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https://doi.org/10.1007/s12124-020-09560-1

RE GU LAR ART ICLE

Liderazgo Humanista Existencial (LHE)

como un proceso dialógico: La igualdad de la no
igualdad en las organizaciones

Enno Freiherr von Fircks1

# Springer Science+Business Media, LLC, parte de Springer Nature 2020

Resumen
El documento es una novedosa extensión de la Teoría del Autocontrol Dialógico (DST)
a la psicología organizacional. En las organizaciones existen ricos conflictos y situaciones
ambiguas en las que la elaboración conjunta de significados es indispensable para las
futuras trayectorias del seguidor, del líder y de la propia organización. En este proceso de
negociación influyen los desequilibrios de poder dentro de la organización, sobre todo
entre el líder y el seguidor. En sus múltiples campos emergentes y en su interrelación,
estos agentes tienen que encontrar la manera de neutralizar la tensión de situaciones muy
ambiguas para dar cuenta del descubrimiento de trayectorias futuras comúnmente
adaptables. Introduzco el concepto del estilo de Liderazgo Existencial-Humanístico
(LHE) que a través del surgimiento de posiciones-I existenciales y de los significados-
modelos neutralizan los desequilibrios de poder anteriores. El enfoque de Equivalencia de
Trayectoria (TEA) de Tatsuya Sato se utiliza para la elaboración de los procesos
dialógicos en curso. El modelo TEA muestra que un líder existencial-humanista trata
de unir trayectorias opuestas dentro de un sistema dinámico de adaptación mediante la
sintonización fenomenológica/democrática hacia el seguidor y mediante la evaluación de
las necesidades de desarrollo del seguidor. Estas dos condiciones del SPE hacen que sea
más probable que un líder externalice las posiciones I existenciales que crean mundos de
signos locales donde el líder y el seguidor se encuentran como seres humanos en
ausencia de una asimetría de roles previa. Los conceptos centrales de la psicología
existencial, la DST y la semiosis cultural se combinan en un diseño de investigación
microgenética y fenomenológica. Basándose en el modelo de nave-socio de Valsiner,
Bibace y LaPushin, se ha creado una guía de entrevista co-constructiva, en la que se
establece una tarea de realización de escenarios y se trabaja con el participante. El
Modelo de Equivalencia de Trayectoria de un entrenador de fútbol se utiliza para la
generalización de la estructura genérica de un sistema líder existencial-humanístico,
siendo una condición crucial para liderar en y a través de la curvilinealidad.

Palabras Teoría dialógica del yo. Liderazgo. Psicología existencial.

clave
Fenomenología Semiosis cultural . Métodos microgenéticos
.

* Enno Freiherr von Fircks

 Integrar el
ennovonfircks@googlemail.com comportamiento

Información ampliada sobre el autor disponible en la última página del artículo

Introducción

"La existencia precede a la esencia"

(Jean-Paul Sartre en Kaufman 1956, p. 347).

"El yo previene al yo" (Hermans

1999, p. 70).

Estos dos principios filosóficos/psicológicos son el meta-código de una nueva teoría

de liderazgo que une el principio de la polifonía con el de la solución de problemas
dialógicos. Esto hace que el Ser humano, ejemplificado por diferentes posiciones de
I, sea autónomo en el espacio y el tiempo para la condición humana última que es
"existir" (del latín "existere" = llegar a ser, salir/avanzar).
Este trabajo trata de la novedad en la teoría y la práctica del liderazgo, y es
precisamente en la intersección de uno mismo y de los demás donde surge la innovación
(Hermans 1999, 2001). Así pues, el análisis en profundidad de los principios dialógicos
-como es posible con la Teoría del Autocontrol Dialógico (DST)- es la técnica
fundamental para analizar las condiciones de cómo se inicia o se bloquea el cambio en
el liderazgo (sobre los detalles del análisis de la genética condicional, véase Lewin
1927). El análisis genético-condicional trata de investigar "las variadas condiciones
estructuradas del sistema, sus potenciales de transformación así como las condiciones de
su ruptura" (Valsiner 2017, p. 46). Se supone que el Liderazgo Existencial proporciona
una respuesta a diferentes conjuntos de demanda condicional (esencia < > existencia)
mientras se da la vuelta entre múltiples posiciones I.

Existencialismo dialógico

Los humanos son seres dialógicos (por ejemplo, Polster y Polster 1973; Schneider y
Krug 2010; Valsiner 2014; Yontef 1993), pero esto no nos hace diferentes de los
animales. Lo que es específico para los seres humanos es que son seres ontico-
ontológicos (Heidegger, 1927/2001), por lo que no sólo existen sino que también
están reflexionando sobre su existencia (Holzhey-Kunz 2019). Esto también explica
el diálogo humano porque los humanos son capaces de reflexionar sobre qué y
cómo se han dicho las cosas. La DST apunta en una dirección similar; reconoce las
estructuras preexistentes encarnadas ofrecidas por grupos u otras personas
(Hermans 1999, 2001). Pero, ¿cómo ocurre esta encarnación en la vida real?
Consideremos un ejemplo:
Persona A: Quiero guiarte.
Persona B: Quiero que me guíes. Sin embargo, soy una persona creativa y
necesito ser estimulada.
Persona A: Lo intentaré aunque esto pueda ser difícil de vez en cuando.
Persona B: Está bien. Mientras lo intentes, quiero que me guíes.

En el ejemplo vemos que el liderazgo es siempre una negociación que conduce a un

contrato condicional entre el líder y el seguidor. La persona B sólo acepta ser
liderada si el líder lo promueve en su creatividad. Aquí, la potencial posición I
emerge (I como promotor) pero aún no es asumida por el líder. Sólo puede
convertirse en una I-posición si el líder está aceptando esa demanda particular que
puede co-construir como vemos en el ejemplo.
Integrar el
comportamiento

Antes y durante la encarnación de estas estructuras específicas, los humanos

pueden reflexionar sobre ellas. Son libres de tomar una postura activa hacia estas
posiciones ofrecidas e incluso pueden bloquear las formas de externalización
(Hermans 2001; Valsiner 2014). Como consecuencia, "el yo fluctúa entre
posiciones diferentes e incluso opuestas" (Hermans 1999,
p. 72). Pero, ¿qué se desprende de la autonomía de las múltiples posiciones I que
dialogan y juegan un papel crucial para la existencia de la persona? La afirmación
en este documento es que las múltiples posiciones-I tienen múltiples (imaginadas)
significados con los que se relacionan. En resumen, se supone que cada posición-I
tiene un campo de experiencia (Lichtenberg 2012) o lo que yo llamaría en el
presente documento: un significado-múltiple1. Lo que Hermans (1999, 2001) ha
demostrado en este contexto dialógico es que la creciente novedad a menudo ocurre
dentro del proceso de autooposición, autocontradicción que Valsiner elab- ró en su
reconstrucción de la noción clásica de Gegenstand (Valsiner 2014, 2019) en la que
las (I)posiciones y las (I)-contraposiciones se encuentran en una relación tensa,
luchando entre sí tratando de sintetizar una nueva posición ajustada/actualizada que
eluda un conflicto/tensión inicial (véase Hermans 1999, p. 84; Valsiner 2002,
2005). Pero, ¿cómo se aplican estas teorías abstractas al liderazgo? El contexto del
liderazgo es muy ambivalente y, por lo tanto, rico en conflictos. Cada posición I, y
aquí reside el vínculo catalizador con la psicología existencial, tiene sus propios
patrones de vida (Schneider 2019; Schneider y Krug 2010) o campos de signos
hiper-generalizados (Valsiner 2014, 2019). Estos definen la esencia de un líder y
crean múltiples signos (un mundo de signos local con muchos tipos de signos
temáticamente similares). La segunda afirmación del documento es que las
posiciones I con sus diferentes campos de signos o patrones de vida mantienen un
diálogo tenso entre sí cuando hay que tomar una decisión importante (existencial)
que podría renegociar el estatus de varias posiciones I, independientemente del
desequilibrio de poder en el contexto del liderazgo.
La creciente novedad -un requisito previo necesario cuando se trata de
situaciones existenciales (Krug 2019; van Deurzen y Arnold-Baker 2019) que exige
el abandono del statu quo- sólo es posible cuando el líder permite el diálogo
incondicional de las posiciones I- que podrían cambiar o desafiar el patrón de poder
dentro de una organización. Y aquí se encuentra otra importante intersección con el
existencialismo dialógico (Clarkson y Cavichhia, 2013; Jacobs 2012; Krug 2019;
Yontef 1993) y la genuina polifonía del DST (Hermans 1999, 2001) que conduce a
la tercera presunción central de este trabajo: El líder debe adoptar una actitud
fenomenológica hacia las diferentes posiciones I que están negociando tensamente;
tiene que poner los patrones de vida o signo hiper-generalizado

