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Group Decis Negot (2016) 25:459-480
DOI 10.1007/s10726-015-9458-2

El Persuasor Oculto: El papel del asesor en las

negociaciones y en la toma de decisiones de grupo
- Perspectivas de la Unión Europea

Jeswald W. Salacuse1

Publicado en línea: 24 de noviembre de 2015

Springer Science+Business Media Dordrecht 2015

Resumen Los modelos teóricos de negociación y de toma de decisiones en grupo a

menudo se fijan demasiado o, al menos, no tienen en cuenta plenamente el
importante papel que desempeñan las personas que asesoran a los negociadores y a
los participantes en la toma de decisiones en grupo. A simple vista, los asesores
suelen ser "persuasores ocultos", fuentes de influencia importantes pero no
reconocidas en la dinámica de la negociación. En este artículo se examinan las
funciones y los métodos de los asesores en el proceso de negociación, sobre la base
de una encuesta realizada en 2013 entre unos setenta asesores del Consejo de
Ministros de la Unión Europea. Definiendo el asesoramiento como "... una
comunicación de una persona (el asesor) a otra (el cliente) con el fin de ayudar a esa
segunda persona a determinar un curso de acción para resolver un problema
particular... ", el autor considera la naturaleza del asesoramiento y la gama de
relaciones que pueden existir entre los asesores y sus clientes. Sostiene que el
asesoramiento es mucho más que la mera transmisión de información de asesor a
negociador y que para que el asesoramiento sea eficaz debe existir una relación
entre ambas partes. El autor identifica tres modelos de la relación asesor-
negociador. El modelo I es el asesor como director, en el que el asesor tiende a
tomar el control del proceso de negociación, dirigiendo al negociador en las
acciones que éste debe emprender para lograr el éxito en la negociación. El modelo
II es el asesor como servidor en el que el asesor sólo responde a las demandas del
cliente de ayuda y orientación en la negociación. El modelo III es el asesor como
socio, en el que el asesor y el negociador gestionan conjuntamente el asesoramiento

El autor presentó una versión anterior de este documento como discurso de apertura en la Conferencia de
Decisión y Negociación del Grupo de 2015, celebrada en Varsovia (Polonia) del 22 al 26 de junio de
2015. Agradece a Patricia de Jesus, Donna Salacuse y Yan Bai por su ayuda en la tabulación de los datos
de la encuesta.

1
3
B Jeswald W. Salacuse
Jeswald.Salacuse@Tufts.edu

1La
Escuela Fletcher de Derecho y Diplomacia, Universidad Tufts, 160 Packard
Avenue, Medford, MA 02142, EE.UU.

1
3
El Persuasor Oculto: El papel del consejero en... 461

proceso y juntos toman la copropiedad del problema a resolver. A continuación, el

autor explora los factores que llevan a los asesores y negociadores a adoptar cada
uno de estos tres modelos, los diversos estilos de asesoramiento que adoptan los
asesores y los diferentes efectos que estos elementos pueden tener en el proceso de
negociación, basándose en ejemplos históricos así como en datos de encuestas del
Consejo de Ministros de la Unión Europea. Concluye ofreciendo asesoramiento
sobre la forma de asesorar a tres importantes grupos profesionales -especialistas,
negociadores y asesores- sobre la manera de desempeñar más eficazmente sus
respectivas funciones.

--··
Palabras clave Asesoramiento Asesor Negociaciones Relaciones Unión
--··
Europea Consejo de Ministros Cultura Comunicación Negociaciones
multilaterales Acuerdo de Camp David

1 El consejo importa

Los modelos teóricos de los procesos de negociación y de adopción de decisiones

en grupo suelen pasar por alto o, al menos, no tienen plenamente en cuenta el
importante papel que desempeñan las personas que asesoran a los negociadores y a
los participantes en la adopción de decisiones en grupo. Los asesores son objeto de
una mirada excesiva porque no suelen ser visibles para los observadores del proceso
de negociación y porque los registros históricos de las negociaciones pueden revelar
poco o ningún rastro de su labor. De hecho, es posible que los asesores ni siquiera
estén presentes en el lugar en que se desarrolla la negociación. Sin embargo, gracias a
su asesoramiento, pueden influir profundamente en los procesos de negociación y
adopción de decisiones y, en última instancia, en sus resultados. A simple vista, un
asesor suele ser un "persuasor oculto", una fuente de influencia importante pero no
reconocida en la dinámica de la negociación. 1
Dos ejemplos ilustran la importancia que pueden tener los asesores y el
asesoramiento en las negociaciones y las decisiones de grupo. El primero se refiere
a las negociaciones de Camp David de 1978 entre Egipto e Israel. El segundo se
relaciona con los orígenes de la política de EE.UU. sobre el uso de la tortura para
interrogar a sospechosos de terrorismo. Las negociaciones de Camp David entre
Israel y Egipto en 1978 que condujeron a un acuerdo de paz entre dos países que
habían estado en guerra durante 30 años han tenido, por supuesto, un gran impacto
en la geopolítica de Oriente Medio. La decisión de celebrar esas conversaciones en
Camp David, en las colinas de la zona rural de Maryland, en lugar de en
Washington o Ginebra, fue un factor importante que condujo a un resultado
satisfactorio. La idea de celebrar las negociaciones en Camp David no surgió del
Presidente de Egipto, Anwar Sadat, del Primer Ministro de Israel, Menachem Begin,
de los miembros de sus gobiernos, ni siquiera de su anfitrión, el Presidente Jimmy
Carter. No, la idea fue promovida por uno de los asesores de mayor confianza de
Carter, su esposa, Rosalynn. Durante un tranquilo fin de semana familiar en Camp
David en julio de 1978, mientras el Presidente se lamentaba con ella de la dificultad
de hacer algo positivo para resolver el conflicto entre los árabes e Israel, la Sra.
Carter le sugirió que trajera a Sadat y Begin a Camp David para hablar de su
460 J. W. Salacusa
problema (Wright 2014, p. 45).

1 El término "persuasor oculto" se hizo famoso, por supuesto, por el conocido libro de Vance Packard
The Hid- den Persuaders, publicado por primera vez en 1957, que explora el uso de la investigación
motivacional por parte de la industria publicitaria para manipular las expectativas de los consumidores.
 En la sugerencia de la Sra. Carter había dos elementos clave de asesoramiento: 1)
que el presidente convoque una negociación entre Begin y Sadat y 2) que la
negociación tenga lugar en Camp David. Su consejo puso en marcha un proceso de
negociación que daría lugar a un tratado de paz entre los dos adversarios y afectaría
profundamente al Oriente Medio en los años venideros. Al examinar la historia de
esa negociación, el hecho de que tuviera lugar en Camp David facilitó claramente el
acuerdo de una manera que no lo harían los entornos diplomáticos más
tradicionales, como Ginebra o Washington. La naturaleza del lugar de una
negociación puede afectar en gran medida a sus resultados (Salacusa 2013, págs.
153 a 169).
Un ejemplo menos positivo de la influencia de un asesor fue reportado por el
New York Times en una noticia de primera plana en diciembre de 2014 (Risen and
Appuzo 2014, p. 1). Unos meses después del ataque terrorista a la ciudad de Nueva
York el 11 de septiembre de 2001, los EE.UU. capturaron a Abu Zubaydah, de
quien se sospechaba que había ayudado a planear el ataque. En una reunión
celebrada en 2002, funcionarios de la CIA discutieron quién iba a interrogar a
Zubaydah y cómo se haría. Un asesor legal en la reunión sugirió el nombre de un
psicólogo, una persona que no conocía, que había sido un empleado contratado por
la Oficina de Servicios Técnicos de la Agencia, trabajando en el Programa de la
Fuerza Aérea de los EE.UU. para entrenar al personal estadounidense a resistirse a
los interrogatorios y a la tortura si era capturado. En su desesperación por obtener
información vital de Zubaydah y otros prisioneros, la CIA se dirigió a esta persona,
sin examinarlo ni evaluarlo, para que le orientara sobre los métodos de
interrogación de los sospechosos de terrorismo, y entonces desarrolló un programa
de técnicas de interrogación mejoradas que empleaban la tortura. El consejo del
asesor legal, casi casualmente dado en esa reunión, llevó finalmente al uso
generalizado de notorias técnicas de interrogación que la senadora Dianne
Feinstein, la presidenta del Comité de Inteligencia del Senado, calificaría como
"una mancha en nuestros valores y nuestra historia".
La moraleja de estos dos relatos es que los consejos, por muy serios o casuales
que sean, pueden tener consecuencias importantes, consecuencias que ni el asesor ni
el receptor del consejo pueden prever en el momento en que se dan y que los
estudiosos y el público pueden desconocer hasta años después, si es que lo hacen.
Por consiguiente, es importante que los analistas de la negociación y la adopción de
decisiones en grupo, así como los propios negociadores, incorporen de manera
rutinaria y sistemática en sus metodologías y estrategias un examen de la función y
las repercusiones de los asesores que participan en esos procesos.

