN
EL AJUSTE FACILITA LA
ESTRATÉGICA
SUSTENTABILIDAD Y LAS
SOSTENIBLE REQUIERE
VENTAJAS COMPETIVIVAS
TRADE-OFFS
www.cfie.es
ACTIVIDADES ÚNICAS
POSICIONAMIENTO
BASADO EN LA
VARIEDAD
POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO
BASADO EN LAS BASADO EN EL
NECESIDADES ACCESO
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
www.cfie.es
TRADE-OFFS
 NO SE PUEDE INTENTAR POSICIONARSE EN
TODOS LOS SEGMENTOS.
 NI SIQUIERA CABE UN POSICIONAMIENTO
GLOBAL EN UN SEGMENTO.
 SE DEBE CONSTRUIR UNA POSICIÓN
COMPETITIVA ÚNICA Y DIFERENTE A
CUALQUIER OTRA DICIENDO “NO”: TOMANDO
UNA ELECCIÓN.
 NO DECIDIR, NO ADOPTAR ESTRATEGIAS,
OBLIGA A CONCENTRARSE EN LA EFECTIVIDAD
OPERACIONAL.
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
www.cfie.es
AJUSTE DE ACTIVIDADES
 ADEMÁS DE RE-DISEÑARLAS, O
“LIPOSUCCIONARLAS”, LAS ACTIVIDADES Y SU
AJUSTE SON LAS QUE DEFINEN UNA VERDADERA
ARQUITECTURA ESTRATÉGICA.
 EN ESTE SENTIDO, LAS POLÍTICAS DE
EXTERNALIZACIÓN (EFECTIVIDAD
OPERACIONAL) SON, EN ESENCIA, UN ATAQUE A
LA ESTRATEGIA (GARY HAMEL), YA QUE NOS
IGUALAN A LA COMPETENCIA EN LUGAR DE
DIFERENCIARNOS.
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
www.cfie.es
AJUSTE DE ACTIVIDADES
 EL CONCEPTO DE LAS ACTIVIDADES COMO UN
TODO, CLAVE DE LA ESTRATEGIA SOSTENIBLE,
NO PERMITE QUE “CORE COMPETENCIES”,
“FACTORES CLAVE DE ÉXITO” TENGAN
DEMASIADO FUNDAMENTO.
 EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ES
CONSECUENCIA DE LA POTENCIA DE CADA
ACTIVIDAD Y DE SU CONJUNTO.
 TIPOS DE AJUSTE:
 AJUSTE SIMPLE
 AJUSTE QUE REFUERZA
 OPTIMIZACIÓN DEL ESFUERZO
www.cfie.esMichael E. Porter What is Strategy HBR 6/96

AJUSTE DE ACTIVIDADES. IKEA (ejemplo)
En centros Corredore
Catálogos El cliente s amplios
comerciale Más
explicativo transporta
s con compra
s parking impulsiva
Servicio al El cliente
Mayoría
cliente elige el de
Fácil limitado Equipo de
mueble productos
transporte en
venta
y montaje inventario
reducido
Amplio
El cliente
inventario
monta el
Mayor en el
mueble Rotación
Envalaje afinidad centro
plano futuras inventario
compras
Bajos
Diseño costes de
modular Diseño fabricació Proveedor
de es a largo
propio con n plazo
muebles bajos
costes
Amplia
variedad
www.cfie.es Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
2 RUMBO
SECTOR
AMBITO
www.cfie.es
Strategy as Simple Rules

K.Eisenhardt & D.Sull HBR 1/01
REGL@S HOW-TO
PRIORITY BOUNDARY
TIMING EXIT
www.cfie.es
“THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS”

ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
DISPERSAR LA ESTRATEGIA DE INTERNET A LO LARGO

1 DE LA EMPRESA.
CREAR UN COMITÉ PARA CREAR LA OFERTA DE

2 SERVICIOS DE LA EMPRESA EN INTERNET
IDENTIFICAR UNA VÍA RÁPIDA PARA

3 “EL TEMA DE INTERNET”
DEJAR EN MANOS DE UN DISEÑADOR QUE LE CONSIDERA

4 UN DINOSAURIO SU PAGINA WEB
“INTERNET SOLO ES UNA HERRAMIENTA”: CREAR UN

5 CLON ON-LINE DEL NEGOCIO TRADICIONAL
www.cfie.es
“THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS”

ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
OBLIGAR AL PROYECTO DE INTERNET A CUMPLIR TODOS

6 LOS ESTÁNDARES CORPORATIVOS
GESTIONAR DEL DESEMPEÑO EN INTERNET DE LAS

7 UNIDADES DE NEGOCIO POR SEPARADO
8 COMPARARSE CON LOS COMPETIDORES TRADICIONALES
NO FACILITAR LA ASIMILACIÓN TECNOLÓGICA DE LOS

9 TRABAJADORES
INTERNET ES UNA OPORTUNIDAD DE COMUNICARNOS

10 CON NUESTROS CLIENTES
www.cfie.es
2 RUMBO
SECTOR
AMBITO
www.cfie.es
FORMULACIÓN BASADA EN SECTOR
 INDUSTRIAS EMERGENTES.
 INDUSTRIAS MADURAS.
 INDUSTRIAS EN DECLIVE.
 OTRAS ESTRATEGIAS.
 DE VOLUMEN.
 ESCASA DIFERENCIACIÓN.
 INDUSTRIAS FRAGMENTADAS.
 SECTORES ESPECIALIZADOS.
www.cfie.es
2 RUMBO
SECTOR
AMBITO
www.cfie.es
ESTRATEGIAS BASADAS EN RUMBO
 EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES.
 DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.
 INTEGRACIÓN VERTICAL.
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA.
 CONGLOMERADOS.
 REESTRUCTURACIÓN DEL NEGOCIO.
www.cfie.es
2 RUMBO
SECTOR
AMBITO
www.cfie.es
ESTRATEGIAS BASADAS EN LA RUTA
CRECIMIENTO INTERNO.
CRECIMIENTO EXTERNO.
COOPERACIÓN EMPRESARIAL.
INTERNACIONALIZACIÓN.
www.cfie.es
FORMULAR PORTER
www.cfie.es
LAS 9 RUTAS HACIA LA REVOLUCIÓN
Modelo de Gary Hamel para

NATURALEZA “estrategizar” realmente la
organización.
Identificación del
posicionamiento de la
USO organización.
www.cfie.es
RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO
REDIBUJAR
REDEFINIR EL
LOS LÍMITES
MERCADO
DEL SECTOR
www.cfie.es
RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO
MEJORAR
DIFERENCIAR LOGRAR LA
RADICALMENTE
FORMA Y SATISFACCIÓN
LA ECUACIÓN
FUNCIÓN DEL USO
DE VALOR
www.cfie.es
REDEFINIR EL
MERCADO
EXTENDER LAS
FRONTERAS DE APOSTAR POR LA AUMENTAR LA
LA INDIVIDUALIDAD ACCESIBILIDAD
UNIVERSALIDAD
www.cfie.es
REDEFINIR
LOS LÍMITES
DEL SECTOR
COMPRIMIR LA
REDIMENSIONA APROVECHAR LA
CADENA DE
R LOS SECTORES CONVERGENCIA
PRODUCCIÓN
www.cfie.es

negocio.
INDICE
www.cfie.es
www.cfie.es
EVALUAR
3 IMPLANTAR HACER
ELEGIR
www.cfie.es
EVALUAR
3 IMPLANTAR HACER
ELEGIR
www.cfie.es
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
 SCORING DE ESTRATEGIAS.
 ELECCIÓN DE CRITERIOS
 RENTABILIDAD.
 VALOR AÑADIDO.
 BENEFICIOS INTANGIBLES.
 SUPERVIVENCIA, ETC…
 ASIGNACIÓN DE PUNTUACIÓN.
 SCORING DE APLICABILIDAD
 CONTRASTE CON RECURSOS Y CAPACIDADES
 CONTRASTE CON CULTURA
 CONTRASTE CON ENTORNO.
www.cfie.es
EVALUAR
3 IMPLANTAR HACER
ELEGIR
www.cfie.es
www.cfie.es
EVALUAR
3 IMPLANTAR HACER
ELEGIR
www.cfie.es
www.cfie.es
www.cfie.es
PUESTA EN PRÁCTICA
ESTRATEGIA RECOMPENSA
RECURSOS
CULTURA
SISTEMAS COMUNICACIÓN
www.cfie.es
PLAN DE CONTINGENCIAS
Método para establecer estrategias