1
sign manifold se basa en el término filosófico alemán de Mannigfaltigkeit elaborado por Simmel (1910)
que se refiere a Kant y su obra en relación con el mundo como representación(es). Para Simmel, la
totalidad del ser no debe ser conocida en su totalidad, pero puede ser abordada sintetizando los fragmentos
de la realidad a través de una idea. Además, Simmel explica esta compleja relación partes-entero sintetizada
refiriéndose a un historiador que construye sobre las viejas tradiciones un carácter total que luego influye
aún más en su totalidad en la representación esquemática de la fuente original. Este conjunto es para el
filósofo una acción concreta de un agente concreto. Sin embargo, el "whole-making" es siempre local para
Simmel cuando se refiere a la volatilidad de la síntesis humana, por ejemplo, en las artes dependiendo de
los temas, dispositivos y estilos. Cuando estos cambian en y a través del tiempo, el "hacer-completo"
también cambia. El mecanismo es el siguiente: el derecho ideal de cada una de estas síntesis para construir
un mundo propio, se realiza a través de lo incompleto de la estructura histórica en la que se encuentra y a
 Integrar el
través de la cual la síntesis se vuelve vívida. (Simmel 1910, p. 2) Sin embargo, la síntesis comportamiento
es un producto de
un agente activo que crea orden a partir de sensaciones caóticas (o volátiles). La síntesis de la
representación es sólo el primer paso en la elaboración de Simmel, estas representaciones fluyen luego en
la "unidad de la multiplicidad", un segundo proceso de síntesis, porque se combinan a una Gegenstand,
frase, serie de pensamientos o una visión del mundo (Simmel 1910). Simmel concluye que para el
principio de síntesis de un mundo estructurado debemos confiar en la noción de unidad de la variedad. Se
supone que el EHL es esa unidad de lo múltiple en el contexto del liderazgo.
campos entre paréntesis (sobre la fenomenología véase Adams 2019; Godina 2012;
Krug 2019; Längle y Klaasen 2019). Este es el primer paso para disolver la esencia
del status quo dentro de una organización y permite que la novedad surja. Así pues,
el líder debe funcionar dentro de sí mismo como meta-organizador de varias
posiciones I con el objetivo de reorganizar la estructura del diálogo en beneficio de
la organización y sus seguidores.
Para organizar las posiciones I en función de la relevancia organizativa, se
necesita una postura democrática y semiótica (Valsiner 2007 sobre el
establecimiento de la demanda semiótica, y Valsiner 2014 sobre los procesos de
internalización/externalización). Esto significa que el líder debe ser capaz de ir a
cada grupo/persona (Capa I) y entablar con ellos un diálogo, sintonizarlos tratando
de vincular sus necesidades, deseos, opiniones con su historia personal como
trabajador/líder (Capa II) e integrar esta vinculación en un nuevo patrón de vida o
de trabajo/ campo de trabajo hiper-generalizado (Capa III). La organización
intrapersonal ajustada o actualizada reorganiza entonces la novedad a emerger
(proceso de externalización), así por ejemplo la solución a la cuestión existencial.

Liderazgo existencial-humanista: Un ejemplo concreto

Hay un ejemplo interesante que ilustra la elaboración abstracta de la intersección de

la DST y la psicoterapia existencial o Gestalt de Polster y Polster (1973, págs. 287 a
292):
Erving Polster - sucesor de Fritz Perls - se refiere a su experiencia cuando trabajó
con Fritz Perls en un seminario de Gestalt con un grupo de aprendices. En un
momento Perls se acercó a él, verbalizando sus preocupaciones por su
estancamiento y la falta de dinámica en el grupo, exigiéndole (Erving Polster) que
cuestionara todo lo que pudiera decir. De hecho, el acto de cuestionamiento
permanente permitió que surgiera la novedad porque Polster y los aprendices se
comprometieron entre sí de una manera más dinámica y productiva, así como con
Perls como líder. Mientras tanto, Perls se molestaba y se quejaba del
comportamiento de Polster, así que Polster le preguntó por qué se quejaba (Perls)
cuando se le pidió que lo interrogara. Perls simplemente dijo que le pidió que lo
hiciera pero que eso no significaría automáticamente que le gustara.
Este es un buen ejemplo de liderazgo existencial-humanístico en el que las
posiciones I se reorganizan para estimular la novedad en beneficio del proceso de
aprendizaje del grupo. Aún así, el proceso de cómo Perls llegó a este tipo específico
de liderazgo sigue siendo poco claro y desconocido. Una de las posibles respuestas
es que tuvo que poner su posición-I entre paréntesis (por ejemplo, como líder de
grupo), situándola en la jerarquía de múltiples posiciones-I, para adoptar otra
posición-I (por ejemplo, como un profesor genuino que se preocupa por el proceso
de aprendizaje de sus alumnos) que podría entonces desplegar interiormente más
poder para estimular el acto de enseñar en lugar de liderar. Fue especialmente esta
perspectiva fenomenológica hacia las diferentes posiciones-I lo que hizo posible el
discurso igualitario entre los participantes y el líder del grupo. El ejemplo muestra
que las posiciones-I no desaparecen, sólo se reorganizan en la jerarquía
intrapersonal, de modo que la posición-I del profesor despliega más poder de
negociación sobre la posición-I líder. Esta libertad es profundamente existencial
porque el líder acepta su actual patrón de trabajo o su campo de trabajo hiper
generalizado, pero puede actuar sobre ellos, cambiar su jerarquía, su importancia
con todas las implicaciones democráticas y no democráticas para el mundo de los
signos de los participantes.
 Pero, ¿qué es el liderazgo existencial-humanista? La ilustración de Perls muestra
bien los axiomas básicos de la teoría del liderazgo. En primer lugar, es existencial,
porque los líderes se encuentran a menudo en situaciones existenciales en las que sí
negocian una esencia futura, un camino hacia un nuevo patrón de vida adaptativo
(Bürgi y otros 2018) o un campo de signos hipergeneralizado que va más allá de la
persona y desafía las relaciones hacia otras personas y la propia organización. El
humanismo se refiere a la noción de potencialidad en el proceso de devenir
(Bugental 1965) y a cómo iniciarlo. Pero el humanismo no sólo se ocupa de la
necesidad humana de desarrollar o realizar la potencialidad y de situarla en un
contexto más amplio (Johner y otros, 2018), sino que es una celebración de la
libertad; es una libertad de elección entre un par existencial de opuestos. En los
enfoques terapéuticos existenciales el terapeuta o consejero desencadena
fenomenológicamente al paciente (Ad- ams 2019; Krug 2019; Schneider 2019; van
Deurzen y Arnold-Baker 2019) en la medida en que éste se da cuenta de su
potencial de llegar a ser y de la libertad/responsabilidad implícita en ese proceso.
¿Dónde deja al receptor la elaboración teórica sobre la unión de la DST con la
psicología existencial? Para el presente estudio es fructífero analizar si el liderazgo
existencial se nutre de la reorganización intrapersonal de múltiples posiciones I en
relación con las necesidades existenciales del seguidor, lo que debería ser
un proceso profundamente fenomenológico/democrático que conduzca al discurso
igualitario de los anteriores participantes dialógicos no igualitarios.