2 Asesoramiento en el Consejo de Ministros de la Unión Europea

El propósito de este artículo es explorar los papeles y métodos de los asesores para
revelar el trabajo de estos persuasores ocultos en el proceso de negociación. Para
ello, se basará en los estudios previos del autor sobre los asesores (Salacusa 1994,
2000), así como en los nuevos datos obtenidos de la investigación de encuestas que
realizó entre 71 asesores en la Secretaría General del Consejo de la Unión Europea
en Bruselas (Bélgica) en junio-julio de 2013. El Consejo de la Unión Europea,
conocido oficiosamente como el Consejo de la UE, es la institución en la que se
reúnen los jefes de Estado y de Gobierno de cada uno de los 28 Estados miembros
de la UE para adoptar y coordinar las políticas de la Unión. El Tratado de la Unión
Europea, documento constitucional de la UE, establece la función básica del
Consejo de la UE en el Artículo 15(1): "El Consejo Europeo dará a la Unión el
impulso necesario para su desarrollo y definirá las políticas generales
462 J. W. Salacusa

direcciones y prioridades de las mismas". (Tratado de la Unión Europea 2010).

Junto con el Parlamento Europeo, ejerce las funciones legislativas y
presupuestarias de la Unión (artículo 16.1, Tratado de la Unión Europea). Como
tal, el Consejo es el escenario de intensas, continuas y complejas negociaciones
multilaterales y de la toma de decisiones en grupo sobre una amplia gama de temas
y cuestiones. Según un observador, "...la adopción de decisiones en la Unión
Europea ...entraña un gran número de negociaciones que se celebran diariamente
con miles de diplomáticos de diferentes ministerios nacionales...". (Dijkstra 2010,
pág. 529). La labor del Consejo de la Unión Europea cuenta con el apoyo de la
Secretaría General del Consejo de la Unión Europea, una institución supranacional
autorizada por el Tratado de la Unión Europea [artículo 235.4] y compuesta por
aproximadamente 3.200 funcionarios de la Unión Europea. Uno de los medios
importantes por los que la Secretaría asiste al Consejo es a través de sus asesores y
el asesoramiento que éstos proporcionan al Presidente de la UE y a la
representantes de los estados miembros de la UE que asisten a las reuniones del
Consejo.
En junio-julio de 2013, el autor impartió una serie de clases magistrales sobre "El
arte del asesoramiento" para el personal profesional de la Secretaría General
(Schnickel 2013, pág. 22). Una parte importante de sus tareas profesionales
consistió en proporcionar diversos tipos de asesoramiento a los representantes de
los Estados miembros que participaban en las reuniones del Consejo. Un
funcionario de la Secretaría describió a los participantes en la clase como "...todos
los asesores políticos, en el asiento trasero (no están en la primera línea de la
negociación y la toma de decisiones, lo que significa: no toman decisiones
políticas)". En el marco de esas clases, el autor administró un cuestionario,
"Evaluación de su estilo de asesoramiento y comunicación", a 71 miembros del
personal profesional de la Secretaría General. En el instrumento de encuesta, cuya
copia se reproduce en el "Apéndice" del presente artículo, se pedía a los
participantes, profesionales de diversas disciplinas, nacionales de 22 Estados
miembros de la UE, que calificaran en una escala de cinco puntos diez elementos
diferentes pertinentes para el proceso de asesoramiento. 2 Treinta y ocho (54,29%)
de los encuestados eran hombres y 32 (45,71%) eran mujeres. Dado que la cultura y
las características regionales pueden afectar a los estilos de asesoramiento al igual
que a la negociación3 , a efectos de analizar los resultados, el autor dividió a los 69
encuestados que especificaron sus nacionalidades en tres grupos regionales, Europa
oriental (19 encuestados)4 , Europa septentrional (25)5 y Europa mediterránea (25)6 ,
con la esperanza
de identificar las diferencias culturales o regionales entre los asesores.
El artículo se basará en sus respuestas al cuestionario para ilustrar las reflexiones
sobre el papel de los asesores y el asesoramiento en la negociación y la adopción de
decisiones en grupo.

2 71 Las personas rellenaron el cuestionario; sin embargo, dos personas no indicaron su nacionalidad en
el formulario del cuestionario. Los países de las nacionalidades representadas y el número de personas de
cada nacionalidad representada fueron los siguientes: Alemania (5), Austria (1), Bélgica (6), Chipre (1),
Dinamarca (3), Eslovaquia (2), Eslovenia (1), España (7), Finlandia (1), Francia (7), Grecia (8), Italia
(3), Irlanda (1), Letonia (1), Lituania (3), Luxemburgo (1), Países Bajos (2), Polonia (5), Portugal (5),
República Checa (3), Rumania (3) y Suecia (3).
El Persuasor Oculto: El papel del consejero en... 463
3 Para un ejemplo de un enfoque similar aplicado a la determinación de la influencia de la cultura en los
nego- cios comerciales, véase Jeswald W. Salacuse, "Intercultural Negotiation in International Business",
8 Group Decision and Negotiation 217-236 (1999).
4 Austria, Eslovaquia, Eslovenia, Letonia, Lituania, Polonia, República Checa y Rumania.
5 Alemania, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Irlanda, Luxemburgo, Países Bajos y Suecia.
6 Chipre, Francia, Grecia, Italia, Portugal y España.
3 La naturaleza del asesoramiento y la asesoría