cautelares, preventivas y reactivas
NATURALEZA ante la presencia de posibles
contingencias.
Durante el período de vigencia del

plan estratégico como
USO herramienta de retroalimentación
y reacción ante el entorno.
www.cfie.es
“STRATEGY AS REVOLUTION”
GARY HAMEL HBR 1996
1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA NO ES ESTRATÉGICA
LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER

2 SUBVERSIVA
3 EL CUELLO DE BOTELLA ESTA EN SU PARTE SUPERIOR
LOS REVOLUCIONARIOS EXISTEN EN CUALQUIER

4 EMPRESA
5 EL CAMBIO NO ES UN PROBLEMA: EL COMPROMISO SÍ
www.cfie.es
“STRATEGY AS REVOLUTION”
GARY HAMEL HBR 1996
LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER

6 DEMOCRÁTICA
CUALQUIERA PUEDE SER UN ACTIVISTA DE LA

7 ESTRATEGIA
LA PERSPECTIVA EQUIVALE A 50 PUNTOS EN UN

8 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA
9 TOP-DOWN Y BOTTOM-UP NO SON LAS ALTERNATIVAS
10 NO SE PUEDE VER EL FINAL DESDE EL COMIENZO
www.cfie.es
www.cfie.es

Comoelaborarplanestrategico 110527095914 Phpapp02 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Comoelaborarplanestrategico 110527095914 Phpapp02 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

METODOLOGÍA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION

 Cuáles son los principales problemas

“NO HAY NADA TAN PRÁCTICO

 Cuáles son los principales problemas

 Cómo definir la estrategia integral de

Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL

“Sistema formalizado para codificar,

“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL

P LAS DISCONTINUIDADES NO SE PUEDEN PREDECIR

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL

C  La estrategia se deriva de la síntesis (la

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL

“Las empresas cada vez más están externalizando su

Clayton M. Christensen Making Strategy: Learning by Doing HBR 6/97

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL

“Entendemos la planificación como un “proceso”. El único problema

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL

Término creado por el 4º Conde de Oxford, Horace Walpole (1717-

Breve recorrido histórico...

La Calidad total y estrategia Michael Porter publica

Se publica “The rise and fall

Breve recorrido histórico...

Se publica “Competing for the “The Balanced Scorecard:

What is Strategy? De M. Porter Strategy as Revolution (1996)

Breve recorrido histórico...

IGOR ANSOFF CORPORATE STRATEGY (1965)

 Otras obras: “Strategic Management” (1979), “Impanting Strategic

“COMPETING FOR THE FUTURE”.

DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG,

“COMPETING FOR THE FUTURE”.

“Entre los teóricos de la estrategia y las personas que se ocupan de

“Tenemos un apetito desmesurado de simplicidad. Nos gusta creer

“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996

“Los directivos no saben que hacer con todos

“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996

 Cuáles son los principales problemas

PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

FORMULAR PORTER RUTA

PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996

 No existe una teoría sobre cómo se crea la

“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996

Cómo el hombre aprendió a

CÓMO ESTABLECER LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

“Queremos ser una organización líder en el sector de _____________

“THE LIVING COMPANY”.

 Un tercio de las empresas que estaban en

¿TIENE SENTIDO DISPONER DE UNA VISIÓN?

 En términos de De Geus, Collin Porras (Built to Last) o

OTROS ENFOQUE: PROPÓSITO (PURPOSE)

 Existen muchas definiciones, por ejemplo “Lo que hace

A.Campbell & M.Alexander

CONCEPTO EXTENDIDO DE LA VISIÓN

J.C. Collins & Jerry I. Porras

CONCEPTO EXTENDIDO DE LA VISIÓN

IDEOLOGÍA 3M: RESOLVER PROBLEMAS

PROPÓSITO WALT DISNEY: HACER