Más allá de la estática: Analizando el surgimiento del EHL

Las estadísticas son estáticas, fijan los fenómenos humanos que están en su núcleo
dinámico (Valsiner 2017). Sin embargo, el imperativo cuantitativo (Michell 2003,
2005) hizo que los psicólogos y otros científicos sociales quisieran poner las
complejas cuestiones humanas en una distribución gaussiana (Valsiner 2017). Esta
linealización es de alguna manera arbitraria; nada en la naturaleza es lineal
(Valsiner 2019). Así pues, la traducción de los complejos fenómenos cualitativos en
formas cuantitativas funciona sólo bajo el principio de la constricción de la
variabilidad (Maruyama 1963), por lo que se reduce la complejidad. La
consecuencia es que esta traducción arbitraria deja fuera partes importantes de los
fenómenos investigados y cómo éstos interactúan de manera compleja con su
múltiple Vorgestalten o Gestaltkeime (sobre el término y su papel en Aktualgenese
ver Sander 1928) para dar nacimiento a una nueva función o fenómenos (como se
hace con los métodos microgenéticos propuestos por Wagoner 2009 ). Se trata, por
tanto, de que las diferentes partes (de la dirección) estén en una relación tensa
creando conjuntos múltiples y adaptables. El meta-código metodológico de este
trabajo es que los seres humanos son más complejos de lo que la distribución
Gaussiana afirma. El objetivo de este trabajo es analizar las condiciones de cómo
surge el barco-líder existencial-humanista descrito con la noción específica de
discurso igualitario de los participantes dialógicos no igualitarios. De hecho, el
liderazgo existencial y las formas cuantitativas se contradicen entre sí. En la
estadística los científicos sólo analizan las esencias, pero en este trabajo se pretende
analizar las múltiples formas de existencia que pueden conducir de manera flexible
a otras formas de esencias (elaborado en Valsiner 2017, págs. 13-16). La
investigación del SPE funciona sólo con las personas como seres únicos y sus
sistemas intrapsicológicos que crean significado en cada momento que se mueven a
través de un tiempo irreversible (Valsiner 2014, 2017).
HSI (Invitación Históricamente Estructurada): Aprendiendo del participante

Por lo tanto, la muestra históricamente estructurada (también llamada invitación) de

Valsiner y Sato (2006) es el instrumento más adecuado para conocer y aprender de
un posible sujeto de investigación: No deja fuera la historia de fenómenos
psicológicos específicos (Zittoun y Valsiner 2016). Valsiner y Sato (2006) quieren
dar cuenta en su invitación de la fluidez y la naturaleza siempre cambiante de los
fenómenos humanos que no son fijos sino flexibles. Por lo tanto, los sistemas vivos
están en constante desarrollo, son sistemas abiertos (véase Valsiner 2008, 2014,
2017, 2019). En un sistema abierto se puede alcanzar un estado de equilibrio
temporal (punto de equifinalidad) a partir de diferentes condiciones iniciales (véase
la Fig. 1) y por diferentes vías (equipotencialidad). El punto de equifinalidad (PFE)
es entonces un lugar en el tiempo de similitud temporal de personas diferentes, pero
también puede convertirse en un punto de bifurcación para un desarrollo ulterior en
el futuro (Valsiner y Sato 2006).
Por lo tanto, todos los fenómenos -de naturaleza sistémica abierta- son históricos
y se mueven en un tiempo irreversible (Valsiner 2014, 2017) en sus trayectorias
únicas que podrían converger en un EFP donde las trayectorias del futuro se
renegocian (Fig. 1). Después de eso, es posible con la operacionalización del pasado
único estudiar la génesis de los fenómenos que se mueven más allá del punto de
equifinalidad hacia uno nuevo en el futuro infinito.
HSI requiere definir y localizar el EFP pertinente (Valsiner y Sato 2006). En
resumen, HSI contrasta diferentes trayectorias que fluyen hacia la EFP y negocia
futuras trayectorias en su camino hacia una nueva EFP. Por lo tanto, concilia el
análisis del desarrollo pasado, presente y futuro, que no se puede contabilizar en las
estadísticas. En la práctica, los participantes se eligen sobre la base de sus historias
pasadas teóricas y significativas que aportan
Fig. 1 Modelo de Equivalencia de Trayectoria (TEM) (después de Valsiner 2017, p. 54)
a la hipótesis EFP (Valsiner y Sato 2006). El caso único del presente documento se
elige de esta manera, pero la ubicación de la EFP inicial se elabora junto con él.

TEM (Modelo de Equivalencia de Trayectoria): Negociación de trayectorias

existenciales

La Invitación Históricamente Estructurada se basa en el Modelo de Equivalencia de

Trayectoria (Sato et al. 2009; Sato y Tanimura 2016). El TEM funciona así como
un análisis - paraguas para los datos. En el punto de Equivalencia, el futuro se va a
negociar sobre la base de unidades cualitativas a menudo opuestas que pertenecen a
ambos lados del presente (Fig. 1) teniendo en cuenta tanto las trayectorias reales
como las potenciales (Valsiner 2017). Partiendo de la premisa de que las unidades a
menudo se vuelven ambivalentes (Valsiner 2017), existe una tensión en el sistema
intrapsicológico que exige una decisión que disuelva la tensión del pasado hacia el
futuro (Sato et al. 2009). Para comprender mejor cómo se puede combinar el nivel
de análisis TEM con el liderazgo existencial-humanístico, el ejemplo concreto de
Perls está vinculado a las unidades de análisis del pasado y del futuro: En la primera
mitad del seminario Perls ha estado dirigiendo y no enseñando (eligió la posición I
"yo como líder" en lugar de la posición I "yo como profesor"). Después de un
tiempo ha visto las tenaces consecuencias que implica esta decisión (recuerde: el
grupo funcionaba mecánicamente, y Polster no participaba). Este tenso par de
opuestos le llevan a la EFP de cómo estructurar el final del seminario exigiendo una
reacción para disolver la tensión. Cada posición I tiene entonces diferentes
consecuencias o potenciales. Perls necesitaba analizar las consecuencias y
potenciales en la EFP, tratando de desarrollar una respuesta hacia esta tensión. La
reorganización de seguir la posición I del profesor, en lugar del líder frío, permitió
que la novedad democrática emergiera y disolviera la tensión. Así, el ejemplo
ilustra cómo la reorganización de las posiciones-I basadas en la tensión pasada
renegocia la jerarquía intrapsicológica de las posiciones-I basada en la relevancia
del aprendizaje para el grupo que fluye después en futuras acciones existenciales-
humanísticas en beneficio del grupo. El modelo TEM sirve por lo tanto como un
análisis profundo de la organización de las posiciones I, incluyendo la
neutralización de los desequilibrios de poder anteriores.

Método de realización de escenarios en una entrevista fenomenológica

Como se explicó en la introducción de esta sección, la única manera de investigar si

alguien está dirigiendo de manera existencial-humanista es permitir que el
participante dé a luz las acciones existenciales-humanistas. Además, la aplicación
de la TEM en el análisis en profundidad requiere igualmente una postura
microgenética (Valsiner y Zittoun 2016). En el presente trabajo el método apunta en
la dirección de Bartlett-Wagoner (Valsiner 2017; Wagoner 2009) investigando el
Vorgestalten dialógico y conflictivo (Sander 1928) que permite la génesis de la
(re)organización de la posición I para dar nacimiento al EHL con sus amplias
consecuencias igualitarias. Por lo tanto, el método debería acercarse a la explicación
de una "táctica de ruptura-reparación dialógica" (Valsiner 2017, pág. 79) que
permita al investigador captar las tesis de las posiciones-I, las contra-tesis de las
posiciones-I y las síntesis de las posiciones-I. Como el título sugiere, se trata de un
método de finalización de escenarios, pero el escenario no está preestablecido por el
investigador. Se trataría de un escenario general artificial que no tiene en cuenta el
trabajo real (capa I) y las vinculaciones históricas y personales (capa II) y el
campos de signos hiper-generalizados (capa III) de líder y seguidor. La tarea de
elaboración del escenario de finalización se va a realizar junto con el participante y
se basa en el modelo de asociación de Valsiner y otros (2005): El enfoque se centra
en la elaboración conjunta de significados entre el investigador y el participante y
en el que se trata del movimiento en espiral en la construcción del conocimiento
(pregunta, respuesta, interpretación, respuesta, pregunta). El investigador y el
participante son iguales en este proceso de negociación de la construcción conjunta
de significados (Valsiner et al. 2005). Así, el escenario a completar va a nacer
durante la entrevista. Se ha preparado una guía de entrevista (véase el apéndice 1)
con el fin de proponer un marco en el que pueda surgir el liderazgo existencial-
humanístico. Es importante basarse en la noción de marco y en la relatividad de la
guía de la entrevista. La razón es que tanto los psicólogos existenciales como los
investigadores cualitativos como Valsiner (2017) o Musa et al. (2016) son
cautelosos en cuanto a la técnica porque "una acción se convierte en una técnica [...]
cuando estamos haciendo algo sin plena atención o compromiso personal" (Adams
2019, pág. 167). Por lo tanto, la guía de la entrevista debe verse a la luz de la
habilidad o sintonía con el participante en la investigación. Las habilidades se
encarnan (Adams 2019) y evitan que los investigadores sean máquinas binarias. Las
ciencias naturales preguntan rápidamente el "Por qué", pero la psicología
fenomenológica debe ceñirse al principio del buen autor de describir y mostrar en
lugar de explicar, porque la psicología sigue estando cerca de la experiencia
(Adams 2019). Por lo tanto, las preguntas de "Qué y Cómo" constituyen el enfoque
de la psicología existencial (Adams 2019) y, por lo tanto, de la guía de entrevista
dada. Los psicoterapeutas existenciales podrían describir esta parte de la entrevista
como una escucha fenomenológica receptiva, como se puede ver en Adams (2019)
o en van Deurzen y Arnold-Baker (2019). Sin embargo, la guía de la entrevista,
especialmente los dilemas existenciales como la EFP(s), requiere otra técnica que
ofrecen los psicólogos/psicoterapeutas analíticos de dasein, resumida en el término
de "escucha hermenéutica activa" (Craig y Kastrinidis 2019, pág. 78) para evaluar
el significado existencial entre las líneas (véase también Holzhey-Kunz 2019). En
cuanto a la DST, podría hablarse de un yo óntico y existencial, y la guía de la
entrevista trata de evaluar ambos. En resumen, el objetivo del desencadenamiento
fenomenológico durante la entrevista es investigar el proceso de paréntesis del
líder/participante y la (re)organización conexa de las diferentes posiciones de I que
podrían ser cruciales para la génesis del SPE.