El asesoramiento a los negociadores se presenta de muchas formas: documentos de

antecedentes de consultores a funcionarios gubernamentales sobre la negociación
con otros países en relación con las barreras comerciales; recomendaciones de las
sedes corporativas a los ejecutivos sobre el terreno acerca de estrategias para la
creación de empresas conjuntas; sugerencias de un colega -o de un cónyuge- sobre
cómo resolver una controversia entre las partes contendientes. A pesar de las
diferencias de forma, todo asesoramiento es esencialmente una comunicación de
una persona (el asesor) a otra (el cliente) con el fin de ayudar a esa segunda
persona a determinar un curso de acción para resolver un problema particular.
Una de las características que definen el asesoramiento es que no es obligatorio.
El cliente es libre de tomarlo o dejarlo. De este modo, el asesoramiento se
diferencia notablemente de otras comunicaciones, como las leyes, los contratos y
las directivas, cuyo contenido tiene por objeto imponer obligaciones a las personas
a las que se dirigen. Por otra parte, debido a la asimetría de información que suele
existir entre el cliente y el asesor, con el tiempo puede desarrollarse una relación de
dependencia entre ambos, lo que en la práctica suele dificultar que el cliente
rechace el asesoramiento sin otra fuente de información necesaria en la que
apoyarse. Esa dependencia suele ser la situación que existe entre los asesores de la
Secretaría General y los representantes de los Estados miembros que asisten a las
reuniones del Consejo. Por una parte, debido a su larga participación en los procesos
de adopción de decisiones del Consejo, el personal de la Secretaría, en comparación
con los representantes políticos de los Estados miembros, algunos de los cuales
pueden estar asistiendo a las reuniones del Consejo por primera vez, tienen un
conocimiento muy superior de las reglas del juego y de cómo utilizarlas para lograr
los resultados deseados en las negociaciones. A este respecto, cabe señalar que la
palabra "cliente" proviene de la palabra latina cliens-"una persona que tiene alguien
en quien apoyarse". Los representantes políticos de los países de la Unión Europea
que desean lograr los resultados deseados acuden rápidamente a los asesores de la
Secretaría como personas en las que pueden apoyarse para llevar sus negociaciones
a una conclusión satisfactoria.

4 Las razones para utilizar asesores en las negociaciones

Así como los consejos vienen en muchas formas, los asesores de los negociadores
tienen muchos disfraces. Algunos asesores, como los que trabajan en el Consejo de
la UE, son designados oficialmente como tales mientras que otros, como Rosalynn
Carter, pueden no tener ningún papel formal. Algunos, como el abogado anónimo de
la CIA, son personas solitarias, mientras que otros, como las empresas de
consultoría internacional, pueden ser instituciones importantes. Independientemente
de la forma, los negociadores utilizan asesores por dos razones principales: 1) la
experiencia y 2) la validación.

4.1 Experiencia
Se puede explicar la necesidad de conocimientos especializados desde dos
perspectivas: 1) la perspectiva del negociador individual y 2) la perspectiva del
sistema de negociación en el que funciona el negociador. En cuanto a las
explicaciones individualistas, la razón más común es que el asesor tiene
conocimientos especializados que pueden mejorar los resultados del negociador en
la negociación en la que participa. Así pues, el cliente negociador es
de alguna manera deficiente y el asesor tiene la habilidad o el conocimiento para
compensar la deficiencia (Dror 1987, p. 170). Esa deficiencia de conocimientos
puede referirse al fondo de las cuestiones que se están negociando, al proceso de
llevar las negociaciones de manera que permita al cliente alcanzar sus objetivos, o a
ambas cosas.
Desde una perspectiva organizativa o sistémica, otro de los objetivos de los
asesores de los negociadores, en particular en procesos multilaterales complejos
como los que prevalecen en el Consejo de Ministros de la Unión Europea, es
permitir que los grupos que participan en la negociación reduzcan los costos de
transacción de la negociación y la adopción de decisiones en grupo. Por ejemplo, la
Secretaría del Consejo de la UE es una fuente de conocimientos especializados
tanto en lo que respecta al fondo como al proceso. Como tal, uno de sus propósitos
básicos en términos teóricos es reducir los costos de transacción de las
negociaciones del Consejo, la cooperación y la adopción de decisiones en grupo
(Dijkstra 2010, pág. 530). Una forma importante en que la Secretaría presta su
apoyo es a través del asesoramiento que los miembros de su personal profesional
prestan a los presidentes de los diversos consejos y delegaciones ministeriales de
los Estados miembros. Debido a su posición central en el Consejo de la UE, la
Secretaría está generalmente de acuerdo en saber más sobre la legislación y las
políticas de cada uno de los Estados miembros de la UE que los expertos de los
ministerios nacionales individuales (Dijkstra 2010, pág. 532). Además, debido a su
participación a largo plazo en los asuntos de la UE, la Secretaría tiene una gran
comprensión de las preferencias históricas de los Estados miembros, así como del
estado de sus diversas negociaciones en curso, conocimiento que puede ser vital
para ayudar a los Estados miembros a llegar a un acuerdo sobre cuestiones de
política. Como receptáculo y procesador centralizado y único de esos
conocimientos, la existencia de la Secretaría reduce los costos de transacción de la
concertación de acuerdos y la adopción de decisiones de grupo, en comparación con
los costos totales que tendrían que pagar los Estados miembros individuales para
obtener esos conocimientos especializados de manera independiente sin el apoyo de
la Secretaría en materia de negociación.

4.2 Validación

Además de adquirir conocimientos sustantivos y de procedimiento, los

negociadores pueden recurrir a un asesor para validar un hecho, una política o una
intención ya sea ante la otra parte, ante sí mismos o ante sus respectivos electores.
A veces, por ejemplo, un negociador seleccionará un asesor particular para enviar
una señal a la otra parte con la esperanza de influir en una acción o respuesta
favorable de esa parte. Por ejemplo, en épocas de crisis financiera, los gobiernos
que buscan asistencia económica de prestamistas internacionales para reformar sus
economías pueden elegir como asesores a distinguidos economistas extranjeros
conocidos por sus opiniones aceptables para esos prestamistas internacionales, no
sólo para obtener sus conocimientos financieros y económicos sino también para
alentar a los gobiernos extranjeros y a las organizaciones internacionales a prestar
ayuda. Análogamente, los candidatos a cargos políticos en los Estados Unidos
seleccionarán a determinadas personas como asesores para tranquilizar a los
donantes ricos sobre las políticas que seguirán si son elegidos, a fin de alentar a
esos donantes a financiar sus campañas. Y las empresas que se dedican a la
negociación de fusiones podrán contratar a determinados bancos de inversión o
bufetes de abogados para que actúen como sus asesores con la esperanza de
persuadir a sus propios accionistas o a sus homólogos en la mesa de negociaciones
de la seriedad de sus intenciones o la solidez de sus posiciones de negociación. Esos
asesores tienen un "capital de reputación" que los negociadores tratan de invocar
con la esperanza de persuadir a la otra parte de que llegue a un acuerdo en
condiciones favorables. Los negociadores pueden emplear esta táctica de buena fe o
sin escrúpulos.
Por ejemplo, hace varios años, el tenebroso Banco de Crédito y Comercio
Internacional contrató a un prestigioso bufete de abogados de Washington como
asesor ornamental, principalmente para aumentar la legitimidad del banco en los
círculos gubernamentales y mejorar su acceso a la burocracia gubernamental.
La selección de una persona determinada para asesorar a un negociador también
puede enviar señales positivas o negativas a los propios partidarios y electores
potenciales del negociador. Por ejemplo, la selección de un experto conocido que en
el pasado haya expresado su simpatía por un adversario o le haya prestado
asistencia puede hacer que un negociador pierda el apoyo de los electores que
temen que el asesor impida que el negociador obtenga el mejor resultado posible
para el país o la organización que representa. Así pues, para analizar la función de
un asesor en una negociación es necesario comprender precisamente por qué un
negociador ha contratado a ese asesor en particular y el efecto concreto, potencial o
real, que ese asesor puede tener en la negociación. Por ejemplo, el hecho de que el
Presidente de los Estados Unidos, Woodrow Wilson, demócrata, se negara a incluir
a ningún republicano en su delegación para las conversaciones de paz de Versalles
en 1919 envió un mensaje a los republicanos en el Senado de que sus intereses no
importaban y no se tendrían en cuenta en la negociación, acción que llevó a los
republicanos a negarse a ratificar los acuerdos que Wilson negociaría en Versalles
(McMillan 2002). Se podría comparar el enfoque del Presidente Wilson para tratar
con los adversarios políticos con el del Presidente Abraham Lincoln durante la
Guerra Civil de los Estados Unidos, quien en lugar de aislar a sus rivales políticos
los incluyó como miembros de su gabinete (Goodwin 2013). De ello se desprende
que, al seleccionar un asesor determinado, los negociadores deben tener en cuenta
la naturaleza del mensaje que ese nombramiento comunicará tanto a la otra parte
como a sus electores internos y si ese mensaje facilitará o complicará el proceso de
negociación.
Por último, los negociadores utilizan asesores para validar sus propias
inclinaciones, posiciones y políticas. Por ejemplo, las autoridades gubernamentales
suelen encargar a los asesores, individualmente o como comité, que proporcionen
asesoramiento experto sobre un programa o política propuestos, con el fin de dar a
esa propuesta una mayor legitimidad ante los posibles oponentes. Y los
negacionistas, durante las negociaciones, pueden recurrir a un asesor para que
valide una propuesta o acción que el negociador pretende realizar durante las
conversaciones. Por ejemplo, en la Cumbre de Reykjavik de 1986, el Presidente de
los Estados Unidos, Ronald Reagan, y el Primer Ministro soviético, Mijail
Gorbachov, participaron en lo que parecían ser negociaciones prometedoras que
conducían a profundas reducciones de las armas nucleares. Sin embargo, Reagan
insistió en el derecho de los EE.UU. a continuar la investigación de un sistema
basado en el espacio, conocido como la Iniciativa de Defensa Estratégica (SDI),
para rastrear y destruir los misiles entrantes durante un ataque. Gorbachov
respondió que tal investigación debería limitarse al laboratorio, no realizarse en el
espacio. Reagan se negó. En medio de este enfrentamiento entre los dos líderes,
Reagan pasó una nota al Secretario de Estado de los EE.UU. George Shultz, su
principal asesor en las conversaciones, pidiendo: "¿Me equivoco?" Shultz susurró:
"No, tienes razón". Esa validación susurrada llevó a Reagan a mantener su posición
en la investigación de SDI. Por lo tanto, eligió terminar la Cumbre sin un acuerdo,
diciendo a Schultz, su asesor, "Vamos George, nos vamos". (Stanton 2011, págs.
201-227). Al año siguiente, los dos países firmarían el Tratado sobre Fuerzas
Nucleares de Alcance Intermedio, que abolía toda una clase de armas nucleares
pero no estaba vinculado a la eliminación de las IDE.
5 El asesoramiento como una relación

Se podría considerar que el acto de asesorar es esencialmente la entrega de

información de una persona a otra, por ejemplo, sobre el mejor lugar para celebrar
negociaciones entre Egipto e Israel o sobre la mejor manera de interrogar a
presuntos prisioneros de Al-Qaida. En un examen más detallado, se observa que un
asesoramiento eficaz requiere algo más que la entrega de información: también
requiere una relación entre el asesor y el cliente. Como se definió anteriormente, el
asesoramiento es una comunicación de una persona a otra para ayudar a esa
segunda persona a resolver un problema o elegir un curso de acción. Para que esa
comunicación sea eficaz en el sentido de que influya realmente en las acciones del
negociador al que se dirige, siempre debe existir algún tipo de relación entre las dos
personas interesadas. Una relación es un sentido de conexión entre dos o más
personas. Una relación de trabajo productiva entre el asesor y el cliente conlleva en
cierta medida un grado de confianza entre ambos. Para que un negociador acepte y
actúe de acuerdo con el asesoramiento proporcionado por un asesor, debe tener
confianza en la competencia técnica, la integridad y la lealtad del asesor. Los
asesores eficaces entienden esta dimensión del asesoramiento y, por lo tanto,
dedican esfuerzos a construir una relación productiva con sus clientes. Construyen
relaciones a través de sus comunicaciones con sus clientes. Así pues, sus
comunicaciones individuales pueden tener una o ambas funciones básicas:
proporcionar información y construir y fortalecer las relaciones con los clientes.
En la encuesta de los asesores del Consejo Europeo se preguntó a los
encuestados en qué medida su objetivo al dar asesoramiento era proporcionar
información o establecer una relación con sus clientes en las delegaciones de los
Estados miembros. Los asesores que hicieron hincapié en los aspectos de entrega de
información de su función de asesoramiento calificaron esa característica con un 1,
1,5 o 2 en una escala de cinco puntos, mientras que los que hicieron hincapié en las
dimensiones relacionales dieron a ese elemento una calificación de 4, 4,5 o 5. En
general, el grupo más numeroso de encuestados (42,25 %) dio igual o casi igual
peso (calificando entre 2,5 y 3,5 en la escala de cinco puntos) tanto a la entrega de
información como a la construcción de relaciones en su estilo de asesoramiento. Y
si se interpreta una calificación de 2 como un reconocimiento de que en el
asesoramiento interviene una cantidad no insignificante de creación de relaciones,
entonces 65 de los asesores de la UE, es decir, el 92% del grupo encuestado,
concedieron al menos cierta importancia significativa a las relaciones en su labor
profesional. Así pues, es evidente que el grupo de asesores de la UE no consideraba
que su labor como asesores implicara únicamente la entrega de información.
Mientras que una proporción similar de asesores masculinos y femeninos (21,88
% para hombres y
18,42% para las mujeres) tendían a clasificar su objetivo de asesoramiento como
"construir una relación" (con una calificación de entre 4 y 5), una mayor proporción
de asesores masculinos (50%) que de asesores femeninos (26,32%) tendían a hacer
más hincapié en la entrega de información que en la construcción de relaciones. Este
resultado parece coincidir con las conclusiones de los estudiosos del género que
sostienen que las mujeres dan más peso que los hombres a la construcción de
relaciones en el proceso de negociación (por ejemplo, Kolb y Coolidge 1991, págs.
261-277). Con respecto a los tres grupos culturales mencionados anteriormente, un
porcentaje mayor de asesores de Europa oriental (47,37%) clasificó su objetivo de
asesoramiento como "entregar información" (1-2) que cualquier otra agrupación
regional, mientras que sólo el 40,74% de los asesores de Europa septentrional y el
28% de los asesores del Mediterráneo eligieron un énfasis similar. Por otra parte,
una mayor proporción de asesores de Europa septentrional (29,63%) clasificó su
objetivo de asesoramiento como "establecer relaciones" (4-5) que cualquier otra
agrupación regional, con sólo el 5,26% de
Los asesores de Europa del Este y el 20% de los asesores del Mediterráneo escogen
de manera similar. Sobre la base de las conversaciones mantenidas con los asesores,
quedó claro que, como grupo, concedían importancia a la creación de una relación
con sus clientes porque creían que la existencia de una relación entre el asesor y el
cliente llevaría a los clientes a aceptar el asesoramiento de los asesores con mayor
facilidad y, por tanto, a influir más eficazmente en el comportamiento del cliente en
las negociaciones y la elaboración de políticas en el Consejo.
La creación de relaciones lleva tiempo; por consiguiente, cabe formular la
hipótesis de que los asesores dispuestos a dedicar tiempo también podrían tener una
tendencia a crear relaciones. En la encuesta de los asesores de la UE se les pidió que
evaluaran su sensibilidad al tiempo en el proceso de asesoramiento. La mayoría de
los asesores (69,01%) consideraron que tenían una alta sensibilidad al tiempo,
calificándose en este elemento entre un 1 y un 2 en la encuesta. Un porcentaje más
alto de asesores de Europa oriental (89,47%) consideraron que tenían una alta
sensibilidad temporal que sus homólogos de Europa septentrional (62,9%) y Europa
mediterránea (60%). Como se ha señalado anteriormente, los asesores de Europa
oriental fueron el grupo regional que concedió menos importancia al
establecimiento de relaciones en el proceso de asesoramiento. Así pues, puede ser
que la mayor sensibilidad al tiempo de los asesores de Europa oriental les hiciera
menos dispuestos que los asesores de otras regiones de la UE a invertir tiempo en el
establecimiento de relaciones. Por el contrario, para el grupo de asesores en su
conjunto, un análisis de regresión de los datos de la encuesta reveló que los asesores
que hacían hincapié en el establecimiento de relaciones como objetivo tenían
muchas probabilidades de caracterizarse por tener una baja sensibilidad temporal.
Lo ideal es que la relación entre el asesor y el cliente se caracterice por el sentido
de confianza del cliente en el asesoramiento y el comportamiento del asesor. Como
Sir Francis Bacon escribió en su ensayo seminal Of Counsel, "la mayor confianza
entre el hombre y el hombre es la confianza de dar consejo". (Bacon 1982, p. 54).