El TEM de un joven entrenador de fútbol

Antes de mostrar los principales resultados de la entrevista, es indispensable dar

alguna información anamnésica sobre el líder que se está entrevistando. El líder
tiene 21 años, trabaja como entrenador de fútbol en un club juvenil de Colonia
desde hace más de dos años. Mientras tanto está haciendo estudios deportivos,
también en Colonia. Jugó al fútbol durante más de 17 años, habiendo sido reclutado
por el club profesional del VFL Bochum en su juventud, pero tuvo que renunciar a
sus obligaciones (contractuales) debido a una grave lesión. La figura 2 muestra su
Modelo de Equivalencia de Trayectoria específico con múltiples puntos de
bifurcación. El escenario que se ha elaborado fenomenológicamente con el líder
como co-constructor es cómo manejar una lesión a largo plazo de un jugador (véase
el Apéndice 2 para la transcripción de la entrevista). Es necesario añadir en este
punto que el "TEM" presentado es no normativo [...] no como un modelo de
escenario, un plano de cursos de vida ideal o una cuadrícula para
Fig. 2 Modelo de equifinalidad de la trayectoria existencial-humanística de un joven entrenador de fútbol

señalar las malas opciones" (Zittoun y Valsiner 2016 pág. 17). Sin embargo, el
meta-código de este trabajo es que las condiciones bajo las cuales las trayectorias se
actualizan son normativas de una manera fenomenológica < > ideológica y
democrática < > no democrática.

El líder como ex jugador y sanador emocional (EFP I y EFP II)

El primer punto de igualdad del líder está constituido por la discusión/conversación

entre el entrenador y el jugador sobre la lesión. Pero, ¿cómo llega el
líder/entrenador a ese punto? Básicamente, el líder tiene dos posibles trayectorias:
tomando la lesión seriamente y por lo tanto llevando al jugador a un lado y abriendo
una conversación o tomando la lesión ligeramente sin establecer una conversación
personal o sólo superficial. Sin embargo, no hablar con el jugador en absoluto, es
también una señal (sobre los cero-significadores ver Ohnuki-Tierney 1994), que
niega la necesidad de hacer una toma de la lesión en sentido mutuo. Sin embargo,
este primer punto de bifurcación es ya una negociación entre líderes democráticos y no
democráticos. La discusión personal da al jugador la oportunidad de explicar sus
sentimientos sobre la lesión, los detalles sobre los aspectos médicos y los posibles
temores sobre el futuro. Por el contrario, cuando el líder no se toma la lesión lo
suficientemente en serio, puede que no entre en la mutualidad de la toma de sentido
conjunta. El líder entrevistado lo sabe y decide entablar una conversación personal
no superficial con el jugador, para que éste pueda encontrar la voz que dé forma a
sus sentimientos existenciales y pueda así contribuir al proceso de creación de
sentido de la lesión hacia el futuro. El entrenador, por lo tanto, reconoce el nivel
más profundo de la lesión, ve la capa existencial más allá del óntico. ¿Pero cómo lo
hace? Lo hace sabiendo lo que se siente al estar lesionado, porque él también ha
sido jugador. Se da cuenta del papel que el fútbol puede desempeñar en la vida de
un jugador, como se puede ver en el campo de signos hiper generalizado de "el
fútbol como una escultura modeladora" (N.T. 3). La I específica...
2
El líder entrevistado es un hombre. Es por eso que la forma masculina se utiliza en todo el siguiente. Al
hacer una generalización sistémica sobre el liderazgo, se va a utilizar la forma genérica "el líder".
3
Seudónimo del entrenador entrevistado.
La posición I como (antiguo) jugador con el significado hiper-generalizado antes
mencionado, crea un signo múltiple a través del cual el propio jugador puede
confiar en la seriedad con la que el fútbol ha jugado y sigue jugando en la vida del
entrenador.
Las implicaciones que siguen con esa posición I específica son amplias: El
entrenador es más probable que se sienta dentro del jugador y que se adapte a su
situación, lo cual es simúl- lmente una condición importante para alcanzar el
siguiente punto de bifurcación (EFP II = dar al jugador la sensación de pertenencia).
Una vez más, el líder verbalizó dos posibles trayectorias para alcanzar ese estado de
equilibrio temporal, ya sea trabajando con inicios cortos y triviales (que pueden
durar desde unos segundos hasta unos minutos en un entorno no formal) o con
inicios formales y largos. El líder/entrenador va con los onsets más informales; no
quiere tomarse la lesión demasiado en serio, porque el peligro es alto de que la
conversación formal y larga pueda ser aterradora para el jugador. Por lo tanto, el
entrenador debe abrazar la siguiente posición del yo como sanador emocional con
el campo de signos hiper generalizado de estar en sintonía con la fragilidad de los
sueños/deseos. Esto crea de nuevo un múltiple signo (existencial) en el que el
jugador es invitado a sentir que pertenece/importa a pesar de la lesión. La lesión es
aceptada como un evento real de tipo negativo, pero superarla en un marco positivo
de apoyo afectivo es la preocupación humana del líder.
Este mecanismo es de igual interés para el diálogo democrático y no
democrático. El proceso de sintonización y empatía se establece aquí a través de un
escenario no formal en el que la asimetría de roles está claramente fuera de la vista,
por ejemplo, en conversaciones cortas junto al campo de juego (por ejemplo,
cuando un jugador observa otra jugada). Por el contrario, si el entrenador intentara
ser un sanador emocional para el jugador mediante el establecimiento de una larga
conversación artificial, el entrenador obstaculizaría el desarrollo de un signo de
pertenencia múltiple. Claramente, las asimetrías de roles se harían más visibles en
un escenario formal donde el sentimiento de pertenencia podría ser más difícil de
lograr. Así, la suspensión temporal de las asimetrías de roles es crucial para el
sentimiento de pertenencia a una situación.

El Líder como Guía y Desarrollo de Entrenador y Regulador Físico (EFP III a

EFP IV)

Ahora el líder (con la ayuda del jugador) ha establecido un cartel donde el jugador
es capaz de sentir que su lesión se toma en serio, así como que sigue siendo parte
del equipo. Pero el líder entrevistado no se detiene aquí. Está más preocupado por el
desarrollo del jugador. El mensaje transmitido de que el jugador sigue siendo una
parte importante del equipo implica varias consecuencias que el entrenador debe
afrontar. Por lo tanto, define una nueva posición del jugador (EFP III) en el equipo.
¿Pero cómo lo hace a pesar de la señal de apoyo emocional que creó a través de las
anteriores posiciones I? De nuevo, las suposiciones del líder pueden resumirse en
términos de dos pares opuestos difusos como la integración del jugador en el equipo
del entrenador o la estimulación de la adaptación del jugador al status quo de la
situación como la espera de que el jugador se recupere. El líder entrevistado
procede a lo largo de la trayectoria de integración que tiene amplias implicaciones
democráticas para el jugador: El jugador se está convirtiendo en un entrenador con
la tarea de guiar varios ejercicios físicos. El líder, como entrenador que guía y
desarrolla, está preocupado por el futuro desarrollo del jugador. Debe encontrar
maneras de asegurar que el jugador no se estanque incluso si se lesiona. A nivel
físico el jugador está atrapado en una esencia pero en un
a nivel psicológico/mental, el jugador todavía puede progresar o en términos
existenciales, puede entrar en nuevas formas de ser. El líder como entrenador guía
sabe que la integración del jugador en el equipo de entrenamiento satisface una
profunda necesidad personal del jugador que es un desarrollo significativo. La
posición del yo como entrenador guía y desarrollador es potencialmente la más
democrática porque invierte temporalmente cualquier asimetría de roles, y el
jugador y el entrenador no se encuentran atrapados en sus posiciones asimétricas
sino que se encuentran como seres humanos. Este encuentro humano independiente
de las asimetrías de roles enmarca fuertemente el próximo momento presente de
líder y seguidor. 4