El desarrollo de una relación de confianza entre el asesor y el negociador se basa,
por supuesto, en primer lugar en la creencia del cliente en la competencia técnica
del asesor. Sin embargo, la competencia técnica por sí sola no basta para crear la
confianza necesaria entre el asesor y el negociador. La imparcialidad del asesor y el
carácter imparcial del asesoramiento también son importantes, especialmente en
entornos multilaterales, como el Consejo de la Unión Europea, donde el asesor
suele desempeñar el papel de mediador o "intermediario honesto" con respecto a
cuestiones contenciosas. Aún más importante es la creencia del negociador de que su
asesor es leal y trabaja en el mejor interés del negociador y de la organización o el
país que éste representa. Esa posición es importante para influir en los negociadores
a fin de que acepten los consejos ofrecidos por sus asesores. Por ejemplo, en la
negociación del Tratado de Lisboa de la UE, el director general del Servicio
Jurídico, una división de la Secretaría del Consejo, tomó la iniciativa de preparar un
proyecto de tratado completo, basado en la experiencia de anteriores negociaciones
constitucionales de la UE con algunas modificaciones cruciales, y lo presentó en el
período de sesiones de junio de 2007 del Consejo Europeo. Ese proyecto se
convertiría en la base de la negociación que desembocaría en el Tratado de Lisboa,
un acuerdo que con el tiempo serviría como la actual constitución de la UE (Goebel
2011, pág. 1190). La acción del director general del Servicio Jurídico redujo los
costos de transacción de la negociación de una nueva base constitucional para la
Unión, en comparación con un proceso en el que cada Estado introduciría sus
propios proyectos en la negociación. La voluntad del Consejo, como cliente, de
aceptar el asesoramiento del Director General en forma de un proyecto de tratado
como base para la negociación del Tratado de Lisboa dependía fundamentalmente
de la confianza de los Estados miembros en su imparcialidad y competencia técnica.
 Para que un asesor conserve el necesario aire de imparcialidad, es importante que
no se le considere públicamente como la fuerza motriz de las negociaciones, que no
se le considere como una sombra o usurpador del trabajo de los negociadores, que
al fin y al cabo son los representantes políticos de los Estados soberanos. Así pues,
en muchos casos, para que un asesor sea eficaz, debe seguir siendo, si no un
"persuasor oculto", al menos un ayudante discreto. Por esta razón, por ejemplo, para
proteger su condición de imparcialidad, la Secretaría General del Consejo de
Ministros de la Unión Europea ha permanecido cuidadosamente fuera del centro de
atención y no ha hecho público su papel en las negociaciones. Dadas las
sensibilidades políticas de muchos países miembros de la UE en cuanto a que los
burócratas no elegidos de la UE elaboren políticas para las poblaciones de los
Estados miembros, a los asesores del Consejo les preocupa que no se considere que
se adelantan o influyen abiertamente en las negociaciones políticas que llevan a
cabo las delegaciones nacionales en las reuniones del Consejo de la UE. Según un
observador, la Secretaría ha preferido ser la "eminencia grise" de la Presidencia de
la Unión (Dijkstra 2010, pág. 527), término que un diccionario de la lengua inglesa
define como "un poderoso asesor... que opera en secreto o de manera no oficial". La
presencia velada del público en el Consejo también se manifiesta en la relativa
escasez de becas académicas en la Secretaría y su papel en las negociaciones de la
UE.
Muchos otros tipos de asesores se enfrentan a un problema similar de no eclipsar
o adelantarse a los negociadores de sus clientes. Un asesor que se convierte en un
persuasor abierto puede, en última instancia, perjudicar su eficacia de dos maneras.
En primer lugar, esa acción puede perjudicar su relación con el cliente, que puede
resentirse de ser eclipsado y de que su estatus disminuya públicamente. En segundo
lugar, la legitimidad del resultado negociado puede ser cuestionada más tarde por
los constituyentes u organización del negociador, ya que no se trata de la labor
autorizada del negociador sino de la intromisión no autorizada del asesor.

6 La estructura de la relación de asesoramiento

La naturaleza de la relación entre el asesor y el cliente puede influir en los

resultados de las negociaciones y en la toma de decisiones del grupo. Por lo tanto,
es importante que los negociadores comprendan su relación con sus propios
asesores, así como la relación que existe entre los negociadores y sus asesores del
otro lado de la mesa de negociaciones. En ciertos casos, ese conocimiento puede
permitir a un negociador utilizar de manera productiva los asesores de la otra parte
como fuentes de información o como medios para influir en los negociadores de la
otra parte. Por ejemplo, en las conversaciones de Camp David, el Presidente Carter,
ante la intransigencia y la rigidez de Menachem Begin, inició conversaciones con
dos de los asesores de Begin, Ezer Weizman, ministro de defensa israelí, y Moshe
Dayan, ministro de relaciones exteriores de Israel, con la esperanza de comprender
mejor y tal vez encontrar una forma de suavizar la posición negociadora del primer
ministro israelí (Wright 2014, págs. 185 y 186). Esas conversaciones ayudaron en
última instancia a Carter a evaluar mejor la posición de Begin. Más tarde, Dayan
desempeñaría un papel en persuadir a Begin para que aceptara el tratado que
surgiría de las conversaciones de Camp David, sugiriendo a los estadounidenses
una fórmula para evitar un último obstáculo planteado por Begin para la firma del
tratado: su insistencia en aferrarse al petróleo egipcio en el Sinaí. Dayan sugirió que
Carter propusiera que Egipto prometiera en el tratado suministrar petróleo a Israel y
que los EE.UU. garantizaran las necesidades de petróleo de Israel durante 15 años
(Wright 2014, p. 271). La sugerencia de Dayan superó la resistencia de Begin y
el tratado fue finalmente concluido. La lección de estos ejemplos es clara: los
negociadores, al desarrollar sus estrategias y tácticas, deben tener en cuenta a los
asesores de la otra parte y no sólo a los negociadores de esa parte.
La estructura de la relación entre el negociador y el asesor tiene dos dimensiones
básicas: formal y sustantiva. Consideremos cada una por separado.