El Líder como Regulador Físico (EFP IV)

Después de haber aclarado la nueva posición del jugador y después de haber

establecido el sentimiento mutuo entre los seres humanos, la relación entre
entrenador y jugador ha ganado terreno de confianza: El líder con los beneficios de
las anteriores posiciones I y los colectores de signos puede entrar en la tensa
decisión a tomar, es decir, la preparación de la fase de recuperación (EFP IV). Por
lo tanto, el líder es temporalmente un regulador físico. Junto con el jugador necesita
negociar si el jugador puede hacer ejercicios físicos alternativos. Él mismo, y las
anteriores posiciones I juegan un papel importante en esa negociación, ejercitarse en
un centro de fitness mientras se está lesionado y el compartir esta experiencia
curvilínea - está lesionado y sin embargo puede ejercitarse - es profundamente
necesario para reiniciar el programa de entrenamiento. Sin embargo, el líder y el
jugador necesitan encontrar juntos la mejor alternativa de programa de
entrenamiento físico, estimulando al jugador pero no sobreestimulándolo con
respecto a la lesión. Incluso, si el entrenador debe volver a iniciar esta fase, es
indispensable que el jugador necesite co-construir el significado de la posición del
yo del entrenador como regulador físico. Es importante señalar que el entrenador no
espera que el jugador repita su propio programa de ejercicio físico alternativo, sino
que interioriza el mensaje que viene con la historia del entrenador, para que el
jugador encuentre su propio camino para un programa de ejercicio alternativo. Esto
es un liderazgo profundamente fenomenal del jugador al poner entre paréntesis la
experiencia personal o los patrones de trabajo y al asumir que el jugador, entre la
iniciación de los ejercicios físicos y la toma de programas alternativos de ejercicio
lentamente, debe encontrar su propio camino. La aceptación de la realidad personal
del jugador es, por lo tanto, una condición necesaria que cataliza el paso de EFP IV
a EFP V, definiendo el regreso concreto del jugador una vez que la lesión ha
mejorado. El campo de signos hiper generalizado "encontrar una compro- misa"
(N.T.) está ayudando al líder a externalizar esta posición I y a estar abierto a
propuestas co-constructivas por parte del jugador.

El Líder como Resocializador (EFP V)

El líder de la siguiente fase necesita planear el regreso concreto una vez que el
jugador pueda volver al entrenamiento oficial. El líder entrevistado dibujó dos
posibles trayectorias para llegar a ese estado, ya sea empujando al jugador a un
rendimiento anterior o dándole el
4
Uno podría ver paralelismos extremos con los judíos u otros sobrevivientes del Holocausto que fueron
rescatados por los alemanes (soldats) al haber podido establecer una relación personal de antemano como
Lili Bermant o Gene Klein. Esta sintonía conjunta parece deconstruir los desequilibrios de poder a nivel
genérico. La experiencia personal de los autores al trabajar con sobrevivientes del Holocausto en un museo
francés de la resistencia lo confirma.
tiempo necesario para recuperarse. Y el líder prefiere que éste último mencione que
quiere ofrecerle más tiempo del necesario. Por ejemplo, cuando el equipo pueda
jugar contra el adversario contra el que se lesionó el jugador, el entrenador explica
que él y el jugador deben tener una conversación si él (el jugador) debe ser parte del
equipo para ese partido. Una segunda oportunidad para el entrenador es negociar
con el jugador un cierto período de tiempo en el que el jugador forma parte del
segundo equipo con el objetivo de recuperar la confianza. "Recuperar la confianza
sin chocar con la pared de delante" (N.T.) es un campo de señales hiper
generalizado del líder como resocializador que al exteriorizarlo le muestra al
jugador que el líder todavía se preocupa y quiere que el jugador alcance su antiguo
nivel de rendimiento pero no al precio de volver a lesionarse. Es especialmente este
significado curvilíneo de la fase de resocialización que muestra la complejidad de
los humanos que lideran a otros humanos. Y el significado existencial en esa fase es
de gran alcance: el jugador puede sacar algo de la experiencia altamente tensa, no
sólo puede aprender a ser sostenido emocionalmente y apoyado por el entrenador,
no sólo puede aprender a progresar física y mentalmente a pesar de la lesión, sino
que también puede aprender algo sobre su cuerpo de manera existencial. El jugador
puede aceptar la fragilidad de su cuerpo y que recuperar el control de su condición
física lleva tiempo que el jugador necesita enfrentar cuando no quiere volver a
lesionarse. El líder puede iniciar democráticamente esta reflexión existencial. Es
como una declaración como: Te guío para que te guíes a ti mismo y para que
mejores tu vida futbolística.

El entrenador como líder completo (EFP VI)

Todas estas experiencias, decisiones altamente tenaces a tomar entre diferentes

opuestos de gran alcance dentro de las múltiples posiciones I, constituyen toda la
gama de liderazgo (Fig. 2). Cada posición I, como se puede ver en la Fig. 2, tiene
un campo de signos específico hipergeneralizado que el líder exterioriza. Por estas
múltiples posiciones I, el líder crea colectores de signos específicos para las
posiciones I. El jugador es invitado a pasar por encima del umbral del múltiple de
signos específico e internalizar/externalizar el campo de signos hiper-generalizado.
El líder actúa de forma altamente democrática si fenomenológicamente deja que el
jugador interiorice y exteriorice el mensaje a su manera y co-construya la
negociación de cada decisión a tomar. El líder no obliga al jugador a seguir sus
instrucciones porque sabe que éstas pueden no ser válidas para el jugador. Lo que sí
puede hacer es ofrecer su experiencia de manera de guiar al jugador para que se
guíe a sí mismo. Es importante señalar (a partir de la comunicación personal con el
líder entrevistado) que esto sólo tiene en cuenta las situaciones existenciales.
Cuando se trata, por ejemplo, de puntos estructurales del programa de
entrenamiento como la puntualidad, puede ser imposible dar cuenta de la realidad
del jugador en toda la realidad del equipo. Si el líder acepta la realidad personal de
todos y cada uno de los jugadores para ese tema en particular, el entrenamiento se
hace imposible porque todos los jugadores actuarían en el equipo como quisieran en
ese momento. El liderazgo fenomenológico democrático sólo puede ser posible
cuando se trata de situaciones existenciales en las que el jugador está directamente
preocupado por su desarrollo/progreso futuro y cuando la lesión pone en peligro el
convertirse en un mejor jugador. La aceptación de la realidad personal del jugador
también introduce que todos los puntos de bifurcación o trayectorias preferidas son
relativos para el líder. Puede haber algunos jugadores que trabajan mejor cuando se
toman la lesión más a la ligera, trabajando con conversaciones más oficiales, no
buscando programas de entrenamiento alternativos o empujándolos rápidamente a
su antiguo nivel de
...de la actuación. Cada par de opuestos es por lo tanto relativo y puede ser invertido
si (análisis genético-condicional de Lewin 1927) esto beneficia el desarrollo del
jugador, su recuperación, sus necesidades o más en general su ser. La determinación
de estas trayectorias o mejor dicho la conducción hacia una de ellas se elabora
constantemente con el jugador en conjunto. Esta conducción es profundamente
democrática y establece la condición para un diálogo simétrico entre el entrenador y
el jugador: Es todo para el jugador y todo a través del jugador. Esto ayuda al líder a
guiar al jugador para que no se quede atascado en su esencia, que es la lesión, sino
que se desarrolle. Los intra-TEM son por lo tanto complementarios en lo que
respecta a los diferentes jugadores y sus diferentes necesidades. Esta percepción
ayuda al líder a convertirse en un líder completo (EFP VI). Un líder debe ser capaz
de alabar a los opuestos y de unirlos en un todo dinámico.