6.1 Los elementos formales de la relación

Los asesores de los negociadores pueden ser oficiales o no oficiales. Los asesores
oficiales son los que han sido designados como tales por la organización o grupo en
cuyo nombre el negociador debe llevar a cabo las negociaciones. Así pues, todos los
asesores empleados por la Secretaría del Consejo de la Unión Europea son asesores
oficiales, al igual que el abogado de la CIA que participó en los debates sobre las
técnicas de interrogatorio de los sospechosos de terrorismo. Por otra parte, diversas
personas no oficiales y no autorizadas pueden tratar de asesorar a los negociadores,
ya sea por razones altruistas o de interés propio. Rosalynn Carter era una asesora no
oficial, pero no obstante muy influyente, de su esposo Jimmy, y asumió claramente
ese papel por el deseo de ayudar a su esposo a resolver un difícil problema
diplomático que enfrentaba su presidencia. Por otra parte, algunas personas pueden
tratar de asumir el papel de asesor de un negociador para influir en el resultado de
las negociaciones por razones de autoservicio, una táctica utilizada a menudo por
los grupos de presión para intereses especiales. Por lo tanto, puede verse que el uso
de asesores no oficiales en las negociaciones tiene tanto beneficios como costos
potenciales. El principal beneficio es que puede exponer al negociador a ideas
nuevas y creativas que pueden llevar a una conclusión satisfactoria de las
conversaciones, como fue el caso del asesoramiento de Rosalynn Carter sobre la
utilización de Camp David como lugar de negociaciones de paz. Además, en los
casos en que la elección de una persona determinada como asesor oficial puede
enviar un mensaje no deseado a la otra parte o a los propios electores del negociador,
el uso de esa persona como asesor no oficial puede atenuar o minimizar esos efectos
negativos. Por otra parte, en determinadas circunstancias, el uso de asesores no
oficiales puede considerarse una interferencia injustificada o impropia en la
negociación, sometiendo así los esfuerzos del negociador por atacar e incluso
deslegitimar todo el proceso y, en última instancia, sus resultados.

6.2 Los elementos sustantivos de la relación

Si bien la naturaleza precisa de la relación sustantiva entre el asesor y el negociador

puede tomar muchas variaciones, esencialmente tiende a seguir uno de los tres
modelos estructurales básicos: el asesor como director, el asesor como servidor y el
asesor como socio. Consideremos brevemente cada uno de ellos.

6.2.1 Modelo I: El asesor como director

En este modelo, el asesor tiende a tomar el control del proceso de negociación,

dirigiendo al negociador en las acciones que éste debe emprender para lograr el
éxito en la negociación. En la mente del asesor (y a veces en la del negociador), el
negociador sólo tiene que seguir las directrices del asesor para llegar a una
conclusión satisfactoria
470 J. W. Salacusa

de las conversaciones. Aquí el cliente es un recipiente vacío para ser llenado con la
sabiduría del consejero. De hecho, los asesores de los negociadores a veces se ven a
sí mismos como la conducción de las negociaciones a través de sus clientes. De los
71 asesores de la UE encuestados, sólo 2 (<3 %) tendían a favorecer o a verse en
una relación de dirección con sus clientes (calificación entre 4 y 5), situación sin duda
favorecida por su condición de funcionarios internacionales y el hecho de que sus
clientes a menudo tienen un poder derivado de sus posiciones políticas en sus países
de origen.

6.2.2 Modelo II: El asesor como sirviente

En lugar de actuar como un director en el proceso de asesoramiento, el asesor puede

desempeñar el papel de un sirviente, respondiendo a las numerosas demandas del
cliente de ayuda y orientación en la negociación. En este caso, el cliente sigue
teniendo el control total de la negociación y puede limitar la participación del asesor
a cuestiones y asuntos específicos. A veces, los negociadores pueden tener varios
asesores, en particular cuando la negociación tiene una importancia especial para
una organización o nación. En esas situaciones, la competencia resultante entre los
asesores por la atención del negociador pone de relieve aún más sus funciones como
servidores. Doce (16,90 %) de los asesores de la UE se favorecieron o se
consideraron servidores en su relación con sus clientes, lo que tal vez sea un reflejo
de su condición de funcionarios internacionales y de la función institucional oficial
de la Secretaría de asistir a los Estados miembros en sus negociaciones. Por otra
parte, el hecho de que los asesores representen una organización supranacional
con poderes sobre muchos aspectos de las actividades de sus Estados miembros
puede haber causado que muchos asesores de la UE se resistan a la noción de que
eran servidores de sus clientes, los Estados miembros, sino que se vean a sí mismos
como servidores de la Unión Europea.

6.2.3 Modelo III: El asesor como socio

En ciertas situaciones, los asesores y sus clientes pueden convertirse en socios en la

conducción de una negociación. La esencia de cualquier sociedad es la copropiedad
y la participación conjunta. Cuando el asesor y el cliente funcionan como socios,
gestionan conjuntamente el proceso de asesoramiento y juntos asumen la propiedad
del problema a resolver. Al mismo tiempo, el negociador tiene la responsabilidad
última y la autoridad para tomar decisiones sobre los asuntos que se discuten con
las contrapartes de la negociación. En este caso, como resultado de la confianza
mutua entre ambos, el asesor y el cliente recurren a un fondo común de
conocimientos y aptitudes para resolver el problema de negociación en cuestión.
Rosalynn Carter, que a veces asistía a las reuniones del gabinete, ciertamente tenía
una relación de asociación con su marido. Otros ejemplos de una relación de
asociación entre negociadores y asesores son el Presidente John F. Kennedy y su
hermano Robert durante la crisis de los misiles en Cuba en 1962, el Presidente
Ronald Reagan y el Secretario de Estado George Shultz en la Cumbre de Reykjavik
en 1986, y el Presidente George H. W. Bush y el Secretario de Estado James Baker
durante la Guerra del Golfo. Por otra parte, en Camp David, Sadat vio claramente a
El Persuasor Oculto: El papel del consejero en... 471
sus asesores, no como socios, sino como sirvientes, y los miembros de su
delegación reconocieron ese hecho. Cuando uno de los miembros del equipo
egipcio declaró que Sadat los mantenía en la oscuridad y negociaba a sus espaldas,
Boutros-Ghali, el ministro de Estado de Egipto para asuntos exteriores, que más
tarde se convertiría en
Secretario General de las Naciones Unidas, recordó al equipo su condición de
servidor, subrayando que su única función en Camp David era apoyar a Sadat.
"Debemos ofrecer a al-Rayyyis nuestro consejo", dijo, usando la palabra egipcia
para "el Jefe", "pero la decisión final es suya". (Wright 2014, p. 52).
Entre los asesores de la UE, la preferencia abrumadora (43 personas o el 60,56%)
fue por una relación de asociación con las personas a las que asesoran. Si se adopta
el rango de 2,5-3,5 como manifestación de una fuerte preferencia por una relación
de asociación, entonces el número de asesores en esta categoría aumenta a 57 o al
80,28 %. No está claro en qué medida existe realmente esa relación de asociación
entre los asesores de la UE y sus clientes de los Estados miembros o que los
negociadores de los Estados miembros perciban realmente a los asesores del
Consejo de la UE como sus socios en las negociaciones. Un tema constante durante
las discusiones de clase sobre "El arte del asesoramiento" se relacionó con los
problemas y desafíos que enfrentan los asesores de la UE en la creación de
relaciones de trabajo satisfactorias con sus clientes.
La naturaleza precisa de una relación asesor-cliente depende de una variedad de
factores, incluyendo la experiencia y la personalidad del asesor y del negociador, la
naturaleza de los temas a negociar, el entorno organizativo en el que se lleva a cabo
el asesoramiento y la negociación, el estilo personal y de comunicación del asesor,
y el tipo de relación social existente entre el asesor y el negociador. Así pues, los
hechos de que el Secretario de Estado James Baker y el Presidente George H. W.
Bush eran viejos amigos, que John y Robert Kennedy eran hermanos y que Jimmy y
Ros- alynn Carter eran cónyuges, eran todos ellos importantes fundamentos sociales
sobre los que construir una relación de asociación en las negociaciones en las que
participaban. La relación entre el asesor y el cliente puede cambiar con el tiempo.
Por ejemplo, un asesor de negociadores corporativos puede comenzar en el papel de
sirviente y luego, más tarde, a medida que los clientes desarrollan la confianza en el
asesor, alcanzar la condición de socio. Del mismo modo, los clientes de un asesor de
gran poder y con conexiones políticas que llega al lugar y asume el papel de
director pueden eventualmente relegar a ese asesor a un sirviente si su consejo o
método de asesoramiento resulta ser inútil. Los asesores de la Unión Europea, en
particular, se enfrentan al problema de las relaciones cambiantes porque la
composición y las funciones de liderazgo de las delegaciones de los Estados
miembros de la Unión Europea en el Consejo están constantemente sujetas a
cambios.