Inter-TEM-Tensión como dadora de nacimiento para el liderazgo existencial-

humanístico

La Secuencia TEM emerge debido a la tensión inter-TEM (ver Fig. 3). La posición I
anterior puede, hasta cierto punto, no dar cuenta de la siguiente decisión a tomar.
Por lo tanto, una nueva posición I debe nacer. Sin embargo, la nueva posición I
debe incorporar algunos aspectos de esta última para que se confíe en ella. En
primer lugar, un entrenador guía y en desarrollo debe compadecerse del jugador y
evaluar sus preocupaciones humanas finales antes de darle nuevas tareas. De este
modo, el líder fomenta la confianza que se necesita para otras tareas como la
dirección de un ejercicio físico. Pero el líder sabe que ser entrenador no es servir al
jugador lo suficiente, necesita trabajar en su condición física para volver más rápido
y saludable. La confianza establecida junto con el profundo aprecio por el
desarrollo ulterior a la vista del jugador ayuda al líder a regular el ejercicio físico
del jugador, así como una negociación genuina del regreso concreto.
Una vez que surge el liderazgo existencial-humanista (Fig. 3), ya no es tan
dependiente. El líder puede actuar directamente como regulador físico o como
resocializador si el jugador todavía muestra algunos signos de estar física o
psicológicamente herido. No tiene necesariamente que volver a entrar en la
secuencia mencionada anteriormente porque el regulador físico y el resocializador
de la posición I se nutren de las posiciones I anteriores. Esta es la ventaja de TEM,
la negociación presente de las trayectorias futuras se enmarca en las pasadas.
Cuando el entrenador, de manera reguladora, sugiere
Fig. 3 Surgimiento de un liderazgo existencial-humanístico para el líder entrevistado
varios programas de entrenamiento, el jugador sabe que es en su mejor interés de
desarrollo (convertirse). Puede co-construir esa negociación particular como lo
desee el líder, pero el jugador no necesita dudar de la intención del entrenador. Esto
conserva mucha energía, y se facilitan procesos de negociación fluidos entre el
entrenador y el jugador. Una vez que el entrenador y el jugador se reúnen como
humanos y han visto, compartido y hablado sobre su fragilidad, una vez que han
estado desarrollando algunos ejercicios juntos con el objetivo común de mejorar el
equipo, se crea un entendimiento mutuo y genuino, así como confianza a través de
la cual la recuperación y las tensiones de retorno -donde las asimetrías de roles
pueden volver a ser más evidentes- se hacen más aceptables y transparentes. El
entrenador y el jugador construyen juntos la declaración: Todo para los jugadores y
todo a través de los jugadores.

Generalización: EHL más allá del fútbol

El objetivo de la investigación es la generalización, y esto es posible incluso si sólo

se entrevista a una persona. Se trata de la estructura genérica de un sistema personal
que significa el próximo momento presente (Valsiner 2014 2017), internalizando
y externalizando campos de signos hiper generalizados en un tiempo irreversible
para anticipar el próximo momento presente (Valsiner 2019). Basta con estudiar un
solo caso (por ejemplo, Pavlov generalizó a partir de la salvia de un solo perro) si la
investigación se centra en un mecanismo ampliamente conocido de tipo general
(Valsiner 2014). Zittoun (2016) generalizó a partir del análisis de las trayectorias
personales de vida - de una pareja - al mecanismo de los bucles reflexivos que
enmarcan la anticipación de las trayectorias de vida futuras. Wagoner (2009)
encontró mecanismos generales en los procesos de memoria de las personas
mediante análisis microgenéticos. Algo similar es posible para el liderazgo
existencial-humanista en el presente documento. Las posiciones I encontradas a lo
largo de la entrevista no tienen la hipótesis de ser exclusivas ni de ser generalizables
a través de diferentes contextos. Y esto no es un punto débil. Por el contrario, todo
líder en deportes como el fútbol o en contextos empresariales más formales necesita
conocer sus I-posiciones adaptativas cuando se enfrenta a una situación existencial.
Esto puede ser en el contexto empresarial cuando un empleado quiere despedir, se
aburre, pide un ascenso, en resumen cuando los empleados están preocupados por
su ser o su devenir (desarrollo). Lo que se ha demostrado a lo largo de este
documento, es que la igualdad de la no igualdad en organizaciones como en un
equipo de fútbol es posible cuando el entrenador y el jugador se reúnen como seres
humanos, y cuando el diálogo se basa en la evaluación del líder de las necesidades
del seguidor para crecer o llegar a ser. Esta evaluación fenomenológico-democrática
-democrática porque el líder siempre ofrece espacio y tiempo para la negociación o
la co-construcción de la situación tensa específica- debe nutrirse de la Einfühlung y
la confianza del líder. Este patrón específico de evaluación no es posible sin la
Einfühlung y la confianza, y la Einfühlung y la confianza no catalizaría el devenir o
el desarrollo del seguidor si no hay una evaluación fenomenológicamente
democrática de las necesidades profundamente personales (véase la Fig. 4). Esto es
algo que se señala de manera similar en la terapia existencial-humanística
(Schneider y Krug 2010; Schneider 2019).
 Además, lo que es importante para la integridad del líder es que las posiciones
de I que se desarrollen no violen estas dos importantes condiciones que facilitan que
el líder y el seguidor se encuentren como seres humanos. De lo contrario, la
integridad profundamente establecida previamente va a ser cuestionada por el
seguidor. Estas dos condiciones para
Fig. 4 Marco general para el liderazgo existencial-humanístico

marco de liderazgo existencial-humanístico igualmente la tensión intra-TEM (o

posición intra I) porque una Einfühlung confiable para la evaluación
fenomenológica de las necesidades del jugador, emparejada con la co-construcción
democrática por el jugador invierte la polarización inicial de cualquier trayectoria,
por lo tanto el futuro anticipado con respecto a la necesidad existencial específica
del jugador.
Por lo tanto, como segunda generalización, es de notar, que cuando los líderes
tienen que lidiar con situaciones ambiguas que conciernen al devenir de la persona
(desarrollo), las posiciones I tienen claramente un sabor existencial. Por ejemplo, el
yo como ex-jugador y el yo como sanador emocional no sólo tienen una función de
apoyo sino que señalan la aceptación y las consecuencias de que el seguidor (en ese
papel el jugador) tenga miedo al estancamiento personal y hacen un hueco para
encontrar formas alternativas así como planes de recuperación que sí incluyen el
desarrollo en el estancamiento. Se trata de un patrón curvilíneo (Valsiner 2014) y
supera la noción de simples opuestos en la psicología y el liderazgo. El
estancamiento no debe interpretarse como una señal para que el líder sea pasivo y
espere a que el seguidor simplemente lo supere. Para un líder existencialista-
humanista es una petición de encontrar la parte complementaria que añade el
devenir al no devenir y de hacer que el jugador acepte democráticamente que
cuando el no devenir en el devenir real tiene lugar, él (el jugador) necesita aceptarlo
temporalmente. Si no, es más probable que el jugador entre en el campo con la
lesión o que regrese demasiado rápido. El estancamiento también es adaptativo y no
debe juzgarse negativamente desde el principio. Pero al mismo tiempo, el jugador
es capaz de progresar en nuevas áreas de desarrollo. La figura 5 propone un
segundo mecanismo de generalización posible.

Conclusión: Un nuevo marco de investigación y liderazgo democrático

Por lo tanto, los siguientes modelos de liderazgo ofrecen un marco de liderazgo

existencial-humanístico para ser aplicable a través de diferentes escenarios que
tienen en cuenta el campo experiencial o la unidad de los múltiples del respectivo
líder y jugador. Este marco es uno de los enfoques de contrainvestigación porque
no toma una teoría predefinida puesta sobre el participante (Valsiner 2017) como la
comunidad de liderazgo
Fig. 5 EHL como condición catalítica para la curvilinealidad

lo hizo en las últimas décadas con un liderazgo transformacional y transaccional.