7 Estilos de asesoramiento

Todos los asesores tienen un estilo particular en el desempeño de sus tareas, y ese
estilo puede tener un impacto en la forma en que un negociador percibe, evalúa y
utiliza los consejos dados. "Estilo" es este sentido significa la forma en que el
asesor se involucra en el proceso de asesorar al cliente. Entre los factores que
pueden influir en el estilo de asesoramiento figuran: 1) el estilo personal del asesor,
es decir, el grado en que sus interacciones con el cliente son formales o informales;
2) el estilo de comunicación, es decir, el grado en que su forma de comunicarse
tiende a ser directa o indirecta; 3) la expresión emocional, es decir, la tendencia a
expresarse emocionalmente; y 4) la propensión a asumir riesgos, es decir, el grado
en que el asesor está dispuesto a divulgar información, probar nuevos enfoques y
tolerar las incertidumbres. En el cuestionario de la encuesta se pedía a los asesores
de la UE que se calificaran a sí mismos en cada uno de estos cuatro elementos.
Además, como el asesoramiento suele tener lugar dentro de una organización, en la
encuesta también se pedía a los asesores que
472 J. W. Salacusa

preferencia con respecto a la dirección de la organización. Los resultados de la

encuesta arrojan más luz sobre el papel que desempeñan los asesores en el proceso
de negociación y toma de decisiones de grupo.

7.1 Estilo personal

El estilo personal se refiere a la forma en que un asesor habla, se relaciona e

interactúa con otras personas. Los antecedentes y la cultura influyen fuertemente en
el estilo personal. En la encuesta, se pidió a los asesores de la UE que calificaran su
estilo personal en una escala de cinco, siendo el 1, el más informal, y el 5, el más
formal. De los setenta asesores que respondieron a esta pregunta, 40 tendían a
calificarse entre 1 y 2 y por lo tanto consideraban que su estilo personal era
informal, mientras que sólo 4 personas se calificaban como 4 y ninguna como 4,5 o
5. Veintiséis asesores se calificaron entre 2,5 y 3,5, por lo que consideraron que
tenían un estilo personal a medio camino entre el formal y el informal. Así pues, la
clara preferencia de los asesores de la Unión Europea era un estilo personal
informal en el desempeño de sus funciones de asesoramiento, preferencia en la que
puede haber influido su firme reconocimiento, señalado anteriormente, de la
importancia de las dimensiones relacionales del asesoramiento y de que un estilo
informal les permitiría lograr mejor la relación deseada entre el asesor y el cliente.
Un análisis de regresión de los datos de la encuesta respalda la conclusión de que
los asesores que probablemente ponían el énfasis en la creación de relaciones como
objetivo, probablemente se calificaban a sí mismos de tener un estilo personal
informal.

7.2 Estilo de comunicación

Los métodos de comunicación varían entre los individuos y las culturas. Algunos
hacen hincapié en los métodos de comunicación directos y sencillos, mientras que
otros recurren a métodos indirectos y complejos. Estos últimos pueden utilizar
circunloquios, formas de hablar figurativas, expresiones faciales, gestos y otras
formas de lenguaje corporal. En la encuesta de los asesores de la Unión Europea se
pidió que evaluaran su comunicación en una escala de 1 (directa) a 5 (indirecta). De
los setenta encuestados, 55 (76,46%) se calificaron entre 1 y 2, considerándose así
que tenían un estilo de comunicación directa. Entre las regiones representadas en la
encuesta, más de los asesores de Europa septentrional (85,19%) y de Europa oriental
(78,95%) se consideraron "directos" que los asesores del Mediterráneo (68%). En lo
que respecta a la distribución por sexos, un mayor número de asesoras (84,21%)
parece clasificarse como comunicadoras directas que sus homólogos masculinos
(68,75%). También en este caso, cabe suponer que el estilo de comunicación
preferido de los asesores puede haber estado influido por el grado en que hicieron
hincapié en su objetivo de establecer relaciones en el trabajo con sus clientes. Un
análisis de regresión de los datos de la encuesta parece respaldar esta suposición, ya
que revela una fuerte correlación entre un estilo de comunicación indirecta y la
preferencia por establecer relaciones. También revela que los asesores que se
identifican como "directores" tienden a verse a sí mismos como poseedores de un
El Persuasor Oculto: El papel del consejero en... 473
estilo de comunicación directo, mientras que los que se consideran "sirvientes"
tienden a calificar su estilo de comunicación como indirecto.
Una dimensión adicional del estilo de comunicación se refiere al medio de
comunicación que los asesores prefieren utilizar para comunicarse con sus clientes.
Asesores
tienden a emplear dos formas básicas de medios para asesorar a los clientes: oral y
escrito. Por lo tanto, la Superintendencia pidió a los asesores de la UE que
clasificaran sus preferencias de medios en una escala de 1 (oral) a 5 (escrito). La
mayoría (51%) dio igual peso (2,5-3,5) a ambas formas, mientras que el 31% tendió
a preferir las comunicaciones orales (1-2) y el 18% tendió a preferir las escritas (4-
5). Aunque un análisis de regresión de los datos mostró que las preferencias de los
subgrupos regionales y los géneros no diferían significativamente del grupo en su
conjunto, demostró con bastante fuerza que quienes preferían una comunicación
directa también tendían a favorecer el medio oral, mientras que los que favorecían
las formas indirectas tendían a preferir el medio escrito para comunicarse con sus
clientes.

7.3 Expresión emocional

Los asesores, al ser humanos, pueden tender a expresar sus emociones mientras
asesoran a sus clientes. También pueden considerar que la expresión adecuada de
las emociones forma parte de su estilo de comunicación y, de hecho, consideran que
esa expresión contribuye a su eficacia como asesores en el proceso de negociación.
En la Encuesta sobre estilos de asesoramiento, se pidió a los asesores de la UE que
calificaran su tendencia a la expresión de emociones de 1 (alta) a 5 (baja). Los
setenta y un encuestados se distribuyeron entre las cinco categorías de la siguiente
manera: 1,0-2,0 (17), 2,5-3,5 (31) y 3,5-5,0 (23), lo que indica que el grupo se
distribuyó con relativa normalidad entre los de expresión emocional alta (entre 1 y
2, con un 32,39%), expresión emocional media (entre 2,5
y 3,5, con un 43,66%), y una baja expresión emocional (entre 4 y 5, con un
32,39%). Con respecto a las tendencias regionales, casi la mitad (42,11%) de los
asesores de Europa oriental se clasificaron como de baja expresión emocional (4-5),
mientras que sólo el 20% de los asesores de Europa mediterránea se clasificaron de
manera similar. Además, una mayor proporción (28%) de los asesores del
Mediterráneo se clasificaron como de alta expresión emocional, mientras que sólo
el 10,53% de los asesores de Europa oriental se clasificaron en esa categoría. Existe
también una fuerte correlación entre el objetivo de un asesor de establecer relaciones
y su tendencia a la expresión emocional, ya que un análisis de regresión de los datos
de la encuesta sobre estos puntos reveló que los asesores aptos para hacer hincapié
en el establecimiento de relaciones como objetivo de asesoramiento también
tendían a indicar que su estilo de comunicación empleaba la expresión emocional.

7.4 Toma de riesgos

El proceso de negociación casi siempre presenta riesgos para los negociadores y sus
asesores, riesgos que surgen de la necesidad de divulgar información, de probar
nuevos enfoques de los problemas, de confiar en la otra parte o de tolerar
incertidumbres en un curso de acción propuesto. La disposición a asumir riesgos
es, por lo tanto, una parte importante del estilo del negociador y del asesor en el
desempeño de sus respectivas funciones. En el sur- vey de los estilos de
asesoramiento, se pidió a los asesores de la UE que se calificaran en una escala de
cinco puntos con respecto a su voluntad de asumir riesgos, siendo uno de ellos una
alta inclinación a asumir riesgos y cinco una baja tolerancia al riesgo. La
preferencia por el riesgo entre los 71 asesores se distribuyó de manera relativamente
uniforme. Casi un tercio de los asesores (32,39%) se consideraban a sí mismos
como personas que asumían altos riesgos, clasificándose entre 1 y 2,
mientras que un número casi igual (29,58%) se clasificó como de bajo riesgo (4-5).
Un porcentaje mayor de asesoras (39,47%) se clasificaron como personas de bajo
riesgo que sus homólogos masculinos (15,63%). Sin embargo, tanto los hombres
como las mujeres tenían casi la misma probabilidad de ser personas de alto riesgo
(31,25 frente a 34,21%). Entre los tres grupos regionales, el 42,11% de los asesores
de Europa oriental y el 33,33% de los de Europa septentrional se clasificaron cada
uno de ellos como personas que asumían altos riesgos, pero sólo el 24% de los
asesores de la región del Mediterráneo se clasificaron de manera similar.

7.5 Organización del equipo

Dado que los asesores trabajan como parte de un equipo cuya función es llevar a
cabo negociaciones, en el Estudio se preguntó a los asesores de la UE sus
preferencias con respecto a la organización del equipo. Concretamente, ¿preferían
un equipo basado en un solo líder (con una clasificación entre 1 y 2 en el
cuestionario de la encuesta), en la toma de decisiones por consenso (con una
clasificación entre 4 y 5) o en alguna combinación de ambos (con una clasificación
entre 2,5 y 3,5)? Las preferencias entre los 71 asesores de la UE se distribuyeron
casi por igual, ya que 22 (30,99%) optaron por un líder, 27 (38,03) favorecieron la
toma de decisiones por consenso y 22 (30,99) prefirieron alguna combinación de los
dos. Sin embargo, hubo diferencias significativas entre los grupos regionales. Así,
un mayor número de asesores de la Europa mediterránea (40,00 %) prefirió una
estructura de equipo con un solo líder (calificación de 1-2), en comparación con el
22,22 y el 31,58 % de la Europa septentrional y oriental respectivamente. Por otra
parte, un número considerablemente mayor de asesores de Europa septentrional
(55,56%) optó por una organización de equipo de consenso (calificación de 4-5)
que los asesores de Europa mediterránea (28,00%) o de Europa oriental (26,32%).

8 Conclusión: Consejos para los académicos, negociadores y

asesores

El propósito del artículo ha sido comprender mejor el papel de los asesores en los
procesos de negociación y de toma de decisiones en grupo y sugerir formas en que
ese conocimiento puede ser útil para las personas que participan en las
negociaciones y en la toma de decisiones en grupo. Por consiguiente, el artículo
concluye con un breve asesoramiento para cada uno de los tres grupos
particularmente interesados en estos procesos: académicos, negociadores y
asesores.

8.1 Consejos para los estudiosos

Un mayor estudio por parte de los estudiosos del papel de los asesores puede
permitirles obtener nuevas posiciones y conocimientos sobre la dinámica de las
negociaciones. Por lo tanto, sin el conocimiento de los roles de asesoramiento de
Rosalynn Carter, Azor Weisman y Moshe Dayan en Camp David, no se pueden
entender completamente las razones de los resultados de las conversaciones de
Camp David. Centrarse sólo en las acciones de los tres protagonistas principales
-Begin, Sadat y Carter- da una imagen incompleta y distorsionada de lo que ocurrió
en esa negación. De la misma manera, centrarse en Reagan en la Cumbre de
Reykjavik sin entender el papel de Shultz o en John Kennedy en la crisis de los
misiles en Cuba sin examinar el papel de su hermano Robert no cuenta toda la
historia de esos dos importantes
480 J. W. Salacusa

negociaciones. Por consiguiente, al proceder a estudiar cualquier negociación

importante, los estudiosos deben incluir en su análisis no sólo el contenido del
asesoramiento real prestado, sino también considerar los seis elementos siguientes:
1) la identidad de los asesores importantes y sus relaciones con los negociadores en
la negociación y el proceso de adopción de decisiones de grupo objeto de estudio;
2) la estructura de esa relación; 3) los recursos que el asesor aportó a la mesa de
negociaciones; 4) los medios de influencia que el asesor empleó para asesorar al
negociador; 5) la naturaleza de las interacciones entre los asesores de una parte y los
negociadores y asesores del otro lado de la mesa; y, por último
(6) el estilo de asesoramiento de los consejeros en cuestión. El examen de estos seis
factores puede llevar a los estudiosos de la negociación a obtener nuevas
percepciones de por qué los negociadores se comportaron de una manera
determinada y, por lo tanto, dar una explicación más rica de las razones por las que
una negociación obtuvo los resultados que obtuvo. Mediante un mayor estudio y
escrutinio, los estudiosos y profesionales pueden lograr descubrir los persuasores
ocultos de la negociación.

8.2 Asesoramiento a los negociadores

Para los profesionales de la negociación, la incorporación de los conocimientos de

los asesores en su preparación, estrategias y tácticas puede permitirles lograr
mejores resultados en sus esfuerzos. Por consiguiente, los profesionales deben tener
en cuenta las siguientes cuestiones:
1. ¿Qué clase de asesores, formales o informales, debo usar en esta negociación?
¿Qué recursos aportarán a la negociación y cómo me ayudarán esos recursos a
lograr los resultados deseados?
2. ¿Cuáles son los intereses personales, organizativos y profesionales de mis
asesores? ¿Cómo pueden esos intereses afectar la forma en que mis asesores
pueden ayudar o dificultar mis esfuerzos?
3. ¿Qué tipo de mensajes, positivos o negativos, comunica mi elección de asesores
al otro lado y a mis propios electores?
4. ¿Quiénes son los asesores del otro lado? ¿Cuál es la naturaleza de sus relaciones
con los negociadores que asesoran?
5. ¿Cuáles deberían ser mis estrategias para conocer a los asesores del otro lado?
¿Hasta qué punto puedo utilizar los asesores de la otra parte como canales de
comunicación con esa parte o como fuentes de información?
6. ¿En qué condiciones sería útil delegar las cuestiones preparatorias, de
procedimiento o técnicas en negociaciones entre asesores, en lugar de entre los
negociadores formalmente designados por las partes?