Niegan la co-construcción democrática del Gegenstand o cualquier tipo de
negociación y están ahogando el fenómeno actual. Si los investigadores quieren
investigar el liderazgo existencial-humanista, el liderazgo democrático o el
liderazgo de cualquier tipo que afirme ser facilitador del discurso igualitario, la
comunidad de investigación del liderazgo no puede tener una postura de
investigación no democrática. El presente documento es un punto de partida para un
enfoque de investigación alternativo, más fenomenológico, como sugiere Valsiner
(2014 2017 2019).
El estudio propone dos modelos de cómo surge el liderazgo existencial-
humanista, con su enfoque específico en el discurso igualitario emergente a
pesar de las asimetrías de roles anteriores: Es mediante el encuentro como seres
humanos catalizados por posiciones existenciales I con sus diferentes campos de
signos hiper-generalizados que se alimentan de los diferentes/múltiples
significados complementarios. Un líder que se ocupa de la ambigüedad existencial
debería crear muchos mundos de signos adaptables diferentes en relación con las
necesidades de los distintos jugadores que cambian en un tiempo irreversible.
Estos mundos de signos están en su mayoría libres de los anteriores desequilibrios
de poder que impedirían la disolución adaptativa de la ambigüedad existencial. La
constante y suave reorganización de las posiciones específicas del yo, como se ve
en la analogía de Perls y se elabora a lo largo de este documento, crea una unidad
de los múltiples con signos democráticos/fenomenológicos en cada punto de
bifurcación. Para Andersch (2006, pág. 64), famoso escritor alemán de la posguerra,
la actitud curvilínea es la más importante porque el valor de una persona se
constituye al darse cuenta de que el valor y el miedo, la razón y la pasión no son
opuestos hostiles que una persona necesita destruir, sino más bien polos de un
campo de tensión que es él mismo.

Limitaciones e investigaciones futuras

Sin embargo, hay algunos límites: El líder hace declaraciones sobre el jugador y sus
sentimientos y reacciones en las que adapta su liderazgo
conducta. Sin embargo, el jugador que ha estado en la mente del entrevistado no ha
sido invitado a la entrevista. Por lo tanto, la futura investigación sobre el liderazgo
no sólo debería concentrarse en el estudio microgenético existencial-humanístico,
así como en otros estilos de liderazgo, sino también en la investigación
microgenética de la conducta del seguidor en reacción al liderazgo. Con ese
enfoque específico, no sólo se pueden hacer afirmaciones generalizables sobre la
aparición del liderazgo en condiciones específicas, sino también sobre la relación
que debe desarrollarse entre el líder y el seguidor. Así pues, el estudio puede
ampliarse fácilmente mediante diseños mesogenéticos que pueden aclarar
potencialmente algunos mecanismos sobre la relación entre el líder y el seguidor,
así como sobre la aceptación microgenética del estilo de liderazgo existencial-
humanístico por parte del seguidor.
Otro punto importante es que la futura investigación sobre el liderazgo también
debería centrarse en los resultados agregados de los microgenéticos. Por lo tanto,
los estudios futuros deben investir por igual la aparición de un liderazgo
existencial-humanista en diferentes contextos, entornos empresariales, entornos de
enseñanza, entornos públicos, etc., no para poner un fenómeno predefinido en los
participantes, sino para analizar los mecanismos específicos de aparición con cada
líder. Al haber realizado múltiples estudios de caso único (microgenéticos), se
pueden comparar los mecanismos de las transformaciones cualitativas del SPE y
estudiar posibles tendencias generales. "El trabajo entre los casos individuales y
los agregados puede proporcionar recursos inestimables tanto para la
interpretación de los casos individuales como para la comprensión de la variación
encontrada a nivel agregado" (Wagoner 2009, pág. 118). Las tendencias generales
también son necesarias para legitimar la eficiencia y la eficacia de las
intervenciones de liderazgo (como se hizo con la psicoterapia, Seligman 1995). El
panorama es amplio: Diversas teorías sobre el liderazgo, incluido el SPE, como se
señala en este documento, deberían poder generalizarse sobre los mecanismos de
emergencia sistémica, dejando al mismo tiempo espacio y tiempo a los participantes
para que co-construyan y negocien su patrón de liderazgo específico (como se
propone en las figuras 4 y 5) y, al mismo tiempo, no generalizarse al no ahogar u
ocultar el fenómeno real. Este sería un primer paso hacia métodos orientados al
proceso (Valsiner 2017) y manuales para llegar a ser generalmente utilizables y
adaptables para los profesionales del liderazgo. El presente estudio es el punto de
partida.

Agradecimientos Quiero agradecer a Jaan Valsiner por ser un líder de EH y facilitar mi revolución
personal copernicana en la psicología. Además, quiero agradecer a Holger Zeigan por haberme llevado a
las ideas de los principales existencialistas a una edad notablemente joven y a mi hermana gemela por
inspirar las discusiones sobre el material del periódico.

Cumplimiento de las normas éticas

Conflicto de intereses El autor declara que no hay conflicto de intereses.

Aprobación ética El artículo trata de la elaboración de cuestiones teóricas de una conversación conjunta y
no necesita aprobación.
Consentimiento para participar y publicar El participante ha dado su consentimiento previo a la
conversación y a la presentación de la conversación conjunta a la revista.
Apéndice 1

Tabla 1 Guía de entrevista para el interrogatorio de EHL

Las Tema generalPreguntas

unidades
estructural
es de la
entrevista

Despliegue
Antecedentes Evaluación de la ¿De dónde vienes? ¿Cómo se relaciona
del
personales de motivación y los con su posición actual? ¿Cuál fue tu
pasado
liderazgo objetivos (principio motivación/impulso para convertirte
biográfico
teleogenético) en un líder?
¿Cuáles son sus dilemas fundamentales
Ontic
Antecedentes La construcción y en el trabajo? ¿Quién está implicado
dilema
de Co-construcción de (en este conflicto? ¿Qué voces
en el
liderazgo Gegenstand + Evaluación opuestas hay en tu cabeza? ¿Cómo las
trabajo
situacional de la TEM óntica organizas? ¿Cómo influye la
organización en tu solución? ¿Cuándo
o en qué circunstancias los
reorganizas? ¿Qué sucede cuando tu
solución te ataca a ti o a tu posición?
¿Cómo te sientes? ¿Qué te hacen
hacer estos sentimientos?
¿Qué dinámica, conflicto o dilema
Evaluación hermenéutica humano puede superar el dilema real
El dilema
Patrón de de la TEM existencial del que estábamos hablando? ¿Hay
ontológic
trabajo/vida algún tema o etiqueta generalizada
o
(hiper-- signos que le daría a su tema y por qué no
de trabajo otra? ¿Qué voces opuestas pueden
generalizados estar en tu cabeza cuando piensas en
) este sentimiento o tema
generalizado? ¿Cómo te sientes?
¿Qué es lo que pasa contigo? ¿Crees
que este tema/etiqueta superpuesto
puede ser útil en tu trabajo?
Solution Resolución Estrategia de elusión ¿Cómo se resuelve el conflicto,
de existencial entonces? ¿Qué es lo más relevante
conflictos para ti? ¿Cómo comunica su
decisión? ¿Cómo te cambia como
líder? ¿Qué te hace sentir?

Apéndice 2 Transcripción traducida

Entrevistador: Me gustaría que se presentara brevemente, de dónde viene, qué

ha experimentado con el liderazgo de la gente y cómo estas experiencias le han
hecho el líder que es hoy. Usted ha adquirido su experiencia en el fútbol, varias
no sólo como entrenador sino también como jugador activo o más tarde como
analista de vídeo. Creo que son cosas interesantes de las que podemos hablar
hoy.
Líder: Gracias por entrevistarme. Bueno, tengo 21 años, estudio deportes y
ejercicio en Colonia. Vengo del área de fútbol que me trajo
igualmente a mis estudios en Colonia donde también me he encontrado
continuando mi conexión con el fútbol (Anschluss finden) o para permanecer en
mi deporte. Tuve que interrumpir mi carrera activa debido a una lesión grave y
después tuve que dejarlo por completo. Sin embargo, el fútbol siempre me ha
moldeado (Fußball war immer eine tragende Figur) en mi desarrollo junto con
mi búsqueda de otras pasiones (Leidenschaften) y mis otras competencias. Creo
que esto me ha influido para guiar a otros, ya sea como entrenador, como
jugador o en mis últimas prácticas en un club juvenil. Cambiaron la forma en
que interactúo con la gente a largo plazo (literalmente prägen).
I: La lesión que acabas de mencionar es muy interesante, ¿cómo te ayuda la
lesión a entender mejor a tus jugadores? ¿Afecta a la forma en que tratas a la
gente?
L: Creo que mi experiencia me hizo comprender lo frágil y lo enérgicos que
pueden ser los sueños y cuánta energía, imaginación y deseos tienen realmente
los jugadores y cómo estos se regulan a partir de acontecimientos coincidentes
que están fuera de su control. Estas lesiones afectan a los jugadores. Está claro
que esto es algo que tú como entrenador, como padre o como amigo debes
manejar. Los jugadores necesitan ser guiados a través de estas crisis
I: Si un jugador se acerca a ti concretamente porque está lesionado, ¿cómo lo
tratas? ¿Qué es importante para ti?
L: Creo que hay que demostrarle al jugador que lo toma en serio sin asustarlo.
Muchos jugadores se toman las lesiones demasiado en serio o las toman
demasiado a la ligera. Y entonces tengo que darme cuenta de lo cerca que está
la persona de la esfera de las cosas aunque no pueda determinar eso. Pero
puedo tener una idea: tengo que sentirme dentro de él y ver cómo puedo
ayudarlo a guiar sus sentimientos en la dirección correcta (in die richtige Bahn
lenken). I: ¿En qué acciones concretas muestra eso? ¿Después del
entrenamiento? ¿Hablas con él? ¿Está cerca del campo y observa a los demás
jugar? ¿Cómo te acercas a él?
Yo, como entrenador, tengo dos posibilidades: Puedo establecer una
conversación forzada poniéndome cara a cara con el jugador, tal vez en una
habitación. Esto también debe aplicarse y tiene su metodología porque hace
que toda la situación sea especial, deja un signo de exclamación al final. Pero
trabajo más con estas conversaciones cortas y triviales: Estas pueden ser cortas
y pequeñas onsets (Einsetzer, literalmente). I: ¿Cómo puedo imaginarme estos
comienzos?
L: El jugador está cerca del campo de fútbol y tú se lo dices: "Los chicos no
están jugando bien hoy. "Y entonces le muestras su utilidad, incluso cuando se
siente inútil. Hay jugadores que se sienten realmente mal porque observan a los
demás jugar bien, y tienen la impresión de que no se les echa de menos en el
equipo. Y aquí tienes que sugerir: "Realmente se echa de menos. "Tengo que
evaluar lo que el jugador necesita y concederle eso (más en el sentido de dar).
I: Si lo he entendido bien, le demuestras al jugador que la fragilidad es sólo
temporal y que, sin embargo, es parte del equipo y que puede haber una fase en
el futuro en la que se supere la fragilidad.
L: Siempre debes mostrar (con énfasis) que él pertenece aunque esté
distanciado del equipo debido a una lesión, para que no pueda volver a jugar:
Pero tienes que mantenerlo cerca del equipo porque se beneficia tanto de eso
como del equipo.
I: ¿Se desarrolla aún más aunque esté lesionado toda la temporada.
L: (necesita unos segundos más): Puedes intentarlo dándole ejercicios. No
puedo decir que esto siempre funciona. Puedo intentarlo dejándole que
proponga o dirija un ejercicio integrándolo en la preparación del entrenamiento.
Puedo llevarlo conmigo dentro del vestuario. Se dará cuenta de la dirección
emocional y la táctica. Tienes que cambiar al entrenamiento del cerebro. Pero
por supuesto, también puedo mirar lo que se puede hacer en el área física.
También fui con mis muletas a un gimnasio. Tienes que ver quién está de pie
delante de ti. Algunos jugadores pueden necesitar un descanso si se les
lesionan. Esto es extremadamente individual.
Quiero entender cómo está tratando con esa positividad. ¿Qué pasa cuando el
jugador se recupera? También puede haber algunos conflictos. ¿Es capaz de
rendir tan bien como antes de la lesión? ¿Va a volver a lesionarse?
L: Entonces, hablamos de parar (literalmente, bremsen) o empujar. Muchos
jugadores todavía son frágiles porque ha pasado mucho tiempo para ellos.
Tienes que saber quién es este jugador. Siempre es útil cuando encuentras un
compromiso. Puedo decir que un jugador como él: "Hoy juegas en el segundo
equipo porque allí tienes tu práctica de juego. "A menudo, los jugadores lo
encuentran más fácil allí porque hay menos presión, porque sienten que pueden
tener más tiempo o el juego es mucho más lento. Por lo tanto, tengo que
encontrar oportunidades para el jugador en las que pueda recuperar la confianza
sin tener que correr hacia la pared de delante.
I: Esto es extremadamente importante porque tienes diferentes voces en tu
cabeza: ¿Cómo lidias con estas voces? ¿Cómo decides que una voz domina a la
otra?
L: Pensar... Pensar...
I: ¿O es más bien una cuestión de sentimiento.
L: Es más una cuestión de sentimiento. Conoces a estos tipos. Y en estas
situaciones de lesión son similares a lo que son cuando no están heridos. Un
jugador emocional también es más probable que sea emocional en una
situación de lesión. Se superpone. De esta manera, puedes equilibrar cómo el
jugador está lidiando con la situación. Por supuesto, tienes que saber si el
jugador se lesionó antes, tal vez hace un año. ¿Tengo que dejar que mi jugador
juegue contra el equipo donde se lesionó la última vez? ¿O podría ser el
próximo partido el más adecuado para una remontada? Podría tener una
reacción negativa en su mente.
I: Emocionante. Pienso en cómo puedo acercarme a eso...
L: Un pensamiento: En mi tiempo como entrenador he aprendido que, con
excepción de las tácticas, no es importante lo que piensas o cuál es tu actitud
hacia algo. Siempre es la realidad personal del jugador. ¿Qué es lo que piensa?
¿Qué es lo que siente? Tienes que entenderlo y dirigirlo hacia la dirección más
adecuada para él como jugador y para el equipo.
I: Tienes que sentirte completamente dentro de ese jugador y mezclar o poner
entre paréntesis todas las demás cosas?
L: Sin perder nunca su credibilidad. Frente al equipo necesitas un
comportamiento riguroso (mejor presentación).
I: Entonces estás hablando del sistema, por lo tanto del equipo: Debes vender
una decisión. ¿También hay algunos conflictos?
L: Tienes 11 jugadores que pueden jugar. Y como entrenador sabes que uno de
ellos siempre está descontento. Tienes que decidir si armar un equipo en base al
rendimiento o a la moral. Tienes que saber si tú y tu
 los principios pueden tolerar eso o si eres ese tipo centrado en el rendimiento.
Y entonces, los jugadores pueden guiarse con estos principios. Pero, siempre
necesito saber al final que los chicos están limpios y no se separan
(wegknicken) para que estén motivados cada fin de semana. ¿Cómo me las
arreglo para estimular el rendimiento y, al mismo tiempo, los conduzco a
trabajar por su propio desarrollo y los ayudo a acercarse más al equipo, otra
vez?
I: Interesante. Creo que otras ramas como las empresas podrían beneficiarse de
eso: Soy responsable del rendimiento, pero también soy responsable de cómo
va el equipo y de lo que ocurre con la moral general. Si estas dos voces chocan,
¿existe la posibilidad de que se unan o coexistan?
L: Creo que esto sólo es posible cuando están comprometidos/ocupados. Tienes
que tener cuidado de que todos los jugadores estén ocupados. Los momentos en
que el jugador no recibe ninguna entrada, son momentos en los que el jugador
sólo puede molestarse por no estar jugando. Pero si logras eso con cada
entrenamiento, los jugadores tienen la impresión de que están aprendiendo y
aprendiendo y luego se desarrollan, entonces logras que reemplacen estos
pensamientos aunque no puedas deshacerte de ellos todo el tiempo. Él puede
mezclarlo cuando tiene la sensación de que cada día hay algo nuevo.
I: Se diría que estableciendo la confianza mutua: "Podemos desarrollarte para
que realices tu potencial", para que acepte engaños temporales para su propio
proceso de desarrollo y para el equipo: Creo que esto es algo que nos hace
humanos: Experimentamos dolor y engaños pero estos son sólo parte de un
proceso más grande
Lo que sí encuentro importante es que no puedes alimentar a todo el mundo
cuando estás en tu fin de semana de juego. No podrás hablar con todo el mundo
como lo habías planeado: Pero el entrenamiento posterior es el más crucial:
Vas allí sabiendo, por lo tanto debes mirar de cerca en sus caras, quién está
disgustado y rancio interiormente por eso (literalmente wurmen). Con estos
jugadores hay que dialogar no en el calor del momento (Eifer des Gefechts)
sino en el entrenamiento posterior durante el calentamiento. Le dices al
jugador: Te veo aquí y allá en tu desarrollo y por eso no has jugado. Pero
también veo aquí y allá tu progreso. Si estás trabajando más en eso, puedes
jugar. Tienes que aclarar con él dónde está parado (wo steht er) y dónde podría
estar parado.
I: Esta fue una primera parte interesante. Y positiva. Y creo que llegó a su fin
aquí. Quiero agradecerles por compartir estas ideas conmigo.
L: Gracias por su interés.

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